M
M
O
O
D
D
E
E
L
L
K
K
A
A
U
U
S
S
A
A
L
L
I
I
T
T
A
A
S
S
C
C
R
R
I
I
T
T
I
I
C
C
A
A
L
L
S
S
U
U
C
C
C
C
E
E
S
S
S
S
F
F
A
A
C
C
T
T
O
O
R
R
S
S
D
D
A
A
L
L
A
A
M
M
I
I
M
M
P
P
L
L
E
E
M
M
E
E
N
N
T
T
A
A
S
S
I
I
S
S
I
I
S
S
T
T
E
E
M
M
E
E
N
N
T
T
E
E
R
R
P
P
R
R
I
I
S
S
E
E
R
R
E
E
S
S
O
O
U
U
R
R
C
C
E
E
P
P
L
L
A
A
N
N
N
N
I
I
N
N
G
G
G
G
U
U
N
N
A
A
M
M
E
E
M
M
B
B
E
E
R
R
I
I
K
K
A
A
N
N
N
N
E
E
T
T
B
B
E
E
N
N
E
E
F
F
I
I
T
T
B
B
A
A
G
G
I
I
P
P
E
E
R
R
U
U
S
S
A
A
H
H
A
A
A
A
N
N
D
D
E
E
N
N
G
G
A
A
N
N
M
M
E
E
N
N
G
G
G
G
U
U
N
N
A
A
K
K
A
A
N
N
P
P
A
A
R
R
T
T
I
I
A
A
L
L
L
L
E
E
A
A
S
S
T
T
S
S
Q
Q
U
U
A
A
R
R
E
E
F F..XX..KKUURRNNIIAAWWAANNTTJJAAKKRRAAWWAALLA A1 A ANNDDRREEAASSLLUUKKIITTAA 2 Universitas Tarumanagara AbstractEnterprise Resource Planning (ERP) systems are highly complex information systems. ERP implementation is a very difficult and expensive project an organization can ever take. The purpose of this study is to examine the effect of critical success factors such as top management support, effective project management, business process reengineering¸ education and training, and vendor support to successful implementation of ERP systems, as well to examine the effect of successful implementation of ERP systems to net benefit for enterprise. This study is an adaptation of the previous studies conducted by Zhang, et al. (2002) & Ramirez and Garcia (2005). A conceptual model for ERP implementation success has been developed. Primary data collection is done by releasing 525 sets of questionnaires and addressed at the managerial level of respondents who work in manufacturing companies with the response rate of 19,05%. Collected data are analyzed using Partial Least Squares (PLS) technique of SmatPlS-v. The results obtained are critical succes factors such as effective project management and education and training have an effect on successful implementation of ERP systems Other critical success factors such as top management support, business process reengineering and vendor, however support have no effect on successful implementation of ERP systems.
Keywords: enterprises resources planning, critical success factors, implementation of ERP systems, net-benefit for enterprise, partial least square
1. PENDAHULUAN
Sistem Perusahaan dapat disusun dengan sebuah paket software standar yang menyediakan sarana sistem yang terintegrasi dan sumber informasi untuk proses manajemen dan operasional di seluruh aktivitas bisnis yang luas. Perkiraan yang disediakan pada enterprise
system telah berkembang diantaranya adalah Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) dan Supply Chain Management (SCM). ERP adalah suatu
paket aplikasi software yang terintegrasi untuk digunakan secara luas di organisasi yang mendukung otomatisasi di seluruh proses bisnis yang ada dalam organisasi. Dahulu hanya perusahaan-perusahaan yang berskala besar saja yang dapat mengimplementasikan sistem ERP
1
Staf pengajar tetap FE-Universitas Tarumanagara, Jakarta; email korespondensi: ktjakrawala@tarumanagara.ac.id
2 Alumnus FE-Universitas Tarumanagara, Jakarta; berkarir sebagai Auditor pada PT PwC Indonesia Advisory,
karena harganya yang sangat mahal. Akan tetapi sekarang ini banyak perusahaan berskala menengah telah mulai menerapkan sistem ERP karena jika sistem ERP dapat diimplementasikan dengan sukses, manfaat yang signifikan seperti perbaikan layanan pelanggan, jadwal produksi yang lebih baik, dan pengurangan biaya produksi akan dirasakan oleh perusahaan.
Bagaimanapun juga tingkat keberhasilan implementasi sistem ERP masih rendah dan banyak perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ERP tetapi masih belum memanfaatkan potensi sistem ERP secara keseluruhan dalam organisasi mereka. Tingkat kegagalan proyek teknologi informasi dilaporkan berkisar antara 30-70% (Krigsman, 2010a). Beberapa diantaranya merupakan kegagalan implementasi High-profile Enterprise Resource
Planning yang menghabiskan biaya ratusan juta dolar (Kanaracus, 2010; Kimberling, 2011).
Hasil survei tahun 2010 yang dilaporkan oleh Krigsman (2010b) mengindikasikan bahwa 57% dari implementasi sistem ERP memakan waktu lebih lama dari yang diharapkan, 54% melebihi anggaran mereka, 41% gagal untuk menyadari 50% manfaat, dan 40% mengalami gangguan dalam operasionalnya. 32% eksekutif dan 39% pekerja tidak puas dengan implementasi sistem ERP ini.
Kesuksesan dan kegagalan dalam mengimplementasikan sistem ERP telah didokumentasikan di dalam beberapa literatur sistem (Umble, E.J., et al. 2003). Pencapaian keberhasilan implementasi sistem ERP dipengaruhi oleh banyak faktor, penelitian yang dilakukan oleh Zhang, et al. (2002) menemukan dukungan manajemen puncak, manajemen proyek yang efektif, kesesuaian software dan hardware, keikutsertaan pengguna, akurasi data, pendidikan dan pelatihan, dan dukungan pemasok sebagai faktor yang berpengaruh, sedangkan
business process reengineering dan budaya organisasi di Cina sebagai faktor yang tidak
berpengaruh.
Ji dan Min (2005) mendapatkan faktor yang berpengaruh yakni : business process
reengineering, manajemen proyek yang efektif, pergantian manajemen. Sedangkan dukungan
eksternal dan dukungan manajemen puncak sebagai faktor yang tidak berpengaruh. Sedangkan penelitian Rasmy, M. H., et al. (2005) mengemukakan faktor kesuksesan implementasi sistem
ERP antara lain kesesuaian organisasi dengan sistem ERP, dukungan manajemen puncak dan manajemen proyek yang efektif. Akan tetapi komitmen perusahaan, keikutsertaan dan pelatihan pengguna, dukungan eksternal dan budaya organisasi di Mesir tidak berpengaruh.
Bhatti and Jayaraman (2008) mengemukakan bahwa manajemen proyek yang efektif,
business process reengineering, pelatihan pengguna, infrastruktur teknologi, pergantian
manajemen, dukungan manajamen puncak, komunikasi yang efektif, tim yang seimbang, keikutsertaan pengguna, keikutsertaan konsultan serta sasaran dan tujuan yang jelas sebagai faktor yang menpengaruhi keberhasilan implementasi sistem ERP. Penelitian lain Ganesh dan Mehta (2010) menyatakan keberhasilan implementasi sistem ERP ditentukan oleh 30 faktor diantaranya dukungan manajemen puncak, manajemen proyek yang efektif, business process
reengineering, kesesuaian software dan hardware, pendidikan dan pelatihan dan dukungan
pemasok.
Rendahnya tingkat kesuksesan dalam implementasi sistem ERP dan banyaknya faktor-faktor penentu keberhasilan dalam implementasi ERP yang amat luas untuk dapat dijadikan petunjuk yang berarti dan bermanfaat untuk implementasi sistem ERP membuat peneliti tertarik untuk melakukan penelitian atas hal ini. Penelitian terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan pada implementasi sistem ERP yang masih sangat terbatas khususnya di Indonesia dan sebagian besar penelitian terdahulu hanya mendefinisikan faktor-faktor penentu keberhasilan berupa hasil survey tetapi tidak menjelaskan secara terperinci pengaruh faktor-faktor penentu keberhasilan (dukungan manajemen puncak, manajemen proyek yang efektif, business process reenginering, pendidikan dan pelatihan, dukungan pemasok) terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP. Berpijak pada uraian di atas, memotivasi peneliti untuk memberikan sumbangsih model penelitian yang daoat memberika manfaat bagi pengembangan ilmu akuntansi khususnya SIA, mengingat masih terbatasnya literatur terkait dengan kompleksitas dan dinamika implementasi sistem ERP. Dalam hal ini, peneliti melakukan penelitian yang merupakan adaptasi dari penelitian yang dilakukan oleh Zhang, et al. (2002) untuk melihat lebih jauh bagaimana pengaruh faktor-faktor penentu keberhasilan implementasi ERP terhadap kesuksesan implementasi ERP guna memberikan manfaat bagi perusahaan.
Sehingga diharapkan
banyaknya perbedaan faktor-faktor penentu keberhasilan yang telah diuraikan oleh para
peneliti sebelumnya yaitu dukungan manajemen puncak menjadi faktor penentu
keberhasilan dalam penelitian yang dilakukan oleh Zhang, Liang et al.(2002); Rasmy,
M. H. et al.(2005); Bhatti dan Jayaraman.(2008); Ganesh dan Mehta.(2010); Moohebat
et al.(2011) tetapi tidak menjadi faktor penentu keberhasilan dalam penelitian Ji dan
Min.(2005), business process reengineering yang menjadi faktor penentu keberhasilan
dalam penelitian yang dilakukan oleh Ji dan Min.(2005); Rasmy, M. H. et al.(2005);
Bhatti dan Jayaraman.(2008); Ganesh dan Mehta, (2010). tetapi tidak menjadi faktor
penentu keberhasilan dalam penelitian Zhang, Liang et al.(2002); Moohebat et
al.(2011), Dezdar dan Ainin.(2011), serta dukungan pemasok yang menjadi faktor
penentu keberhasilan dalam penelitian yang dilakukan oleh Zhang, Liang et al.(2002);
Ganesh dan Mehta.(2010) tetapi tidak menjadi faktor penentu keberhasilan dalam
penelitian Rasmy, M. H. et al.(2005) dapat teratasi, dan melengkapi penelitian tentang
faktor penentu keberhasilan implementasi sistem ERP yang ada di Indonesia.
2. TINJAUAN PUSTAKA & PENGEMBANGAN HIPOTESIS 2.1. Delone & Mclean’s Informations System Success Model
DeLone and McLean (1992) mengembangkan suatu model parsimoni (model yang lengkap tetapi sederhana) yang mereka sebut dengan nama model kesuksesan sistem informasi DeLone dan McLean (D&M IS Success Model). Mereka mendefinisikan enam dimensi utama dari kesuksesan sistem informasi – System Quality, Information Quality, Use, User Satisfaction,
Individual Impact, dan Organizational Impact. Keenam dimensi dalam model yang diusulkan
untuk menjadi saling terkait dan bukan independen. Dimensi ini didefinisikan sebagai berikut:
System Quality, Information Quality, Use, User Satisfaction, Individual Impact, Organizational Impact (Delone and McLean, 1992). Bersandar dari kontribusi sejumlah penelitian sebelumnya
dan akibat perubahan peran dan penanganan sistem informasi yang telah berkembang, maka DeLone and McLean (2003) memperbarui modelnya dan menyebutnya sebagai Updated D&M
Service Quality dan menggabungkan Individual Impact serta Organizational Impact menjadi Net Benefit, agar tidak mempersulit model dan demi menjaga model parsimoni.
2.2. Technology Acceptance Model (TAM)
Technology Acceptance Model sebenarnya diadopsi dari model Theory of Reasoned Action yaitu teori tindakan yang beralasan dengan satu premis bahwa reaksi dan persepsi
seseorang terhadap sesuatu hal, akan menentukan sikap dan perilaku orang tersebut. Reaksi dan persepsi pengguna Teknologi Informasi (TI) akan mempengaruhi sikapnya dalam penerimaan terhadap teknologi tersebut. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhinya adalah persepsi pengguna terhadap kemanfaatan dan kemudahan penggunaan TI sebagai suatu tindakan yang beralasan dalam konteks pengguna teknologi, sehingga alasan seseorang dalam melihat manfaat dan kemudahan penggunaan TI menjadikan tindakan/perilaku orang tersebut sebagai tolok ukur dalam penerimaan sebuah teknologi (Davis, 1989). Model TAM yang dikembangkan dari teori psikologis, menjelaskan perilaku pengguna komputer yaitu berlandaskan pada kepercayaan
(belief), sikap (attitude), keinginan (intention), dan hubungan perilaku pengguna (user behaviour relationship). Model ini menempatkan faktor sikap dari tiap-tiap perilaku pengguna
dengan dua variabel yaitu : kemudahan penggunaan (ease of use) dan kemanfaatan (usefulness). Kedua variabel ini dapat menjelaskan aspek keperilakuan pengguna. Secara singkat, model ini menggambarkan bahwa penerimaan penggunaan TI dipengaruhi oleh komponen pengukuran sebagai berikut: Perceived Ease of Use, Perceived Usefulness. Attitude Toward Using,
Behavioral Intention to Use, Actual System Use.
2.3. Enterprise Resource Planning
Sistem komputer yang menjadikan seluruh proses bisnis perusahaan kedalam sistem informasi yang terintegrasi dikenal sebagai Enterprise Resource Planning system. Sistem tersebut dapat membantu perusahaan di dalam fungsi akuntansi, pemasaran, sumberdaya manusia, operasional, manufaktur, dan perencanaan (Jones and Rama, 2006). Adapun Hall (2011) mendefinisikan sistem Enterprise Resource Planning sebagai beberapa modul paket perangkat lunak yang berevolusi terutama dari sistem MRP II (Manufacturing Resource
juga sebagai On-line Transaction Processing (OLAP; Business analysis aplications dikenal juga sebagai On-line analytical processing (OLAP). Gelinas and Dull (2008) mendeskripsikan beberapa modul utama Enterprise Resource Planning mencakup: Sales and Distribution,
Materials Management, Financial Accounting,Controlling and Profitability Analysis, Human Resources
2.4. Pengaruh Dukungan Manajemen Puncak terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning
Dukungan manajemen puncak telah diidentifikasi sebagai faktor keberhasilan yang paling penting dalam proyek implementasi sistem ERP. Peran manajemen puncak dalam implementasi ERP tersebut terdiri dari mengembangkan pemahaman tentang kemampuan dan keterbatasan, menetapkan tujuan yang wajar untuk sistem ERP, menunjukkan komitmen, dan mengkomunikasikan strategi perusahaan untuk semua karyawan (Umble, et al. 2003). Al-Mashari, et al. (2003) berpendapat bahwa dukungan manajemen puncak tidak berakhir dengan inisiasi dan fasilitasi, tetapi harus mencakup implementasi penuh dari sistem ERP. Selain itu, dukungan manajemen puncak harus memberikan arahan kepada tim implementasi dan memantau kemajuan proyek.
Banyak penelitian telah menekankan pentingnya dukungan manajemen puncak sebagai salah satu faktor yang diperlukan dalam keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource
Planning (Zhang et al (2002); Ji dan Min (2005); Bhatti dan Jayaraman (2008)). Karena sistem Enterprise Resource Planning adalah suatu sistem informasi yang sangat terintegrasi, design,
implementasi, dan operasi sistem ini memerlukan kerjasama antara anggota lini dan staf dari semua segmen bisnis. Dukungan manajemen puncak dapat memainkan peran yang berguna dalam pengaturan perselisihan dan dapat memberikan penyelesaian yang jelas untuk setiap keraguan.(Zhang et al, 2002). Penelitian terhadap kegagalan sistem Enterprise Resource
Planning menunjukkan bahwa pembatalan proyek terjadi ketika manajemen senior
mendelegasikan pemantauan kemajuan dan keputusan pada saat-saat kritis dari proyek kepada ahli teknis (Motwani, 2002). Dukungan manajemen memastikan bahwa proyek ini akan menerima dana dan sumberdaya yang cukup untuk menjadi sukses. Selain itu sistem Enterprise
Resource Planning menyebabkan perubahan radikal dalam kebiasaan kerja dan prosedur yang
memerlukan penyelarasan yang cukup besar di dalam perusahaan. Hal ini tidak akan tercapai kecuali jika manajer puncak terlibat dalam setiap langkah implementasi sistem ini (Rao, 2000).
Argumen Zhang, et al (2002) menyatakan bahwa dukungan manajemen puncak dalam implementasi sistem Enterprise Resource Planning mempunyai dua segi utama, yaitu memiliki jiwa kepemimpinan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan. Manajemen puncak harus mampu menunjukkan suatu sikap kepemimpinan. Seorang pemimpin memegang peranan penting, karena keberadaanya dapat menentukan maju atau tidaknya suatu perusahaan itu. Kesediaan untuk memberikan sumberdaya adalah indikator lain dari komitmen manajemen puncak untuk proyek Enterprise Resource Planning. Implementasi sistem Enterprise Resource
Planning bisa gagal jika sebagian dari sumber daya kritis seperti karyawan, dana dan alat-alat
yang diperlukan tidak tersedia. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis pertama sebagai berikut:
H1.
Dukungan manajemen puncak berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning.2.5. Pengaruh Manajemen Proyek yang Efektif terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning
Aktifitas manajemen proyek berlangsung dari tahap awal siklus hidup ERP hingga ERP selesai (terminated). Perencanaan dan pengendalian proyek adalah fungsi dari karakteristik proyek seperti ukuran proyek, pengalaman dengan teknologi, dan struktur proyek (Somers and Nelson, 2004). Manajemen proyek mengkoordinasikan penggunaan keterampilan dan pengetahuan. Selanjutnya memonitor kemajuan dan pencapaian tujuan proyek ERP. Rencana implementasi proyek formal mendefinisikan kejadian penting seperti kegiatan proyek, rencana kegiatan proyek personil dan mengatur proses proyek ERP (Bhatti, 2005; Zhang, et al., 2002). Implementasi sistem ERP adalah proyek yang kompleks yang melibatkan kemungkinan kejadian-kejadian yang tak terduga. Oleh karena itu manajemen risiko dibutuhkan untuk meminimalkan dampak dari insiden yang tidak direncanakan dengan mengidentifikasi risiko potensial sebelum konsekuensi yang merugikan terjadi (Bhatti, 2005; Alleman, 2002).
Implementasi sistem Enterprise Resource Planning adalah serangkaian aktivitas kompleks, yang melibatkan semua fungsi bisnis dan seringkali membutuhkan waktu antara satu sampai dua tahun usaha, sehingga perusahaan harus memiliki proyek manajemen yang efektif untuk mengendalikan proses implementasi, menghindari biaya yang melebihi anggaran dan memastikan implementasi sesuai jadwal. Jika target penyelesaian jadwal waktu singkat, tekanan untuk melakukannya dengan terburu-buru akan menghasilkan proses implementasi yang tidak teratur. Di sisi lain, jika pelaksanaan tertunda telalu lama, orang akan cenderung kehilangan kesabaran yang juga akan menghasilkan penolakan terhadap proses implementasi. Memilih pemimpin proyek yang tepat juga merupakan hal yang penting untuk keberhasilan implementasi. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis kedua sebagai berikut:
H2.
Manajemen proyek yang efektif berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning.2.6. Pengaruh Business Process Reengineering terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprises Resources Planning
Hammer and Champy (2001) mendefinisikan business process reengineering sebagai pemikiran ulang fundamental dan mendesign ulang secara radikal proses bisnis untuk mencapai perbaikan, tindakan kontemporer kinerja, seperti biaya, kualitas layanan, dan kecepatan. Somers dan Nelson (2004) menyatakan bahwa business process reengineering memainkan peran penting dalam tahap awal implementasi. Selanjutnya, penting dalam tahap penerimaan dan cenderung kurang penting ketika teknologi menjadi rutin. Menurut Somers and Nelson (2004) model bisnis yang baru dan rekayasa ulang yang mendorong pilihan teknologi merupakan faktor yang memungkinkan yang dapat memberikan keberhasilan ERP. Nah, et al. (2003).menyebutkan bahwa rekayasa ulang harus melanjutkan dengan ide-ide baru dan update untuk mengambil keuntungan penuh dari sistem ERP ketika sistem sedang digunakan.
Banyak organisasi telah membuat hal yang tidak perlu dan/atau kustomisasi kompleks untuk software ERP karena pelaksana perubahan itu tidak sepenuhnya memahami praktek bisnis organisasi (Nah, et al. 2003). Menerapkan sistem Enterprise Resource Planning melibatkan rekayasa ulang proses bisnis yang ada untuk standar proses bisnis yang terbaik (Motwani, et al, 2002). Salah satu alasan pokok mengapa Enterprise Resource Planning dan sistem canggih
lainnya gagal adalah bahwa organisasi tidak memperdulikan sejauh mana mereka harus berubah dan rekayasa ulang proses bisnis yang ada dalam rangka untuk mengakomodasi pembelian mereka. Sistem Enterprise Resource Planning dibangun atas dasar praktek-praktek terbaik yang diikuti dalam industri. Semua proses dalam perusahaan harus sesuai dengan model Enterprise
Resource Planning.
Dimensi tentang business process reengineering adalah: (1) kesediaan perusahaan untuk rekayasa ulang; (2) kesiapan perusahaan untuk perubahan; (3) kemampuan perusahaan untuk rekayasa ulang dan (4) komunikasi. Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa semakin siapnya suatu organiasi untuk berubah, semakin berhasil implementasinya. Motwani et al, (2002) menyarankan bahwa organisasi harus disiapkan dan siap untuk perubahan mendasar untuk memastikan keberhasilan business process reengineering. Sementara itu komunikasi merupakan faktor lain yang mempengaruhi keberhasilan business process reengineering yang merupakan aktivitas mendesain ulang budaya, struktur, dan proses perusahaan saat ini. Jika orang-orang didalam perusahaan tidak diberikan cukup informasi tentang tujuan business process
reengineering, mereka akan merasa tidak pasti tentang pekerjaan mereka yang dapat
menghambat kemajuan rekayasa ulang. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis ketiga sebagai berikut:
H3.
Business process reengineering berpengaruh signifikan terhadap keberhasilanimplementasi sistem Enterprise Resource Planning.
2.7. Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem
Enterprise Resource Planning
Pendidikan dan pelatihan pengguna untuk menggunakan ERP penting karena ERP bukan sebuah sistem yang mudah digunakan, bahkan dengan kemampuan teknologi informasi yang baik (Woo, 2007). Nah, et al. (2003) berargumen bahwa pelatihan yang memadai dapat membantu meningkatkan keberhasilan untuk sistem ERP. Manfaat penuh dari ERP tidak dapat direalisasikan sampai pengguna akhir menggunakan sistem tersebut dengan benar. Untuk membuat pelatihan pengguna akhir berhasil, pelatihan harus dimulai sejak dini, sebaiknya jauh sebelum implementasi dimulai (Umble, et al. 2003). Umble, et al. (2003) juga menyebutkan bahwa terlalu sering, karyawan diharapkan untuk dapat menggunakan sistem baru secara efektif
hanya didasarkan pada pendidikan dan pelatihan, namun pada kenyataannya banyak proses pembelajaran yang berasal dari penggunaan di bawah kondisi normal operasi. Dengan demikian individu yang ditunjuk sebagai pemimpin proyek sebaiknya harus menjaga keberlangsungan komunikasi dengan semua pengguna sistem dan memonitor kegunaan sistem, masalah dengan sistem dan sistem yang baru, serta kebutuhan akan pelatihan pasca implementasi.
Zhang et al, (2002) berargumen alasan utama untuk pendidikan dan pelatihan adalah untuk meningkatkan tingkat keahlian dan pengetahuan pengguna dalam perusahaan. Pendidikan dan pelatihan mengacu pada proses menyediakan suatu pemahaman tentang logika dan keseluruhan konsep sistem Enterprise Resource Planning. Jadi setiap orang dapat memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana pekerjaan mereka terkait dengan bidang fungsional lainnya dalam perusahaan. Alasan utama untuk pendidikan dan pelatihan adalah untuk meningkatkan tingkat keahlian dan pengetahuan orang-orang dalam perusahaan. Tiga aspek tetang isi dari pelatihan adalah : (1) Logika dan konsep Enterprise Resource Planning; (2) Fitur daru perangkat lunak Enterprise Resource Planning dan (3) Hands-on training. Konsep pelatihan menunjukkan kepada orang-orang mengapa sistem Enterprise Resource Planning diimplementasikan dan mengapa perubahan untuk sistem Enterprise Resource Planning diperlukan, sementara hands-on training membantu mengatasi rasa takut untuk sistem komputer karena para manajemen takut bahwa mereka tidak mengerti tentang komputer dan mereka akan kehilangan kekuasaan jika tenaga kerja berkurang karena komputerisasi, dan pendidikan dapat mengatasi rasa takut. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis keempat sebagai berikut:
H4.
Pendidikan dan pelatihan berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning.2.8. Pengaruh Dukungan Pemasok Terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem
Enterprise Resource Planning
Sistem ERP memerlukan investasi yang terus menerus dalam hal penambahan modul baru dan upgrade untuk menambahkan fungsionalitas, mencapai kecocokan yang lebih baik antara bisnis dengan sistem, dan menyadari nilai strategis mereka. Akibatnya, dukungan pemasok dalam bentuk bantuan teknis, pemeliharaan darurat, pembaruan, dan pelatihan pengguna khusus,
merupakan faktor penting yang dikemas dengan perangkat lunak ERP pada tahap implementasi (Dezdar and Ainin, 2010). Kebutuhan dukungan pemasok dalam implementasi ERP lebih besar daripada proyek sistem informasi yang lainnya karena implementasi proyek ERP memerlukan berbagai keterampilan dan pengetahuan teknis implementasi. Dezdan and Ainin (2010) juga menyebutkan bahwa organisasi yang mengimplementasi ERP memiliki semua pengetahuan tentang sistem. Oleh karena itu sangat penting bila pemasok ERP mendukung organisasi yang mengimplementasikan ERP baik selama maupun setelah implementasi.
Rasmy, et al. (2005) dan Zhang et al, (2002) menguraikan tiga dimensi dukungan vendor yaitu : (1) Waktu respons layanan dari software vendor; (2) konsultan berkualitas dengan pengetahuan baik proses bisnis dan teknologi informasi termasuk sistem Enterprise Resource
Planning pemasok; (3) Partisipasi pemasok dalam implementasi. Sangat penting bagi staff vendor untuk memiliki pengetahuan dalam proses bisnis dan fungsi sistem Enterprise Resource Planning dan konsultan juga harus memiliki keterampilan interpersonal dan mampu bekerja
dengan orang lain. Pemasok perangkat lunak harus dipilih dengan hati-hati karena mereka yang memegang bagian penting dalam membentuk hasil akhir dari pelaksanaan. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis kelima yakni:
H5.
Dukungan pemasok berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning.2.9. Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning Berpengaruh Signifikan terhadap Net-Benefit bagi Perusahaan
Markus, et al (2000), mendefinisikan sukses Enterprise Resource Planning dari beberapa aspek, termasuk keberhasilan yang dilihat dari aspek teknis, operasional, orang, ekonomi, keuangan atau istilah bisnis strategis. Gable et al. (2003) memvalidasi sebuah model untuk mengukur keberhasilan dalam empat dimensi: individual impact, organizational impact,
imformation quality dan system quality. Ji dan Min, (2005) menyatakan untuk beberapa
perusahaan sangatlah sulit untuk mengukur keberhasilan implementasi sistem Enterprise
Resource Planning dengan menggunakan sebuah ukuran seperti manfaat keuangan. Dalam
penelitian ini peniliti mencoba mengusulkan untuk mengukur keberhasilan sistem Enterprise
quality. Menurut Bhatti dan Jayaraman (2008) sistem Enterprise Resource Planning
menawarkan manfaat yang besar kepada organisasi. Sistem Enterprise Resource Planning menawarkan tiga manfaat utama: (1) Otomatisasi proses bisnis; (2) Akses tepat waktu terhadap informasi manajemen; (3) Peningkatan dalam rantai pasokan melalui commerce dan
e-communication.
Markus, et al (2000) telah meringkas manfaat bagi perusahaan kecil maupun besar dari implementasi sistem Enterprise Resource Planning dari sudut pandang teknis maupun sudut pandang bisnis. Shang dan Seddon (2002) telah menciptakan kerangka untuk meringkas manfaat dari sistem perusahaan (termasuk Sistem Enterprise Resource Planning). Manfaat dari sistem Enterprise Resource Planning dapat diklasifikasikan ke dalam lima dimensi yang berbeda yakni: Operational benefits, Managerial benefits, Strategic benefits, IT Infrastructure
benefits, Organizational benefits. Delone and McLean (2002) menyatakan net benefit sebagai
suatu ukuran untuk mengukur efek positif dari sistem informasi. Delone and Mclean (2003) menunjukkan bahwa masing-masing subjek studi harus menentukan dimana manfaat ini akan terjadi atau siapa yang menerima manfaatnya. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis keenam, yakni::
H6.
Keberhasilan implementasi berpengaruh signifikan terhadap Net-Benefit sistemEnterprise Resource Planning bagi perusahaan.
3. METODE PENELITIAN
3.1. Desain penelitian dan Teknik Sampling
Penelitian ini menggunakan data primer dengan menerapkan metode survei melalui pengiriman sejumlah kuesioner kepada sejumlah responden dengan teknik purposive sampling yang. Populasi dalam penelitian ini adalah perusahaan manufaktur yang terdaftar di BEI tahun 2007-2010. Data populasi diperoleh dari ICMD 2010 serta IDX Factbook 2011. Kriteria penarikan sampel yang menjadi subyek penelitian ini adalah responden dengan jabatan supervisor, manajer/setara dan direktur yang bekerja di perusahaan manufaktur yang terdaftar di BEI pada tahun 2007 hingga 2010. Besarnya sampel ditentukan berdasarkan jumlah responden yang mengembalikan daftar pertanyaan. Jumlah kuesioner yang dikirimkan sebesar 525 kuesioner yang disebar melalui pos, email, maupun pengiriman langsung oleh peneliti.
Sebanyak 110 yang kembali, namun 10 buah diantaranya tidak terisi lengkap, sehingga hanya 100 kuesioner yang dapat diolah (19,05%).
3.2. Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel
Penelitian ini memuat lima konstruk eksogen (dukungan manajemen puncak; manajemen proyek yang efektif; business process reengineering; pendidikan dan pelatihan; dukungan pemasok) serta dua konsstruk endogen (keberhasilan implementasi sistem ERP dan net-benefit sistem ERP bagi perusahaan). Kausalitas antar konstruk dimodelkan dalam Model Penelitian sebagaimana dapat disimak pada Gambar 1 (dalam Lampiran 4). Baik konstruk eksogen maupun endogen diukur dengan skala ordinal menggunakan lima skala Likert (1= sangat tidak setuju hingga 5 = sangat setuju). Dalam menentukan item-item pertanyaan indikator refleksif atas konstruk eksogen maupun endogen, peneliti mengacu pada DeLone and McLean (1992, 2003); Ehie and Madsen (2005); Gable, et al.(2003); Ifinedo (2008); Ifinedo and Nahar (2006); Lee, et al. (2010); Sedera, et al. (2003); Wen and Tsaur. (2007), serta Zhang, et al. (2002). Adapun operasionalisasi variabel dalam penelitian ini secara lengkap dapat disimak pada Tabel
1 dalam Lampiran 1. 3.3. Analisis Data
Penelitian ini menerapkan latent-path modeling dengan pendekatan Partial Least Square (PLS). Mengacu pada Ghozali (2011), PLS hanya digunakan jika data yang dimiliki tidak dapat diselesaikan dengan Covariance Based SEM. PLS menjadi metode analisis yang powerful oleh karena tidak mengasumsikan data harus dengan pengukuran skala tertentu. Oleh karena pendekatan PLS adalah distribution free (tidak mengasumsikan data berdistribusi tertentu) maka pendekatan PLS tidak mengasumsikan uji normalitas. Besar sampel minimal yang direkomendasikan untuk PLS berkisar dari 30-100 kasus. Untuk tujuan prediksi, pendekatan PLS lebih cocok karena dengan pendekatan ini diasumsikan bahwa semua ukuran variance adalah variance yang berguna untuk dijelaskan. Penelitian ini menerapkan reflective indikator guna menjelaskan konstruk eksogen maupun endogen.
Reflective indicator adalah indikator yang dianggap dipengaruhi oleh konstruk laten, atau
mengamati akibat yang ditimbulkan oleh variabel laten (arah hubungan kausalitas dari konstruk ke indikator atau manifes)(Ghozali, 2011). Aplikasi yang dipakai dalam penelitian ini adalah
SmartPLS versi 2.0. Dalam program ini terdapat metode bootstrap yang merupakan metode
berbasis resampling data yang digunakan untuk menentukan nilai t-statistic. Setiap kali melakukan bootstrap nilai T-statistic akan berbeda-beda karena menggunakan iterasi yang dilakukan secara random, tetapi tidak demikian dengan bootstrapping 500 kali. Adapun tahapan pengujian dalam PLS diawali dengan pengujian model pengukuran (Outer Model) dan dilanjutkan dengan pengujian Model Struktural (Inner Model).
Uji Model Pengukuran (Outer Model). Mengacu pada Ghozali (2011), Outer model sering
juga disebut (outer relation) yang mendefinisikan hubungan setiap variabel indikator dengan variabel latennya. Guna menilai outer model pada penelitian dengan indikator refleksif digunakan kriteria convergent validity untuk uji validitas, serta composite reliability untuk uji reliabilitas.
Uji Validitas. Uji validitas dilakukan untuk mengukur seberapa jauh sebuah indikator dapat
menggambarkan konstruk/latent teoritisnya atau dengan kata lain seberapa jauh sebuah sampel dapat mewakili populasinya. Convergent Validity diukur dengan melihat korelasi antara item
score/component score dengan construct score yang dihitung dengan PLS, dan teramati sebagai loading factor. Idealnya, indikator individu dianggap valid jika memiliki nilai korelasi > 0.70 .
Namun pada tahap pengembangan skala, loading 0.50 – 0.60 masih dapat diterima. (Chin, 1998 dalam Ghozali, 2011).
Uji Reliabilitas. Uji reliabilitas adalah pengujian yang dilakukan untuk melihat apakah jawaban
responden konsisten dari waktu ke waktu. Banyak yang menggunakan cronbach alpha ntuk menguji reliabilitas ini, namun SEM menggunakan composite reliability. Suatu konstruk memliki tingkat reliabilitas yang baik jika nilai Composite Reliability ≥ 0,70; nilai CR yang berada di antara 0,60 – 0,70 masih dapat diterima dengan syarat validitas indikator dalam model baik (Ghozali, 2011).
Uji Signifikansi Indikator Konstruk. Uji signifikansi dilakukan untuk melihat tingkat
tingkat signifikansi setiap konstruk dalam model penelitian yang ditunjukkan dengan nilai T-Statistik yang dilakukan dengan prosedur bootstraping . Setiap konstruk dinyatakan signifikan jika nilai outer T-statistic > 1.64 (T-tabel) untuk p < 0.10; > 1.96 untuk p < 0.05; atau > 2.58 untuk p < 0.01 (Ghozali, 2011).
Uji Model Struktural (Inner Model). Model Struktural dievaluasi dengan menggunakan R2
untuk menjelaskan variabilitas konstruk endogen oleh konstruk eksogen, dengan menggunakan ukuran Stone-Geisser Q2 Test. serta signifikansi inner t-statistic—dengan prosedur bootstraping—dari koefisien parameter jalur struktural, yang ditunjukkan oleh nilai original sampel (Ghozali, 2011).
Analisis Pengujian Hipotesis. Pengambilan keputusan atas penerimaan atau penolakan
hipotesis dilakukan dengan melihat signifikansi inner t-statistic yakni > 1.64 untuk p < 0.10; > 1.96 untuk p < 0.05; atau > 2.58 untuk p < 0.01.
4. HASIL ANALISIS & PEMBAHASAN
4.1. Karakteristik Demografi Responden dan Statistik Deskriptif
Hasil olah statistik demografi responden maupun statistik deskriptif tersaji masing-masing pada
Tabel 2 dan Tabel 3 (dalam Lampiran 2).
4.2. Pengujian Model Pengukuran (Outer Model)
Uji Validitas. Convergent validity berdasarkan hasil olahan PLS algoritma untuk konstruk
eksogen dan endogen dapat diamati pada nilai loading factor-nya, yang dapat dismak pada
Gambar 2 (dalam Lampiran 4). Tampak pada Gambar 2, bahwa seluruh nilai loading factor
setiap indikator terhadap konstruk eksogen maupun endogen memiliki hasil > 0,50, kecuali pada indikator dengan DMP2 yang merupakan indikator untuk konstruk Dukungan Manajemen Puncak. Oleh karena nilai loading factor DMP2 sebesar 0,413 (< 0,50), maka indikator DMP2 harus dikeluarkan dari model. Kemudian dilakukan penghitungan kembali dengan PLS algoritma. Nilai loading factor setiap indikator konstruk eksogen dan endogen setelah eliminasi DMP2, ternyata tidak lagi menunjukkan adanya nilai loading factor yang < 0,50. Dan hal ini dapat diamati pada Tabel 4 (dalam Lampiran 3) ataupun pada Gambar 3 (dalam Lampiran
Uji Reliabilitas. Nilai Composite Reliability setiap konstruk eksogen dan endogen dapat dilihat
pada Tabel 4 (dalam Lampiran 3). Berdasarkan Tabel 4 tersebut diketahui nilai composite
reliability setiap konstruk memiliki nilai ≥ 0,70 berarti dapat disimpulkan bahwa konstruk
eksogen dukungan manajemen puncak, konstruk eksogen manajemen proyek yang efektif, konstruk eksogen Business Process Reengineering, konstruk eksogen pendidikan dan pelatihan, konstruk eksogen dukungan pemasok, kostruk endogen keberhasilan implementasi sistem ERP dan konstruk endogen net-benefit ERP bagi perusahaan semuanya memiliki reliabilitas yang baik.
Uji Signifikansi Indikator Konstruk. Hasil bootstraping untuk seluruh indikator setelah
eliminasi indikator DMP2, menunjukkan signifikansi setiap indikator konstruk, dengan membandingkan nilai T-statistik terhadap T-tabel. Peneliti mengasumsikan tingkat keyakinan pada penelitian ini berada pada = 0.05. Oleh karena nilai T-statistik setiap indikator konstruk > T-tabel (1,96), dengan demikian, tampak bahwa seluruh indikator signifikan merefleksikan konstruk yang relevan. Penjabaran ini dapat diamati pada Tabel 4 (dalam Lampiran 3), ataupun pada Gambar 4 (dalam Lampiran 5).
4.3. Pengujian Model Struktural (Inner Model)
Stone-Geisser Q2 Test. Uji ini dilakukan dengan modul PLS algoritma (dalam SmartPLS-v.2)
guna mendapatkan nilai R2 yang berperan menjelaskan variabilitas konstruk endogen yang mampu dijelaskan oleh konstruk eksogen. Nilai R2 dalam model penelitian dapat dilihat pada
Tabel 4 (dalam Lampiran 3) serta Gambar 3 (dalam Lampiran 5). Hasil olahan data
menyajikan bahwa pada konstruk endogen Keberhasilan Implementasi Sistem ERP (KIS) memiliki nilai R2 sebesar 0,6102. Hal ini dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas konstruk Keberhasilan Implementasi Sistem ERP yang dapat dijelaskan oleh konstruk eksogen Dukungan Manajemen Puncak, Manajemen Proyek yang Efektif, Business Process Reengineering, Pendidikan dan Pelatihan, serta Dukungan Pemasok, adalah sebesar 61,02% sedangkan sekitar 38,98% lainnya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari variabel yang diteliti. Sementara itu, konstruk endogen Net-Benefit ERP bagi Perusahaan (MBP) memiliki nilai R2 sebesar 0,4315, hal ini dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas konstruk Net-Benefit ERP bagi Perusahaan
yang dapat dijelaskan oleh konstruk endogen keberhasilan implementasi sistem ERP sebesar 43,15%, sedangkan 56,85% lainnya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari konstruk yang diteliti.
Signifikansi Pengaruh antar Konstruk. Tahap berikutnya adalah melihat pengaruh yang
terjadi antar konstruk yang ada. Pengaruh antar konstruk dapat dinilai dari hasil path coefficient yang dihasilkan dari PLS. Hasil path coefficient —yang ditunjukkan oleh nilai original
sample—tersaji pada Tabel 5 (dalam Lampiran 3) dan Gambar 3 (dalam Lampiram 5).
Signifikansi pengaruh dari path coefficient ditunjukkan oleh nilai T-statisik, yang dihasilkan melalui prosedur bootstraping, tersaji pada Tabel 5 (dalam Lampiran 3) serta Gambar 4 (dalam Lampiram 5). Perbedaan angka yang tertera, semata dikarenakan pembulatan yang dilakukan secara otomatis oleh aplikasi SmartPLS.
Analisis Pengujian Hipotesis. Hasil uji enam hipotesis penelitian tersaji pada Tabel 5 (dalam Lampiran 3), yang juga dapat ditelusuri pada Lampiram 5 yakni Gambar 3—terkait dengan
nilai original sample/path coefficient—dan Gambar 4 yang menampilkan nilai T-statistik dari
original sample/path coefficient.
Hipotesis 1. H1 menyatakan bahwa Dukungan manajemen puncak berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning. Nilai original sample adalah positif yaitu sebesar 0,0627, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Dukungan Manajemen Puncak dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning adalah positif. Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Dukungan Manajemen Puncak tidak berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem
Enterprise Resource Planning dengan nilai T – Statistik sebesar 0,6799 (< 1,96 pada =0,05). Oleh karena H0 tidak berhasil ditolak, dengan demikian, Hipotesis Pertama ditolak. Hasil
ini tidak konsisten dengan penelitian Zhang, et al. (2002), Rasmy, et al. (2005), Bhatti and Jayaraman (2008), Ganesh and Mehta (2010) dan Moohebat , et al. (2011). Tetapi konsisten dengan hasil penelitian Ji and Min (2005). Temuan ini menunjukkan bahwa Dukungan Manajemen Puncak tidak memiliki pengaruh terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP. Ada dua kemungkinan alasan untuk hasil ini yaitu pertama motivasi dan perilaku manajemen
puncak tidak konsisten dengan tujuan bisnis. Banyak keputusan dan pelaksanaan teknologi informasi yang dibuat atas dasar keputusan politik dan belum tentu berhubungan dengan bisnis. Dalam banyak kasus, proyek ERP diperlakukan sama seperti proyek teknologi informasi pada umumnya, dimana manajemen puncak tetapi tidak secara aktif berpartisipasi didalamnya. Alasan yang kedua yaitu manajer puncak di perusahaan biasanya tidak mengandalkan informasi yang sistematis untuk membuat keputusan meskipun sistem informasi telah dilaksanakan. Jadi, meskipun manajemen puncak memulai proyek ERP untuk beberapa alasan seperti alasan politik, mereka tetap tidak akan memberikan banyak perhatian atas proyek ERP ini.
Hipotesis 2. H2 menyatakan bahwa Manajemen proyek yang efektif berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning. Nilai original sample adalah positif yaitu sebesar 0,3275, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Manajemen Proyek yang Efektif dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning adalah positif. Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Manajemen Proyek yang Efektif berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem
Enterprise Resource Planning dengan nilai T – Statistik sebesar 3,9542 (>1,96 pada =0,05). Oleh karena H0 berhasil ditolak, dengan demikian, Hipotesis kedua diterima. Hasil ini
konsisten dengan penelitian Zhang, et al. (2002), Ji and Min (2005), Rasmy, et al. (2005), Bhatti and Jayaraman (2008), Ganesh and Mehta (2010), Dezdar and Ainin (2011) dan Moohebat , et al. (2011). Temuan ini menunjukkan bahwa Manajemen Proyek yang Efektif memiliki pengaruh terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP. Perusahaan yang mengimplementasikan ERP harus memiliki manajemen proyek yang efektif untuk mengawasi proses implementasi ERP untuk menghindari pengeluaran yang berlebihan dan menjamin pelaksanaan sesuai dengan jadwal. Mengimplementasikan sistem ERP adalah seperangkat tindakan yang sulit yang sering waktu membutuhkan sekitar dua tahun usaha yang terus menerus dan melibatkan semua unit bisnis. Jika perusaha pengimplementasi ERP tidak memahami dasar-dasar dari manajemen proyek yang efektif, mereka akan menghadapi resiko. Dalam sebuah proyek implementasi ERP, ada beberapa bagian yang perlu pertimbangan, seperti ruang lingkup, rencana integrasi, waktu, kualitas, biaya, sumber daya manusia, risiko,
komunikasi, dan pengadaan. Proyek implementasi ERP akan berhasil jika manajemen proyek dapat mengatur dan menyeimbangkan semua faktor dengan benar. Dezdar and Ainin (2010).
Hipotesis 3. H3 menyatakan bahwa Business process reengineering berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning. Nilai original sample adalah positif yaitu sebesar 0,1851, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Business
Process Reengineering dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning
adalah positif. Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Business Process
Reengineering tidak berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning dengan nilai T – Statistik sebesar 1,7255 (< 1,96 pada =0,05). Oleh karena H0 tidak berhasil ditolak, dengan demikian, Hipotesis ketiga ditolak. Hasil ini
konsisten dengan penelitian Zhang, et al. (2002), Dezdar and Ainin (2011), Moohebat, et al. (2011). Tetapi tidak konsisten dengan hasil penelitian Ji and Min (2005), Rasmy, et al. (2005), Bhatti and Jayaraman (2008), Ganesh and Mehta (2010). Temuan ini menunjukkan bahwa
Business Process Reengineering tidak memiliki pengaruh terhadap keberhasilan implementasi
sistem ERP. Alasan orang melakukan penolakan terhadap perubahan teknologi karena takut kehilangan keleluasaan dan wibawa, takut akan standar yang baru dan tindakan pengendalian, kekhawatiran tentang hilangnya keamanan kerja, takut membayar kenaikan biaya serta bonus, dan takut akan belajar sesuatu yang baru. Mungkin salah satu alasan utama untuk perbedaan ini adalah praktek-praktek sosial dan nilai budaya berbeda dari praktek-praktek barat. Banyak organisasi yang mengadopsi business process reengineering untuk menyesuaikan proses bisnis mereka dengan persyaratan ERP. Namun karena kurangnya pengalaman mereka dalam kegiatan
business process reengineering sehingga menyebabkan sistem menjadi gagal.
Hipotesis 4. H4 menyatakan bahwa Pendidikan dan pelatihan berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning. Nilai original sample adalah positif yaitu sebesar 0,2525, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Pendidikan dan Pelatihan dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning adalah positif. Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Pendidikan dan Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource
Planning dengan nilai T – Statistik sebesar 2,6854 (>1,96 pada =0,05). Oleh karena H0 berhasil ditolak, dengan demikian, Hipotesis keempat diterima. Hasil ini konsisten dengan
penelitian Zhang, et al. (2002), Bhatti and Jayaraman (2008), Ganesh and Mehta (2010), Dezdar and Ainin (2011). Tetapi tidak konsisten dengan hasil penelitian Rasmy, et al. (2005). Temuan ini menunjukkan bahwa Pendidikan dan Pelatihan memiliki pengaruh terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP. Semua pengguna harus dilatih untuk mengambil keuntungan penuh dari kemampuan sistem. Pelatihan harus dimulai dengan pendidikan tim proyek dalam sistem, lini, dan manajemen proyek, serta berakhir dengan pengguna sistem.
Hipotesis 5. H5 menyatakan bahwa Dukungan pemasok berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning. Nilai original sample adalah positif yaitu sebesar 0,1342, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Dukungan Pemasok dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning adalah positif. Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Dukungan Pemasok tidak berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning dengan nilai T – Statistik sebesar 1,4057 (< 1,96 pada =0,05). Oleh karena H0 tidak berhasil ditolak,
dengan demikian, Hipotesis kelima ditolak. Hasil ini konsisten dengan penelitian Rasmy, et
al. (2005). Tetapi tidak konsisten dengan hasil penelitian Zhang, et al. (2002), Ganesh and
Mehta (2010), Dezdar and Ainin (2011), serta Ifinedo (2008). Temuan ini menunjukkan bahwa Dukungan Pemasok tidak memiliki pengaruh terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP. Ada beberapa kemungkinan alasan untuk hasil ini: 1) kemungkinan adanya salah koordinasi antara pihak luar seperti pemasok, mitra dan konsultan yang menyebabkan tidak adanya peran aktif dalam pelaksanannya; 2) kemungkinan para pemasok tidak memberikan dukungan teknis yang memadai serta kurangnya pelatihan dan pelayanan yang diberikan.
Hipotesis 6. H6 menyatakan bahwa Keberhasilan implementasi berpengaruh signifikan terhadap Net-Benefit sistem Enterprise Resource Planning bagi perusahaan. Nilai original sample adalah
positif yaitu sebesar 0,6569, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Keberhasilan Implementasi Sistem ERP dan net-benefit sistem ERP bagi perusahaan adalah positif. Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Keberhasilan Implementasi Sistem
ERP berpengaruh signifikan terhadap net-benefit sistem ERP bagi perusahaa dengan nilai T – Statistik sebesar 12,179 (>1,96 pada =0,05). Oleh karena H0 berhasil ditolak, dengan
demikian, Hipotesis keenam diterima. Hasil ini konsisten dengan sebagian penelitian Ramirez dan Garcia (2005). Temuan ini menunjukkan bahwa Keberhasilan Implementasi Sistem
Enterprise Resource Planning memiliki pengaruh terhadap terhadap net-benefit sistem ERP
bagi perusahaan. Net-benefit mengukur efek positif dari sistem informasi (Delone and Mclean, 2002). Selanjutnya Delone and Mclean (2003) menunjukkan bahwa masing-masing subyek studi harus menentukan di mana manfaat ini akan terjadi atau siapa penerima manfaatnya. Dalam penelitian ini, konteks ini adalah individual dan organisasi yang secara khusus bertujuan untuk mencapai tujuan bisnis dan meningkatkan kemampuan operasional setelah implementasi sistem ERP.
5. KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN IMPLIKASI 5.1. Kesimpulan
Walaupun dukungan manajemen puncak telah diidentifikasi sebagai faktor keberhasilan yang paling penting dalam proyek implementasi sistem ERP akan tetapi faktor ini tidak memiliki pengaruh dalam penelitian ini. Kemungkinan penyebabnya adalah bahwa manajemen puncak tidak ikut secara aktif berpartisipasi dan tidak memberikan banyak perhatian atas proyek ERP. Penolakan terhadap perubahan teknologi biasanya dikarenakan hal-hal seperti kekhawatiran yang tidak beralasan terhadap hilangnya keleluasaan dan wibawa; standar yang baru; tindakan pengendalian; hilangnya keamanan kerja; kenaikan biaya; belajar sesuatu yang baru. Dengan adanya rasa ketakutan ini maka business process reengineering tidak memiliki pengaruh secara signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP. Dukungan pemasok terhadap aspek teknis maupun layanan dan pelatihan yang tidak memadai serta salah koordinasi dengan konsultan sistem informasi mengganggu keberhasilan implementasi sistem ERP.
Proyek implementasi akan berhasil jika manajemen proyek dapat mengatur dan menyeimbangkan hal-hal seperti ruang lingkup proyek ERP, rencana implementasi, waktu, kualitas, biaya, sumber daya manusia, risiko, komunikasi dan pengadaan. Pendidikan dan
pelatihan yang memadai dapat membantu keberhasilan implementasi sistem ERP karena ERP bukanlah sebuah sistem yang mudah digunakan. Pendidikan dan pelatihan tidak hanya dilakukan selama proses implementasi tetapi harus dilakukan juga setelah proses implementasi. Dalam penelitian ini, net-benefit sistem ERP bagi perusahaan dapat dirasakan secara individual dan organisasi yang secara khusus bertujuan untuk mencapai tujuan bisnis dan meningkatkan kemampuan operasional setelah implementasi sistem ERP.
5.2. Keterbatasan Penelitian
Pengumpulan data dilakukan dengan penyebaran kuesioner sehingga jawaban responden cenderung subjektif dan sangat sulit untuk mengetahui apakah kuesioner diisi oleh responden yang ditetapkan pada awal penelitian karena penulis tidak dapat mensupervisi secara langsung setiap pengisian kuesioner yang dilaksanakan. Oleh karenanya, hasil penelitian ini terfokus pada industri objek penelitian. Aspek generalisasi hasil penelitian ini terkait jumlah sampel yang kecil dari 100 sampel yang diolah (hanya terdiri dari 20 perusahaan manufaktur yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia tahun 2011) yang menerapkan sistem ERP dikarenakan pengumpulan data dilakukan dengan penyebaran kuesioner yang membutuhkan waktu cukup lama untuk mendapatkan jawaban dari para responden. Dengan demikian hasil ini belum dapat digeneralisasi. Key success factor keberhasilan implementasi sistem ERP sejatinya demikian kompleks, sementara dalam penelitian ini hanya menggunakan lima variabel independen dalam menguji keberhasilan implementasi sistem ERP.
Relatif tingginya investasi sistem ERP menjadi penyebab belum banyak perusahaan di Indonesia yang concern dengan implementasi sistem ERP.
5.3. Implikasi
In-depth case-studies dapat dilakukan guna mendapatkan gambaran yang relatif lengkap terkait
dengan implementasi sistem ERP. Studi triangulasi, sebagai suatu pendekatan yang menggabungkan penelitian kuantitatif dan kualitatif, kiranya dapat diterapkan untuk penelitian selanjutnya. Penelitian selanjutnya hendaknya memperluas obyek penelitian sehingga tidak terbatas hanya pada perusahaan manufaktur tetapi juga pada industri lain seperti agrikultur, pertambangan, infrastruktur, keuangan dan lain-lain sehingga industri menjadi beragam.
Penelitian selanjutnya dapat menambah maupun memodifikasi konstruk laten yang diteliti. Sebagaimana juga disarankan oleh Rasmy, et al., (2005), Neuro-fuzzy dan Bayesian Belief
Network (BBN) dapat diterapkan guna pemodelan hubungan kausalitas. Penelitian selanjutnya
seyogyanya memperbanyak jumlah sampel.
DAFTAR PUSTAKA
Al-Mashari, et al. (2003). Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors.
European Journal of Operational Research (146). hal 352-364.
Alleman, G. B. (2002). Agile Project Management Methods for ERP: How to Apply Agile Processes to Complex COTS Projects and Live to Tell About It. in Extreme Programming
and Agile Methods: XP/Agile Universe. hal 70-88.
Bhatti, T.R. (2005). Critical success factors for the implementation of enterprise resource planning (ERP): empirical validation. The Second International Conference on Innovation
in Information Technology (IIT’05). hal 1-10.
_______, and Veerappan Jayaraman. (2008). An Empirical Validation of The Critical Success Factors for The Implementation of ERP Systems. European and Mediterranean
Conference on Information Systems.
Davis, F. D. (1989). Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information Technology. MIS Quarterly, Society for Management Information Systems
13(3). hal 319-340.
_______, Bagozzi, R. P. and Warshaw, P. R. (1989). User Acceptance of Computer Technology: A Comparison of Two Theoretical Models. Management Science, INFORMS
35(8). hal 982-1003.
DeLone, W. H. and E. R. McLean. (1992). Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable. Information Systems Research 3 (1). hal 60-95.
_______.(2002). Information Systems Success Revisited. Proceedings of the 35th Hawaii
International Conference on System Sciences.
_______.(2003). DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update. Journal of Management Information Systems 19 (4). hal 9-30.
Dezdar, Shahin., and Sulaiman Ainin. (2011). ERP Implementation Success in Iran: Examining the Role of System Environment Factors. World Academy of Science, Engineering and
technology (66).
Ehie, Ike C. and Mogens Madsen. (2005). Identifying Critical Issues in Enterprise Resource Planning (ERP) Implementation. Computer in Industry (56). hal. 545-557.
Gable, et al. (2003). Enterprise systems success: A measurement model. Proceedings of the
Twenty-Fourth International Conference on Information Systems. hal 576-591.
Ganesh, L. and Arpita Mehta. (2010). Critical Success Factors for Successful Enterprise Resource Planning Implementation at Indian SMEs. International Journal of Business,
Management and Social Sciences (1). hal. 65-78.
Gelinas, Ulric J. and Dull, Richard B. (2008). Accounting Information Systems 7th ed. Thomson
South-Western.
Ghozali, Imam. (2008). Model Persamaan Struktural: Konsep and Aplikasi dengan Program
_______. (2011). Structural Equation Modeling Metode Alternatif dengan Partial Leasts
Square Edisi 3 Semarang: Baand Penerbit Universitas Diponegoro.
Hall, James A. (2011). Accounting Information System 7th ed. South-Western College.
Hammer, Michael and James Champy. (2001). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business. New York, NY, USA.
Ifinedo, Princely. (2008). Impacts of Business Vision, Top Management Support, and External Expertise on ERP Success. Business Process Management Journal (14). hal. 551-568. _______, and Nazmun Nahar (2006). Quality, Impact and Success of ERP Systems: A study
Involving Some Firms in the Nordic-Baltic Region. Journal of Information Technology
Impact (6). hal. 19-46.
Ji, Shaobo and Qingfei Min. (2005). Managing ERP Implementation: A Cultural and Organizational Context Issue. Proceedings of the Annual Conference of the
Administratice Sciences Association of Canada (ASAC).
Kanaracus, C. (2010) Biggest ERP Failures of 2010, InfoWorld, 12/28/2010, diakses pada tanggal 30/11/2011 di http://www.infoworld.com/print/146741
Kimberling, E. (2011) ERP Failures and Lawsuits: It’s Not Just For the Tier I ERP Vendors, diakses pada tanggal 30/11/2011 di http://panorama-consulting.com/erp-failures-and-lawsuits-its-not-just-for-the-tier-i-erp-vendors
Krigsman,M. (2010a). Early warnings: The IT Project Failure Dilemma (part 1), March 29,
2010, diakses pada tanggal 30/11/2011 di
http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/early-warnings-the-it-project-failure-dilemma-part-1/9086
Krigsman, M. (2010b) ERP failure: New research and statistics, February 3, 2010, diakses pada tanggal 30/11/2011 di http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/erp-failure-new-research-and-statistics/8253
Lee, et al. (2010). The Effect of Organizational Support on ERP Implementation. Industrial
Management & Data Systems (110). hal 269-283.
Markus, et al. (2000). Learning from the Adopters’ Experiences with ERP: Problems Encountered and Success Achieved. Journal of Information Technology (15). hal. 245-265.
Moohebat, et al. (2011). Evaluation of the ERP Implementation at Esfahan Steel Company Based on Five Critical Success Factors: A Case Study. International Journal of Business
and Management (6).
Motwani, et al. (2002). Successful Implementation of ERP Projects: Evidence from Two Case Studies. International Journal of Production Economics (75). hal. 83-96.
Nah, F.F-H., et al. (2003). ERP implementation: chief information officers’ perceptions of critical success factors. International Journal of Human-Computer Interaction 16(1). hal 5–22.
Rama, Dasaratha V., and Frederick L Jones. (2006). Accounting Information Systems 1th ed. Canada : Thomson South-Western.
Ramirez, Patricio., and Rosario Garcia. (2005). Success of ERP Systems in Chile: An Empirical Study. Americas Conference on Information Systems (AMCIS).
Rao, Siriginidi Subba. (2000). Enterprise Resource Planning: business needs and technologies.
Industrial Managmement and Data Systems (100). hal. 81-88.
Rasmy, et al. (2005). Enterprise Resource Planning (ERP) Implementation in the Egyptian Organizational Context. European and Mediterranean Conference on Information
Rockart, John F. (1979). Chief Executives Define Their Own Data Needs. Harvard Business
Review (2). hal 81-93.
Sedera, et al. (2003). Measuring Enterprise System Success: A Preliminary Model. In
Proceedings of the 9th Americas Conference on Information Systems (AMCIS).
Shang, S and P. B. Seddon. (2002). Assessing and Managing the Benefits of Enterprise Systems: the business manager’s perspective. Information Systems Journal (12). hal 271-299.
Somers Toni M. and Klara G. Nelson. (2004). A taxonomy of players and activities across the ERP project life cycle. Information and Management, 41(3). hal 257–278.
Umble, et al. (2003). Enterprise Resources Planning: Implementation Procedures and Critical Success Factors. Europen Journal of Operation Research 146. hal 241-257.
Wen C.,Shih and Shu Ming Tsaur. (2007). Investigating the Success of ERP Systems: Case Studies in Three Taiwanese High-Tech Industries. Computer in Industry (58). hal 783-793.
Woo, Hong Seng. (2007). Critical success factors for implementing ERP: the case of a Chinese electronics manufacturer. Journal of Manufacturing Technology Management 18 (4). hal 431-442.
Zhang, et al. (2002). Critical Success Factors of Enterprise Resource Planning Systems Implementation Success in China. In Proceedings on the 36th Hawaii International
LAMPIRAN 1
Tabel 1. Operasionalisasi Konstruk-Indikator
LAMPIRAN 2
Tabel 2. Karakteristik Demografi Responden
LAMPIRAN 3
Tabel 4. Ringkasan Hasil Uji Validitas, Reliabilitas, Signifikansi Indikator, Nilai R-Square
LAMPIRAN 4
BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) H6 H1 H2 H3 H4 H5 MANAJEMEN PROYEK YANG EFEKTIF (MPE) DUKUNGAN MANAJEMEN PUNCAK (DMP) PENDIDIKAN & PELATIHAN (PP) DUKUNGAN PEMASOK (DP) KEBERHASILAN IMPLEMENTASI SISTEM ERP (KIS) NET BENEFIT ERP BAGI PERUSAHAAN (MBP)Gambar 1. Model Penelitian
(Sumber: adaptasi dari Zhang, et al, 2002; Ramirez & Garcia, 2005)
LAMPIRAN 5
Gambar 3. Output PLS Algoritma dengan SmartPLS v.2 (Setelah Eliminasi Indikator)
