Journal. Assessment Center : Tidak Ada Matinya? Tips Sukses Assessment Center. Kualitas Kepemimpinan. Sangat Penting? MKI Corporate University

Achieving Human Capital Excellence

HC

HC

Journal

Journal

nNo. 24 nTahun II n15 Juni - 15 Juli 2013 n Rp.

30.000,-Assessment Center diakui

sebagai metodologi seleksi

terbaik untuk mendapatkan

kandidat paling tepat.

Ber-bagai upaya

penyempur-naan terus dilakukan untuk

meningkatkan validitas

hasil asesmen, termasuk

mengembangkan aplikasi

asesmen berbasis teknologi

informasi.

Assessment Center :

Tidak Ada Matinya?

Tips Sukses

Assessment Center

Mengapa Budaya Perusahaan

Sangat Penting?

Kualitas

Kepemimpinan

ww

w

.h

um

an

capitaljo

urn

al.c

om

HC

Journal

Digital

Diterbitkan oleh

PT. Menara Kadin Indonesia

(MkI Corporate University)

Patrons

Anindya N. Bakrie,Teddy kharsadi Tedy Djuhar, Putri kus Wisnu Wardhani

Chief Editor (Penanggung Jawab)

Syahmuharnis

Executive Editor

Yurnas Rachman

Manager, Marketing & Promotion

Ridwan Effendi

Editorial & Business Dev. Executive

Ratri Suyani

Editorial Board

Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta, kristiadi

Circulation & Advertisment

Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Purwanti

Siti Insaroh

Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan

Menara kadin Indonesia 24th _Floor

Jl. HR. Rasuna Said X-5 kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : mki@pt-mki.co.id learningcenter@pt-mki.co.id Website : www.humancapitaljournal.com www.pt-mki.co.id Bank :

Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta.

Rek. No. 010 2000 1100 3221

a/n PT Menara kadin Indonesia

Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal.

Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya. Dilarang memperbanyak/menggandakan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi. ©Hak Cipta dilindungi Undang-undang

M

elakukan asesmen pegawai pada dasarnya bertujuan mencari pegawai yang pa­ ling tepat untuk menduduki sebuah jabatan, khususnya jabatan manajerial atau struktural. Dari beberapa me­ tode penilaian karyawan, Assessment

Center menduduki tempat teratas dalam

hal akurasi. Apa saja yang dinilai saat melakukan asesmen? Yang paling umum adalah kompetensi mereka. Asesmen kompetensi bertujuan mengetahui level kompetensi karyawan sesuai dengan Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) saat ini maupun jabatan yang akan diemban di masa depan. Hasil asesmen kom­ petensi kemudian digunakan pula untuk mengetahui gap kompetensinya sebagai dasar untuk analisa kebutuhan training dan pengembangan.

Asesmen kompetensi menggunakan sejumlah metode penilaian. Inilah yang menyebabkan akurasi asesmen tergolong sangat tinggi. Konsekuensinya,

Assess-ment Center tidak mudah dan murah

untuk dilakukan.

Asesmen kompetensi membutuhkan asesor terlatih dan berpengalaman da­ lam mengevaluasi kompetensi seseorang. Asesor harus cerdas menuangkan SKJ ke dalam alat­alat asesmen sehingga penilaian kompetensi benar­benar akurat. Juga mampu menggali berbagai kekuatan dan kelemahan pegawai yang dinilai.

Asesmen kompetensi juga tidak murah untuk dilakukan. Biayanya men­ capai jutaan rupiah per satu orang yang dinilai. Perusahaan besar umumnya memiliki fasilitas dan tenaga Assessment

Center sendiri, sementara banyak per­

usahaan umumnya lebih suka menye­ rahkan pelaksanaan asesmen kepada asesor eksternal.

Namun, sebuah asesmen pegawai yang lengkap tidak hanya melaksana­

kan asesmen kompetensi, melainkan juga ditambah dengan asesmen potensi pegawai. Biasanya asesmen potensi ini ditambahkan dengan tes psikologi, seperti Papi Kostick dan sebagainya. Dikombinasikan dengan informasi lain yang digali dari seorang pegawai, maka potensi sang pegawai juga bisa diketahui secara utuh. Misalnya, seberapa cerdas pegawai untuk mengemban tugas­tugas di masa kini dan di masa depan.

Dengan demikian, asesmen pegawai menghasilkan level kompetensinya ditambah dengan potensinya. Bisa saja seorang pegawai punya kompetensi me­ madai atau baik untuk jabatannya saat ini, tetapi potensinya untuk dipromo­ sikan ke depan belum tentu memadai. Kalau dipaksakan tetap dipromosikan, pegawai seperti ini tentu diragukan ke­ mampuannya mengemban jabatan yang lebih tinggi.

Rubrik Cover Story edisi Juni 2013 membahas topik asesmen dan berbagai perkembangan terbaru terkait prak­ tiknya dalam dunia organisasi. Selain rubrik Cover Story yang selalu ditunggu pembaca, Anda bisa membaca banyak tulisan menarik dan berguna lainnya. Oh ya, untuk kenikmatan pembaca, tampilan HCJournal telah kami tingkat­ kan menjadi berwarna penuh mulai edisi Mei 2013. Ini menandai perayaan dua tahun eksistensi HCJournal yang sangat bermakna. Anda juga bisa menikmati banyak tulisan dan informasi penting seputar human capital melalui portal kami www.humancapitaljournal.

com. Silakan juga berlangganan

HC-Journal versi digital melalui portal terse­

but sehingga bisa menikmati HCJournal melalui laptop, Ipad, Galaxy Tab, ponsel pintar, dan berbagai gadget lainnya – di manapun dan kapanpun.

Selamat membaca.. l redaksi

Menyeleksi

pimpinan Terbaik

S

ejarah manajemen sumberdaya manusia (Human Resources

Manage-ment) telah mencatat evolusi profesi

HR dengan segala mitosnya. Mitos mung­ kin saja berisikan hal­ hal yang diyakini benar di masa lalu, tetapi umumnya mitos adalah hal yang tidak benar. Sayangnya, beberapa mitos profesi HR terse­ but masih saja diyakini kebenarannya hingga kini. Misalnya, orang menggeluti profesi HR karena dia menyukai orang. Karena mengu­ rusi orang, banyak yang berpikir orang HR haruslah menyukai orang. Tepatkah hal ini?

Tentu saja tidak. Peran profesi HR bu­ kanlah menyenangkan seluruh karyawan, tempat karyawan berkeluh kesah tentang persoalan mereka dan keluarganya, dan membuat gembira semua orang. Tugas orang HR adalah menciptakan dan mem­ praktikkan kebijakan dan prosedur untuk membuat karyawan lebih kompetitif – bu­ kan lebih nyaman.

Adalagi mitos yang mengatakan setiap orang bisa melaksanakan tugas HR. Bi­ sakah? Jelas tidak. Aktifitas HR didasarkan kepada teori dan riset yang cukup kom­ pleks. Untuk sukses menjalankan peran HR, profesional HR harus menguasai aspek teori dari manajemen HR, dan – lebih pen­ ting lagi – menerapkan teori tersebut.

Mitos lain mengatakan profesi HR mengurusi aspek lunak dari bisnis (SDM), dan oleh karena itu kinerjanya tidak bisa diukur. Kenyataannya, praktik HR pastilah

berdampak terhadap hasil bisnis, sehingga bisa dan harus bisa diukur. Profesional HR harus mampu menerjemahkan pekerjaan mereka menjadi kinerja finansial.

Terkait biaya perusahaan, ada mitos yang mengatakan unit HR fokus kepada biaya sehingga harus dikontrol. Tepatkah hal ini? Unit HR harus menciptakan nilai bagi organisasi dengan mengembangkan modal intelektual dalam organisasi, yakni pegawai yang kompeten. Profesional HR haruslah menambah nilai, bukan mengu­ rangi biaya.

Mitos lain? Masih ada. Contohnya, unit HR berfungsi sebagai polisi penga­ was penerapan kebijakan dan peraturan serta melakukan patroli kesehatan dan keselamatan kerja (K3). Fungsi HR tidak memiliki peran layaknya manajer kepatuh­ an (Compliance Manager) Tugas unit HR bukan membuat karyawan gembira, tetapi membantu mereka untuk memiliki komitmen berkarya. Profesional HR harus membantu para manajer untuk membuat karyawan menjadi penuh komitmen dan mengadministrasikan kebijakan.

Di masa lalu, pekerjaan HR sering dianggap statis. Lagi­lagi mitos ini tidak be­ nar. Fungsi HR telah ber­evolusi sepanjang masa. Profesional HR harus memandang pekerjaannya saat ini sebagai bagian dari rangkaian evolusi dan mengekspresikan pekerjaannya dengan bekerja lebih efisien dan efektif.

Jika Anda sebagai profesional HR ingin sukses, maka patahkan mitos­mitos terse­ but dengan terus belajar dan meningkatkan kualitas praktik manajemen HR Anda. l

Syahmuharnis

Mitos-Mitos Tentang profesi Hr

3 FORewORD

Menyeleksi pimpinan Terbaik

4 FROM CHIeF eDITOR

Mitos-Mitos Tentang profesi Hr 6 HC NewS outsourcing diujung Tanduk? 7 HC NewS

AiTiS 2013, Bukti potensi Bisnis daerah Sangat Besar

HUMAN CAPITAL JOURNAL edisi 24 / Tahun II / 15 Juni ­ 15 Juli 2013

23 PROFILe AHMAD FIRDAUS

disiplin dengan waktu

27 PHOTO GALLeRY 28 STRATeGIC HR

porter's Generic Strategies

Memilih Rute untuk

Meraih Keunggulan Kompetitif 31 PeRISCOPe

Kualitas Kepemimpinan

33 TIPS

Tips Sukses Menjalani As-sessment Center

34 COLUMN: Business Managerial eddie Priyono

Arnjuna Mencari Kuda

36 COLUMN: Managerial & Leadership Brata Taruna Hardjosubroto

Mengapa Budaya

perusahaan Sangat penting

(Leaders are to shape a Culture) Bagian 1

38 COLUMN : Success Motivation Gani Gunawan Djong

11 Spirits of A Champion

8 HC NewS

Andal segera luncukan Sof-ware payroll di indonesia

9 HC NewS

Kongres nasional iii As-sessment Center

21 perkembangan

Assessment Center Modern

Oleh : Dhani wulandari 22 PROFILe GORDON eNNS

Kembangkan Software lo-kal dengan Brand internasi-onal

10 COveR STORY

Assessment Center: Tidak Ada Matinya.

Assessment Center diakui sebagai metodologi seleksi terbaik untuk

mendapatkan kandidat paling tepat. Berbagai upaya penyempurnaan terus dilakukan untuk meningkatkan validitas hasil asesmen, termasuk mengembangkan aplikasi asesmen berbasis teknologi informasi. 12 Identifikasi Calon Pemimpin lewat Assessment Center 14 Sejarah perkembangan Assessment Center

15 Metode-metode dalam Assessment Center 16 Apa Kata Mereka?

hak yang sama kepada pekerja

outsourc-ing. Selama ini kan banyak pengusaha

yang tidak memberikan hak dengan be­ nar kepada pekerja outsourcing. Kasih­ an mereka. Ada aturannya juga, kalau pekerja outsourcing itu harus berapa tahun bekerja, jika melebihi waktu yang ditentukan, karyawan itu dianggap kar­ yawan tetap. Kemudian ada satu bulan jeda atau istirahat, dan lain sebagainya,” imbuh Oktav lagi.

Masalah outsourcing selalu menarik mengingat masih banyak permasalah­ an yang terus muncul selama ini. Hal ini yang membuat Divisi Forum Kajian Manajemen (FKM) PPM Manajemen mengangkat isu Outsourcing sebagai pokok bahasan dalam seminar yang bertajuk “Focus to your Core Business; Peluang & Solusi Outsourcing terhadap KepMen No.19/2012”. Seminar yang di­ adakan 23 Mei 2013 lalu di Gedung Bina Manajemen PPM ini ini juga membahas tentang Metode menjalankan praktik

Outsourcing sejalan dengan peraturan,

Metode menjalankan praktik

Outsourc-ing sesuai dengan kebutuhan bisnis, Ber­

bagi pengalaman mengenai bagaimana mengimplementasikan praktik

outsourc-ing setelah keluar KepMen No 19/2012,

hambatan yang dihadapi serta solusi dalam menghadapinya dan Aspek Legal Outsourcing tahun 2013.

Selain Oktav P Zamani, Managing

Partner OPZ & Rekan Industrial Rela­

tions & Human Resources Consulting,

HC newS

karyawan tetap dan pengusaha tidak boleh seenaknya dengan memperdulikan hak­hak pekerja. Harusnya perusahaan itu memberhentikan karyawan tidak bagus, yang bagus dipertahankan dan gajinya juga bagus. Bahkan jika ada pe­ ningkatan performance, harus dievaluasi gajinya dinaikkan,” tambah Oktav.

Padahal kalangan pengusaha menganggap outsourcing sebagai solusi dari masalah pengangguran yang masih menjadi PR terbesar negara ini. Dan peluang bagi industri untuk fokus kepada bisnis inti, dan mengalihkan pekerjaan yang bukan core business ke tangan para

outsource. “Tidak masalah dengan out­

sourcing. Yang jadi masalah adalah kalau pengusaha tidak memberikan hak yang sama. Kalau karyawan tetap dapat gaji 14 bulan misalnya, ya karyawan utsourcing juga harus sama. Memang, yang mem­ buat teman­teman outsourcing menge­ luh, karena mereka diperlakukan tidak manusiawi. waktu di Bank Muamalat, saya justru banyak mempekerjakan karyawan pekerja outsourcing karena kerjanya lebih bagus dari karyawan tetap,” ungkap mantan wakil Direktur Bank Muamalat dengan antusias.

Menanggapi munculnya KepMen No. 19 Tahun 2012 tentang outsourcing, Oktav menegaskan bahwa semua itu ter­ gantung dari sikap Pemerintah sebagai Regulator. “Makanya, pengawasan harus ditingkatkan untuk menindak pengusa­ ha­pengusaha yang tidak memberikan

outsourcing

diujung Tanduk?

B

anyak perusahaan melaku­

kan alih daya (outsourcing)

SDM hanya dengan pertim­

bangan efisiensi produksi, yaitu

mengubah upah dari biaya tetap

menjadi biaya variabel. Namun di

sisi lain, outsourcing juga dianggap

sebagai perbudakan modern oleh

para pekerja. “Padahal outsourcing

jelas bukan perbudakan mo dern.

Semua benefit yang dite rima

pekerja outsourcing harus sama

dengan karyawan tetap. Gajinya,

uang makan, uang transport

dan lain­lain. Tidak boleh salary

mereka di bawah karyawan tetap,”

tegas Oktav P Zamani, Managing

Partner OPZ & Rekan Industrial

Relations & Human Resources

Consulting

.

Menurutnya, saat ini tidak dipungkiri bahwa outsourcing telah menjadi momok bukan hanya bagi pekerja, namun juga bagi kalangan pengusaha. Pekerja meli­ hat praktik outsourcing sangat tidak adil, dan melihat pengusaha sebagai pihak yang hanya menginginkan keuntungan semata tanpa mengindahkan hak­hak pekerja secara utuh. “Tanggapan itu jus­ tru salah. Seharusnya pekerja

outsourc-ing mendapatkan hak yang sama dengan Oktav P Zamani

dengan Topik yang berjudul “Peluang & Solusi Outsourcing SDM di tahun 2013, pokok bahasan Metode menjalankan praktik Outsourcing sejalan dengan peraturan”, hadir pula Indra Prastomi­ yono, Director PT. Global Mediacom, Tbk., yang akan mengangkat tema “Prak­

tik Outsourcing dari Perspektif Bisnis, de ngan pokok bahasan Metode men­ jalankan praktik Outsourcing sesuai den­ gan kebutuhan bisnis”, dan Kemalsjah Siregar, Advocate Specialist yang ahdir dengan tema “Aspek Legal Outsourcing pada tahun 2013”. l ratri Suyani

S

elama tiga hari, para calon investor dan buyers dalam dan luar negeri melakukan kegiatan bisnis di se­ jumlah kabupaten di Indonesia, melalui Apkasi International Trade and Invest­ ment Summit (AITIS) 2013. Menurut H. Isran Noor, Ketua Asosiasi Pemerintah Kabupaten Seluruh Indonesia (APKASI), ajang pameran ini yang memperlihatkan berbagai potensi dan kesempatan untuk berinvestasi, dianggap langkah dan strategi yang paling tepat untuk mem­ publikasikan kemampuan daerah. “para calon Investor dan buyers cukup datang ke AITIS tanpa perlu repot berkunjung ke daerah kabupaten untuk melihat dan mengetahui potensi unggulan dan pe­ luang investasi di sana,” tegas Isran.

Selain memperoleh informasi dari

kegiatan pameran produk­produk unggu­ lan daerah kabupaten, para calon inves­ tor dan buyers juga memperoleh infor­ masi lengkap dari kegiatan forum bisnis yang dilaksanakan selama pameran berlangsung. Tak hanya itu, para pelaku bisnis daerah dan aparat pemerintah kabupaten juga mendapatkan informasi lengkap tentang apa yang dibutuhkan calon buyers dan investor.

Ketua Panitia Penyelenggara AITIS 2013, H. Bando Amin C. Kader, me­ nambahkan bahwa AITIS merupakan kegiatan rutin tahunan APKASI yang menjadi program strategi APKASI untuk mendorong meningkatknya kegiatan perekonomian di kabupaten. “Dengan masuknya investor dan buyers potensial ke daerah­daerah di tanah air, diharap­

kan akan semakin cepat mendorong per­ tumbuhan ekonomi di segenap daerah yang akhirnya dapat meningkatkan taraf hidup dan tingkat kesejahteraan rakyat di daerah,” ujar Bando Amin yang juga menjabat sebagai Bupati Kepahiang, Bengkulu dan Ketua Apkasi Bidang Pengembangan Potensi Daerah.

Sementara itu, Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Indonesia Syarief Hasan saat menutup AITIS 2013 memaparkan bahwa pameran AITIS 2013 telah menghasilkan berbagai transaksi bisnis, merangsang berbagai kegiatan usaha, serta terjalinnya komu­ nikasi antara para pelaku usaha dengan daerah. "Inilah yang dicapai oleh AITIS ini. Semua namanya menjemput bola, dari pengusaha di daerah memperkenal­ kan langsung kepada para investor luar negeri maupun dalam negeri, jika event ini rutin dilaksanakan, dengan potensi daerah dan dukungan dari Apkasi, saya optimis pertumbuhan ekonomi kita akan mencapai paling tidak 6,5 persen lagi,” Ujar Syarief.

AITIS 2013 yang digagas oleh Aso­ siasi Pemerintah Kabupaten Seluruh Indonesia (APKASI), dilakukan selama tiga hari. Mulai tanggal 15 sampai 17 Mei 2013, dan merupakan pameran internasional untuk mempromosikan potensi daerah. Tidak kurang dari 170 kabupaten, lima provinsi, tujuh kota, tujuh kementerian, dan 21 perusahaan di tingkat kabupaten di seluruh Indo­ nesia yang berhubungan dengan sektor pertambangan dan energi, pertanian, kelautan, dan perikanan, pariwisata, serta infrastruktur berpartisipasi dalam ajang pameran.

Selain Pameran, dalam kesempatan tersebut juga digelar acara forum bisnis. Selama pameran berlangsung, dengan menghadirkan nara sumber Menteri­ Menteri terkait, Duta Besar dan Konsuler Negara Sahabat, Pejabat, Kalangan Investor dan Trader, Akademisi, hingga Praktisi ekonomi lakukan tukar infor­ masi mengenai potensi daerah secara lebih rinci. l

AiTiS 2013,

Bukti Potensi

Bisnis Daerah Sangat Besar

HC newS

B

anyak kasus pergeseran pasar yang terjadi di industri TI,

seperti Lotus 123 yang sangat terkenal tiba­tiba menghi­

lang begitupun di dunia selular ada beberapa merek terke­

nal yang penggunaannya mulai bergeser ke arah smartphone.

Pergeseran pasar yang sangat cepat dan sulit diprediksi dapat

menyebabkan suatu produk ditinggalkan oleh konsumennya

dan beralih ke produk lain yang dianggap dapat mengakomodir

kebutuhannya.

pembuat payroll yang rata­rata custom,” jelas Indra dalam acara media gathering awal Juni 2013 lalu.

Sementara software payroll paket, biasanya satu software dapat digunakan oleh banyak perusahaan. Software paket dapat selalu dikembangkan, karena penggunanya cukup banyak maka bug yang ada akan lebih cepat ditemukan.

Software payroll paket akan lebih stabil

dan tentunya user interface dan lebih mudah untuk digunakan oleh penggu­ nanya. Strategi ini yang diambil Andal

software dalam memenuhi kebutuhan

pasar software payroll bagi undershot

customer.

Ia menambahkan, perusahaan yang tidak dapat mengantisipasi perubahan akan tertinggal oleh pergeseran pasar tersebut. “Tapi itu semua bisa teratasi dengan cepat apabila perusahaan terse­ but memiliki sumber daya yang berkua­ litas dan selalu melakukan inovasi­ inovasi kearah yang lebih baik. Sumber

daya ini meliputi sumber daya

tangible seperti karyawan,

peralatan dan teknologi,” akunya.

Yang terpenting, Andal akan membantu mengatasi 3 permasalahan yang seringkali muncul dalam software

pay-roll. Ketiga masalah itu adalah

surat perintah lembur yang sering terlambat diberikan ke­ pada bagian payroll, pergan­ tian shift yang terkadang tidak memberitahu bagian payroll, dan masalah absen yang seringkali tidak terisi. “Absen terkadang ada yang bolong­ bolong. Saat absen ditarik, karyawan akan dianggap tidak masuk, padahal sebenarnya ia bekerja. Ketiga masalah ini yang akan diantispasi oleh Andal Software,” ujar Indra yang antusias software payroll milik Andal Software yang rencananya akan diluncurkan bulan September 2013 mendatang mampu mengatasi masalah tersebut. lrS

Andal Segera luncurkan

Software payroll

di Indonesia

Fenomena ini berdasarkan teori Prof. Clayton M. Christensen yang disebut

Disruptive Innovation, menyatakan

bahwa sebuah inovasi dapat mendorong serta menciptakan sebuah pasar dan nilai atau standar baru

yang mampu menggeser teknologi yang sudah ada sebelumnya. “Sehingga perusahaan­perusahaan TI terutama piranti lunak dituntut terus berino­ vasi demi memberikan efisiensi proses dalam produk yang ditawarkan,” ujar Indra Sosrodjojo,

Director Andal Software.

Pergeseran pasar di dunia bisnis sudah men­ jadi sesuatu yang lazim, terutama untuk industri TI yang perubahannya begitu cepat termasuk pasar software payroll. Untuk software payroll

saja banyak perusahaan software mem­ buatnya custom made atau semi custom,

software custom pemakainya selalu satu

perusahaan untuk satu macam software sehingga sulit untuk dilakukan pengem­ bangan. Hal ini pula yang mendasari Andal Software untuk ikut meramai­

kan pasar software payroll.

Menurutnya, Andal Software akan bermain di kelompok pelanggan

un-dershot consumer yang menggunakan

produk tetapi tidak puas dengan keter­

batasan, mereka mau membayar lebih untuk mendapatkan produk yang lebih baik. Tawarkan produk baru yang lebih baik dan service yang lebih baik pula untuk mengambil customer ini. “Kenapa Andal software bermain di pasar ini, karena banyak perusahaan software

P

erkumpulan Assessment Center Indonesia (PASSTI) bekerjasama dengan Intipesan mengada­ kan Kongres Nasional ke III. Kongres yang diadakan di Hotel Jw Marriot, Ku ningan, Jakarta mengambil tema “Assessment Center dan Pembangunan Kepemimpinan yang efektif untuk Membangun Indonesia Lebih Baik”. Tampil sebagai keynote speech antara lain Dahlan Iskan, Menteri BUMN Republik Indonesia yang diwakilkan oleh stafnya di bidang human capital, william C. Byham, The Architect of

Assessment Center Methods in Provate and Public, Felia Salim, wakil Direk­

tur Utama, PT Bank Negara Indonesia (persero Tbk.), Ir. Bambang Sugeng SI, MH, Human Capital Director, PT Semen Indonesia, Priyantono Rudito, Direktur

Human Capital and General Affair,

PT Telekomunikasi Indonesia, serta beberapa pembicara lainnya.

Acara yang diadakan selama dua hari ini dibagi menjadi dua sesi dan empat track. Hari pertama mengha­ dirkan Dahlan Iskan, Menteri BUMN Republik Indonesia, sebagai keynote

speech pertama dengan tema: Peran Assessment Center dalam Mengidenti­

fikasi dan Membangun Kepemimpin­ an di Lingkungan BUMN, william C. Byham, Ph.D., The Archietect of

Assess-ment Center Methods in Private and Public Organization; Chairman and CEO Development Dimensions Interna-tional, Inc. sebagai keynote speech kedua

dengan tema: Uses of Assessment Center

Around The World - What Works, What Doesn't.

Lepas makan siang acara dilanjut­ kan dengan sesi pertama bertemakan

Assessment Center and Talent Mana-gement. Dalam sesi ini para pembi­

cara yang dia nataranya adalah victor Magdaraog, VP Development/Managing

Director, DDI Philippines, Noni Purno­

mo, Vice President of Business

Deve-lopment BlueBird Group, Juni Hastoto, Head of the Bureau of Human Resources Ministry of Finance RI dan Kolonel

Dr. eri Radityawara Hidayat, Head of

Psychological Development Institute Psychological Service of the Indonesian Army, KBP Untung Leksono, Kabag

Kompetensi Biro Pembinaan Karir SDM

Mabes POLRI, dan masih banyak lagi. Hari kedua mengha dirkan Anggoro eko Cahyo, Pemp. Divisi Human Capital PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk sebagai keynote speech keempat dengan materi Talent Management:

Transform-ing the Organization yang dilanjutkan

dengan diskusi panel bertema:

Leader-ship Management dengan panelis Prof.

eko Prasojo, wakil Menteri PAN dan RB, Bibit Samad Rianto, Dosen MK MKSDM, Program Doktor MSDM, Uni­ versitas Negeri Jakarta/Forum Peduli Memerangi Korupsi (FPMK) dan Hana Panggabean, School of Graduate

Pro-grams Director, Atma Jaya Indonesia

Catholic Univesity.

Sesi kedua mengupas tentang

Assess-ment Center, Leadership ManageAssess-ment and Practices in Indonesia dengan para

pembicara yang berkompeten di bidang­ nya seperti Nina Insania K. Permana,

Advisor Human Capital PT Pelindo II

(Persero), Mirta Amaranti, Head of

As-sessment Center PPM Management, Tbk,

Tri Yuliadriana, Director PT Kali mantan Prima Persada, Sri Kusmaningsih, Kepala Pusat Penilaian Kompetensi PNS (Puspenkom) Badan Kepegawaian Nega­ ra, Diah Arum witasari, Sr. Consultant

Talent Acquisition Group DDI. Kemu­

dian ditutup oleh Priyantono Rudianto,

Director of Human Capital and General Affair PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

sebagai keynote speech kelima dengan materi A Case of Indonesia: Leadership

Assessment and Development.

Kongres yang dihadiri sekitar 350 peserta dari praktisi HR dari berbagai organisasi, TNI, Polri dan instansi pe­ merintah ini diharapkan dapat mening­ katkan pemahaman masyarakat tentang implementasi metode Assessment

Center (AC) serta memperbaharui etika

pelaksanaan Assessment Center Indo­ nesia dalam mendukung pengelolaan Sumberdaya Manusia serta membentuk dan membangun kepemimpinan yang berkualitas di berbagai bidang serta pe­ manfaatan yang besar bagi peningkatan kualitas masyarakat luas. l rS

Kongres nasional iii

Assessment Center

Cover STory

K

unci keberhasilan sebuah organisasi ter­ letak pada penempatan orang yang tepat pada jabatan yang tepat dan pada waktu yang tepat (the right man, at the

right place, at the right time). Kita berbi­

cara tentang kepemimpinan organisasi, mulai dari jabatan manajer setingkat ke atas. Istilahnya, keberhasilan atau kega­ galan organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan jajaran manajerial organisa­ si. Untuk itu, menyeleksi pimpinan yang tepat merupakan pekerjaan yang sangat

pula wawancara serta tes psikologi serta multi­asesor (George Bohlander;

Scott Snell (2009). Managing Human Resources. Cengage Learning; Condrey, Stephen E. (2010). Handbook of Human Resource Management in Govern-ment. John Wiley and Sons; William C. Byham, PhD, What is an Assessment Center, DDI).

Simulasi didesain untuk mengeluar­ kan perilaku yang relevan dengan aspek terpenting dari jabatan atau level kom­ petensi yang perlu dipertimbangkan dari seorang yang diases (assessee). Kom­ petensi dan level kompetensi tersebut

Assessment Center:

Tidak Ada Matinya

Assessment Center diakui sebagai metodologi seleksi terbaik untuk

mendapat-kan mendapat-kandidat paling tepat. Berbagai upaya penyempurnaan terus dilakumendapat-kan

untuk meningkatkan validitas hasil asesmen, termasuk mengembangkan

ap-likasi asesmen berbasis teknologi informasi.

strategis untuk keberhasilan organisasi. Banyak perusahaan swasta besar dan BUMN yang menerapkan metode

Assessment Center (AC) dalam me­

nyeleksi calon­calon pemimpin organisa­ si di berbagai jenjang. Metode asesmen dianggap paling akurat berdasarkan riset dan pengalaman praktik bertahun­ tahun dalam melaksanakan asesmen. Berdasarkan definisi, AC adalah proses seleksi kandidat untuk sebuah jaba­ tan atau peran dengan menggunakan sejumlah teknik evaluasi, termasuk beberapa simulasi terkait dengan jaba­ tan, dan kadang­kadang menggunakan

diases melalui AC dengan menganalisis jabatan yang ditargetkan. Sebelum bisa melakukan AC, perusahaan harus menetapkan terlebih dahulu Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) dari jabatan yang akan diemban oleh kandidat yang diases. Proses penyusunan SKJ – dan Kamus Kompetensi – dilakukan melalui kegiatan Analisis atau evaluasi Jabatan (Job Analysis/Job evaluation), yang mengidentifikasi perilaku, motivasi, dan tipe pengetahuan yang kritikal bagi pegawai untuk berhasil mengemban sebuah jabatan.

Menurut william C. Byham, PhD. Dalam tulisannya berjudul what is an

Assessment Center, sebuah AC tradisio­

nal melibatkan 6 peserta dan berlang­ sung antara 1 hari hingga 3 hari. Setiap partisipan mengerjakan beberapa simulasi, dan diobservasi oleh asesor (biasanya 3 manajer lini) yang terlatih untuk melakukan observasi dan evaluasi level perilaku dan pengetahuan. Para asesor mengobservasi partisipan yang berbeda dalam setiap simulasi dan men­ catat dalam formulir observasi khusus.

Setelah partisipan menyelesaikan seluruh simulasi, para asesor melakukan rapat membahas hasil observasi masing­ masing asesor dan menyepakati hasil evaluasi final. Ini bisa memakan waktu 1 hari atau lebih. Lajimnya, data hasil tes dan observasi diintegrasikan ke dalam proses pengambilan keputusan. Hasil asesmen final merupakan sebuah lapor­ an tertulis yang menjelaskan kekuatan dan kebutuhan pengembangan dari setiap partisipan, dan juga memuat hasil

evaluasi potensi partisipan untuk sukses di jabatan yang ditargetkan jika hal ini menjadi tujuan dari AC.

Salah satu keistimewaan AC ada­ lah, metode ini tidak ditujukan menilai seseorang atas kinerja jabatannya saat ini, tetapi kinerjanya di masa depan. Dengan mengobservasi bagaimana seorang partisipan menangani masalah dan tantangan dari jabatan atau level yang ditargetkan (seperti disimulasikan dalam latihan), asesor bisa mendapatkan gambaran yang jelas bagaimana parti­ sipan akan berhasil dalam jabatan yang ditargetkan.

Hal ini, khususnya, sangat berguna saat mengases individu yang memegang jabatan yang tidak memberi peluang kepada yang bersangkutan menunjuk­ kan perilaku yang dibutuhkan pada level atau posisi jabatan yang dituju. Biasanya hal ini terjadi pada individu yang tepat menduduki jabatan manajemen tetapi selama ini tidak bisa menunjukkan perilaku yang sesuai akibat jabatannya saat ini.

Selain mendapatkan hasil diagnosa dan seleksi yang lebih akurat, organisasi yang menerapkan AC mendapatkan banyak manfaat tidak langsung. Mi­ salnya – dan salah satu yang terpenting – para kandidat mendapatkan keputus­ an promosi yang adil dan akurat serta mendapatkan pemahaman yang lebih baik terhadap persyaratan jabatan. Di lain pihak, para manajer yang menjadi asesor bisa meningkatkan keahliannya dalam banyak tugas­tugas manajerial, termasuk melakukan penilaian kinerja,

melaksanakan coaching, dan melaksa­ nakan diskusi membahas umpan­balik.

Sejarah dan Akurasi

Assessment Center

Metode AC dalam bentuk modern diperkenalkan pertama kali melalui hasil studi kemajuan manajemen AT&T (Bray, Campbell, & Grant, 1974). Dalam studi tersebut, yang dimulai akhir 50­an, se­ tiap orang yang menduduki posisi mana­ jemen pada perusahaan telepon tersebut harus diases terlebih dahulu, dan setelah itu baru ditetapkan karirnya. Studi tersebut tidak lajim pada jamannya, dan bersifat riset murni. Baik individu yang diases maupun bos yang mengases tidak diberikan informasi tentang kinerja mereka. Tidak juga informasi yang bisa mempengaruhi karir partisipan. Parti­ sipan diases begitu menduduki posisi manajemen, baik direkrut setelah lulus kuliah maupun setelah mereka dipromo­ sikan.

Menariknya, AT&T tidak hanya meng observasi kemajuan partisipan dalam pekerjaannya, tetapi mereka melakukan asesmen kedua 8 tahun setelah asesmen pertama dilakukan (Howard & Bray, 1988). Kriteria yang dipergunakan adalah perluasan dari level ke­4 manajemen (dalam hirarki 7 level). Hasilnya, prediksi selama 8 tahun tersebut lebih valid – setiap partisipasi mulai mengkonsolidasikan keahlian manajemen mereka setelah 8 tahun berada pada posisi manajemen. Bahkan, setelah 20 tahun, hasil asesmen yang pertama tetap valid.

Berkaitan dengan validitas metode

Menyediakan jasa Assessment Center untuk mendapatkan kandidat terbaik menggunakan beragam metode terbaik di dunia. Laporan yang dihasilkan memuat informasi tentang potensi dan kompetensi kandidat untuk menduduki jabatan saat ini ataupun sebuah jabatan lebih tinggi di masa depan. Laporan juga memuat area pengembangan yang diperlukan bagi setiap kandidat.

Jasa Assessment Center ini dilaksanakan oleh tenaga-tenaga ase-sor berpengalaman. Bukan hanya berpengalaman sebagai asease-sor, tetapi

juga memiliki pengalaman panjang dalam posisi manajerial dan eksekutif. Hasil Assessment Center ini akan menghasilkan orang yang tepat pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat (the right man in the right place

at the right time).

Hubungi kami untuk layanan terbaik bagi keperhasilan organisasi Anda: Gedung Menara kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 5274443 Email: learningcenter@pt-mki.co.id Contact Person:

Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi Telp. 021 5790 3840

PT Menara Kadin Indonesia

COveR STORY

Identifikasi

Calon pemimpin

lewat Assessment Center

P

ada dasarnya setiap organisasi mempunyai tujuan dan target strategis yang ingin dicapai. Or­ ganisasi menggunakan

Assess-ment Center untuk memprediksi potensi

dan kompetensi seseorang secara akurat sehingga data hasil asesmen dapat digu­ nakan untuk pengembang an karyawan, seleksi, promosi dan manajemen kinerja. Tujuan jangka panjang dari Assessment

Center adalah untuk mendapatkan SDM

terbaik yang bisa memberikan kontribusi optimal bagi organisasi sesuai dengan perannya.

Beberapa hasil penelitian menunjuk­ kan bahwa Assessment Center sangat mengesankan karena mampu mem­ prediksi kinerja dalam jabatan atau pro­ fesi di masa yang akan datang (Stephen Robbins, 2003: 493). Assessment Center telah digunakan oleh Klinik Psikologi Harvard (HPC) untuk menelaah dampak karakter individu dan faktor lingkungan terhadap perilaku sejak tahun 1938.

Pada tahun 1948, sebuah perusahaan manufaktur Australia melaksanakan obervasi kelompok untuk menyeleksi

executive trainee. Selain itu, pada tahun

1964, AT&T, sebuah perusahaan teleko­ munikasi Amerika, melaksanakan kajian longitudinal berskala besar dengan menggunakan penilaian multi­prosedur untuk mengkaji karakter individu dan

lingkungan organisasi. Kajian ini menjadi tonggak yang memicu kesuksesan AT&T di masa­masa selanjutnya.

Pada dua dekade terakhir ini, penggu­ naan konsep Assessment Center mening­ kat dengan tajam. Survey yang dilaku­ kan oleh Spychalski dan kawan kawan pada tahun 1997 mencatat bahwa 74% organisasi di Amerika Serikat menerap­ kan konsep Assessment Center untuk keperluan seleksi, promosi, dan pengem­ bangan pegawai. Tak heran jika

Assess-ment Center dijadikan sebagai sistem dan

prosedur untuk mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan kompetensi SDM karena Assessment Center berdasarkan prinsip­prinsip the right people in the the

right places at the right times.

penilaian pegawai

Salah satu kesulitan dalam menyelek­ si seorang manajer ialah penilaian atas kemampuan untuk bereaksi terhadap situasi tertentu. Karena itu penggunaan metode Assessment Center menjadi satu solusi untuk mengetahui kemampuan seorang manajer saat bereaksi terhadap situasi tertentu. Hasil dari asesmen bisa digunakan untuk mengetahui siapa kan­ didat yang bisa diandalkan atau memiliki kemampuan yang diharapkan sebuah organisasi.

Assesment Center merupakan sebuah AC, Thorton dan Byham (1982) mengkaji

29 hasil studi tentang validitas metodo­ logi AC. Mereka semakin mendukung metode AC dibandingkan metode seleksi lainnya, apalagi fakta memperlihatkan bahwa studi tersebut dilaksanakan oleh sejumlah organisasi skala besar (AT&T, Ge, IBM, SOHIO, dan Sears).

Tahun 1985, Thornton dan rekannya di Colorado State University memproses 220 koefisien validitas dari 50 studi menggunakan pendekatan statistika dengan nama meta­analysis. Akhirnya diperoleh perkiraan validitas metode ini sebesar 0,37 (Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson, 1985) – sebuah angka yang tinggi. Bekerja secara inde­ penden, wayne Cascio dari University of Colorado juga menyimpulkan tingkat validitas 0,37 dengan mempelajari hasil AC di AT&T. Minat utama Cascio adalah mengukur dampak bottom line dari keputusan promosi jabatan berdasarkan informasi hasil AC dan membanding­ kannya dengan keputusan promosi yang didasarkan metode lainnya (Cascio dan Ramos, 1984).

Untuk menentukan dampak AC dalam ukuran uang (dolar), Cascio butuh informasi lebih dari sekedar validitas. Ia butuh data biaya proses AC plus data kinerja dalam dolar. Sekitar 4 tahun Cascio mengembangkan sebuah metodologi sederhana untuk mengukur kinerja manajer dalam dolar. Menggu­ nakan informasi yang disediakan oleh lebih dari 700 manajer lini, ia meng­ kombinasikan data validitas dan biaya AC dengan nilai kinerja dalam dolar untuk para manajer lini level 1. Dengan data tersebut, ia membuat prediksi nilai manfaat yang diraih perusahaan berkat penggunaan informasi hasil AC dalam promosi jabatan.

Dalam periode 4 tahun tersebut, hasil yang diperoleh dari peningkatan kinerja para manajer baru diperkirakan US$13,4 juta, atau sekitar US$2.700 per tahun untuk setiap orang dari 1.100 orang yang dipromosikan untuk jabatan manajemen level 1. Sebuah nilai yang sangat signifikanl

Sebagai sebuah metode penilaian yang berbasis perilaku dan me­

libatkan beragam teknik evaluasi serta menggunakan bermacam

alat ukur, Assessment Center (AC) dinilai sebagai suatu sistem yang

memiliki akurasi yang cukup tinggi dan efektif dalam menilai kom­

petensi pegawai.

proses penilaian yang dilakukan oleh lebih dari satu orang penilai (multi­ rater/ multi­asesor) dengan lebih dari satu metode (multi­method) untuk mendapat­ kan bukti­bukti perilaku yang menun­ jukkan sejauhmana kompetensi yang dinilai, dimiliki oleh peserta Assessment

Center. Assessment Center juga diartikan

sebagai proses sistematis untuk menilai keterampilan, pengetahuan, dan kemam­ puan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul.

Menurut william C. Byham,

Chair-man and CEO Development Dimensions

Internasional (DDI), Assessment Center memiliki target berbasis perilaku, kom­ petensi, dan tindakan kunci (key action) dari beberapa jenis analisis jabatan. Ia menyebutkan bahwa Assessment Center menggunakan setidaknya dua simulasi perilaku untuk melihat perilaku yang muncul, menggunakan banyak penilai yang terlatih untuk mengamati dan menilai perilaku. Kemudian data yang di­ kumpulkan dan dianalisa akan diberikan kepada organisasi.

Keterlibatan multi-asesor ini dilakukan agar penilaian kompetensi peserta asesmen dapat lebih objektif dan menekan bias yang mungkin terjadi. Oleh sebab itu, dibutuhkan keterampilan dan keahlian sebagai seorang asesor.

“Seorang asesor adalah orang yang telah mendapatkan sertifikasi untuk menjadi asesor dan mengikuti pelatihan menurut aturan telah yang ditentukan,” papar william. Tak hanya multi­asesor, Keterlibatan banyak peserta juga di­ lakukan untuk memastikan terciptanya interaksi di antara para peserta asesmen

pada simu­ lasi yang akan diobservasi. Setelah melalui beragam simu­ lasi, para asesor melakukan observasi terh­ adap perilaku para peserta. Hasil obser­ vasi dan penilaian dari para asesor akan diintegrasikan untuk menentukan skor final dan digunakan sebagai dasar pem­ buatan laporan. Kemudian asesor akan membe rikan umpan balik yang berguna untuk pengembangan kompetensi pe­ serta dan diharapkan akan memberikan sumbang an berharga bagi peningkatan mutu SDM organisasi.

Hasil dari asesmen pegawai ber­ manfaat bagi strategi pembinaan dan pengembangan SDM suatu organisasi. Manfaat yang signifikan dari hasil

As-sessment Center misalnya seperti organ­

isasi akan memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu. Organisasi juga bisa mengidentifikasi kader­kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan objektivitas yang dapat diandalkan, menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencana bagi pegawai, dan mengidentifikasi kebutuhan pengemban­ gan kompetensi pegawai.

Pimpinan organisasi juga bisa me­ makai hasil asesmen karyawan sebagai salah satu sarana atau alat pengambilan keputusan yang berkaitan dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi, dan pengembangan karir pegawai.

Keuntungan bagi organisasi

Sementara itu, Doughlas w. Bray, salah satu pendiri Development Dimen­ sions International (DDI) bersama wil­ liam C. Byham, memaparkan secara detil kegunaan Assessment Centre. Menurut salah satu arsitek metode Assessment

Center ini, penggunaan Assessment Center bisa digunakan dalam hal

perekrutran pegawai, promosi pegawai, penempatan pegawai, identifikasi awal pegawai, pengembangan pegawai, dan percepatan promosi (affirmative action).

Dalam hal perekrutan pegawai, se­ bagian organisasi telah mempergunakan metode Assessment Center sebagai alat pembantu dalam pengambilan keputusan perekrutan pegawai. Perlunya pelaksan­ aan proses ini dalam praktiknya adalah kenyataan bahwa para calon untuk perekrutan pegawai bukan saja bersedia untuk mengikuti proses penilaian tetapi sering kali terkesan dengan besarnya per­ hatian yang dicurahkan oleh perusahaan untuk program perekrutan pegawainya.

“Untuk level super intendent ke bawah, PT. Krakatau Steel menggunakan tes psikometri untuk melakukan penila­ ian pegawai baru,” ujar Muhammad Ridjal, Assistant GA & HC Director PT. Krakatau Steel. Hal senada juga dipapar­ kan oleh evita M. Tagor, Direktur SDM Pertamina, yang mengakui bahwa

As-sessment Center dilakukan kepada fresh graduated untuk melihat kepribadian

masing­masing.

Penggunaan Assessment Center yang cukup sering dilakukan oleh beberapa organisasi termasuk di Indonesia adalah untuk promosi pegawai. Tipe asesmen ini dilakukan untuk berbagai level manaje­ men yang berbeda. Banyak organisasi yang membatasi penggunaan Assessment

Center hanya untuk level menengah ke

atas.

Beberapa organisasi bahkan meng­ gunakannya untuk jabatan yang hampir setara dengan wakil presiden. Organisasi seperti Pertamina, PT. Krakatau Steel, PT. Semen Indonesia, dan organisasi lainnya pun menerapkan cara yang sama. “Tetapi Assessment Center hanya sebagai salah satu tolak ukur dari lima komponen yang ada untuk melakukan penilaian pegawai, bukan satu­satunya,” jelas evita.

Assessment Center juga dilaku­

kan sebagai indentifikasi awal. Tujuan dari indentifikasi awal, sampai sejauh ini, adalah untuk mengetahui potensi pelaksanaan pekerjaan manajerial dari

Teknik pengukuran Validity

Assessment Centers (promotion) 0.63

Work Sample Test 0.55

Ability Tests 0.53

Personality Tests (combined) 0.41

Researched Bio-data 0.38

Structured Interviews 0.31

Typical Industry Interview 0.15

References 0.13

Tabel 1

COveR STORY

pegawai­pegawai non­managemen. Tujuan dari penilaian ini bukan untuk menghambat keputusan promosi akhir para calon ke tingkat manajemen, tetapi lebih untuk mengindentifikasi pegawai­ pegawai yang memiliki harapan di masa yang akan datang.

Rekomendasi untuk pengembangan pegawai hampir juga banyak dilakukan oleh organisasi, meski tidak sebanyak penggunaan untuk promosi atau kenaik­ an jabatan. Menurut Bambang Sugeng SI, Human Capital & GA Director Semen Indonesia, pengembangan pegawai menjadi satu kesatuan dengan remu­ nerasi dan promosi pegawai. “Kami harus meningkatkan kompetensi yang bersang­ kutan melalui asesmen pegawai. Kalau masih ada gap, maka akan kami isi, artinya karyawan akan kami kembang­ kan. Dari sisi remunerasi, itu jelas karena karyawan mendapatkan remunerasi berdasarkan kompetensi tadi. Kemudian

untuk promosi sudah pasti. Artinya, kami menunggu result dari hasil pengembang­ an tersebut,” ujar Bambang.

Salah satu sasaran yang jarang ingin dicapai melalui proses

Assess-ment Center adalah penempatan. Hal

ini adalah wajar karena biasanya proses

Assessment Center lebih dijalankan

untuk model manajemen umum daripada untuk pekerjaan­pekerjaan yang bersifat spesifik. Kendati demikian, Assessment

Center juga mempengaruhi keputusan

penempatan pegawai dalam beberapa kasus.

Tujuan baru yang ingin dicapai melalui Assessment Center ialah untuk program 'Affirmative Action', yang ingin mempercepat promosi bagi kelompok minoritas dan pegawai wanita dalam orga nisasi tersebut. Program indentifika­ si awal adalah sejalan dengan tujuan ini. Banyak organisasi yang memperkerjakan lebih banyak pegawai dari kelompok

minoritas. Proses indentifikasi, pengem­ bangan, dan promosi sering kali sangat panjang. Karena itu diperlukan program mengidentifikasi anggota kelompok minoritas untuk mengetahui potensi yang lebih tinggi agar dapat maju lebih cepat.

otomasi Assessment Center

Perkembangan Assessment Center yang begitu pesat saat ini tidak bisa dipungkiri lagi. Percepatan proses pe­ nilaian melalui program komputer kini sudah menjadi salah satu alternatif yang jitu. Dan cara ini disambut antusias oleh banyak asesor dan administrator.

“Otomasi Assessment Center sudah bisa mempercepat proses penilaian karena mengurangi waktu penilaian hingga setengahnya dan secara drama­ tis me ngurangi waktu pelatihan asesor dan administrator,” sambung william. Namun jika diterapkan di Indonesia, wil­ liam mengakui bahwa perbedaan kultur

M

etode multiple assessment tumbuh didunia psikologi pada tahun 1930­an. Pemanfaatan assessment center pertama kali untuk seleksi pegawai dilakukan oleh tentara Jerman dan Inggris selama perang dunia ke­2. Setelah PD II metode iini diadaptasi dan digunakan oleh British Civil

Ser-vice untuk merekrut pegawai staf ad­

ministrasi. Lalu pada tahun 1950­an

American Telephone and Telegraph Company (AT&T) memakainya un­

tuk pertama kali demi kepentingan dunia bisnis. Sejak itu metode

assess-ment center digunakan oleh berbagai

negara diberbagai belahan dunia. Keandalan metode AC ini terbuk­ ti dari lebih 50 studi keandalan yang mengindikasikan bahwa Assessment

Sejarah perkembangan

Assessment Center

Center dalam memprediksi perfomance dan kesuksesan

yang akan datang lebih baik dibanding dengan tool lainnya. validitas metode assessment

center sudah teruji dari waktu

ke waktu seperti yang diungkap oleh Smith, Greggs and Andrews (1989), seperti terlihat pada Tabel 1.

Riset yang dilakukan oleh AT&T dalam

Tabel 2

Assessment rating Jumlah pegawai _{yang di Assess} Mengalami lebih 2 _{kali promosi sejak AC}

More than acceptable 410 40,5%

Acceptable 1466 21,9%

Questionable 1910 11,5%

Not acceptable 4,2%

mengevaluasi AC­nya, seperti yang dilaporkan oleh Cohen dalam tahun 1971, dapat dilihat dalam Tabel 2. l

menghemat biaya. Misalnya untuk case

study dalam satu program yaitu pro-gram middle manager, peserta tidak lagi

bertemu dengan asesor yang sesungguh­ nya, tapi sudah berubah menjadi simulasi komputer. “Kondisinya benar­benar real

live. Jadi dalam satu hari itu, peserta

akan mendapatkan kondisi yang sama dengan tanpa simulasi komputer. Asesor akan mengotomasi reaksi peserta seperti apa dengan cepat,” jelasnya panjang lebar. Kelebihan kedua, adalah pengalihan dari paper n pencil menjadi laptop. Jadi, ketika peserta akan melalui tools in

bas-ket, maka semua akan dikerjakan secara

digital. “Cuma di Indonesia, kadang­ kadang kita tidak ingin bias karena bi­ asanya ada orang yang terbiasa menulis. Saat ini ada juga para eksekutif usia 50 tahun ke atas tidak mau menggunakan laptop karena nanti malah menghambat. Mereka lebih cepat melakukannya mela­ lui paper n pencil. Dan itu masih banyak terjadi di Indonesia,” tutur Yuri.

Senada dengan Yuri, evita menegas­ kan bahwa otomasi Assessment Center jauh lebih praktis dan cepat. Namun, ia menegaskan bahwa cara ini jauh lebih tepat jika digunakan untuk identifikasi awal lrS

belum memungkinkan untuk perber­ lakuan otomasi tersebut.

Menurut Yuri Yogaswara, Principal

Consultant Daya Dimensi Indonesia

(DDI) otomasi Assessment Center pada prinsipnya masih sama dengan asesmen tatap muka. “Karena metode ini meru­ pakan pekerjaan padat karya, satu orang bisa di­asses oleh empat orang asesor dan itu menghabiskan waktu satu hari penuh. Karena itu di dunia sudah mulai meng­ gunakan otomasi Assessment Center,” ujar Yuri.

Yuri menegaskan bahwa otomasi AC memiliki beberapa kelebihan, selain

dihadapi pegawai dalam menjalankan tugas sehari­hari. Bentuk dari simulasi ini adalah kumpulan memo atau doku­ men kerja yang harus direspon oleh para peserta asesmen.

role play

Role play merupakan simulasi di­

mana para asesi akan dihadapkan pada situasi tertentu; misalnya berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau dengan klien yang tidak kooperatif.

Group discussion

Kegiatan ini merupakan diskusi dimana masing­masing peserta diminta untuk membahas suatu masalah guna mencapai konsesus bersama.

Case Analysis

Dalam kegiatan tes ini para peserta diberi suatu materi permasalahan. Para peserta asesmen diminta untuk men­ ganalisa permasalah tersebut dan juga diminta untuk membuat solusi pemeca­ hannya.

presentation

Dalam kegiatan ini para peserta di­ minta untuk menyampaikan presentasi. Bahan yang digunakan untuk presentasi ini adalah laporan yang telah ditulis pe­

serta dalam kegiatan Case Analysis.

Test of Creative Thinking

Dalam kegiatan ini, para peserta asesmen diberi satu set pertanyaan yang mencakup berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk menangani situasi tersebut.

Behavioral event interview

Dalam kegiatan Behavioral Event Interview, para asesor akan men­ gajukan pertanyaan yang berbasis perilaku kepada asesi. Pertanyaan akan berfokus pada kejadian kritikal di masa lalu yang menyangkut peker­ jaan dan pernah dialami oleh asesi.

360 degree interview

Dalam kegiatan ini asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja dan bawahan para asesi. Pertanyaan akan difokus­ kan pada kinerja dan integritas asesi.

personality Test

Melalui instrumen ini, para asesi diminta untuk mengisi kuisioner berupa tes kepribadian, yang men­ gukur beragam tipe kepribadian, tingkat kecerdasan emosi, minat untuk berprestasi dll. Dalam hal ini

Management Assessment Center­

BPKP telah menggunakan instrumen

Personality Test elektonik yaitu PAPI

dari PA­Cubiks dan DISC insight. l

M

etode Assesment Center adalah metode pengukuran potensi/kompetensi karya­ wan yang memiliki karakteristik: a. Multi competency: mengguna­

kan beberapa parameter perilaku /model kompetensi

b. Multi Tools: menggunakan be­ berapa metode

asesmen/assess-ment tools

c. Multi assessor: diukur oleh beberapa asesor

d. Multi process: data asesmen awalnya dibuat secara individu, kemudian di­integrasi­kan secara kualitatif dan kuantatif secara seksama untuk mendapatkan hasil yang seobyektif mungkin dan terakhir untuk memiliki va­ liditas danreliabilitas yang tinggi dilakukan proses quality control. Sedangkan alat ukur yang digu­ nakan untuk memberikan masukan dalam proses evaluasi kompetensi, antara lain :

in-Basket

Instrumen ini merupakan simulasi dari situasi nyata yang

Metode-metode dalam

Assessment Center

COveR STORY

Apa Kata Mereka?

COveR STORY

COveR STORY

yuri yogaswara

Principal Consultant Daya Dimensi Indonesia

otomasi Assessment

Center Efisiensikan Biaya

P

erkembangan assessment center (AC) saat ini dibandingkan dengan dulu menurut yuri

yogas-wara, Principal Consultant Daya Dimensi Indo­

nesia (DDI) pada prinsipnya masih sama. Yaitu masih merupakan alat ukur yang mendemonstrasikan perilaku peserta dan menggunakan beberapa alat tool dengan beberapa assessor. “Cuma memang sekarang ini, AC terutama di dunia sudah

banyak yang sudah dioto­ masi prosesnya. Kenapa? Karena mereka melihat AC ini merupakan pekerjaan padat karya, satu orang bisa di assess oleh empat orang

assessor dan itu menghabis­

kan waktu satu hari penuh,” ujar Yuri. Kadang­kadang cara tersebut membuat bia­ ya menjadi mahal sehingga tak heran jika dimunculkan otomasi AC.

Yuri menegaskan bahwa otomasi AC memiliki be­ berapa kelebihan. Misalnya untuk case study dalam satu program yaitu program

middle manager, peserta

tidak lagi bertemu dengan

assessor yang sesungguh­

nya, tapi sudah berubah

menjadi simulasi komputer. “Kondisinya benar­benar real live. Jadi dalam satu hari itu, peserta akan menda­ patkan kondisi yang sama dengan tanpa simulasi kom­ puter. Misalnya pukul 08.00 si peserta sudah ada kasus mendapatkan email dan dia harus menyelesaikan kasus tersebut,” cerita Yuri. Selain email, bisa juga melalui video

conference. Si peserta akan bertemu dengan customer

melalui video conference. “Intinya, meski tidak lagi tatap muka secara langsung, assessor akan mengotomasi reaksi peserta seperti apa,” jelasnya panjang lebar.

Kelebihan kedua, adalah pengalihan dari paper n pen­ cil menjadi laptop. Jadi, ketika peserta akan melalui tools

in basket, maka semua akan dikerjakan secara digital. “Cuma di Indonesia, kadang­kadang kita tidak ingin bias karena biasanya ada orang yang terbiasa menulis. Saat ini ada juga para eksekutif usia 50 tahun ke atas tidak mau menggunakan laptop karena nanti malah menghambat. Mereka lebih cepat melakukannya melalui paper n pencil. Dan itu masih banyak terjadi di Indonesia,” tutur Yuri.

Karena itu, proses otomasi yang berasal dari Amerika ini belum bisa diterapkan di Indonesia kendati sudah banyak para eksekutif yang terbiasa melakukan cara digital. “Biasanya di perusahaan multi nasional dan asing, cara digital memang biasa. Tapi di pemerintahan, hal ini masih dalam tahap pengkajian, mulai dari sisi user­nya, teknologinya, dan lain­lain, semua harus benar­benar

dipelajari, ” tukas Yuri dan menambahkan bahwa ka­ laupun cara ini akan diter­ apkan, kemungkinan baru bisa diterapkan di akhir tahun 2013 atau di awal tahun 2014 mendatang.

validitasnya? “Sebe­ narnya dari sisi kasus sama saja, hanya assessor­nya saja yang diganti. Cuma memang biasanya orang bule yang menjadi

asses-sornya. Kami masih meng­

kaji apakah perlu ada figur orang Indonesianya,” tu­ turnya. Yuri sendiri merasa sejauh ini budaya yang ada di Indonesia masih belum cocok untuk menggunakan cara itu. “Cuma masalah­ nya belum tahu apakah memang bisa diterapkan atau tidak. Yang pasti kulturnya masih belum pas karena masih ada beberapa perusahaan yang agak canggung ketika bertemu dengan assessor asing meskipun lewat simulasi komputer,” jelasnya.

Meski banyak yang mengatakan otomasi AC menjadi lebih simple, sejauh ini pihak DDI masih terus mengkaji sejauhmana efektivitas otomasi AC tersebut di Indone­ sia. “Kami masih mengkaji bagaimana jika otomasi AC diterapkan di site perusahaan asalkan tersedia sistemnya. Sejauh ini banyak feedback dari perusahaan asing. Menu­ rut mereka jadi lebih ringkas. Dari sisi DDI, kami juga cenderung lebih efisien,” tandasnya. l ratri Suyani

Apa Kata Mereka?

ir. Bambang Sugeng Si, MH.

Human Capital & GA Director PT. Semen Indonesia (Persero) Tbk.

Karyawan Happy Karena

Adanya Mapping

K

endati sudah menerapkan assessment center (AC) untuk pengembangan karir karyawan Semen Indonesia sejak tahun 2005 lalu, namun menurut

Bambang Sugeng, Human Capital & GA Director Se­

men Indonesia, penggunaan hasil dari AC masih belum optimal. “Artinya, manajemen yang ada saat itu kurang konsisten dalam men­

erapkan hasil yang ada. Misalnya jika seseorang sudah berada di poin 1, ternyata bisa dikalahkan dengan mereka yang di poin 7,” aku Bambang. Jadi, saat ini ia bersama para Direktur lainnya sudah mulai menerapkan kebijakan bahwa semua itu harus dilakukan secara konsisten demi keberhasilan perusahaan.

AC di Semen Indo­ nesia menjadi penting karena digunakan untuk pengembangan karya­ wan, remunerasi dan promosi karyawan. “Kami harus meningkatkan kompetensi yang bersang­ kutan. Kalau masih ada gap, maka akan kami isi, artinya karyawan akan kami kembangkan. Dari

sisi remunerasi, itu jelas karena karyawan mendapatkan remunerasi berdasarkan kompetensi tadi. Kemudian untuk promosi sudah pasti. Artinya, kami menunggu result dari hasil pengembangan tersebut,” cerita Bambang.

Ac diberlakukan untuk setiap karyawan. Untuk fresh

graduate biasanya lebih kepada tes psikologi. “Pasalnya

untuk level fesh graduate, kami merekrut untuk kepala regu,” jelasnya. Kemudian untuk yang akan naik ke level kepala sesi, Semen Indonesia mengarah kepada hasil AC

psikologis dan result dari KPI yang ada. “Setiap level sudah kami tentukan untuk menilai performance karyawan. Tapi untuk level kepala sesi assessmentnya jelas akan berbeda dengan eselon satu, dua, dan tiga,” kata Bambang seraya menjelaskan bahwa metode yang digunakan dalam AC mengikuti kompetensi yang ada.

Bambang menambahkan bahwa pihaknya memang menggunakan jasa beberapa AC yang ada. “Kenapa ini kami lakukan? Yang jelas, kami tidak mungkin mengguna­ kan satu asesor saja atau satu AC saja sehingga kami tidak akan tahu perbandingannya,” lontar Bambang. Semua hasil dari AC yang ada dikumpulkan dan didiskusikan oleh tim. Biasanya ada beberapa sedikit perbedaan antara hasil dari AC satu dengan hasil AC yang lain. “Bahkan ada pula

yang menurut kami agak kurang tepat karena ber­ dasarkan bukti yang ada, orang ini tidak mungkin begini. Tapi apapun itu hasilnya, tetap kami per­ hatikan. Artinya, selalu kami terima masukan itu,” senyum Bambang menjelaskan hal ini.

Saat ditanya apakah Semen Indonesia meng­ alami kendala ketika melakukan AC, ia pun menjawab hingga detik ini ia dan manajemen tidak mengalami ken­ dala. “Sebenarnya begini, kalau itu adalah sebuah kebijakan perusahaan, setiap karyawan harus menerima bahwa mereka harus di AC. Berarti ada kewajiban yang harus mereka terima, sama hal­ nya ketika mereka tanda tangan kontrak ketika mulai bekerja di sini,” tandasnya. Justru Bambang mengaku kaget karena sebagian besar karyawan yang di­assess merasa senang dengan adanya

mapping dari diri mereka. “Karyawan happy karena

tidak ada BOD atau manajemen mempromosikan seorang karyawan tanpa ada kejelasan. Mereka lebih nyaman dan itu lebih adil untuk mereka,” sambung Bambang kembali.

COveR STORY

Apa Kata Mereka?

COveR STORY

Bibit Samad rianto

Dosen MK MKSDM, Program Doktor MSDM, Universi-tas Negeri Jakarta/Forum Peduli Memerangi Korupsi (FPMK)

pemimpin Bangsa Harus

Melalui Assessment Center

A

ssessment Center (AC) diakui Bibit Samad

ri-anto, mantan wakil Ketua Komisi Pemberantas

Korupsi (KPK) adalah sebuah metode yang bisa digunakan untuk meng­assess atau menilai seseorang yang notabene adalah calon­calon pemimpin bangsa. “Masalahnya sekarang ini yang punya duit justru yang bisa memimpin bangsa,” tegas pria bersahaja dan jujur yang kini bergabung dalam Forum Peduli Memerangi Korupsi (FPMK). Ia mencontohkan, masih banyak orang­orang yang anggota DPR, walikota, bupati, guber­ nur, dan lain­lain yang semuanya adalah orang­orang yang mempunyai uang. Suara bisa dibeli, sementara dari segi kualitas belum tentu terpenuhi.

Dengan lugas, Bibit menambahkan bahwa kekurangan yang ada di sistem pemerintahan Indonesia ada dua hal yaitu integritas dan kompetensi. “Anda bisa bayangkan, ada ses­ eorang yang ditangkap KPK, kemudian ma­ suk berita acara. Kemudian dia menjawab, ini bukan pekerjaan saya, ini pekerjaan staf saya, walaupun yang tanda tangan saya,” ujarnya dengan antusias. Padahal seharusnya hal ini tidak akan terjadi jika si pemimpin tersebut tidak seena­ knya menanda tangani. “Kenapa dia berani tanda tangani! Apa artinya tanda tangan? Tanda tangan itu kan menimbul­ kan hak dan kewajiban. Ya salah dong dia,” lontarnya kembali. Menurutnya, pemimpin yang seperti itu justru tidak punya kompe­ tensi sebagai pimpinan.

Ia pun mengutarakan bahwa seharusnya ada assessment

center tertentu yang mewajibkan

mereka yang akan menjabat di pemerintahan. “Atau minimal ada edukasi terlebih dulu untuk

menjadi walikota dan bupati,” lanjutnya. Sekarang ini masih belum ada jaminan mereka yang berpendidi­ kan tinggi memiliki uang yang banyak untuk menjadi pemimpin dan memiliki integritas bagus, atau yang punya uang dijamin tidak korupsi dan mengikuti peraturan.

“Yang penting adalah jangan menjadikan penja­ hat jadi pejabat, karena kalau begitu yang ada malah korupsi terus,” tegas Bibit. Hal itu disebabkan mereka yang membayar uang banyak untuk menjadi pejabat kemungkinan akan mencari uang dengan cara korupsi untuk untuk mengembalikan uang yang mereka pakai untuk memuluskan posisi mereka.

Bibit berharap, kehadiran mereka yang duduk di pemerintahan dalam acara Kongres Nasional ke III yang diadakan oleh Perkumpulan Assessment Center Indonesia (PASSTI) bekerjasama dengan Intipesan yang diadakan di Hotel Jw Marriot, Kuningan tanggal 21­23 Mei 2013 lalu bisa menggunakan AC sebagai metode untuk mencari pemimpin bangsa di masa depan menuju Indonesia tanpa Korupsi. “Makanya

sekarang kita ajak para pejabat pemerintahan untuk ke arah itu,” imbuhnya.

Ketika ditanya seberapa jauh efektifitas AC terhadap pejabat pemerintahan, Bibit

menjawab bahwa semua itu tergantung kemauan bersama. “Yang masalah adalah sistemnya. Sistem hukum yang memberan­ tas kasus korupsi masih sarat dengan markus

(makelar kasus). Antara penguasa dan penegak hukum masih kompak.

Jadi, penegak hukum juga harus di­assess,” papar Bibit se­

raya menambahkan bahwa kendala yang ada saat ini

adalah masih banyak yang belum mengerti tentang

AC. Atau Atau ada kekhawatiran mereka

akan susah korupsi jika menggunakan AC? “Saya tidak tahu. Semua itu kan tergan­ tung pada seseorang. Yang penting adalah, ka­ lau penegak hukum sudah bersih, barulah bisa member­ sihkan korupsi,” harap Bibit. l

Apa Kata Mereka?

evita M. Tagor

Direktur SDM Pertamina

AC Bukan Satu-satunya

Tolak ukur

P

erkembangan Assessment Center (AC) di masa sekarang ini menurut evita M. Tagor lebih banyak terfokus pada jenjang karir seseorang yang akan di

assess. “Kalau dulu lebih kepada personality seseorang.

Tapi sekarang sudah mengikutkan pada aspek­aspek pengembangan yang diberikan orang­orang yang

di­as-sess,” ujar Direktur SDM Pertamina saat dijumpai di acara

Kongres Nasional III Assessment Center yang diadakan oleh Perkumpulan Assessment Center Indonesia (PASSTI) bekerja sama dengan Inti Pesan beberapa waktu lalu.

Saat ditanya komentarnya tentang otomasi AC yang kini sudah banyak dibicarakan, evita menjelaskan bahwa otomasi AC dinilainya cukup bagus. “Cuma kalau kami tidak berhadapan langsung dengan orangnya, agak sulit untuk tergali potensinya,” papar evita. Menurutnya, oto­ masi AC lebih tepat jika digunakan untuk assessment awal. Namun jika untuk menggali potensi seseorang lebih dalam lagi, tatap muka jelas dibutuhkan dibandingkan dengan sistem offline.

Diakui evita, metodelologi yang dipakai untuk mengas­ ses karyawan Pertamina, sama dengan yang biasa digu­ nakan oleh pengguna AC pada umumnya. “Tapi kami juga masukkan yang sesuai dengan kepentingan Pertamina,” jelasnya. Kepentingan setiap karyawan Pertamina memang berbeda­beda karena penilaian yang dilakukan berdasar­ kan jabatan. “Memang AC ada yang digunakan untuk

fresh graduate, tapi yang terpenting AC digunakan untuk

promosi dan pengembangan karyawan. Setiap jenjang kan berbeda­beda. Sedangkan AC untuk fresh graduate adalah untuk melihat personality masing­masing,” ia menambah­ kan.

Setiap karyawan Pertamina yang akan masuk ke level

Manager hingga Senior Vice President , harus melalui

proses AC. Tapi, evita menegaskan bahwa AC bukan satu­ satunya tolak ukur dalam penilaian karyawan Pertamina. “AC memiliki bobot tertentu dalam menentukan apakah seseorang itu bisa menduduki sebuah posisi atau tidak, tapi bukan satu­satunya. Di Pertamina, ada lima komponen un­ tuk menentukan sesorang bisa menduduki jabatan tertentu dan salah satu komponennya adalah hasil dari AC,” ujar evita antusias.

Ketika disinggung apakah AC juga digunakan untuk

menentukan remunerasi karyawan, dengan lugas ia men­ jelaskan bahwa sejauh ini Pertamina belum menggunakan AC untuk menentukan remunerasi karyawan. “AC hanya untuk penentuan jabatan karena kadang­kadang kandidat­ nya banyak sehingga kami perlu beberapa hal dalam me­ nentukan orang yang tepat,” lontarnya. Diakui evita, biaya yang dibutuhkan untuk melakukan AC setiap tahunnya memang cukup besar angkanya. “Saya pikir cukup banyak. Untuk fresh graduate saja kami menerima sekita 700­800 orang setiap tahun. Belum termasuk yang untuk kenaikan jabatan. Jadi kalau dikalkulasikan, jelas angkanya besar,” imbuh evita yang enggan membeberkan angka pastinya. Apakah Pertamina juga menggunakan metode 360 de­ rajat dalam menilai karyawan? “Metode itu kami gunakan untuk performance appraisal dalam menentukan remu­ nerasi dan insentif,” ia menjawab. Penilaian ini menurut evita sampai saat ini cukup akurat karena penilaian tidak hanya oleh atasannya langsung, tapi atasan dari bagian lain juga diperbolehkan. “Kami ingin lihat juga apakah dia memang bagus dari semua pihak atau bagus hanya sepihak saja. Jadi bawahan atau atasan di bagian lain bisa saja me­ nilai,” tambahnya sambil tersenyum. l ratri Suyani

Apa Kata Mereka?

Muhammad ridjal

Assistant GA & HC Director PT. Krakatau Steel

Gunakan Metode

270 derajat

A

ssessment Center (AC) diakui Muhammad ridjal tidak terbatas pada simulasi seperti in tray, group

discussion saja. “Sebenarnya cara itu boleh­boleh

saja. Tapi masalahnya, sejauh mana batasan yang melihat potensi seseorang secara komprehensif. Artinya, saya ingin melihat orang itu punya potensi apa saja di belakangnya. Makanya saya ingin melihat kemampuannya seperti apa,” ujar Assistant GA & HC Director PT. Krakatau Steel. Hal ini yang membuat Krakatau Steel menggunakan berbagai macam tool, proses dan penilaian seseorang. “yang pasti, kalau sekadar simulasi, buat saya bukan AC,” ujarnya tersenyum.

Ketika seseorang sudah diketahui potensinya, ia dan tim juga melakukan crosscheck apakah betul dia benar­ benar menunjukkan

potensi seperti itu. “Cek apakah benar atau tidak dia punya karakter seper­ ti itu. Dan yang utama adalah apakah orang itu konsisten dengan potensi itu atau tidak. Kalau ya, boleh saja. Kami melihat dari segi kemampuan­ nya,” kata Ridjal. Menu­ rutnya, sebuah kom­ petensi bisa dilihat dari beberapa tool. Misalnya jika ingin melihat kom­ petensi decision making, maka bisa menggunakan cara in tray. Jika dalam cara tersebut terlihat potensinya, maka tidak serta merta ia dan tim akan mempercayai be­ gitu saja hasilnya. “Kami tetap akan melihat secara komprehensif. Apakah dia tipe orang berani hadapi masalah atau tidak. Kemudian apakah

dia akan konsisten atau tidak. Kalau konsisten, saya akan nyaman. Kalau tidak konsisten, dalam laporannya pun kami akan berikan yang hasilnya,” demikian ia menjelas­ kan.

Semakin banyak data pendukung seseorang yang sedang di­assess, maka akan semakin tinggi tingkat kenyamanan perusahaan. “Soalnya kami tidak mau terjadi keramaian, seseorang yang sudah di­assess, hasilnya bagus, tapi karena tidak komprehensif, data pendukungnya juga sedikit, hasilnya jadi banyak yang komplain,” Ridjal menegaskan. Cross check antara satu bukti dengan bukti yang lain jelas lebih memberikan hasil yang nyata. “Kalau di tool A potensinya muncul, tapi di tool B potensinya tidak muncul, menurut saya jadi tidak komprehensif,” akunya.

Ketika si karyawan tersebut berada di lapangan, hasilnya tidak akan muncul sehingga akan memunculkan perdebatan di antara karyawan. “Di tempat kami tidak seperti itu. Makanya di tempat kami akan ramai kalau hanya tidak muncul potensi dan kompetensi yang di­

assess. Harus dilihat juga, assessornya siapa, toolnya apa

saja, apakah in tray, di group discussion, dan lain­lain. Ka­ lau evidentnya miskin, apalagi abu­abu, wah gawat itu,” imbuh Ridjal sambil tersenyum.

Penggunaan AC di Kraka­ tau Steel diakui Ridjal banyak diterapkan di level super

intendent ke atas, sedangkan

untuk level super intendant akan dilakukan metode tes psikometri. “Kelemahannya adalah orang akan sedikit jenuh dalam pengambilan data karena waktunya yang lama,” akunya. Ketika dising­ gung apakah di Krakatau Steel menggunakan metode 360 de­ rajat dalam menilai karyawan, dengan lugas Ridjal menjawab bahwa Krakatau Steel baru saja menggunakan tersebut untuk menilai kinerja karya­ wan. “Sebenarnya cukup sulit melakukannya karena siapa yang berani menilai atasan. Di kami kulturnya belum siap. Mungkin yang kami coba baru 270 derajat,” katanya sambil tersenyum. lratri Suyani