ANALISA STRATEGI BISNIS
ANALISA STRATEGI BISNIS
(Studi Kasus pada Rocket Chicken Kota Blitar) (Studi Kasus pada Rocket Chicken Kota Blitar)
Disusun oleh : Disusun oleh : Desty
Desty Eka Eka Setyowati Setyowati 1510551004415105510044 Dwi
Dwi Lia Lia Agustina Agustina 1510551004515105510045 Aditia
Aditia Saputra Saputra 1510551006415105510064
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK
UNIVERSITAS ISLAM BALITAR UNIVERSITAS ISLAM BALITAR
Kata Pengantar Kata Pengantar
Dengan menyebut asma Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang. Segala Puji Dengan menyebut asma Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang. Segala Puji bagi Allah yang telah memberikan taufik dan hidayah-Nya kepada kami sehingga Tugas bagi Allah yang telah memberikan taufik dan hidayah-Nya kepada kami sehingga Tugas
UAS ini dapat terselesaikan dengan baik.
UAS ini dapat terselesaikan dengan baik. Shalawat serta salam semoga tetapShalawat serta salam semoga tetap tercurahkan kepada Suri Teladan kita, Nabi Muhammad SAW, keluarga dan para tercurahkan kepada Suri Teladan kita, Nabi Muhammad SAW, keluarga dan para sahabatnya yang membawa kebenaran bagi kita semua.
sahabatnya yang membawa kebenaran bagi kita semua. Tugas UAS
Tugas UAS ini merupakan tugas mata kuliah “ini merupakan tugas mata kuliah “Seminar Kebijakan BisnisSeminar Kebijakan Bisnis”” tentangtentang ““Analisa Strategi Bisnis Pada Rocket Chicken Kota Blitar Analisa Strategi Bisnis Pada Rocket Chicken Kota Blitar ””
Kami sebagai penyusun ingin mengucapkan terimakasih kepada Bapak Indria Kami sebagai penyusun ingin mengucapkan terimakasih kepada Bapak Indria Guntarayana,S.E, M.AB selaku dosen dan juga pembimbing. Kami juga mengharapkan Guntarayana,S.E, M.AB selaku dosen dan juga pembimbing. Kami juga mengharapkan kemaklumannya jika dalam penulisan makalah ini masih terdapat kekurangan dari segi kemaklumannya jika dalam penulisan makalah ini masih terdapat kekurangan dari segi cara penulisan, tata bahasa maupun dari isi mutu penulisan.
cara penulisan, tata bahasa maupun dari isi mutu penulisan.
Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati yang paling dalam kami harapkan saran Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati yang paling dalam kami harapkan saran dan kritikan yang sifatnya membangun demi kelengkapan dan kesempurnaan makalah dan kritikan yang sifatnya membangun demi kelengkapan dan kesempurnaan makalah ini. Akhirnya selamat membaca dan mempelajari.
ini. Akhirnya selamat membaca dan mempelajari.
Blitar,
Blitar, 20 20 Juli 20Juli 201818
(Penyusun) (Penyusun)
Daftar Isi Daftar Isi
Halaman Halaman Halaman
Halaman judul ...judul ... i... i Kata
Kata Pengantar ...Pengantar ... ii... ii Daftar
Daftar Isi...Isi... ... iiiiii BAB I PENDAHULUAN
BAB I PENDAHULUAN 1.1
1.1 Latar Latar Belakang ...Belakang ... 1... 1 1.2
1.2 Rumusan Rumusan Masalah ...Masalah ... 3... 3 1.3
1.3 Tujuan Tujuan Penelitian Penelitian ... 4... 4 1.4
1.4 Manfaat Manfaat Penelitian Penelitian ... 4... 4 BAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1
2.1 Penelitian Penelitian Terdahulu ...Terdahulu ... 5... 5 2.2
2.2 Landasan Landasan Teori ...Teori ... 9... 9 2.2.1 Pengertian
2.2.1 Pengertian Manajemen Manajemen Strategi ...Strategi ... 9... 9 2.2.2 Model
2.2.2 Model Manajemen Manajemen Strategi ...Strategi ... 11... 11 2.2.3
2.2.3 Definisi Definisi Strategi Strategi ... 20... 20 2.2.3.1 Strategi
2.2.3.1 Strategi Generik Generik M. M. Porter ...Porter ... 22... 22 2.2.3.2 Perumusan Strat
2.2.3.2 Perumusan Strategi dan egi dan Pilihan StratePilihan Strategi gi ... 2... 244 2.2.4
2.2.4 Kinerja ...Kinerja ... ... 2929 2.2.5 Manfaat Manajemen
2.2.5 Manfaat Manajemen Strategi Strategi ... ... 3030 2.2.6 Prose
2.2.6 Proses s Manajemen Manajemen Strategi ...Strategi ... 31... 31 2.2.7
2.2.7 Tingkatan Tingkatan Strategi ...Strategi ... 32... 32 2.2.8 Variasi
2.2.8 Variasi Strategi Strategi ... 32... 32 2.3
2.3 Analisis Analisis SWOT ...SWOT ... 38... 38 2.3.1 Pengertian
2.3.3 Ke
2.3.3 Kegunaan Analisigunaan Analisis s SWOT ...SWOT ... 42... 42 2.
2.4 4 Generating a Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) Matrix Generating a Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) Matrix ... ... 4343 2.5 Strategi Umum
2.5 Strategi Umum Menggunakan TOWS Menggunakan TOWS ... 44... 44 2.5.1
2.5.1 Matriks Matriks SWOT ...SWOT ... 44... 44 2.5.2 Pembuatan
2.5.2 Pembuatan Matriks Matriks SWOT ...SWOT ... 46... 46 2.6 Dampak Internet
2.6 Dampak Internet Terhadap Bisnis Terhadap Bisnis Stategi Stategi ... 48... 48 2.7
2.7 Kerangka Kerangka Berfikir...Berfikir... 51... 51 BAB III METODOLOGI PENELITIAN
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1
3.1 Jenis Jenis Penelitian ...Penelitian ... ... 5353 3.2 Tempat dan Waktu
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ... 54... 54 3.3 Objek
3.3 Objek dan Subjek dan Subjek Penelitian ...Penelitian ... 54... 54 3.4
3.4 Variabel Variabel Penelitian ...Penelitian ... 55... 55 3.5
3.5 Teknik Teknik Pengumpulan Pengumpulan Data ...Data ... 55... 55 3.6
3.6 Metode Metode Analisis Analisis ... 57... 57 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1
4.1 Data Data Umum ...Umum ... 60... 60 4.1.1
4.1.1 Latar Latar Belakang Belakang Perusahaan ...Perusahaan ... 60... 60 4.1.2 Vis
4.1.2 Visi i dan dan Misi Misi Perusahaan Perusahaan ... 61... 61 4.2
4.2 Data Data Khusus ...Khusus ... ... 6161 4.2.1 Faktor Internal
4.2.1 Faktor Internal dan Eksternal dan Eksternal Pelaksanaan Strategi Pelaksanaan Strategi Perusahaan Perusahaan ... 61... 61 4.2.2 Analisa
4.2.2 Analisa SWOT Rocket SWOT Rocket Chicken Kota Chicken Kota Blitar Blitar ... 65... 65 4.2.2.1 Analisa Faktor
4.2.2.1 Analisa Faktor Lingkungan Internal ( Lingkungan Internal ( IFAS ) ...IFAS ) ... 65... 65 4.2.2.2 Analisa Faktor
4.2.2.2 Analisa Faktor Lingkungan Eksternal ( Lingkungan Eksternal ( EFAS ) ...EFAS ) ... 67... 67 4.2.2.3 Pemberian
4.2.2.3 Pemberian Bobot Rating Bobot Rating dan Skore ...dan Skore ... 68.. 68 4.2.3 Hasil
BAB V PENUTUP
3.1 Kesimpulan ... 77 3.2 Saran ... 78 Daftar Pustaka ... 79
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan perekonomian saat ini berjalan sangat pesat seiring dengan pertumbuhan ekonomi di segala bidang terutama bidang perdagangan yang mulai menawarkan produk investasi seperti franchise (Waralaba), lisensi, dan lain-lain. Diantara sekian banyak produk investasi yang ditawarkan franchise merupakan salah satu alternatif investasi yang dipilih karena proses pengoperasiannya yang mudah, dan sistem manajerial yang sudah jelas serta sesuai dengan standar operasi yang telah dilaksanakan di perusahaan secara umum
Franchisor memberikan bantuan (assistance) terhadap frinchisee, sebagai imbalanya mereka membayar sejumlah uang berupa innitial fee dan royalty. Eksistensi pola bisnis waralaba dapat menjadi titik balik bagi perkembangan dunia usaha di indonesia. Bebagai macam kemudahan dapat dijumpai melalui sistem bisnis waralaba sehingga membuat wirausaha pun lebih bergairah untuk menjalankan usahanya. Keunikan dan kemudahan yang ditawarkan melalui sitem ini menjadi daya tarik tersendiri bagi para pelaku usaha, baik pelaku usaha yang ingin melebarkan usahanya maupun bagi usahawan yang baru saja merintis usaha dengan sistem ini. Usaha restoran warung makan cepat saji sangat berkembang pesat di indonesia. Bukan saja pelayanannya yang cepat suasananyapun terbilang nyaman, sehingga konsumen memili untuk makan disana. Salah satu usaha rumah makan cepat saji yang menggunakan sistem waralaba yaitu Rocket Chiken.
Di setiap pengelolaan dan pengembangan usaha memerlukan suatu perencanaan strategis, yaitu suatu pola atau struktur yang akan mendukung menuju kearah tujuan akhir yang ingin dicapai. Untuk dapat memilih dan menetapkan strategi yang akan dipakai dapat dilakukan melalui pendekatan dengan analisis SWOT. Demikian halnya dalam pengembangan bisnis franchisee, walaupun telah memiliki sistem paten yang sudah teruji dengan baik, namun tetap saja diperlukan suatu perencanaan bisnis yang akurat, bagi pewaralaba rencana bisnis tersebut amat
diperlukan mengingat semakin menjamurnya usaha franchise asing maupun lokal, sehingga apabila tidak dikelola dengan baik secara efektif dan efisien, akan mengakibatkan kegagalan dan apabila kita mau membuka usaha dengan menggunkan waralaba sangat penting untuk terlebih meneliti terlebih dahulu sebelum membeli produk franchise. Analisis SWOT sangat penting sebagai alat ukur untuk mempermudah wirausaha dalam menyusun strategi yang akan disusunya dengan harapan akan memberikan keuntungan dikemudian hari.
Rocket Chiken merupakan restoran cepat saji dengan produk andalannya ayam goreng berada di Jl. Semeru Kota Blitar. Rocket chiken dalam menjalankan usahanya dikota Blitar memerlukan suatu strategi bisnis untuk memenangkan persaingan bisnis dengan kompetitornya. Untuk itu Rocket Chicken perlu melakukan evaluasi mengenai strategi bisnis yang telah diterapkan selama ini sudah tepat atau belum. Salah satu metode yang digunakan untuk mengetahui penerapan strategi bisnis yang sudah dijalankan dapat diketahui ialah dengan menggunakan pendekatan menggunakan metode analisis SWOT untuk menghasilkan rekomendasi.
serta tantangan yang ada sehingga dapat ditemukan kesimpulan apakah usaha untuk yang dilaksanakan sudah tepat strategi yang telah ditetapkan pada awal usaha tersebut mulai dijalankan. Karena semakin maraknya bisnis waralaba di Indonesia maka penulis mengangkat masalah pola bisnis waralaba ini dengan menggunakan analisis SWOT, dikarenakan dalam analisis SWOT terdapat empat unsur yang menjadi penentu dalam pengambilan keputusan yang strategis. SWOT, singkatan dari S adalah strenght (kekuatan), W adalah weakness (kelemahan), O adalah opportunities (kesempatan), dan T adalah threats (ancaman), yang mana semua itu sangat diperlukan dalam berdirinya suatu usaha. Untuk itu penulis ingin meninjau kembali melalui pendekatan menggunakan metode analisis SWOT. Berdasarkan latar belakang tersebut, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dalam bentuk karya ilmiah dengan judul: Strategi Bisnis Restoran Rumah Makan Cepat Saji Menggunakan Analisis SWOT (Studi Kasus Merek Rocket Chiken).
1.2 Rumusan Masalah
Rumusan masalah dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Faktor internal dan faktor eksternal apa yang dihadapi oleh restoran cepat saji “Rocket Chicken” Kota Blitar?
2. Bagaimana menentukan strategi bisnis menggunakan analisis SWOT pada restoran cepat saji “Rocket Chicken” Kota Blitar?
3. Bagaimana implementasi strategi bisnis restoran cepat saji Rocket Chicken Kota Blitar?
1.3 Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui Faktor internal dan faktor eksternal perusahaan sebagai pertimbangan dalam menentukan kebijakan restoran cepat saji “Rocket
Chicken” Kota Blitar .
2. Untuk menentukan kebijakan restoran cepat saji “Rocket Chicken” Kota Blitar dalam sistem kerja yang didasarkan pada analisis SWOT.
3. Untuk mengetahui implementasi strategi bisnis restoran cepat saji Rocket Chicken Kota Blitar.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian tersebut adalah
1. Sebagai sarana penambah ilmu pengetahuan serta pengalaman dalam pengaplikasian teori yang telah penulis peroleh dari kuliah.
2. Dapat digunakan sebagai bahan bacaan atau pertimbangan bagi mahasiswa yang akan melakukan penelitian lainnya yang terkait dengan yang penulis teliti.
3. Hasil penelitian diharapkan berguna sebagai informasi serta pandangan akan ketidaktahuan masyarakat terhadap strategi bisnis dan implementasinya pada restoran cepat saji Rocket Chicken Kota Blitar.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Penelitian Terdahulu
Berikut ini merupakan pemaparan dari penelitian terdahulu yang memiliki kemiripan baik dalam segi objek penelitian, metode, maupun pendekatan yang digunakan agar dapat dijadikan pembeda dengan penelitian yang dilakukan saat ini. Adapun beberapa penelitian yang ditemukan dan memiliki relevansi dengan permasalahan yang dikembangkan dalam penelitian ini antara lain :
Tabel 1. Penelitian Terdahulu
NO. Nama Judul Penelitian Hasil Penelitian
1 Robi Setyawan (2015) Penerapan Analisis SWOT Sebagai Landasan Merumuskan Strategi Pemasaran Usaha Jasa Sewa Mobil “AMAN-AMIN” Transport Tours and Travel Ambarketawang Sleman Yogyakarta.
Hasil penelitian mengatakan bahwa posisi perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT menunjukkan bahwa usaha jasa sewa mobil “AMANAMIN” Transport Tours and Travel Ambarketawang berada dalam fase pertumbuhan usaha. 2 Nyimas Ekinevita et.al
(2014)
Perencanaan Strategi Pengembangan Restoran Menggunakan Analisis Swot Dan Metode QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) (Studi Kasus Restoran Big Burger Malang)
Hasil penelitian menunjukan bahwa prioritas strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah meningkatkan mutu dan menjaga kehalalan pangan. Penerapan strategi tersebut diharapkan mampu pengembangan dan unggul dalam persaingan bisnis restoran yang kini semakin
3 Novi Hanifah (2016) Analisis Strategi Bisnis Telkomsel Dalam Menghadapi Persaingan
Hasil evaluasi matriks SWOT maka Telkomsel jakarta selatan telah melakukan strategi yang tepat, terdapat beberapa pengembangan strategi melalui pertimbangan faktor internal dan eksternal perusahaan yaitu dengan memperluas jaringan sampai ke pelosok dan terus melakukan inovasi baru dengan memberikan kualitas pelayanan.
4 Aan Novianto (2017) Analisis Strategi Pengembangan Bisnis (Studi Pada Industri Kerajinan Gerabah Desa Negara Ratu Kecamatan Natar)
Hasil analisis dengan menggunakan diagram SWOT didapatkan posisi industri kerajinan gerabah berada pada sel I yang berarti pada posisi agresif, dan strategi yang tepat pada posisi ini adalah strategi pertumbuhan (Growth
Oriented Strategy). 5 Eni Dewi Saputri
(2011)
Perancangan Strategi Pengembangan Usaha Dengan Metode SWOT Analysis di Perusahaan Abon Diamond Ampel Boyolali.
Strategi yang dihasilkan dengan melihat kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan adalah meningkatkan kapasitas produksi secara ekonomis dengan mutu yang baik dan meningkatkan pangsa pasar (market share).
6 Dwi Yuliono (2012) Analisis SWOT sebagai landasan dalam merumuskan strategi pemasaran pada PT. Asli Motor
Klaten
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa posisi perusahaan pada tahap pertumbuhan yang ditunjukkan oleh kondisi internal perusahaan berada di atas kondisi eksternal
perusahaan tetapi masih terdapat kekurangan dalam peningkatan mutu SDM yang
dimiliki. 7 Syauqi Jazuli ( 2016 ) Analisis SWOT strategi pemasaran
produk pembiayaan pada BMT-EL – SYIFA CIGANJUR
Hasil Penelitian ini menunjukkan bahwa Posisi Kuadran I menunjukkan BMT EL-SYIFA kuat dan berpeluang. Strategi yang diberikan adalah strategi agresif. Strategi agresif yang artinya koperasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi serta memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
8 Dewi Tri Rahayu es.al (2016)
Penerapan Analisis SWOT dalam Perumusan Strategi Bersaing pada Eddy Jaya Photo
Hasil Penelitian ini menunjukkan Kekuatan yang dimiliki oleh Eddy Jaya Photo meliputi nama baik yang dimiliki, kepercayaan yang diberikan oleh pelanggan, kualitas produk yang dihasilkan serta pemberian insentif kepada karyawan. kelemahan yang dimiliki yaitu sarana dan prasarana yang kurang memadai, strategi promosi yang belum luas, kurangnya sumber daya manusia (SDM). Peluang yang dimiliki oleh Eddy Jaya Photo antara lain berkembangnya teknologi dan kebutuhan masyarakat,
persepsi yang dimiliki oleh para pelanggan, keikutsertaan
dalam organisasi PAPVOS. 9 Syamsudin Noor
(2014 )
Penerapan Analisis SWOT Dalam Menentukan Strategi Pemasaran Daihatsu Luxio DI Malang (Studi Kasus Pada PT. Astra International Tbk. Daihatsu Malang)
Hasil Peneltian ini menunjukkan Peningkatan pembekalan secara matang untuk sales dalam hal penguasaan materi mengenai produk Daihatsu Luxio serta memberikan motivasi lebih sehingga lebih mudah dan bersemangat dalam memasar kan produk dan nantinya hal tersebut secara tidak langsung akan meningkatkan volume penjualan.
10 Angelica Tamara ( 2016 )
Implementasi Analisis Swot Dalam Strategi Pemasaran Produk Mandiri Tabungan Bisnis
Analisis SWOT menyebutkan bahwa PT.Bank Mandiri sudah bisa berani bersaing di pasar persaingan yang kompetitif. Berdasarkan interpretasi analisis SWOT, pengembangan strategi pemasaran produk tabungan yang bisa dilakukan oleh PT.Bank Mandiri adalah dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
11 Nur Afrillita ( 2013 ) Analisis SWOT Dalam menentukan Strategi Pemasaran Sepeda Motor Pada PT. SAMEKARINDO INDAH DI SAMARINDA
PT. Samekarindo Indah untuk meningkatkan penjualan yakni dengan melihat kebutuhan akan kendaraan roda dua yang semakin tinggi, pola perilaku dan selera konsumen yang semakin berkembang,
teknologi dan selera konsumen Samarinda yang semakin berkembang, adanya sarana perkreditan yang ditawarkan leasing yang berkualitas dan terpercaya dan trayek angkutan umum di Samarinda yang terbatas.
12 Suhartini ( 2012 ) Analisa SWOT dalam Menentukan Strategi Pemasaran pada Perusahaan
Strategi yang digunakan dalam memperbaiki sistem dan meningkatkan promosi sehingga dapat memperluas target pasar dan juga mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan dengan tetap mempertahankan hubungan baik kepada konsumen dan relasi bisnisnya
2.2 Landasan Teori
2.2.1 Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategis didefinisikan David (2006) sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
Manajemen strategi menurut J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen adalah adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Strategic management atau manajemen strategi menurut Wheelen dan Hunger adalah “... That set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation.” (Wheelen dan Hunger, 1998, p.3). Manajer yang efektif menyadari bahwa manajemen strategi sangat berperan dalam organisasi, terutama menyangkut kinerjanya. Manajemen strategi merupakan tugas penting manajer yang sangat berkaitan dengan fungsi-fungsi dasar manajamen.
Pentingnya manajemen strategi adalah manajemen strategi dapat membedakan seberapa baik suatu organisasi dalam pencapaian kinerjanya. Suatu pertanyaan mendasar tentang strategi adalah mengapa suatu perusahaan sukses atau gagal, atau mengapa ketika menghadapi lingkungan yang sama, perusahaan memperlihatkan tingkat kinerja yang berbeda. Penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan menunjukkan adanya hubungan yang positif antara perencanaan strategi dan kinerja. Dengan kata lain, ternyata bahwa perusahaan yang menggunakan manajemen strategi akan memperoleh tingkat kinerja yang lebih tinggi. Oleh karena itu manajemen strategi menjadi sangat penting.
Alasan lain berkaitan dengan perusahaan yang harus menghadapi segala bentuk perubahan situasi. Perubahan tersebut dapat saja kecil dan tidak signifikan, tetapi meskipun demikian, setiap perubahan harus tetap ditanggapi oleh manajer. Dengan mengikuti proses manajemen strategi, manajer akan mempertimbangkan variabel-variabel yang relevan dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Dalam proses manajemen strategik, manajer akan dapat lebih baik
manajemen strategi menjadi penting karena terlibat dalam setiap keputusan yang dibuat oleh manajer. Saat ini, banyak kejadian bisnis yang penting dilaporkan dalam berbagai publikasi bisnis. Saat ini, manajemen strategik telah berpindah, bukan lagi hanya pada perusahaan yang berorientasi laba, kepada lembaga-lembaga pemerintah, rumah sakit,
dan organisasi-organisasi nirlaba lainnya.
Menurut Wheelen dan Hunger ditemukan tiga manfaat utama dari manajemen strategi yaitu (Wheelen dan Hunger, 1998, p.4):
- “Clearer sense of strategic vision for the firm.” - “Sharper focus on what is strategicall y important.”
- “Improved understanding of a rapidly changing environment.”
Visi yang lebih jelas, fokus yang lebih tajam dalam strategi, serta pengertian yang mendalam dalam lingkungan yang berubah secara cepat adalah tiga manfaat dari manajemen strategi yang dirasakan oleh berbagai organisasi .
2.2.2 Model Manajemen Strategi
Elemen dasar dari manajemen strategi menurut Wheelen dan Hunger adalah (Wheelen dan Hunger, 1998 :8):
- “Environmental scanning” - “Strategy formulation” - “Strategy implementation” - “Evaluation and control”
Gambar 1. Basic Elements of The Strategic Management Process
Elemen-elemen dasar diatas dapat dijabarkan sehingga model dari manajemen strategi dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
Gambar 2. Model Manajemen Strategi
a) Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)
Pemindaian lingkungan adalah memonitor, mengevaluasi, dan mencari informasi dari lingkungan eksternal maupun internal bagi orang-orang penting dalam perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor
perusahaan. Penyusunan strategi, khususnya perencanaan strategi atau perencanaan jangka panjang biasanya berkaitan dengan visi, misi dan kebijaksanaan suatu instansi. Biasanya penyusunan strategi dimulai dengan melakukan analisa situasi untuk mendapatkan kesesuaian antara peluang eksternal dan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan kelemahan internal.
b) Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Setelah mengetahui yang menjadi ancaman yang dihadapi perusahaan, peluang atau kesempatan yang dimiliki, serta kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan.
i. Misi
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi tersebut berdiri atau ada. Pernyataan misi organisasi yang disusun dnegan baik, mengidentifikasikan tujuan mendasar dan yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misi mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan umum untuk kelompok pemegang
secara sempit ataupun secara luas. Tipe pernyataan misi sempit menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi, misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas perusahaan yang berhubungan
dengan produk atau jasa yang ditawarkan.
ii. Tujuan
Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.
iii. Strategi
Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perushaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan kemampuan bersaing. Strategi ada yang dinamakan dengan strategi eksplisit atau strategi yang dinyatakan, yaitu strategi yang dengannya bberapa hal dapat diperdebatkan, seprti pengembangan akuisisi lini produk baru. Akan tetapi, investigasi lebih lanjut barangkali menyatakan adanya strategi implisit yang sangat berbeda. Manajer di semua level mungkin mengakui bahwa perusahaan digambarkan dalam rencana strategi yang mereka lakukan berbeda, tetapi bebrapa akan berani mengakuinya. Seringkali satu-satunya cara untuk melihat strategi implisit perusahaan adalah dengan tidak
memperhatikan apa yang dikatakan oleh para manajer, melainkan memperhatikan apa yang mereka lakukan.
Strategi implisit dapat berasal dari kebijakan perusahaan, program- program yang disetujui (dan tidak disetujui) dan anggaran yang telah disahkan. Program divisi-divisi yang didukung dengan anggaran yang besar dan ditangani oleh para manajer yang dipertimbangkan untuk mendapatkan jalur promosi cepat, menunjukkan di mana perusahaan menempatkan energi dan biayanya.
iv. Kebijakan
Kebijakan menyediakan pedoan luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang menghubungkan perumusan strategi dan implementasi. Kebijakan-kebijakan tersebut diinterpretasi dan diimplementasi melalui strategi dan tujuan divisi masing-masing. Divisi-divisi kemudian akan mengembangkan kebijakannya sendiri, yang akan menjadi pedoman bagi wilayah fungsionalnya untuk diikuti.
c) Implementasi Strategi (Strategy Implmentation)
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya secara menyeluruh, struktur dan atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan. Implementasi Strategi terdiri dari :
i. Program
Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai.Program melibatkan restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya
internal perusahaan atau awal dari suatu usaha penelitian baru.
ii. Anggaran
Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang,setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya yang dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan. Angaran tidak hanya memberikan perencanaan rinci dari strategi baru dalam tindakan, tetapi juga menentukan dengan laporan keuangan proforma yang menunjukkan pengaruh yang diharapkan dari kondisi keuangan perusahaan.
iii. Prosedur
Prosedur atau sering disebut dengan standard operating procedures (SOP) adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan diselesaikan. Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-program perusahaan.
d) Evaluasi dan Kontrol (Evaluation and Control)
Evaluasi dan kontrol mengukur apa yang dapat dihasilkan atau diraih oleh perusahaan. Hal ini berarti membandingkan antara kinerja perusahaan dengan hasil yang diharapkan perusahaan. Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas. Ukuran apa yang dipilih untuk mengukur kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Tujuan yang telah dibuat terlebih dahulu pada bagian formulasi strategi dari proses manajemen strategik (seperti profitabilitas, pangsa pasar, pengurangan biaya dan sebagainya) harus digunakan semestinya untuk mengukur kinerja perusahaan jika strategi tersebut telah diimplementasikan.
Sebagai hasil akhir suatu aktivitas, termasuk ke dalam kinerja adalah hasil yang aktual dari proses manajemen strategik. Praktik strategik manajemen dijustifikasi dalam hal stabilitasnya dalam hal maningkatkan kinerja perusahaan, khususnya yang diukur dengan laba dan tingkat pengembalian investasi. Dalam evaluasi dan kontrol yang efektif, manajer harus mencari informasi yang jelas dan tidak bias dari bawahannya. Dari informasi tersebut dapat diketahui apa sebenarnya yang terjadi dan apa yang telah direncanakan sebelumnya.
Dalam mengukur kinerja, harus dipertimbangkan ukuran yang tepat. Beberapa ukuran, seperti tingkat pengembalian investasi (ROI) dianggap tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Tetapi ukuran ini tidak cukup untuk mengukur tujuan lain perusahaan seperti tanggungjawab sosial atau pengembangan karyawan. Walaupun demikian, profitabilitas memang merupakan tujuan utama
perusahaan. ROI dapat dihitung hanya jika laba telah dijumlahkan secara total dalam jangka waktu tertentu. Hal tersebut akan memperlihatkan apa yang terjadi setelah adanya fakta, bukan apa yang sedang terjadi atau yang akan terjadi. Oleh karena itu, perusahaan tetap harus mengembangkan pengukuran prifitabilitas. Hal ini merupakan steering control, karena mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa yang akan datang.
Selain itu, harus dipertimbangkan pula jenis pengendalian. Pengendalian dibangun dengan fokus pada kinerja aktual, pada aktivitas yang menghasilkan kinerja, atau pada sumberdaya yang digunakan dalam menghasilkan kinerja. Pengendalian prilaku (behavior control) mengkhususkan pada bagaimana sesuatu harus dikerjakan melalui kebijakan, aturan, sta ndar prosedur dan operasi, dan perintah dari atasan. Pengendalian output (output control) mengkhususkan pada apa yang harus dicapai dengan fokus pada hasil akhir dari prilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja. Pengendalian input (input control) fokus pada sumberdaya, seperti pengetahuan, keahlian, kemampuan, nilai, dan motif
karyawan.
e) Lingkungan
Lingkungan merupakan unsur-unsur yang ada disekitar organisasi baik yang terdapat diluar organisasi (lingkungan eksternal) dan di dalam organisasi (lingkungan internal). Lingkungan eksternal terdiri atas variabel-variabel peluang dan tantangan yang berada diluar organisasi dan tidak dapat dikontrol dalam jangka pendek oleh manajemen. Lingkungan eksternal dapat berupa kekuatan umum dan trend didalam keseluruhan lingkungan sosial atau faktor
khusus dalam operasi organisasi (lingkungan tugas). Lingkungan internal dari suatu perusahaan terdiri atas variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya masih dapat dikontrol dalam jangka pendek. Variabel ini meliputi struktur, budaya dan sumber daya perusahaan.
Dalam melakukan pemindaian lingkungan, manajer strategik harus menyadari beberapa variabel dari lingkungan, yaitu adanya lingkungan sosial dan tugas perusahaan. Lingkungan sosial (societal environment) meliputi kekuatan yang tidak secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek, tetapi sering mempengaruhi keputusan jangka panjang. Lingkungan sosial terdiri atas:
o Kekuatan ekonomI o Kekuatan teknologi o Kekuatan politik-hukum o Kekuatan sosial budaya.
Lingkungan tugas (task environment) meliputi unsur atau kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan, dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan. Lingkungan tugas meliputi pemerintah, komunitas lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditor, serikat pekerja, kelompok kepentingan tertentu dan asosiasi dagang. Lingkungan tugas, sering disebut industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri (yang dipopulerkan oleh Michael Porter) mengacu kepada pencarian yang mendalam atas faktor-faktor kunci dalam lingkungan tugas perusahaan. Berikut dibawah ini gambar dari variabel-variabel lingkungan.
Manajer strategi juga harus melakukan pemindaian terhadap lingkungan internal untuk mengidentifikasi sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensinya. Dalam upaya menawarkan produk harus sesuai dengan perubahan pasar yang terjadi. Keputusan tersebut tidak terlepas dari usaha menyadari keadaan internal. Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan tantangan tidaklah cukup untuk mendapat keunggulan kompetitif perusahaan. Para analis juga harus melihat ke dalam perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategi internal – kekuatan dan kelemahan yang kritis yang dapat menentukan apakah perusahaan akan dapat memperoleh keuntungan dari peluang, disamping menghindari tantangan. Pemindaian internal ini, juga disebut analisis organisasional, berkaitan dengan pengeidentifikasian dan mengembangan sumber daya dan kompeensi organisasi.
2.2.3 Definisi Strategi
Menurut teori manajemen strategi, strategi perusahaan antara lain dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Selain itu, juga dikenal strategi perusahaan yang diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategi-strategi yang
dimaksud adalah strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi utama/induk (grand strategy). Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan menjadi strategi di tingkat fungsional perusahaan, yang sering disebut dengan strategi fungsional.
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun, mungkin saja terjadi seorang pimpinan perusahaan tidak menyadarinya. Dalam mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan berbeda-beda
antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan antarsituasi. Namun, ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan ke dalam Strategi Generik. Istilah Strategi Generik dikemukakan oleh Porter. Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional.
Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger menggunakan konsep dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu strategi Stabilitas (Stability), Ekspansi (Expansion), dan Penciutan (Retrenchment).
a) Strategi Stabilitas (Stability).
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk
meningkatakan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini risikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).
b) Strategi Ekspansi (Expansion).
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan/ perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan
meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil.
Pada prinsipnya, strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cashflow negatif . Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk usaha lain yang sedang berkembang.
2.2.3.1 Strategi Generik M. Porter.
Jika perusahaan menjalankan bisnis, maka prinsip dasar untuk mencapai keuntungan yang tinggi adalah : membeli dangan harga rendah dan menjualnya dengan harga tinggi. Keunggulan Bersaing Posisi biaya rendah. Keunikan yg dilihat pelangan :
Keterangan dari gambar diatas sebagai berikut :
1) Diferensiasi (Differentiation)
Adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian utama. Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi pembeli akan keungulan kualitas, desain produk,
Persyaratan untuk strategi ini adalah :
a) Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan kemampuan pemasaran yang kuat bakat yang kreatif
b) perekayasaan produk
c) kemampuan yang kuat dalam riset dasar
d) reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi
e) strategi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain
f) kerjasama yang kuat dari saluran-saluran. Persyaratan Organisasi Umum
a) Koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan produk, dan pemasaran.
b) Pengukuran dan insentif yang subyektif. c) Suka menarik tenaga yang kreatif.
2) Kepemimpinan biaya menyeluruh ( Overal cost leadhership)
Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para pesaing daripada pelanggan. Perusahaan memfokuskan pada harga jual yang murah pada pembeli. Persyaratan strategi ini adalah :
a) Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukan sebagai berikut : - Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal.
- Keterampilan perekayasaan proses - Supervisi tenaga kerja yang ketat.
- Sistim distribusi dengan biaya rendah.
b) Persyaratan organisasi umum sebagai berikut : - Pengendalian biaya yang ketat.
- Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci. - Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat
3) Fokus
Strategi ini dipakai oleh bisis yang ingin menghindarkan diri dari konfrontasi langsung dengan pesaingnya dengan cara mengkonsentrasikan diri pada pangsa pasar yang kecil (niches). Prinsip dasarnya dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (low cost). Persyaratan untuk strategi ini :
- Ketrampilan dan sumberdaya umum yang diperlukan adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yang diarahkan pada target strategik khusus
- Persyaratan organisasi umum adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yang di arahkan pada tarjet strategik regular
2.2.3.2 Perumusan Strategi dan Pilihan Strategi
Perumusan strategi seringkali ditujukan sebagai perencanaan strategi atau jangka panjang. Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategi untuk menemukan kesesuaian strategi antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategi sebuah perusahaan adalah
faktor strategi internal (Internal Factor Strategic/IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi.Setelah analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan peruahaan saat ini atau yang telah ditetapkan. Apabila tidak tepat, tidak lagi sesuai dengan situasinya, maka manajemen harus mengubahnya saat itu juga. Strategi perusahaan menentukan :
1. Orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan dan industri atau pasar yang akan dimasuki.
Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya dari dan ke unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan ini sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategi. Semua perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam satu industri, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum ( grand strategies) yaitu : pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan sebagai berikut :
A. Strategi Pertumbuhan
Strategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan akhirnya meningkatkan laba.
Alasan penggunaan strategi pertumbuhan :
a) Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidak efisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil.
b) Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik.
Ada 2 (dua) strategi dasar pertumbuhan yaitu : konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi pada industri lain.Apabila perusahaan memilih strategi konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui integrasi vertikal dan horizontal sebagai berikut :
a) Integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang/ backward integration) atau oleh distributor
(integrasi ke depan/ forward integration). Strategi ini menarik untuk perusahaan yang kuat dalam posisi bersaingnya.
b) Integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dan atau menambah rentang produk atau jasa yang ditawarkan kepada pasar. Apabila perusahaan
memilih strategi diversifikasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat sebagai berikut :
c) Diversifikasi konsentris, strategi ini dilakukan apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah, sehingga perusahaan dapat melakukan diversifikasi pada industri yang berkaitan.
d) Diversifikasi konglomerat, ini merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah, sehingga perusahaan melakukan diversifikasi keluar dari sebuah industri dan mauk kedalam industri yang tidak berkaitan.
B. Strategi Stabilitas
Strategi ini cocok untuk perusahaan yang berada pada industri dengan daya tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan dan kekuatan-kekuatan utama
dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti. Strategi stabilitas pertama yang dapat dilakukan adalah : berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada, artinya strategi untuk sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk menghadapi masa depan yang tidak pasti. Strategi stabilitas yang kedua, yaitu strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan pada posisi di industri yang dengan daya tarik sedang-sedang saja dan perusahaan hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata.
C. Strategi Pengurangan
Posisi kompetisi yang lemah biasanya mengkibatkan kinerja yang buruk, penjualan menurun dan laba berubh menjadi kerugian. Strategi pengurangan meliputi : Strategi Berputar, jual habis, kebangkrutan atau likuidasi sebagai berikut :
a) Strategi berputar, adalah strategi yang menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi.
b) Strategi Jual Habis, strategi ini dilakukan karena posisi kompetitif perusahaan yang lemah pada industri dengan daya tarik yang sedang atau malah mungkin menurun. Strategi ini dilakukan karena untuk melakukan strategi berputar sudah tidak mampu.
c) Kebangkrutan, meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban-kewajiban (hutang) perusahaan. Manajemen perusahaan berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang menarik dengan baik.
d) Likuidasi, adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Strategi ini dilakukan karena industri sudah tidak menarik lagi dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual kedalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada pada pemegang saham, setelah membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi dibandingkan dengan kebangkrutan, adalah bahwa dewan komisaris sebagai perwalian pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin akan mengabaikan
2.2.4 Kinerja
Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas (Wheelen&Hunger, 2004:16). Langkah-langkah untuk memilih untuk menilai kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Kinerja bisa juga dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses tertentu yang dilakukan oleh seluruh komponen organisasi terhadap sumber-sumber tertentu yang digunakan (input). Selanjutnya, kinerja juga merupakan hasil dari serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu organisasi.
Namun ada beberapa indikator yang biasanya digunakan untuk mengukur kinerja birokrasi publik, yaitu sebagai berikut:
1) Produktivitas
Konsep produktivitas tidak hanya mengukur tingkat efisiensi, tetapi juga efektivitas pelayanan. Produktivitas pada umumnya dipahami sebagai rasio antara input dengan output.
2) Kualitas Layanan
Kepuasan masyarakat bisa menjadi parameter untuk menilai kinerja organisasi publik.
3) Responsivitas
Responsivitas adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat menyusun agenda dan prioritas pelayanan dan mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi
masyarakat.
4) Responsibilitas
Responsibilitas menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan kebijakan organisasi, baik yang eksplisit maupun implisit (Lenvine, 1990).
5) Akuntabilitas
Akuntabilitas publik menunjukan pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk pada para pejabat politik yang dipili holeh rakyat, asumsinya adalah bahwa para pejabat politik tersebut karena dipilih oleh rakyat, dengan sendirinya akan selalu merepresentasikan kepentingan rakyat.
2.2.5 Manfaat Manajemen Strategi (sumber : Gumati : 2009)
Fred R. David (2004) membagi manfaat ini kedalam dua manfaat, yaitu (1) manfaat finansial, dan (2) manfaat non finansial. Greenley menyatakan manajemen strategi memberikan manfaat berikut ini :
1) Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi peluang. 2) Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen.
3) Merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas kontrol dan koordinasi yang lebih baik.
4) Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek.
5) Memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung dengan lebih baik tujuan yang telah ditetapkan.
6) Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah terindentifikasi.
7) Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana.
8) Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staf. 9) Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama. 10) Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggungjawab individu. 11) Mendorong pemikiran ke masa depan.
12) Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menghadapi masalah dan peluang.
13) Mendorong terciptanya sikap positif akan perubahan.
14) Memberikan tingkat kedisiplinan dan fomralitas kepada manajemen suatu bisnis.
2.2.6 Proses Manajemen Strategi
Menurut Wheelen dan Hunger (1996 : 9), Konsep dasar proses manajemen strategi meliputi 4 elemen dasar, yaitu : Pengamatan lingkungan (Environmental Scanning), Perumusan strategi (strategy Formulation), Implementasi strategi (strategy implementation) dan evaluasi dan pengendalian (evaluation and control). Model dari Manajemen Strategic dapat dilihat dibawah ini. Pengamatan lingkungan meliputi
monitoring, evaluasi dan mengumpulkan informasi dari lingkungan ekternal dan internal dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategi (strategic factors) yaitu elemen-elemen eksternal dan internal yang akan menentukan masa depan perusahaan. Upaya yang paling sederhana untuk melakukan pengamatan lingkungan adalah melalui Analisa SWOT. Formulasi Strategi adalah mengembangkan rencana jangka panjang untuk mengelola secara efektif peluang dan ancaman lingkungan ekternal, dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan (SWOT) perusahaan. Formulasi strategi mencakup pula kegiatan-kegiatan : mendefinisikan misi perusahaan, menetapkan tujuan yang ingin dicapai, mengembangkan strategi, dan pengaturan pedoman kebijakan.
2.2.7 Tingkatan Strategi
Menurut Wheelen dan Hunger Strategi dibagi menjadi 3 tingkatan yaitu: 1. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy) 2. Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy) 3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy).
2.2.8 Variasi Strategi
Jenis-jenis Variasi Strategi meliputi :
1) Integrasi ke depan (Forward Integration)
Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penjalur atau penjual eceran. Strategi ini digunakan ketika :
b) Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
c) bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan yang tinggi. d) produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat diprediksi permintaan
akan produk perusahaan melalui distributor. 2) Integrasi ke belakang (Backward Integration)
Mendapatkan kepemilikan atau meningktkan kontrol atas pemasok (supplier). Strategi ini digunakan ketika :
a) jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.
b) perusahaan mengiginkan pasokan bahan baku yang cepat sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan sangat mahal.
c) kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini perusahaan dapat menekan biaya bahan baku.
d) pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berkualitas.
3) Integrasi horisontal (Horizontal Integration)
Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (competitor). Strategi ini digunakan ketika :
a) perushaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa melanggar peraturan pemerintah.
b) perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang.
d) memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk melakukan ekspansi.
4) Pengembangan Pasar (Market Development)
Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada kedaerah pemasaran yang baru (pangsa pasar bertambah). Strategi ini digunakan ketika :
a) jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal. b) perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
c) perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakan. d) muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.
5) Pengembangan Produk (Product Development)
Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produk- produk yang sudah ada. Strategi ini digunakan ketika :
a) memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada pada tahap jenuh (maturity stage).
b) pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah.
c) perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan produk. d) bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
6) Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha pemasaran secara besar-besaran. Strategi ini digunakan ketika :
a) dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keuntungan bersaing. b) terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk pemasaran terhadap
kenaikan penjualan.
c) pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan industri meningkat. d) pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan.
7) Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)
Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama. Strategi ini digunakan ketika :
a) bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. b) produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.
c) produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga yang lebih kompetitif dan dapat meningkatkan penjualan produk yang sudah ada.
d) produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga dapat menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki musim penurunan. 8) Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Strategi ini digunakan ketika :
a) industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan keuntungan. b) pasar untuk produk yang ada telah jenuh.
c) perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitandan merupakan peluang investasi yang menarik.
d) mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan dalam bersaing di industri baru.
9) Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini digunakan ketika :
a) produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk yang sudah ada. b) bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi persaingan sangat ketat.
c) jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan yang ada.
d) produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda dengan produk yang ada.
10) Usaha Patungan (Join Venture)
Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya. Strategi ini digunakan ketika :
a) dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu bersaing dengan perusahaan besar.
b) muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan teknologi baru. c) keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling melengkapi. d) perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga akan mendapatkan
11) Pengurangan (Rentrenchment)
Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dn keuntungan. Strategi ini digunakan ketika :
a) Mempunyai kemam puan tertentu tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran.
b) Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang paling lemah didalam industri.
c) mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk, keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari pemebgang saham untuk memperbaiki diri.
d) Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat hingga memerlukan reorganisasi internal.
12) Penciutan
Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain. Strategi ini digunakan ketika.
a) Perusahaan telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan. b) sebuah divisi memerlukanlebih banyak sumber daya untuk bersaing.
c) Sejumlah besar dana diperlukan secara mendesaknsedangkan dana tidak diperolehdari sumber-sumber lain.
d) Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan.
13) Likuidasi
Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup perusahaan. Strategi ini digunakan ketika liuidasi merupakan satu-satunya alternatif.
14) Kombinasi
Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada waktu yang sama atau waktu yang berurutan. Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh dengan cepat dan mempunyai sumber daya yang cukup.
2.3 Analisis SWOT
2.3.1 Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan singkatan dari Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) internal dari suatu instansi, serta Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) dalam lingkungan yang dihadapi suatu instansi. (Hunger dan Wheelen, 2006, p. 138). An al isis situa si me rup aka n awa l pr os es per um us an str ategi . Sel ai n itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategi untuk menemukan kesesuaian antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, di samping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Perumusan strategi seringkali ditunjukkan sebagai perencanaan st ra teg i at au perumusan jangka panjang. Proses perumusan berkaitan dengan misi, tujuan, strategidan kebijakan perusahaan. Agar ini tercapai, pembuat strategi harus menganalisis faktor-faktor strategi perusahaan pada situasi sekarang dengan menggunakan analisis SWOT.
Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis untuk menganalisis situasi sebagai langkah dalam proses pengambilan keputusan. Selama bertahun-tahun, telah terbukti bahwa analisis SWOT merupakan teknik yang sering dipakai untuk menganalisis perusahaan yang digunakan oleh manajer strategi. Analisa SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasikan faktor-faktor ini. Analisa ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang, dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisa SWOT bukan hanya mengidentifikasi kompetensi (kemampuan dan sumber daya) yang dimiliki perusahaan, tetapi juga mengidentifikasi peluang yang belum dilakukan oleh perusahaan karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini memiliki dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang handal.
Metode SWOT pertama kali digunakan oleh Albert Humphrey yang melakukan penelitian di Stamford University pada tahun 1960-1970 dengan analisa perusahaan yang bersumber dalam Fortune500. Meskipun demikian, jika ditarik lebih ke belakang analisa ini telah ada sejak tahun 1920-an sebagai bagian dari Harvard Policy Model yang dikembangkan di Harvard Business School. Namun, pada saat pertama kali digunakan terdapat beberapa kelemahan utama di antaranya analisa yang dibuat masih bersifat deskriptif serta belum bahkan tidak menghubungkan dengan strategi-strategi yang mungkin bisa dikembangkan dari analisis kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan. Hasil analisis biasanya adalah arahan/rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT
akan membantu kita untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini.
Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena bisa jadi dua orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang berbeda keempat bagian tersebut. Hal ini wajar terjadi, karena analisis SWOT adalah sebuah analisis yang akan memberikan output berupa arahan dan tidak memberikan solusi “ajaib” dalam sebuah permasalahan. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, di mana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.
Dalam melakukan analisis terhadap fungsi-fungsi dan faktor-faktornya, maka berlaku ketentuan berikut: untuk tingkat kesiapan yang memadai, artinya, minimal memenuhi kriteria kesiapan yang diperlukan untuk mencapai sasaran, dinyatakan sebagai kekuatan bagi faktor internal atau peluang bagi faktor eksternal. Sedangkan tingkat kesiapan yang kurang memadai, artinya, tidak memenuhi kriteria kesiapan minimal, dinyatakan sebagai kelemahan bagi faktor internal atau ancaman bagi faktor eksternal. Untuk menentukan kriteria kesiapan, diperlukan kecermatan, kehati-hatian, pengetahuan, dan pengalaman yang cukup agar dapat diperoleh ukuran kesiapan yang
eksternal yang memiliki tingkat kesiapan kurang memadai, disebut persoalan. Selama masih adanya fungsi yang tidak siap atau masih ada persoalan, maka sasaran yang telah ditetapkan diduga tidak akan tercapai. Oleh karena itu, agar sasaran dapat tercapai, perlu dilakukan tindakan-tindakan untuk mengubah fungsi tidak siap menjadi siap. Tindakan yang dimaksud disebut langkah-langkah pemecahan persoalan, yang pada hakekatnya merupakan tindakan mengatasi kelemahan atau ancaman agar menjadi kekuatan atau peluang.
Setelah diketahui tingkat kesiapan faktor melalui analisis SWOT, langkah selanjutnya adalah memilih alternatif langkah-langkah pemecahan persoalan, yakni tindakan yang diperlukan untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi fungsi yang siap dan mengoptimalkan fungsi yang telah dinyatakan siap. Oleh karena kondisi dan potensi sekolah berbeda-beda antara satu dengan lainnya, maka alternatif
langkah-langkah pemecahan persoalannya pun dapat berbeda, disesuaikan dengan kesiapan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya di sekolah tersebut. Dengan kata lain, sangat dimungkinkan suatu sekolah mempunyai langkah pemecahan yang berbeda dengan sekolah lain untuk mengatasi persoalan yang sama.
2.3.2 Faktor-faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu: 1) Kekuatan (Strengths)
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain, relative terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah komparatif bagi perusahaan di pasar.
2)
2) Kelemahan (Weaknesses)Kelemahan (Weaknesses)
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.
perusahaan. 3)
3) Peluang (Opportunities)Peluang (Opportunities)
Peluang adalah suatu situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan Peluang adalah suatu situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. 4)
4) Ancaman (Threats)Ancaman (Threats)
Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang maupun yang Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang maupun yang diinginkan perusahaan.
diinginkan perusahaan.
2.3.3
2.3.3 Kegunaan Kegunaan Analisis Analisis SWOTSWOT
Secara umum, analisis SWOT dipakai untuk: Secara umum, analisis SWOT dipakai untuk:
1)
1) Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadiMenganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi 2)
2) Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembagaMenganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga 3)
3) Menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal PerusahaanMenganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal Perusahaan 4)
4) Mengetahui sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kitaMengetahui sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita 5)
5) Mengetahui posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain.Mengetahui posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain. 6)
6) Mengetahui kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnyaMengetahui kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya dihadapkan dengan para pesaingnya.
dihadapkan dengan para pesaingnya.
Menurut Ferrel dan Harline fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk Menurut Ferrel dan Harline fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan
ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi
berindikasi sesuatu sesuatu yang yang akan akan membantu membantu perusahaan perusahaan mencapai mencapai tujuannya tujuannya atauatau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan. Analisis SWOT dapat digunakan dengan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan. Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi.
berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi.
Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / panduan sistematis Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin menjadi dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.
pertimbangan perusahaan.
2.4
2.4 Generating Generating a a Strategic Strategic Factor Factor Analysis Analysis Summary Summary (SFAS) (SFAS) MatrixMatrix
Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategi sebuah perusahaan yaitu dengan cara Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategi sebuah perusahaan yaitu dengan cara mengkombinasikan faktor strategi eksternal (EFAS) dengan faktor strategiinternal mengkombinasikan faktor strategi eksternal (EFAS) dengan faktor strategiinternal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS) yang pada saat (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS) yang pada saat digunakan bersamaan dapat menjadi seperangkat alat analisis yang kuat bagi analisis digunakan bersamaan dapat menjadi seperangkat alat analisis yang kuat bagi analisis strategi. Penggunaan bentuk SFAS, yaitu dengan langkah-langkahsebagai berikut
strategi. Penggunaan bentuk SFAS, yaitu dengan langkah-langkahsebagai berikut ::
1)
1) Pada kolom 1 yaitu faktor strategi. Daftarkan item-item EFAS dan IFASyangPada kolom 1 yaitu faktor strategi. Daftarkan item-item EFAS dan IFASyang paling
paling penting penting ke ke dalam dalam kolom kolom faktor faktor strategi strategi kunci, kunci, kemudian kemudian tentukanmanatentukanmana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), danancaman (T). yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), danancaman (T). 2)
2) Tinjau bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFASTinjau bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFAS tersebut, dan sesuaikan hingga jumlah total dalam kolom bobot EFAS tersebut, dan sesuaikan hingga jumlah total dalam kolom bobot EFAS da
da n n IFAS meIFAS mencapancapai angka 10i angka 100.0. 3)
3) Masukkan pada kolom peringkat yang diberikan manajemen perusahaanMasukkan pada kolom peringkat yang diberikan manajemen perusahaan padasetiap faktor dari tabel EFAS dan IFAS.
