5 BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pemasaran
Kotler (1990) mendefinisikan Pemasaran adalah salah satu proses sosial antara individu maupun kelompok untuk mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan dan memper tukarkan produk dan nilai dengan pihak lain. Definisi tersebut bertumpu konsep pokok berupa kebutuhan, keinginan, dan permintaan, nilai, kepuasan, Transaksi serta pemasar.
Jr Perreallult, Canon & McCarthy (2008) menyatakan Pemasaran adalah fungsi organisasi dan serangkaian proses menciptakan, mengkomunikasikan, dan menyampaikan nilai bagi para pelanggan,serta mengelola relasi pelanggan sedemikian rupa sehingga memberikan manfaat bagi organisasi dan para stakeholder-nya.
Pemasaran berhubungan langsung dengan proses mengidentifikasi serta memenuhi Apa yang dibutuhkan oleh pelanggan maupun masyarakat luas dalam prakteknya. pemasaran merupakan salah satu “the key factor” perusahaan agar terus berkembang dan bersaing karena pemasaran merupakan media pengenal produk maupun jasa yang ditawarkan perusahaan langsung kepada konsumen.
1.2. Strategi
Menurut Rangkuti (2017:3) Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Diungkapkan oleh Porter dalam Rangkuti (2017:4) Strategi adalah alat yang sangat untuk mencapai keunggulan bersaing. Sedangkan menurut Hamel dan Pralahad dalam Rangkuti (2017:4) Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus –menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan olehpara pelanggan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan strategi hampir selaludimulai dari
“apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru danperubahan pola
6
konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Richard L. Daft dalam Nisak (2013:482) mendefinisikan strategi (strategy) secara eksplisit, yaitu rencana tindakan yang menerangkan tentang alokasi sumber daya serta berbagai aktivitas untuk menghadapi lingkungan, memperoleh keunggulan bersaing, dan mencapai tujuan perusahaan.
Keunggulan bersaing (competitive advantege) adalah hal yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain dan memberikan ciri khas bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar konsumen.
Inti perumusan strategi adalah menentukan bagaimana perusahaan kita akan berbedadengan perusahaan lain. Strategi tentu saja berubah seiring waktu sesuai dengankondisi lingkungan, namun agar tetap kompetitif Richard L. Daft membuat strategiperusahaan yang berfokus kepada:
a. Pemanfaatan kompetensi dasar.
b. Mengembangkan sinergi.
c. Menciptakan nilai bagi pelanggan.
1.3. Keunggulan Bersaing
Dewasa ini semakin diyakini bahwa kunci utama dalam memenangkan persaingan adalah dengan memberikan nilai dan kepuasan kepada pelanggan melalui penyampaian produk dan jasa yang berkualitasdengan harga bersaing (Tjiptono, 2008). Untuk merancang penawaran pasaryang menghantarkan nilai lebih daripada pesaing yang berusaha memenangkan pasar yang sama, perusahaan harus memahami pelanggan dan mengembangkan hubungan yang kuat dengan pelanggan. Penawaran tersebut disebut juga dengan keunggulan bersaing (Kotler, 2010), dimana perusahaan memiliki keunggulan melebihi pesaing yang diperoleh dengan menawarkan nilai yang lebih besar kepada konsumen daripada tawaran pesaing.
7
Perusahaan perlu memahami pesaing sekaligus pelanggan melalui analisis untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut. Menurut Lancaster (2004), keunggulan bersaing merupakan keuntungan yang diperoleh melalui penerapan strategi bersaing yang bertujuan untuk membangun posisi yang menguntungkan dan berkelanjutan terhadap kekuatan pasar yang menentukan persaingan industri.
Tujuan perusahaan adalah untuk memenuhi harapan konsumen yang lebih baik dibandingkan pesaingnya. Menurut Zeithaml (2003), perusahaan dengan pelayanan jasa yang berada dibawah harapan konsumen jelas mengalami kerugian bersaing, di mana konsumen akan beralih dan mencarialternatif lain.
Apabila perusahaan ingin mendapatkan sebuah keunggulan bersaing, maka perusahaan harus berada di atas harapan konsumen. Pelayanan jasa yang baik dapat meningkatkan loyalitas konsumen ke titik di mana konsumen akan bertahan dan tidak melirik adanya pilihan alternatif dari perusahaan lain mengalami kerugian bersaing, di mana konsumen akan beralih dan mencari alternatif lain. Apabila perusahaan ingin mendapatkan sebuah keunggulan bersaing, maka perusahaan harus berada di atas harapan konsumen. Pelayanan jasa yang baik dapat meningkatkan loyalitas konsumen ke titik di mana konsumen akan bertahan dan tidak melirik adanya pilihan alternatif dari perusahaan lain.
1.4. Strategi Pemasaran Bersaing
Strategi pemasaran bersaing merupakan strategi yang memposisikan perusahaan secara kuat dalam menghadapi pesaing dan memberikankeunggulan strategis terkuat bagi perusahaan (Kotler, 2010). Strategi pemasaran adalah proses pengembangan strategi yang digerakkan oleh pasar yang memperhitungkan lingkungan bisnis yang terus berubah dan kebutuhan untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul (Cravens, 2003). Tidak ada satu strategi terbaik untuk semua perusahaan. Setiap perusahaan memiliki cara pendekatan berbeda terhadap proses perencanaan strategi dan setiap perusahaan
8
harus menentukan apa yang paling masuk akaldalam posisinya di industri serta tujuan, peluang, dan sumber dayaperusahaan.
Terdapat enam strategi bersaing dasar yang dikemukakan dalam Kotler (2010). Kotler (2010) menyatakan tiga strategi bersaing yang disarankan bagi perusahaan, yaitu:
1. Kepemimpinan Biaya Menyeluruh
Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusiterendah. Dengan biaya yang rendah tersebut memungkinkan perusahaan untuk menetapkan harga yang lebih rendah daripada pesaingnya danmenawarkan harga yang lebih rendah pula daripada para pesaingnya.
2. Diferensiasi
Perusahaan berkonsentrasi untuk menciptakan lini produk dan program pemasaran yang terdiferensiasi sehingga perusahaan dapat menyamaipemimpin pasar dalam industri. Perusahaan dapat melakukan diferensiasidengan memberikan produk atau jasa yang spesial dan unik kepada konsumen maupun melalui program pemasaran promosi yang berbedadari pesaingnya.
3. Fokus
Perusahaan memfokuskan usahanya untuk melayani beberapa segmenpasar dengan baik dan tidak mengejar seluruh pasar.
Disamping itu, Michael Treacy dan Fred Wiersema (dalam Kotler,2010) memberikan tiga strategi bersaing lain yang disebut dengan value disciplines, di mana perusahaan memperoleh posisi yang unggul dengan memberikan nilai yang lebih besar kepada konsumen. Ketiga strategi tersebut yaitu:
1. Kesempurnaan Operasional
9
Perusahaan memberikan nilai unggul dengan memimpin industrinya dalam hal harga dan kenyamanan melalui pengurangan biaya dan menciptakan sistem yang efisien. Perusahaan melayani pelanggan yang menginginkan produk atau jasa yang andal dan bermutu baik tetapimurah dan mudah didapat.
2. Keintiman Pelanggan
Perusahaan mengkhususkan diri untuk memuaskan kebutuhan khusus pelanggan melalui hubungan erat dan pengetahuan mendalam tentang pelanggan. Perusahaan berusaha membangun kesetiaan pelanggan dan berfokus pada kenyamanan pelanggan untuk pembelian ulang di masa yang akan datang.
3. Kepemimpinan Produk
Perusahaan menawarkan produk atau jasa canggih dan berkualitas tinggi yang berkesinambungan dan bertujuan untuk menonjolkan produknya sendiri. Pemimpin produk berusaha untuk menciptakan ide-ide baru dan memasarkan produk baru dengan cepat.
1.5. Posisi Persaingan Usaha
Perusahaan yang bersaing dalam pasar sasaran tertentu mempunyai karakteristik yang berbeda yang menduduki posisi persaingan yang berbeda pula. Beberapa perusahaan merupakan perusahaan besar, memiliki banyak sumber daya, sudah matang dan terkenal. Tetapi ada pula perusahaan yang kecil, memiliki sumber daya yang terbatas, mengalami kekurangan dana, masih baru dan segar. Beberapa perusahaan mempunyai tujuan untuk berusaha mendapatkan pertumbuhan pangsa pasar yang cepat, sementara perusahaan lainnya mencari laba jangka panjang. Berdasarkan perbedaan karakteristik perusahaan, Kotler (2010) telah mengklasifikasikannya kedalam empat posisi persaingan yaitu:
1. Pemimpin Pasar (Market Leader)
10
Pemimpin pasar adalah perusahaan yang memiliki pangsa pasar terbesar (40%) dan lebih unggul dari perusahaan lain dalam hal pengenalan produk baru, perubahan harga, cakupan saluran distribusi, dan intensitas promosi. Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap menjadi nomorsatu.
2. Penantang Pasar (Market Challenger)
Penantang pasar adalah perusahaan runner-up yang secara konstan mencoba memperbesar pangsa pasar mereka dengan berupaya menemukan dan menyerang kelemahan pemimpin pasar atau perusahaan lainnya (pangsa pasarnya 30%).
3. Pengikut Pasar (Market Follower)
Pengikut pasar adalah perusahaan yang hanya puas dengan cara menyesuaikan diri terhadap kondisi-kondisi pasar dan memilih untuk meniru produk atau strategi pemimpin dan penantang pasar daripada menyerang mereka (pangsa pasarnya 20%). Meskipun hanya meniru produk atau strategi pemimpin pasar maupun penantang pasar, pengikut pasar juga membutuhkan strategi tersendiri untuk pertumbuhan perusahaan. Perusahaan pengikut pasar juga perlu untuk mempertahankan dan menambah konsumennya.
4. Penceruk Pasar (Market Nicher)
Penceruk pasar adalah perusahaan yang mengkhususkan diri melayani sebagian pasar yang diabaikan perusahaan besar dan menghindaribentrok dengan perusahaan besar (pangsa pasarnya 10%).
Setiap penceruk pasar memiliki spesialisasinya masing-masing Perusahaan penceruk pasar harus memiliki keahlian khas dalam hal pasar, konsumen,produk, dan sebagainya.
1.6. Konsep Bersaing Dalam Persaingan
11
Untuk berhasil dalam upaya merebut dan memenangkan persaingan merupakan suatu hal yang memerlukan pemikiran, perencanaan strategis yang matang dan komprehensif. Ada banyak aspek yang terkait dengan usaha memenangkan suatu persaingan (Sunyoto, 2015:5).
Menurut Sunyoto (2015:5), aspek-aspek yang dapat diidentifikasi terkait usaha memenangkan suatu persaingan adalah sebagai berikut:
1. Menentukan apa yang dipersaingkan.
2. Merumuskan tujuan persaingan atau yang akan dipersaingkan.
3. Sasaran strategis dari persaingan.
4. Ruang lingkup persaingan.
5. Waktu persaingan dinyatakan sebagai titik awal persidangan dan kapan usahaatau kegiatan persaingan akan dilakukan atau dimulai.
6. Membuat rencana strategis yang komprehensif dari agenda persaingan.
7. Membuat analisis SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threaths) lawan persaingan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan lawan sertamengkaji secara kritis potensi dan prospek.
Menurut mudrajad Kuncoro (2005:86) persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang dibutuhkan. Menurut Boyd, dkk (2007:78) setiap analisis lingkungan persaingan harus mempertimbangkan dua daerah penyelidikan utama. Yang pertama adalah struktur indutri dan bagaimana sepak terjang berbagai kekuatan persaingan mempengaruhi kamampuan jangka panjang industri. Kedua adalah mengetahui posisi, strategi dan kekuatan dan kelemahan kompetitif dari lawan terdekat perusahaan, yang membantu manajemen untuk secara lebih baik mengantisipasi apa yang akan dilakukan pesaing di masa depan.
12
Secara umum, konsepsi persaingan adalah adanya kondisi persaingan yang memerlukan suatu sikap dan tindakan yang dirancang secara sistematik berisikan analisis lingkungan, strategi dan kebijakan strategis bersaing untuk mengungguli pihak lain (lawan) untuk mempertahankan, mengambil dan merebut potensi, peluang dan posisi strategis yang akan, sedang, dan telah diambil/direbut oleh pihak lain (lawan) karena berpotensi mengurangi, mempersulit, mengancam, danmembahayakan pangsa pasar, keuntungan, dan prospek pertumbuhan danpekembangan produk, jasa dan sumber daya manusia.
1.7. Analisis SWOT
1.7.1. Pengertian Analisis SWOT
Menurut Rangkuti dalam Dj. Rusmawati (2017:918) menjelaskan bahwa, “Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logikayang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) danancaman (Threats). ”
Menurut Erwin Suryatama dalam Cahyono (2016:130) mengatakan bahwa “Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakanuntuk mengevaluasi kekuatan atau Strengths, kelemahan atau Weaknesses, peluang atau Opportunities, dan ancaman atau Threats dalam suatu proyek atau spekulasi bisnis. Dan dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya”
Menurut Kotler dalam Irawan (2014:569) mengemukakan bahwa analisis SWOT adalah evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Menurut Ibidem dan Guo Chen dalam Hladchenko (2014:48) dalamjurnalnya mengenai SWOT Analysis As The First Stage Of The Process Of TheStrategic Management Of The European Higher Education Institutionsmenyatakan bahwa,
13
“SWOT Analysis is the assessment of the Strengths and Weaknesses of the organization in light of the Opportunities and Threats in its environment that seeks to attain a match, or fit, between internal capabilities and external possibilities. A strength is a resource that the organization can use effectively to achieve its objectives. A weaknesses is a limitation, fault, or defect in the organization that will keep it from achieving its objective. An opportunity is any favorable situation in the organization’s environment. A threat is any unfavorable situation in the organization’s environment that is potentially damaging to its strategy.”
Dengan demikian dapat diketahui bahwa Analisis SWOT dipergunakan untuk menilai Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses) dengan Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) di lingkungannya Kekuatan adalah sumber daya yang dapat digunakan perusahaan secara efektif untukmencapai tujuannya. Kelemahan adalah keterbatasan, kesalahan, atau cacat dalam organisasi yang akan mencegahnya mencapai tujuannya. Peluang adalah situasi yang menguntungkan di lingkungan peusahaan Ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan di lingkungan perusahaan yang berpotensi merusakstrateginya.
Menurut Hladchenko (2014:47) mengatakan bahwa “SWOT Analysis is the first stage in the process of strategic management it involves the assessment of the Strengths and Weaknesses of the organization in light of theOpportunities and Threats in its environment that seeks to attain match , or fit, between internal capabilities and external possibilities.” Dapat disimpulkanmenurut Hladchenko (2014) bahwa, “Analisis swot adalah tahap pertama manajemen strategi yang melibatkan kemampuan perusahaan untuk menilaikekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman guna untuk mencapai kecocokkanatau kesesuaian antara faktor internal dan faktor eksternal.”
14 1.7.2. Tujuan Analisis SWOT
Menurut Bilung (2016:119) dengan analisis SWOT memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi baikpositif maupun negatif dari dalam dan dari luar perusahaan. Peran kunci dariSWOT adalah untuk membantu mengembangkan kesadaran penuh dari semuafaktor yang dapat mempengaruhi perencanaan strategi dan pengambilankeputusan, tujuan yang dapat diterapkan pada hampir semua aspek industri.
Menurut Jogiyanto dalam Lukmandono (2015:44) tujuan dari analisisSWOT adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal yang terlibat sebagai input untuk merancang proses, sehingga proses yang dirancang dapatberjalan optimal, efektif, dan efisien.
2. Menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah rencana untukmelakukan sesuatu.
3. Mengetahui keuntungan yang dimiliki perusahaan.
4. Menganalisis prospek perusahaan untuk penjualan, keuntungan, danpengembangan produk yang dihasilkan.
5. Menyiapkan perusahaan untuk siap dalam menghadapi permasalahanyang terjadi.
6. Menyiapkan untuk menghadapi adanya kemungkinan dalam perencanaanpengembangan di dalam perusahaan.
1.7.3. Unsur-unsur SWOT
Menurut Dj. Rusmawati (2017:918) unsur-unsur SWOT meliputi:
1. Kekuatan (Strengths)
15
Unsur pertama dari SWOT adalah kekuatan (Strengths), yang dimaksud dengan kekuatan (Strengths) adalah semua potensi yang dimiliki perusahaan dalam mendukung proses pengembangan perusahaan, seperti kualitas sumber daya manusia, fasilitas-fasilitas perusahaan baik bagi SDM maupun bagi konsumen dan lain-lain.
Yang dimaksud faktor-faktor kekuatan adalah antara lain kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada kepemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha dipasaran. Contoh: kekuatan pada sumber daya keuangan, citra positif, keunggulan kedudukan di pasar, dan kepercayaan bagi berbagai pihak yang berkepentingan atau yang berkaitan.
2. Kelemahan (Weaknesses)
Adalah analisis kelemahan, dimana situasi dan kondisi yang merupakan kelemahan dari suatu perusahaan pada saat ini.
Tepatnya terdapat kekurangan pada kondisi internal perusahaan, akibatnya kegiatan-kegiatan perusahaan belum bisa terlaksana secara maksimal. Misalnya: kekurangan dana, karyawan kurang kreatif dan malas, tidak adanya teknologi yang memadai dan sebagainya.
3. Peluang (Opportunities)
Adalah faktor-faktor lingkungan luar atau eksternal yang positif, secara sederhana dapat diartikan sebagai setiap situasi lingkungan yang yang menguntungkan bagi suatu perusahaan atau satuan bisnis yang dimaksud situasi lingkungan adalah:
a. Perubahan dalam kondisi pesaing.
b. Hubungan antara pembeli (konsumen).
c. Hubungan dengan pemasok yang harmonis.
d. Kecendrungan penting yang terjadi dikalangan penggunaan produk.
16
e. Identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian.
4. Ancaman (Threats)
Ancaman yang dimaksud dalam analisis SWOT yang bisa terjadi di lapangan adalah:
a. Harga bahan baku yang fluktuatif b. Masuknya pesaing baru di pasar.
c. Pertumbuhan pasar yang lambat.
d. Pelanggan yang memiliki kepekaan terhadap harga dapat pindah ke pesaing yang menawarkan harga murah.
e. Pesaing yang memiliki kapasitas yang lebih besar dan daya jangkau luas.
1.7.4. Faktor-faktor yang mempengaruhi SWOT
Menurut Purwanto dalam Dj. Rusmawati (2017:919) untuk menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu dilihat faktor faktor eksternal dan internal sebagai bagian penting dalam analisis SWOT, yaitu :
a. Faktor Eksternal
Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya Opportunities dan Threats (O dan T). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisikondisi yang terjadi di luar perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan perusahaan. Faktor ini mencakup lingkungan industri dan lingkungan bisnis makro, ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan sosial budaya.
b. Faktor Internal
17
Faktor internal ini mempengaruhi terbentuknya Strengths dan Weaknesses (S dan W). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi - kondisi yang terjadi di dalam perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan (decision making) perusahaan. Faktor internal ini meliputi semua macam manajemen fungsional: pemasar, keuangan, operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen dan budaya perusahaan (corporate culture).
1.7.5. Teknik Analisis SWOT
Menurut Irawan (2014:569) teknik analisis SWOT yang digunakan adalah sebagai berikut:
a. Analisis Internal
1) Analisis Kekuatan (Strengths)
Setiap perusahaan perlu menilai kekuatan dan kelemahannya dibandingkan para pesaingnya. Penilaian tersebut dapat didasarkan pada faktor - faktor seperti teknologi, sumber daya finansial,kemampuan kemanufakturan, kekuatan pemasaran, dan basis pelaggan yang dimiliki. Strengths (kekuatan) adalah keahlian dan kelebihan yang dimiliki oleh perusahaan pesaing.
2) Analisis Kelemahan (Weaknesses)
Merupakan keadaan perusahaan dalam menghadapi pesaing mempunyai keterbatasan dan kekurangan serta kemampuan menguasai pasar, sumber daya serta keahlian. Jika orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam tubuh suatu satuan bisnis, yang dimaksud ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. Dalam praktek, berbagai keterbatasan dan kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada sarana dan
18
prasarana yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminta oleh para pengguna atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.
b. Analisis Eksternal
1) Analisis Peluang (Opportunities)
Setiap perusahaan memiliki sumber daya yang membedakan dirinya dari perusahaan lain. Peluang dan terobosan atau keunggulan bersaing tertentu dan beberapa peluang membutuhkan sejumlah besar modal untuk dapat dimanfaatkan.
Dipihak lain, perusahaan-perusahaan baru bemunculan. Peluang pemasaran adalah suatu daerah kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.
2) Analisis Ancaman (Threats)
Ancaman adalah tantangan yang diperlihatkan atau diragukan oleh suatu kecenderungan atau suatu perkembangan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan yang akan menyebabkan kemerosotan kedudukan perusahaan. Pengertian ancaman merupakan kebalikan pengertian peluang. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis. Jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun di masa depan. Dengan melakukan kedua analisis tersebut maka perusahaan dikenal dengan melakukan analisis SWOT.
2.7.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
19
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks Internal Factor Evaluation - IFE Matriks) adalah formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkan Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak harus dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya, Matriks IFE dapat dikembangkan dalam beberapa tahap (David, 2009:206), antara lain:
a. Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi, kemudian gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sedetail mungkin, ratio dan angka komparatif.
b. Berikan bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing factor mengidentifikasikan tingkat penting relatif memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memilki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor dalam mengindikasi apakah faktor tersebut menunjukkan tidak penting (peringkat 1) atau kurang penting (peringkat 2), penting (peringkat 3) dan sangat penting (peringkat 4). Perhatikan kekuatan harus mendapatkan nilai 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan nilai 1 atau 2.
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
e. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata tertimbang organisasi.
20
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5 total rata-rata dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2,5 menggambarkan organisasi yang kuat secara internal. Jumlah faktor memiliki pengaruh terhadap kisaran total ratarata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.
2.7.7 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks Eksternal Factor- EvaluationEFE Matriks) berguna untuk memungkinkan para penyusun strategi merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, social budaya, demografi, lingkungan politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan beberapa tahap (David, 2009:143), antara lain.
a. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses eksternal, kemudian masukkan dari total lima hingga sepuluh faktor termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.
Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudian ancaman, usahakan sedetail mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif.
b. Berikan bobot masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri.
Peluang sering kali diberikan bobot lebih daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberikan bobot lebih tinggi jika mereka serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan
21
membandingkan keberhasilan atau kegagalan persaingan.
Penjumlahandari seluruh bobot yang diberikan semua faktor.
c. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor tersebut, dimana perusahaan sangat baik (4), perusahaan baik (3), perusahaan rata-rata (2), perusahaan jelek (1).
Peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot didasarkan pada industri. Penting diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberikan peringkat 1,2,3 atau 4
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk memperoleh nilai tertimbang. Kemudian jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang. Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai terndah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang 4,0 menunjukkan bahwa respons perusahaan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi, sedangkan nilai 1,0 menunjukkan perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
2.7.8. Kuadran SWOT
Kuadran SWOT terbagi menjadi empat yang memiliki strategi yang berbeda untuk masing-masing kuadrannya.
a. Kuadran I
Merupakan keadaan yang sangat menguntungkan, dimana perusahaan tersebut memiliki kekuatan yang dapat memaksimalkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan pada kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
b. Kuadran II
22
Meskipun menghadapi ancaman yang ada, perusahaan dapat memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yng harus diterapkan adalah yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang yaitu dengan cara strategi diversifikasi.
c. Kuadran III
Perusahaan menghadapi peluang yng sangat besar, tetapi disatu sisi ia menghadapi kendaa atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah internal sehingga dapat merebut peluang pasar yang baik.
d. Kuadran IV
Merupakan situasi keadaan yang tidak menguntungkan perusahaan, menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
