5
MELIHAT, BERGERAK, DAN MENYELESAIKAN SAMPAI TUNTAS
Perubahan menuntut tiga hal sekaligus : melihat, bergerak, dan menyelesaikan sampai tuntas. Perubahan bisa menghadapi karena anggota masyarakat gagal melihat (failure to see), gagal bergerak (failure to move), atau gagal menyelesaikan (failure to finish).
Tugas seorang pemimpin adalah dapat mengajak dan membuat apa yang dia lihat (tujuan) dapat terlihat juga orang para bawahan maupun pengikutnya, setelah membuat semua melihat dia harus menggerakannya, dan memberikan bahan bakar/energi agar mereka menyelesaikan perubahan dengan tuntas.
Seorang pemimpin harus dapat mengajak orang untuk melihat tujuan, seperti Black & Gregersen (2002) memamaparkan dengan tiga cara yaitu : ciptakan kontras yang tajan, ciptakan konfrotasi yang efektif, dan gabungkan keduanya.
Kontras
Adapun cara untuk menunjukan kontras adalah :
1. Fokus. Fokuskan dua perbedaan secara mencolok, jangan lebih. Tanyakan pada orang – orang anda mengapa keduanya berbeda dan mintalah analisis mereka mana yang lebih baik
2. Hindari penyajian yang kompleks. Penyajian yang kompleks hanya membuat orang bingung dan sulit menangkap esensi sebuah pesan
3. Pengalaman. Bawa orang – orang anda untuk mengalami sendiri sesuatu yang berbeda di temapat lain. Atau bawa orang – orang baru dari dunia lain untuk melakukan sesuatu di tempat anda
Konfrotasi
Untuk “membukakan mata” seseorang terhadap perubahan maka menunjukan kontras saja tidak cukup. Seseorang adakalanya perlu dikonfrotasikan atau dihadap – hadapakan secara berulang – ulang terhadap suatu masalah dengan penayajian yang intensif, dialogis (interaktif), dan berulang – ulang. Sehingga cara terbaik memperlihatakan perubahan dalah dengan menggabungkan kontras dan konfrotasi.
Setelah orang –orang diajak melihat, selanjutnya adalah mengajak mereka bergerak. Orang – orang yang melihat belum tentu mau melakukan sesuatu. Ada alasan mengapa orang – orang enggan bergerak. Yaitu ;
1. Hitung – Hitungan Risiko
Seseorang akan enggan bergerak kalau menurut perhitungannya risiko yang ditanggung jauh lebih besar dari hasil yang akan dia terima
2. Tidak Adanya Kejelasan
Sesuatu tujuan tidak jelas jiak tidak fokus, informasinya tidak lengkap, prosesnya tidak jelas, dan sebagainya. Karena dalam setiap perubahan diperlukan suatu energi pendorong yang cukup untuk mempertahankan momentum
3. Tidak Ada Dukungan
Perubahan memerluakan kerjasama team yang kita sebut agent of change. Change agent harus bertindak bak sebuah tim sukses yang terus merangsang dukungan.
4. Blue Print Strategy
Yaitu analisis yang matang tentang mengapa kita harus kesana, alat – alat yang tersedia, serta kemungkinan – kemungkiana yang harus dihadapi dan bagaimana menghadapinya.
6
Seeing Is Believing Atau Believing Is Seeing
Komitmen sebagai bagaian dari perubahan berperan mendorong kepercayaan dan semangat bekerja. Tanpa ada komitmen tidak ada pergerakan menuju perbaikan. Komitmen akan berhasail pada masyarakat altruistik yaitu masyarakat dengan kerelaan berkorban yag besar, dengan nilai – nilai sosial (sosial capital) yang kuat. Orang berani berkorban karena percaya pada orang –oarang lain, bahwa merekapun rela berkorban.
Persoalannnya akan lain dalam masyarakat yang kulturnya bertolak belakang dengan altruistik yang cenderung selfish, yaotu masyarakat yang mengedepankan tuntutan diri/kelompok masing – masing. Masyarakat ini cenderung penuh kecurigaan dan selalu dibayangi rasa takut kehilangan.
Selain pandangan (belief) tentang komitmen, keberhasilan perubahan juga ditandai oleh kepercayaan – kepercayaan lain yang melekat pada setiap individu. Mclagan (2002) membedakan antara “old belief” (pandangan, atau kepercayaan lama) dengan “new belief” (pandangan, atau kepercayaan baru) yang berlaku dalam manajemen perubahan. Yang disebut old belief adalah nilai – nilai atau kepercayaan/pandangan yang umumnya berlaku dalam suatu komunitas. Pandangan – pandangan tersebut dipercaya sebagi sebuah kebenaran, sekalipun sangat menghambat untuk memunculkan perubahan. Untuk mendorong timbulnya perubahan – perubahan diperlukan pandangan – pandangan atau kepercayaan – kepercayaan baru.
Sebagai contohnya, begitu simple yaitu mengenai prinsip keimanan dalam beragama yang ternyata begitu mengakar kuat dalam konsep manajemen perubahan. Prinsip tersebut menekankan believe (percaya) untuk mampu melihat perubahan. “percaya saja maka Anda akan melihat”. Tuhan yang tak berwujud dan tak terlihat secara kasatmata akan tampak dan bisa dirasakan kehadiran-Nya kalau kita percaya. “Believing Is Seeing” demikianlah perubahan, yang dalam banyak hal tidak mudah dibaca secara kasatamata. Sebagian orang melihat tetapi yang lain tidak, sedangkan yang melihat saja belum tentu bergerak kalau ia tidak percaya atas apa yang telah dilihatnya.
Dari penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa “percaya” memiliki peran utama dalam perubahan, terlebih bagi seorang pemimpin kepercayaan merupakan salah satu kunci keberhasilan seorang pemimpin. Tetapi untuk mendapatkan kepercayaan bukanlah hal yang mudah. Tidak semua orang bisa begitu saja percaya, dan sebagian lagi yang kritis yang baru akan percaya kalau melihat bukti.
Lalu pertanyaan selanjutnya adalah, manakah yang lebih penting: komitmen mengikuti keberhasilan perubahan atau komitmen yang mendorong keberhasilan perubahan. Maka jawabannya adalah komitmen yang mendorong keberhasilan. Kita semua bisa berhasil kalau semua orang komit. Komitmen mendorong kepercayaan dan semangat kerja. Tanpa ada komitmen mana ada pergerakan menuju perbaikan. Sebagai contoh lihatlah mereka orang-orang perantauan sukses dalam bisnis. Karena mereka mengatakan sukses diraih karena kerja keras, kejujuran dan keuletan. Kerja keras, jujur dan ulet merupakan pelaksanaan dari komitmen.
memberikan komitmennya. Dalam masyarakat ini, perubahan lebih sulit dilakukan karena mereka baru mau berubah kalau ada bukti-bukti.
Bagaimana pun juga perubahan membutuhkan komitmen. Bagi pemimpin yang berada dalam masyarakat altruistik, komitmen dapat mudah diperoleh. Sebaliknya dalam masyarakat yang ikatan sosialnya melemah atau selfish, harus dimulai dari sebuah kelompok kecil yang saling percaya. Kelompok ini harus dapat menunjukan bukti-bukti kemajuan dan keberhasilan untuk memperoleh dukungan yang lebih besar. Bukti-bukti itu dinyatakn dalam bentuk pemberian kenikmatan-kenikmatan tambahan seperti bonus, fasilitas, keterangan kerja, pemulihan reputasi, dan imbalan non-material.
Mulailah dari Hal Kecil yang Memberikan Dampak Besar
Abdul Gani sewaktu menjadi CEO Garuda Indonesia, menemukan sesuatu yang luar biasa, yaitu ketepatan waktu. Baginya ketepatan waktu adalah sesuatu yang mudah dicapai denagn biaya yang murah. Dan orang-orang bisnis yang menjadi sasaran utama Garuda sangat mengutamakan waktu. Dan setelah berhasil mencegah perdarahan di tubuh Garuda ia segera membenahi ketepatan waktu. Caranya sangat sederhana yaitu dengan menentukan angka ketepatan waktu sekarang, menetapkan target setiap bulan, komunikasi, dan memberikan imbalan merata kepada detiap karyawan. Ketepatam waktu merupakan merupakn hasil kerja team. Hasilnya adalah angka ketepatan waktu Garuda menungkat dan berhasil memperoleh penghargaan internasional. Maka mulailah dengan hal-hal yang kecil tetapi menimbulkan dampak yang besar.
Dalam masyarakat pluralistik semakin dibutuhkan bukti-bukti yang dapat dilihat untuk menyajikan perubahan. Bahkan dalam masyarakat pluralistik sekalipun komitmen harus dapat dibangkitkan oleh orang-orang yang bisa memvisualkan perubahan yang terjadi sehingga mudah diterima. Karena manusia memerlikan sesuatu yang kongkret.
Anda Adalah Apa Yang Anda Percayai
komunitas yang dipercaya sebagai sebuah kebenaran sekalipun menghambat untuk memunculkan perubahan. Dan untuk mendorong timbulnya perubahan diperlukan pandangan-pandangan atau kepercayaan baru. Adalah tugas eksekutif atau pimpinan untuk mengubah “old belief “menjadi “new belief”.
Sesuai dengan rencana, atau ketika kita ditekan oleh lingkungan
Perubahan telah terjadi bahkan sebelum kita kita mampu melihatnya
Bagaimana perubahan
dikelola dan bergerak Ia bergerak secara bertahap, terencana, mengikiti garis linier, dan secara rasional Ia bergerak secara siklus dan lingkaran melewati gelombang demi gelombang
Peranan pemimpin formal
Pemimpin harus mendorong perubahan dan menjadi “role model” unruk proses
Pemimpin adalah co-learners
Keadaan yang Normal
Pandangan lama menyatakan normal adalah stabil dan dalam keadaan stabil sesuatu dapat diramalkan dan manusia bergerak secara linear. Teknologi digital telah membuat semuanya berubah, cepat berpindah, dan menimbulakn kejutan-kejutan dimana-mana. Dan di era ini, dunia sudah tidak mengenal istilah stabilitas. Informasi bergerak bebas dan sulit dikendalikan. Yang disebut normal dalam era ini adalah bukan hanya stabil, tetapi juga suasana yang berubah, kadang ia bergerak ke atas, lalu tiba-tiba turun lagi dalam waktu yang relatif cepat.
Resistensi Terhadap Perubahan
Habit telah mengunci otak manusia. Jika sesuatu diubah tanpa sepengetahuan, maka manusia bisa mengalami suasana negatif dan emosional. Dan perasaan-perasaan tersebut dapat menghambat penerimaan bahkan dapat menyabotase perubahan. Dibutuhkan pandangan baru yang melihat resistensi sebagai sesuatu yang bebeda. Dalam pandanagn baru itu manusia bisa disadarkan dan diajak berubah sepanjang keasadaran itu datang dari dirinya.
Waktu Untuk Berubah
Pandangan lama mengatakan kita harus menunggu sampai perubahan benar-benar tampak di depan mata dan harus dilakukan sesuai dengan rencana, lalu kemudian baru berubah (reactive change). Dalam pandangan baru, asumsi tersebut sudah diangaap tidak valid lagi. Perubahan telah terjadi, bahkan sebelum kita rencanakan dan kendalikan.
Gerakan Perubahan
Pada waktu lingkungan masih bersifat ramah, pemerintah begitu kuat, independen variables cenderung terkendali. Dan saat itu arah perubahan relatif dapat diduga karena bergerak secara linear. Namun dewasa ini situasi telah berubah. Pemerintah sudah tidak sekuat dulu, kekuasaan telah didesentralisasi, pengawasan dari publik begitu kuat, dan persaingan terbuka lebar. Dan independebt variable menjadi sangat luas dan bergerak liar. Maka arah perubahan tidak lagi linear melainkan sirkuler, berputar-putar berbentuk siklus.
Peranan Pimpinan Formal
Kompleksitas lingkungan menuntut pengetahuan yang yang sangat luas. Dan peminpin harus mampu memanfaatkan keahlian bawahan. Jadi pemimpin disini lebih berperan sebagai co-learners yang bersama-sama dengan bawahan mengeksplorasi berbagai kemungkinan dan menjawab tantangan bersama-sama.
Peranan Pengikut
Dalam era pemimpin formal sebagai “role model”, para pengikut relatif tidak banyak suara dan tidak didengar. Namun dalam era pemimpin sebagai co-learners, bawahan pun menjadi co-learners yang sama-sama mengeksplorasi berbagai kesempatan. Jadi bawahan menjadi mitra dalam perubahan dan kemajuan. Dan keberhasilan akan datang jika pemimpin dan bawahan sama-sama berkomitmen.
Dengan demikian jelas bahwa cara pandang lama (old belief) dalm melihat perubahan dapatmenjadi batu sandungan dalam strategi perubahan. Oleh karena itu, sebelum melangkah lebih jauh, ada baiknya cara pandang yang baru diintroduksikan lebih dulu, didiskusikan, sehingga menimbulkan kesadaran baru.
Terperangkap Masa Lalu
Melihat berarti menyaksikan dan merasakan adanya “gap” antara apa yang telah? sedang dilakukan dengan apa yang seharusnya dilakukan. Dlam kaitannya ternyata tidak semua orang yang matanya “terbuka dan melihat” mampu melihat dan berubah. Orang-orang ini terperangkap dalam pandangan masa lalu. Mengapa hal itu dapat terjadi? menurut Black and Gregersen (2002) Suatu usaha akan mati bila berada dalam bisnis yang salah dan membuat produknya dengan buruk. Contohnya adalah kalau usahawan indonesia saat ini ada yang berani masuk dalam industri pembuatan seluler bertekhnologi analog misalnya, jelas ia akan berada dalam ruang wrong business. Sebab konsumen sudah tak menghendaki telepon analog lagi dan telah beralih ke teknologi digital (GSM).
baru pula. Contoh konkretnya dapat kita lihat dalam perkembangan ekspor indonesia saat ini. Teh yang dulu dijadikan sebagai barang ekspor andalan milik indonesia, sekarang nilai jualnya sangat anjlog. Hal itu terjadi karena selama ini indonesia mengandalkan pada ramuan the tradisional sedangkan saat ini banyak sekali produk-produk pengganti the seperti produk yang diproduksi di negara-negara seperti korea selatan yang mampu menciptakan ginseng dalam bentuk teh (teh ginseng). Selain itu Jepang pun sekarang ini sedang gencar-gencarnya menjelaskan betapa pentingnya teh hijaunya yang berkhasiat tinggi dan jepang pun memasarkan produk tersebut dalam bentuk kaleng dan ice cream. Yang nilai tambahnya jauh lebih tinggi dari sekedar komoditas seperti pelaku bisnis di Indonesia.
Menyajikan Kontras
Penting sekali mengubah pandangan-pandangan eksekutif dari waktu ke waktu. Hindarkan kompleksitas dalam membandingkan. Berpikir kompleks akan menimbulkan keletihan-keletihan yang akhirnya menghalangi tindakan. Ibaratnya, Anda adalah seorang ekonom senior yang sangat dibutuhkan di negeri ini. Contohnya; dalam pemilihan presiden dihadapkan pada lima kandidat presiden, Anda akan bingung kandidat mana yang terbaik menjadi pilihan Anda, apalagi ditambah dengan adanya pasangan kandidat presidennya, mungkin Anda suka dengan Capres A tapi tidak suka dengan Wapresnya atau mungkin sebaliknya.
BAGAN
Sasaran Pasar Jender (perempuan) Tidak ada preferensi jender, prinsip equality
Citra Tua, serius, berat, tidak ada kehidupan Muda, energetic, sekolah bukan melainkan untuk mempertua diri, melainkan meningkatkan kapasitas dan kapabilitas dengan
Gedung Tua, kusam, besar, ornamentalis Baru, segar, minimalis,multifunction
Pengajar Otoriter, dominan, menjemukan Demokratik, partisipatif, bergaya muda, smart
Pendekatan Local Global
Suasana Hanya belajar Work- leisure-learning
Komunikasi Sekadar pengumuman, fungsional Bersahabat, jemput bola, menunjukkan suasana kehidupan kampus yang menyenangkan
Dengan melihat table diatas, bisa dilihat bahwa Beaver College mulai menerapkan strategi perubahan dengan lebih berani. Yang targetnya adalah merekrut lebih banyak mahasiswa yang lebih berkualitas.
dan jelas. Kunjungan itu seharusnya dilakukan dengan wajar agar nantinya tidak ada fakta yang sudah dimanipulasi. Mereka juga perlu di ubah pandangan-pandangan lamanya tentang makna perubahan dan cara menyikapinya. Tanpa upaya mengubahnya maka sekalipun “melihat” manusia belum tentu percaya.
Believing
Apakah dengan “melihat kontras” dan menyadari bisnis yang ditekuni telah berada dalam kuadran yang salah yang otomatis mengubah “belief” seseorang? Orang-orang yang hebat tidak akan mencoba sesuatu yang baru “smart people don’t try new tricks” ( Black & Gregersen ).
Orang-orang yang hebat dalam membuat dan memasarkan produk yang pernah mengalami kejayaan tentu tahu persis bahwa mencoba sesuatu yang baru itu penuh resiko, dan di anggap pasti banyak kesulitan, belum tentu berhasil, dan sudah ada orang lain yang lebih dulu mengeksplorasi teknologinya.
Terperangkap Dalam Komoditas
Kasus terperangkap dalam keberhasilan masa lalu juga dialami oleh para pengusaha berbasis agro di Indonesia. Misalnya, produsen kacang Indonesia dari waktu ke waktu hanya membuat kacang garing saja. Padahal, nilai tambahnya dapat diperbesar dengan membuat aneka produk berbasis kacang, seperti minyak goreng kacang, bahan pembuat parfum dan kosmetik, peanut butter, dan sebagainya.
Pengalaman tersebut tampaknya tidak terlalu sulit untuk dilakukan pengusaha di Indonesia, tetapi sampai hari ini tidak banyak yang melakukannya. Atau mungkin orang Indonesia sudah sangat puas dengan bisnis komoditas yang gampang dilakukan, namun gampang ditiru.
Kebanyakan orang di luar negeri menganggap pengusaha di Indonesia malas. Penjelasan kata “malas” di anggap sebagai kurang adanya belief (Black & Gregersen ).
Suatu ketika bisnis yang sudah baik akan masuk ke dalam wrong business. Supaya keluar dari perangkap ini, eksekutif harus diajak melihat kontras dan mengubah cara pandangnya (conceiving). Dan untuk kembali memasuki bisnis yang dibutuhkan pasar (do the right thing) eksekutif perlu diajak percaya (believing).
Believing artinya bukan sekedar percaya,tapi bergerak, dan menjalankan apa yang dipercayainya. Ia mungkin akan menghadapi hambatan, dan kinerjanya pasti belum sempurna benar. Justru di sinilah diperlukan suatu rasa percaya yang kuat karena seseorang yang mencoba sesuatu yang baru canderung akan tampak kurang cerdas. Baru setelah ia melakukannya sekian lama kinerjanya akan membaik (achieving ) dan mungkin akan kembali ke kondisi pertama yaitu wrong business dan berlanjut seterusnya.
7
Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change management untuk memperbaiki perusahaan yang sedang sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi. Dengan demikian, kondisi perusahaan, institusi, atau negara tidak sedang berada pada tahapan kebangkrutan, tidak mampu membayar hutang, atau tengah menghadapi ancaman likuiditas. Melainkan berada dalam tahap krisis, namun masih punya ruang untuk bergerak, khususnya dalam meningkatkan efisiensi dan memperbaiki daya saing.
Turnaround (putar halauan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change manajement untuk memperbaiki perusahaan , atau institusi yang sedang sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi. Jadi perusahaan/ institusi tidak sedang dalam kondisi krisis. Contohya seperti yang terjadi pada PT. Garuda Indonesia yang pada tahun 1997 nyaris mengalami kebangkrutan, namun kemudian CEO nya saat itu Robby Djohan segera melakukan turnaround. Mereka mengembalikan asset-aset yang tidak penting kepada pemasok, menjual, dan mengurangi/menutup rute perjalanan yang merugikan, memindahkan karyawan pada perusahaan lain yang dibentuk bersama PT. Angkasa Pura untuk menangani penumpang di bandara, dan memperbaiki sistem kerja agar lebih efisien dan lincah bergerak.
Mengelola Pada Saat Turun Berbeda Dengan Saat Naik
semua beban ini harus dibersihkan. Dengan demikian pada saat kondisi ekonomi menurun, seorang eksekutif harus melakukan perubahan halauan. Mengubah dari menurun menjadi berhenti sebentar. Mulanya dengan mengurangi beban sehingga laju penurunan berkurang. Setelah berhenti, ia harus segera berunah haluan. Memutar kembali ke atas. Perilakunya harus berubah, cara berpikir, berpakaian , bahkan orang-orangnya harus berubah. Hal ini tidaklah mudah. Mula-mula kita harus mengenal betul apakah masih dapat diubah? Apakah turnaround memungkinkan? Dan lain sebagainya.
Apakah Turnaround Masih Memungkinkan?
Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi perusahaaannya berada. Apakah perusahaan masih layak untuk disembuhkan melalui program turnaround? Atau jangan-jangan sudah dalam kondisi krisis dan susah disembuhkan. Seorang spesialis turnaround biasanya harus bersikap realistis. Ia harus berani mengatakan pada kreditur dan pemegang saham bahwa “nyawa” perusahaan ini sudah akan berakhir dalam waktu dekat,kecuali mereka berhasil mengambil langkah-langkah strategis dengan mengamputasi bagian-bagian tertentu. Ada beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar halauannya. Diantaranya:
1. Dukungan yang kuat dari stakeholder termasuk pekerja, komunitas, dan pemegang saham;
2. Bisnis inti (core business) yang mampu mendatangkan cashflour yang dilihat dari kondisi EBIT (Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru;
3. Adanya team management yang solid dan tangguh;
4. Sumber-sumber baru pembiayaan khususnya yang berjangka panjang;
sehingga organisasi akan saling terpecah belah. Bukan hanya dibutuhkan team yang solid, tetapi juga credible, dan juga menyandang keahlian-keahlian tertentu yang dipersepsikan positif oleh pasar.
Produk Andalan
Tidak terdapatnya produk andalan dapat membuat perusahaan berada dalam keadaan sulit karena tidak adanya kepastian cash inflow yang merupakan darah segar bagi perusahaan. Faktor –faktor yang dapat menyebabkan produk andalan hilang dalam pasar adalah :
1. Quality Control Tidak Memadai
Produk yang dikirim ke pasar sebagian besar defect (cacat) atau berkualitas rendah. 2. Delivery Tidak Tepat Waktu
Produk sudah baik, tapi konsumen menerima barang lewat dari waktu yang telah dijanjikan / disepakati.
3. Teknologi Sudah Ketinggalan Zaman
Yakni keadaan saat produk andalan kita kalah jika dibandingkan pendatang baru / pesaing berhasil menemukan teknologi baru yang disukai pasar. Misalnya, Nokia yang menggunakan teknologi bandset digital berhasil mengalahkan Motorola yang masih menggunakan teknologi analog.
4. Muncul Produk-Produk Pengganti
Produk andalan pun akan kalah ketika pasar mulai menyukai produk-produk pengganti yang dinilai lebih memenuhi kebutuhan, yang menawarkan produk baru atau cara baru dalam mengkonsumsi produk yang ada. Misal, Nestcafe yang mengalami gangguan dengan adanya kedai kopi Starbucks.
5. Medan kompetisi baru
Dalam medan kompetisi baru yang lebih kompetitif, dapat memungkinkan datangnya pendatang baru dengan produk yang sama, tapi harga lebih murah. Misal, PT Indofarma yang terbiasa memasok obat murah untuk rakyat miskin (obat generik) secara mass production dan mass marketing, sedikit kewalahan dengan adanya pesaing baru yang menawarkan obat lebih murah dengan struktur biaya yang lebih efisien. Maka, untuk mengangkat kembali aura produk andalan ada dua cara yang dapat dilakukan yaitu upaya langsung dan upaya tidak langsung terhadap manajemen produk.
Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang harus dikembangkan (future product/market) agar dapat melihat dalam kerangka yang lebih luas. Misal, Sido Muncul yang membuat Tolak Angin Cair, Tolak Angin Anak-anak dan permen Tolak Angin. Keberhasilan memperluas produk pasar pun menjadi alat yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh kepercayaaan.
Adapun cara perluasan produk dengan menggunakan 3 variabel, yaitu who (jalur konsumen), what (produk), dan how (pengembangan cara-cara baru dalam memasarkan, mengonsumsi, atau cara mengirim produk), seperti Amazon.com yang menjual buku lewat internet.
Upaya Tidak Langsung
Diperlukan untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau mengubah asumsi lama yang telah lama melekat dalam pikiran eksekutif karyawan terhadap produk dan cara kerja sehari-hari. Upaya-upayanya adalah :
a) Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi nilai-nilai)
Yakni mengubah hal-hal yang kasat mata, seperti simbol-simbol, ritual, maupun yang tidak terlihat, seperti filosofi, nilai-nilai dasar, kebiasaan, bahasa yang dipakai dan dilakukan secara bertahap oleh manusia.
b) Efisiensi
Yakni membentuk gugus tugas-gugus tugas khusus untuk menangani efisiensi, dibentuk lewat operasional dan dipimpin direksi atau tim khusus. Meliputi on time delivery, business process, pengurangan waste, dan sebagainya.
c) Reorganisasi
Yakni mengubah sudut pandang manusia agar cara kerjanya benar-benar baru dan sesuai dengan misi perubahan. Dan seorang atasan berperan untuk menantang asumsi-asumsi yang sudah ada dalam benak anak buahnya.
\
Ada 5 hal yang harus dimiliki
1. Pengakuan terhadap posisi sekarang
Pengakuan terhadap posisi sekarang merupakan tugas yang tidak ringan, karena diperlukan kejujuran dan kemampuan melihat dengan jelas. Biasanya dibutuhkan pihak ketiga untuk membantu “melihat” dan menunjukkan kelemahan-kelemahan dan keunggulan-keunggulan kita dalam berbagai dimensi. Pengakuan ini tidak boleh bersifat normative atau sekedar kuantitatif (angka-angka).
2. Visioning
Yakni pemimpin melakukan kegiatan reflektif untuk merumuskan masa depan perusahaan. Visi itu terbentuk dari bawah, sebagai pekerja biasa atau pendatang baru yang melihat hubungan-hubungan logis antar berbagai hal (level persepsi). Setelah itu manusia akan ulai dengan step ke-2 atau ke-3 (tergantung pada bakat masing-masing) yaitu level sosial (berpikir sistematik) atau level psikologis (berpikir kreativ atau lateral), dan berakhir pada refleksi (level filosofi). Dan dewasa ini visi tidak lagi sebagai individual vision, melainkan renungan bersama (shared vision). Sehingga visi merupakan proses yang menumbuhkan pemahaman bersama tentang gambaran institusi di masa depan.
3. Destinasi yang jelas
Destinasi yang jelas dapat memudahkan turnaround, sehingga pemimpin maupun pengikutnya harus mempunyai titik kejelasan yang dituju. Dan seorang pemimpin harus bisa melihat destinasi yang jelas diatas dan jelas dibawah, sehingga pemimpin harus memeriksa apakah pengikutnya dapat melihat apa yang dapat dia lihat dengan mekanisme umpan-balik.
4. Sumber daya, dana, alat dan ketrampilan untuk mencapai destinasi
Sumber daya (resources) adalah sesuatu yang pasti dan tidak menipu. Resources yang ada bisa dianggap tidak ada, atau bahkan yang tidak ada dianggap ada. Resources tidak selalu tangibles, tapi juga bisa intangibles, seperti reputasi, keterampilan, pengetahuan, motivasi, respek dari pihak ke-3, dan sebagainya. Oleh karena itu seorang pemimpin harus bisa memotivasi bawahannya untuk percaya pada kekuatan intangibles agar dapat mencapai destinasi.
5. Pengakuan/penghargaan terhadap pelaku perubahan
diselenggarakan beberapa kali. Bahkan pemberian penghargaan secara langsung dan berkali-kali dipercaya jauh lebih berguna dibanding dengan pemberian bonus yang hanya setahun sekali.
Strategi
Inti dari sebuah strategi adalah merumuskan agar perusahaan menjadi lebih kompetitif. Sedangkan kompetitif adalah fungsi dari produktivitas, yaitu seberapa besar perusahaan mampu menghasilkan barang-barang yang bernilai tambah tinggi dari setiap unit tenaga kerjanya. Dalam hal ini, dua hal yang harus menjadi perhatian yaitu value dari barang yang dihasilkan (dibentuk melalui kualitas, inovasi, dan pencitraan) serta efisiensi sumber daya.
Pemimpin atau Manajer
Seorang pemimpin pada dasarnya adalah orang yang menciptakan perubahan. Ia tidak terpaku diatas pola yang dibuat oleh para pendahulunya, melainkan membuat jalan-jalan baru yang lebih baik dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan atau organisasi.
Perbedaan Antara Pemimpin Kreatif Dan Reaktif
Pemimpin reaktif, yaitu orang-orang yang cenderung menutup diri terhadap alternatif, terlalu cepat bereaksi untuk segala hal, mudah tersinggung dan lebih terang melihat kesulitan di balik setiap kesempatan daripada sebaliknya. Pemimpin seperti ini pada umumnya adalah pekerja keras, namun cara kerjanya bisa menjadi tidak efektif.
Berikut adalah gaya berpikir pemimpin reaktif :
1. Cenderung untuk menolak perubahan. Menganggap perubahan sebagai ancaman; 2. Cepat tersinggung;
3. Mencurigai;Wawasan sempit atau tingkat intelegensi yang rendah;
Pemimpin kreatif, yaitu seseorang yang berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja. Pemimpin ini cenderung kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang dihadapi. Ia mampu melihat terang kesempatan-kesempatan yang indah yang ada dibalik setiap kesulitan. Pemimpin seperti inilah yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi pada saat ini.
2. Objektif;
3. Berpikir positif;
4. Wawasan luas dan penuh ide cemerlang; 5. Idealis;
Pemimpin Tipe Slash And Burn
Pemimpin tipe slash and burn percaya bahwa mati hidupnya perusahaan bukan ditentukan oleh posisi keuangan (laba-rugi), melainkan oleh cashflow. Bagi mereka, cashflow ibaratnya darah. Begitu darah berkurang, seperti manusia, akan tampak pucat dan lesu. Orang yang lesu darah akan kehilangan gairah lama-lama mati. Sebelum perusahaan benar-benar mati, ia harus berbenah menambah darah dengan menjual segala harta bendanya yang tidak produktif. Tapi ini tidak cukup. Ia harus bekerja lebih keras lagi karena kapasitas yang tak terpakai mengalami pengangguran. Orang-orang yang menganggur menjadi beban biaya tetap dan dapat mengganggu mereka yang bekerja. Mereka yang resah mengorganisir diri dalam serikat-serikat pekerja dan menetang upaya-upaya manajemen. Pemimpin tipe ini biasanya dibutuhkan pada saat kondisi perusahaan sudah mendekati krisis yang berujung pada kematian.
Contoh pemimpin Slash and burn adalah Jack Welch dan Perubahan Radikal
Welch adalah pelopor perubahan pada perusahaan-perusahaan besar dunia. Langkah yang diambil terbilang radikal dan menakutkan, karena beraksi lebih dari 100.000 orang kehilangan pekerjaannya. Langkahnya dianggap benar oleh CEO- CEO lain yang kemudian mengikuti langkahnya.
Perubahan di GE tempat Welch bekerja dilatar belakangi oleh birokrasi dan ketumpulan berpikir. Welch sudah meraskan betapa menyesakannya bekerja dengan birokrasi, birokrasi membuat segala sesuatu menjadi lamban, mahal, dan tidak kreatif. Revolusi yang dicanangkannya ditujukan untuk membuat manusia-manusia GE bersahabat dengan perubahan.
Bila CEO terus menerus menggunakan metode Slash and burn ini maka akan terjadi Chaos dan muncul penolakan-penolakan yang tidak produktif. Saat seperti ini dibutuhkan seorang Holism.
Holism Manajer
Dalam penerapan gaya slash and burn sangat potensial untuk menyulut terjadinya konflik, maka dalam penerapan itu dibutuhkan seorang holism dalam memimpin sebuah perusahaan.
Seorang holism datang dengan semangat kerja sama. Ia datang dengan tujuan membangun kembali puing-puing yang berserakan dan menyatukan perusahaan. Biasanya ia memulai kerjanya dengan mengumpulkan semua staffnyake dalam sebuah ruangan dan mendengarkan keluhan-keluhan mereka, lalu memberikan pencerahan tentang masa depan dan perlunya kerja sama. Adakalanya ia juga mengundang pihak ke-3 yang kredibel untuk memberkan motivasi baru.
Menurut Platt (1998), filosofi seorang holism didasari anggapan bahwa sesungguhnya perusahaan tidak sakit, melainkan gagal tumbuh karena berbagai sumber daya yang ada gagal bekerja sama. Maka ia datang untuk menyatukan komponen-komponen yang jalan sendiri-sendiri itu agar bergerak berirama dan produktif. Kalau saja para pengikutnya itu diberi hak untuk menyuarakan pikiran-pikiran mereka, kata seorang penganut holism, maka organisasi akan menjadi lebih efektif.
Lee lacocca dan Chrysler
Lacocca merupakan CEO dari ford yang di pecat dari perusahaan yang dimana dia merupakan seseorang yang membidani lahirnya kendaraan paling favorit sepanjang sejarah Amerika yaitu Mustang. Ia di puji puji oleh banyak kalangan karena Mustang menembus angka penjualan yang berkisar di atas 400.000 unit .
Pemecatan Lacocca terjadi pada tahun 1978 dimana ia dipecat oleh cucu pendiri ford, Henry Ford II yang mengutarakan kalimat “Sometimes You Just Don’t Like Somebody” kepada lacocca. Padahal pada saat itu lacocca masih dalam masa jaya nya di industri. Setelah pemecatannya itu lacocca pergi ke Chrysler, lalu Chrysler melamarnya saat berusia 54 th.dana tunainya habis hanya untuk membiayai penyakit yang diderita Chrysler dan terus menggerogoti asset, sebagian karyawan tidak produktif dan malas.
unit unit yang sudah tak ada harapan lagi dan menggantinya dengan eksekutif eksekutif yang suka tantangan.
Prinsip Lacocca adalah “ mencari orang orang hebat tidak melulu dari perusahaan hebat. Bisa jadi orang orang hebat adalah pejuang yang dibesarkan dari perusahaan sakit.” Setelah semua terbaca ia pun pergi ke Washington untuk meminta pinjaman uang. Sangat sulit memang untuk meminjam ke washington akan tetapi kerja kerasnya membuahkan hasil dimana ia dapat membangunkan Chrysler dari tidur pajangnya dan diangkat menjadi CEo sekaligus chairman di Chrysler. Pada tahun 1992, ia pension dari Chrysler dan berhasil memperbaiki kinerja dua perusahaan yang nyaris mati. Jeep dan Amercan Motor.
Practical Manager
Selain slash and burn Ceo dan seorang holism, masih ada satu lagi tipe Ceo yang lainnya yaitu practical manager. Practical manager berasal dari suatu perusahaan yang system dan cara kerjanya sudah terstruktur rapi. Dengan menyentuh struktur dari sistem sebuah organisasi tipe ini dapat menjadikan sebuah oraganisasi yang sakit menjadi kembali berfungsi. Mereka lebih menyukai alat alat ukur keuangan, pengukuran kerja dengan balanced score card, rapat rapat terjadwal dengan laporan laporan resmi, dan kesepakatan kesepakatan tertulis dari pada .melakukannya secara informal.
Sebuah Upaya Signalling
Tantangan Perubahan: Menunjukan Kekurangan Masa Lalu
