BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan
Kepimpinan merupakan kunci utama kepada kejayaan sesebuah sekolah. Maka, dengan mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar yang efektif dan sejauh manakah tingkah laku yang diamalkan dapat mengurangkan tekanan kerja yang dihadapi oleh guru-guru dalam memastikan kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah adalah isu utama yang harus diperdebatkan pada hari ini.
yang telah berjaya melonjakkan kecemerlangan sekolahnya sehingga diberikan penarafan sebagai sekolah berprestasi tinggi (SBT).
Pemimpin yang berwibawa merupakan salah satu faktor yang penting dalam menentukan kejayaan sesebuah sekolah (Bass,1990). Seiring dengan peranan utamanya sebagai seorang pentadbir sekolah, seseorang guru besar itu juga seharusnya mempunyai pelbagai kebolehan seperti menginterpretasikan perubahan dalam iklim dan budaya sekolah, berkemahiran dalam mengaplikasikan tingkah laku kepimpinan yang bersesuian dengan situasi yang berlainan di samping mampu meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja guru dengan mengurangan tekanan kerja yang dihadapi oleh tenaga pengajar ini.
Kajian kepimpinan yang dijalankan oleh Jemaah Nazir Sekolah (2003) di semenanjung Malaysia turut mendapati pemimpin sekolah yang berkesan menitik beratkan aspek-aspek seperti gaya kepimpinan, permuafakatan, motivasi dan dorongan, budaya ilmu dan berfikir, kepimpinan kurikulum dan pengupayaan kepimpinan di tempat kerja. Justeru dengan dapatan kajian ini juga, Nazir Sekolah telah menetapkan aspek-aspek tersebut sebagai indikator prestasi dalam mengukur keberkesanan kepimpinan di sekolah.
bapa, berhadapan dengan kerenah pentadbir serta tugas-tugas pengurusan lain yang melibatkan penggunaan sumber-sumber yang terhad serta kekangan masa (Lemaire, 2009).
Menurut Sapora Sipon (2007), tekanan yang dihadapai oleh guru akan menyebabkan guru berada dalam keadaan yang murung, mengalami kekecewaan, tekanan jiwa dan kebimbangan. Sekiranya guru gagal menangani permasalahan ini ia akan bakal memberi kesan negatif terhadap mutu pengajaran serta akan membantutkan usaha kerajaan Malaysia dalam mencapai kecemerlangan dan kegemilangan mutu pendidikan negara. Malah Kyriacou & Sutchliffe (1978) turut berpendapat yang sama di mana tekanan yang di hadapi oleh guru akan mengganggu emosi guru yang seterusnya akan menyebabkan guru tidak dapat menangani perubahan-perubahan dalam pendidikan dan turut tidak dapat mewujudkan satu proses pengajaran dan pembelajaran yang efektif.
1.2 Latar Belakang Kajian
Juninah @ Junainah Dullah, Khaziyati Osman, Salina Sulaiman, 2010) dan tekanan kerja guru (Najeemah Mohd Yusof, 2011).
Tingkah laku kepimpinan guru besar mengikut teori kelakuan boleh dilihat berdasarkan kajian Ohio State, kajian Universiti Michigan dan grid pengurusan. Kajian Ohio State melihat tingkah laku atau gaya kepimpinan guru besar dari dua dimensi iaitu dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa. Kajian Universiti Michingan melihat gelagat kepimpinan guru besar dari segi kepimpinan berorentasikan manusia-pekerja dan kepimpinan berorentasikan pengeluaran- tugas. Manakala grid pengurusan oleh Robert Blake dan Jane Mouton (1999) memberi penekanan kepada manusia dan penekanan kepada pengeluaran.
Eropah mendapati bahawa perguruan adalah antara profesion yang dilaporkan mengalami tekanan kerja yang tinggi.
Berdasarkan kepada Mohd Taib Dora dan Hamdan Abd Kadir (2006), satu kajian yang dijalankan oleh Institusi Sains dan Teknologi Universiti Manchester mendapati bahawa profesion perguruan merupakan profesion yang mengalami kadar tekanan yang tinggi iaitu pada skala 6.2 daripada skala tekanan 0 hingga 10. Kadar tekanan yang tinggi ini adalah disebabkan oleh perubahan dan persaingan dalam dunia pendidikan dalam era globalisasi. Guru kini terpaksa menjalankan tugas demi memenuhi harapan pelbagai pihak seperti pihak pentadbiran sekolah, Pejabat Pelajaran Daerah (PPD), Jabatan Pelajaran Negeri (JPN), Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) dan juga termasuk harapan murid, ibu bapa, masyarakat dan negara.
Saraya dan Jamal Nordin Yunus (2012) serta Tajulashikin Jumahat, Fazura Mohd Noor dan Mohd Burhan Ibrahim (2013).
Berdasarkan kajian yang dijalankan oleh Sapora Sipon (2007), tekanan kerja yang dialami oleh guru-guru yang menjadi faktor utama mengapa sejumlah guru bercadang untuk meninggalkan profesion perguruan. Selain itu, tekanan kerja yang dialami turut memberi kesan kepada kepuasan kerja, keberkesanan ke atas produktiviti guru, guru memilih bersara awal, kadar ketidakhadiran serta pusing ganti guru yang tinggi. Dapatan daripada kajian Sapora Sipon mendapati min bagi faktor punca-punca tekanan peranan pengurusan adalah tinggi iaitu bagi lelaki nilai min adalah 42.98 dan perempuan mencatatkan nilai min sebanyak 43.96.
Manakala kajian Najeemah Mohd Yusof (2011) mengenai hubungan gaya kepimpinan guru besar dengan tahap tekanan guru di sekolah rendah di Malaysia mendapati bahawa wujud perhubungan yang signifikan di antara gaya kepimpinan guru besar dimensi berstruktur dan timbang rasa dengan tekanan kerja guru. Malah kajian turut mendapati bahawa tahap tekanan guru turut dipengaruhi oleh gaya kepimpinan guru besar. Antara faktor-faktor yang menjadi faktor utama tekanan guru adalah masalah disiplin di kalangan pelajar (min = 3.43), diikuti dengan kekangan masa dan sumber (min = 2.97), faktor penghargaan (min = 2.90) serta faktor interpersonal (min = 2.85).
Mohd Burhan Ibrahim (2013) mendapati bahawa tiada perhubungan signifikan antara tahap tekanan dengan umur, jantina dan pengalaman. Sebaliknya didapati bahawa faktor hubungan dengan ibu bapa pelajar serta faktor penghargaan dan sokongan menunjukkan perhubungan signifikan dengan tahap tekanan guru.
Wan Hanum Saraya dan Jamal Nordin Yunus (2012) yang telah menjalankan kajian gaya kepimpinan pengetua di beberapa sekolah menengah yang berpencapaian akademik tinggi di Kelantan Darul Naim mendapati bahawa peranan pengetua sangat penting dalam menentukan pencapaian akademik yang tinggi oleh pelajar dalam peperiksaan. Guru-guru juga didapati mempunyai padangan yang positif terhadap gaya kepimpinan pengetua dalam mempertingkatkan proses pengajaran dan pembelajaran di sekolah.
Berdasarkan kepada kajian-kajian terdahulu, didapati terdapat beberapa faktor utama yang menyumbang kepada tekanan kerja yang dihadapi oleh guru. Faktor-faktor tekanan di kalangan guru seperti beban kerja, karenah pelajar, pengiktirafan profesional, sumber pengajaran dan perhubungan dengan rakan sekerja yang kurang baik, kekangan masa dan perhubungan yang kurang baik dengan ibu bapa telah dikenalpasti menerusi pelbagai kajian-kajian yang telah dijalankan (Borg, Riding & Falzon, 1991; Boyle, e. al., 1995; Pierce & Molloy, 1990; Pitcher & Sodden, 1998; Travers & Cooper, 1993).
perbezaan yang signifikan di antara guru lelaki dan perempuan, dimana guru lelaki didapati mengalami tekanan psikologi dan fizikal yang lebih tinggi berbanding dengan guru perempuan. Malah turut didapati bahawa guru perempuan lebih banyak mengadu mengenai ‘burnout’ daripada guru lelaki (Chan & Hui, 1995; Ravichandran & Rajendran, 2007; Bhadoria & Singh, 2010).
Kajian juga turut menunjukkan bahawa guru baru yang kurang berpengalaman cepat berasa tertekan berbanding dengan guru-guru senior (Abdul Majid, 1998; Lau et al., 2005; Bhadoria & Singh, 2010). Kajian mengenai status perkahwinan juga menunjukkan bahawa guru-guru yang duda/janda/ balu dan berpisah mengalami tahap tekanan yang lebih tinggi (Smith et al., 2000). Kajian Gelman (2008) ke atas guru-guru biasa dan guru pendidikan khas di sekolah rendah dan menengah di New York pula mendapati bahawa faktor umur, jantina dan pengalaman kerja menunjukkan bahawa semakin meningkat umur dan pengalaman seseorang guru, maka tahap tekanan yang dihadapi olehnya adalah semakin berkurangan. Kajian ini juga didapati tidak menunjukkan perbezaan yang signifikan bagi tahap tekanan di antara guru yang mengajar kelas biasa dan guru pendidikan khas.
1.3 Pernyataan Masalah
Guru besar berperanan sebagai penyederhana tekanan kerja guru di sekolah. Oleh yang demikian, corak kepimpinannya memberikan pengaruh yang sangat besar dalam mengatasi masalah tekanan di kalangan guru. Kegagalan guru besar dalam mengaplikasikan gaya kepimpinan yang sesuai mengikut situasi akan menyebabkan timbulnya masalah seperti guru kurang bermotivasi untuk terus bekerja ke arah keberkesanan dan kecemerlangan sekolah. Motivasi merupakan faktor utama kepada keberjayaan dalam sesuatu pekerjaan (Eres, 2011). Selain itu dapat mengurangkan masalah guru bersara awal (Ghazali, 1997) dan kekurangan guru yang menjejaskan pencapaian sekolah (Ingersoll, 2001).
Tekanan yang dihadapi juga menyebabkan segelintir guru memilih jalan penyelesaian dengan memohon tukar ke sekolah-sekolah lain. Dengan erti kata lain, tekanan yang dihadapi oleh guru menjadi salah satu faktor utama peningkatan dalam kadar ketidakhadiran guru ke kerja, kadar pusing ganti guru yang tinggi serta memilih untuk bersara awal. Isu kadar pusing ganti guru yang tinggi dapat dilihat menerusi kadar permohonan tukar oleh guru yang tinggi. Isu ini turut merunsingkan Kementerian Pelajaran dalam mencari jalan penyelesaian. Menurut satu perangkaan yang dikeluarkan oleh Berita Semasa (November 12, 2012), sebanyak 20,000 guru mohon pindah dan isu ini turut mendapat perhatian serius oleh Tan Sri Muhyiddin Yassin, Menteri Pelajaran.
Menurut kajian Sapora Sipon (2007) tekanan akan memberi kesan kepada masalah kesihatan mental dan fizikal yang seterusnya mempengaruhi keberkesanan tahap tenaga guru dan menjejaskan penglibatan guru dalam tugasan harian mereka. Beberapa kajian turut membuktikan bahawa assumpsi punca tekanan mempunyai kaitan dengan kesan kesihatan mental dan fizikal (McCormick & Solman (1992). Kehilangan guru-guru di sebabkan masalah kesihatan emosi disebabkan oleh tekanan merupakan satu kerugian kepada kerajaan.
1.4 Objektif Kajian
1.4.1 Objektif Umum
Objektif umum kajian yang dijalankan ini adalah bertujuan untuk melihat hubungan antara tingkah laku kepimpinan guru besar dengan tekanan kerja yang di hadapi oleh guru sekolah rendah di Zon Perdana 2013 di daerah Kuantan.
1.4.2 Objektif Khusus
Secara khususnya, kajian ini dijalankan bagi tujuan:
1. Untuk mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan pandangan guru.
2. Mengenal pasti faktor utama tekanan kerja guru.
3. Untuk mengenalpasti hubungan tingkah laku kepimpinan guru besar dan tekanan kerja guru.
1.5 Persoalan Kajian
Persoalan utama kajian adalah seperti yang berikut:
i. Apakah tingkah laku kepimpinan guru besar yang diamalkan berdasarkan persepsi guru?
iii. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan tahap tekanan kerja guru dari segi demografi?
iv. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara tingkah laku kepimpinan guru besar dengan tekanan kerja guru?
1.6 Batasan Kajian
Kajian ini mempunyai beberapa batasan kajian seperti di bawah:
1. Sampel kajian terdiri daripada guru-guru yang mengajar di 22 buah sekolah rendah harian biasa yang berada dalam Kelompok 1A, 1B dan 1C, Zon Perdana 2013 yang mempunyai satu sesi/sidang persekolahan di Kuantan.
2. Skop kajian hanya meninjau tingkah laku kepimpinan guru besar di sekolah tersebut sama ada mengamalkan tingkah laku kepimpinan dimensi berstruktur atau dimensi timbang rasa.
3. Tahap tekanan kerja dicari berdasarkan demografi guru dan faktor-faktor tekanan kerja seperti hubungan dengan bebanan kerja, kekangan masa, karenah pelajar dan penghargaan sahaja.
1.7 Kepentingan Kajian
Kajian ini dilakukan sebagai usaha untuk menambah serta mengembangkan lagi pengetahuan mengenai masalah ketegangan, tekanan atau stres yang dialami oleh guru terutamanya di sekolah rendah yang dikatakan mengalami beban kerja yang banyak. Kajian juga sebagai panduan penyeliaan dan penilaian serta mencari beberapa alternatif penyelesaian masalah tekanan kerja guru yang berkaitan dengan kepemimpinan guru besar di organisasi pendidikan.
Hasil kajian ini diharap akan dapat membantu guru besar selaku pemimpin di sekolah mengambil inisiatif untuk membuat renungan kendiri. Seterusnya guru besar boleh bertindak untuk melaksanakan tanggungjawabnya dalam situasi yang harmoni iaitu agar tingkah laku kepimpinannya menuju ke arah orientasi tugas tetapi pada masa yang sama guru-guru dapat melakukan tugas masing-masing dalam keadaan tanpa tekanan atau tahap tekanan yang paling minima.
Hasil kajian ini juga diharapkan dapat menyedarkan pihak guru dan guru besar agar lebih berperanan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab masing-masing dan pada masa yang sama sedar akan penerimaan beban tugas yang dijalankan tidak memberi tekanan sama ada dari segi emosi, tingkah laku mahu pun personaliti.
diperlukan oleh masyarakat. Ini menunjukkan bahawa peranan utama sekolah adalah untuk memberikan pendidikan yang sempurna (Omardin,1996). Justeru pihak gurulah yang bertanggungjawab untuk memenuhi tuntutan ini di bawah pengurusan, pentadbiran dan kepemimpinan guru besar.
Menurut Hussein (1993), dalam banyak hal, guru besar sekolah ialah individu yang paling penting dan berpengaruh di sesebuah sekolah. Dia ialah orang yang bertanggungjawab terhadap semua aktiviti yang berlaku di sekolah. Kepimpinannyalah yang menetapkan nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap profesionalisme dan moral guru serta darjat keperihatinan terhadap masa depan para pelajar. Maka melalui kajian ini, guru besar dapat beberapa input penting dalam mengaplikasikan tingkah laku kepimpinan yang bersesuian dengan golongan guru-guru yang berada di sekolah.
Diharapkan kajian ini juga dapat menambahkan literatur kajian yang lebih mendalam dalam bidang akademik mengenai tekanan kerja guru dan gaya kepimpinan guru besar di Malaysia. Ini dapat membantu pengkaji-pengkaji baru untuk menjalankan kajian dengan lebih sempurna dan lengkap.
yang berkepentingan agar lebih peka dan dapat mengatur strategi tertentu untuk mengurangkan, mengelakkan dan mengatasi tekanan kerja yang di hadapi oleh guru-guru pada hari ini dan pada masa akan datang.
1.8 Definisi Operasional
1.8.1 Kepimpinan
Menurut Stodgill (1974), kepimpinan bermaksud satu proses yang secara tersusun mempengaruhi kegiatan-kegiatan sesuatu kumpulan ke arah mencapai matlamat organisasi atau kumpulan itu. Untuk kajian ini, tingkah laku kepimpinan diukur dengan menggunakan soal selidik Ohio State Study yang terbahagi kepada dua dimensi iaitu dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa.
1.8.2 Tekanan Kerja Guru
TINJAUAN LITERATUR
2.1 Pengenalan
Perbincangan bahagian ini lebih tertumpu serta meninjau kajian-kajian yang telah dijalankan oleh pengkaji-pengkaji lepas mengenai tingkah laku kepimpinan guru besar dan perkara-perkara yang berkaitan dengan tekanan kerja guru. Kesimpulannya, bahagian ini lebih tertumpu kepada perbincangan konsep, teori serta model-model berkenaan dengan tingkah laku kepimpinan serta tekanan kerja guru.
2.2 Konsep Kepimpinan dan Tingkah Laku Kepimpinan
Perspektif tradisional melihat konsep kepimpinan sebagai pendorong kepada pematuhan, hormat dan kerjasama. Dalam erti kata lain, pemimpin melaksanakan kuasa ke atas pengikut untuk mendapatkan kerjasama mereka (Anderson, Ford & Hamilton, 1998: 269). Di samping itu, perspektif kepimpinan lama adalah berdasarkan kepada peranan pemimpin itu sendiri sebagai penggubal matlamat dan memastikan kecekapan dalam pencapaian mereka.
Smith (2000) telah menjalankan kajian ke atas tingkah laku utama yang dilihat oleh guru-guru sekolah rendah dan beliau menakrifkan bahawa “Kepimpinan adalah proses atau aktiviti mempengaruhi individu atau kumpulan dalam usaha ke arah mencapai matlamat” (ms. 4). Owens (1991) menyatakan bahawa kepimpinan adalah satu corak interpersonal di mana pemimpin akan cuba mencari keperluan potensi pengikut dan memuaskan keperluan pengikut supaya matlamat organisasi dapat dicapai dengan mempengaruhi pengikut. Hackman dan Johnson (2000) menakrifkan kepimpinan dari perspektif komunikasi dan mereka menjelaskan bahawa “Kepimpinan adalah komunikasi manusia yang mengubah sikap dan tingkah laku yang lain dalam usaha untuk memenuhi matlamat dan keperluan kumpulan yang dikongsi bersama” (ms. 36).
jawatan kepimpinan dalam organisasi seperti pengurus dan penyelia. Walaupun kepimpinan tidak terhad kepada individu dalam barisan kepimpinan formal sahaja, namun telah banyak diperdebatkan bahawa individu-individu ini boleh mempunyai bidang kuasa yang luas terutamanya dalam pengaruh sesebuah organisasi (Kelloway & Barling, 2010).
Sauer (2011) menjelaskan kepentingan tingkah laku kepimpinan dan bagaimana gaya prestasi pemimpin akan memberi kesan kepada organisasi. Malah Danish et al. (2011) turut membincangkan kesan kepimpinan dan gaya pengurus yang mempunyai kesan yang amat besar ke atas pentadbiran dan keberkesanan organisasi.
2.3 Teori-teori Kepimpinan
Fokus utama teori-teori kepimpinan bagi tujuan kajian ini adalah berdasarkan Teori Tret, Teori Tingkah Laku dan Teori Situasi.
2.3.1 Teori Tret
Teori tret ini bermula pada awal abad kedua puluh dan tertumpu kepada mengenal pasti ciri-ciri personaliti yang dikaitkan dengan pemimpin-pemimpin yang baik. Kebiasaannya ia dirujuk sebagai teori “Great Man” (Northouse, 2010). Secara jelasnya, teori ini memberi perhatian kepada ciri-ciri peribadi fizikal dan psikologi yang unik yang membezakan pemimpin dengan pengikutnya (Northouse, 2010). Stodgill (1974; dipetik dalam Glendon, Clarke & McKenna, 2006) menganalisis dan mensintesis 287 kajian mengenai ciri-ciri kepimpinan yang dijalankan antara 1904 dan 1970 dan mengenal pasti beberapa ciri-ciri yang berkaitan dengan pemimpin-pemimpin yang berkesan. Ini termasuklah:
Kemahiran interpersonal yang baik
Keyakinan diri dan berorentasi pencapaian
Kegigihan dalam mencapai matlamat
Keupayaan untuk menghadapi tekanan interpersonal dan bertolak ansur dengan
kekecewaan
Keupayaan untuk melibatkan diri dalam penyelesaian masalah secara kreatif
berkesan dalam semua situasi yang berbeza-beza (Glendon et al., 2006). Walau bagaimanapun, anggapan ini tidak disokong secara impirikal dan satu set ciri-ciri universal tidak dapat dikenal pasti (Yukl, 2010). Menurut Northouse (2010), situasi yang berbeza memerlukan gabungan kualiti kepimpinan yang berbeza bergantung kepada tahap pengalaman dan kecekapan mereka. Sebagai contohnya, pemimpin perlu berurusan dengan orang bawahan yang berbeza bergantung kepada tahap pengalaman dan kecekapan mereka. Keperluan kepimpinan mungkin kurang jelas di mana orang bawahan dicirikan oleh tahap motivasi dan kecekapan (Bass & Bass, 2008).
Satu lagi batasan pendekatan tret ini ialah amat sukar untuk melatih dan membangunkan individu menjadi seorang pemimpin memandangkan ciri-ciri adalah semula jadi dan stabil sepanjang masa (Northouse, 2010). Maka, ramai penyelidik yang memberikan perhatian kepada kajian berkenaan dengan tingkah laku pemimpin.
2.3.2 Teori Tingkah Laku
2.3.2.1 Kajian Ohio State University
Memandangkan kepada beberapa batasan dalam pendekatan tret ini, pada tahun 1950 terdapat perubahan dalam tumpuan ke arah mengenal pasti jenis-jenis tingkah laku yang dipamerkan oleh seorang pemimpin yang baik iaitu apa yang yang dibuat oleh seorang pemimpin yang baik. Pendekatan tingkah laku memberi tumpuan kepada tingkah laku dan tindakan seseorang pemimpin (Den Hartog & Koopman, 2001).
Pendekatan tingkah laku kepimpinan bermula daripada kajian kepimpinan yang dijalankan oleh Ohio State University dalam tahun 1945. Antara penyumbang utama dalam kajian ini adalah Hemphill (1950), Stodgill dan Coons (1957) serta Flieshman (1973). Bermula dengan lebih daripada 1000 dimensi, mereka akhirnya menggariskan dua dimensi yang paling umum iaitu struktur penentuan dan struktur pertimbangan (Charters, 1963; Gorton & Snowden, 1993; Halpin, 1957; Hemphill, 1955; Stodgill, 1963, 1970; Yukl, 1989; Fleishman dan Harris, 1962; yang dipetik dalam Glendon et al., 2006).
aktiviti-aktiviti global seperti mengarah, merancang, menyelaras dan menyelesaikan masalah (Bensimon et al. 1989; Gorton & Snowden, 1993; Hemphill, 1955; Fleishman & Harris, 1962; dipetik dalam Glendon et al., 2006).
Tingkah laku kepimpinan dimensi pertimbangan merujuk kepada tingkah laku yang menunjukkan persahabatan, saling mempercayai, hormat dan kehangatan dalam interaksi antara pemimpin dan ahli-ahli kumpulan (Halpin, 1957; Hemphill, 1955; Stodgill, 1963). Tingkah laku kepimpinan dimensi ini adalah lebih berorentasikan hubungan (Bensimon et al. 1989; Yukl, 1989).
Kajian-kajian terdahulu yang dijalan berlandaskan kepada dua jenis tingkah laku ini iaitu dimensi berstruktur dan dimensi pertimbangan mendapati bahawa tingkah laku dimensi pertimbangan adalah lebih efektif dalam mengurangkan kadar pusing ganti pekerja dan mengurangkan runggutan (Fleishman & Harris, 1962; dipetik dalam Yukl, 2010). Bercanggah dengan tingkah laku dimensi berstruktur di mana kadar pusing ganti pekerja adalah tinggi dan rasa tidak puas hati yang tinggi. Namun, kedua-dua dimensi ini harus dimiliki oleh seseorang pemimpin yang berkesan (Northouse, 2010).
Tingkah laku mementingkan tugas yang berstruktur menyatakan sejauh mana pemimpin mendefinisikan peranannya dalam menentukan struktur terhadap tugasnya. Guru besar juga menstrukturkan tugas kakitangannya. Guru besar jenis ini selalu mengarah aktiviti-aktiviti kumpulan, membuat penjadualan tugas kakitangannya dan mencuba idea-idea baru. Pendekatan ini menghasilkan kepuasan kerja.
Tingkah laku bertimbang rasa pula menyatakan sejauh mana guru besar mempunyai hubungan mesra dengan guru dan kakitangan. Tingkah laku bertimbang rasa ini memerlukan guru besar merasa yakin akan kebolehan guru-guru. Guru besar perlu mengambil kira, menghormati idea, mendengar pandangan, memberi perhatian dan pertimbangan terhadap perasaan guru dan kakitangan. Pendekatan ini memerlukan komunikasi dua hala dan boleh menghasilkan kepuasan pekerja.
seorang pemimpin yang mempunyai darjah yang tinggi dalam satu dimensi tidak semestinya mempunyai darjah yang rendah dalam dimensi yang satu lagi. Kelakuan-kelakuan pemimpin lebih merupakan kombinasi-kombinasi kedua-dua dimensi ini. Rajah 2.1 menunjukkan empat sukuan yang telah dibentuk untuk menunjukkan darjah kombinasi penentuan dan pertimbangan.
(Tinggi)
Timbang Rasa
(Rendah) Pendayautamaan Struktur (Tinggi) Rajah 2.1: Dua dimensi tingkah laku pemimpin Ohio State yang menghasilkan sukuan tingkah laku kepimpinan. Sumber :Penyesuaian dari Bartol & Martin (1994)
Pendayautamaan Struktur Rendah dan
Timbang Rasa Tinggi
(SUKUAN II)
Pendayautamaan Struktur Tinggi dan
Timbang Rasa Tinggi
(SUKUAN I) Pendayautamaan Struktur Rendah
dan
Timbang Rasa Rendah
(SUKUAN III)
Pendayautamaan Struktur Tinggi dan
Timbang Rasa Rendah
Hasil kajian Ohio State menyarankan tingkah laku kepimpinan yang pada sukuan I di mana dimensi pendayautamaan struktur tinggi dan dimensi timbang rasa juga berada pada tahap yang tinggi akan membawa kepada prestasi dan kepuasan yang lebih tinggi. Walau bagaimanapun, kajian-kajian yang terdahulu mendapati pemimpin yang berkesan mungkin berada pada sukuan II iaitu rendah dalam dimensi pendayautamaan dan tinggi dalam dimensi timbang rasa atau berada pada sukuan ke IV iaitu tinggi dalam dimensi pendayautamaan struktur dan rendah dalam dimensi timbang rasa.
Menurut kajian Ohio, guru besar hendaklah mengamalkan kedua-dua tingkah laku kepimpinan tersebut iaitu dengan mengambil kira kebajikan pekerja dan mempunyai kebolehan merancang, mengelola dan mengawasi organisasi sekolah. Tingkah laku kepimpinan guru besar adalah bergantung kepada situasi kerana tidak semua tingkah laku yang tinggi dalam kedua-dua dimensi merupakan tingkah laku kepimpinan yang terbaik.
2.3.2.2 Kajian Universiti Michingan
i. Kepimpinan berorientasikan manusia (pekerja) ii. Kepimpinan berorientasikan pengeluaran (tugas)
Menurut Bower dan Seashore (1966; dipetik dari Northouse, 2010), kepimpinan berorientasikan manusia merupakan pemimpin jenis yang lebih suka menekankan aspek perhubungan antara individu. Manakala kepimpinan berorientasikan pengeluaran pula, memberi penekanan kepada aspek-aspek penyelesaian tugas. Hasil kajian menunjukkan bahawa produktiviti dan kepuasan pekerja didapati meningkat di bawah tingkah laku kepimpinan yang berorientasi manusia.
Kajian yang diperkenalkan oleh Rensis Likert yang pernah menjadi Pengarah Institut Kajian Sosial di Universiti Michigan ini telah mengklasifikasikan tingkah laku kepimpinan kepada empat sebagai mana yang ditunjukkan dalam Rajah 2.2 berikut:
- Autoriti Autokratik
- Autoriti Benevolen (Baik hati)
- Autoriti Perundingan
- Autoriti Penyertaan Sistem 1
Sistem 2
Sistem 3
Hasil yang diperoleh daripada kajian berkenaan menunjukkan bahawa situasi yang sederhana benar-benar wujud adalah antara Sistem 2 dan Sistem 3, manakala situasi yang dianggap baik adalah antara Sistem 3 dan Sistem 4. Sistem 4 yang bersifat penyertaan pula adalah pendekatan kepimpinan yang ideal di mana terdapat penyertaan kumpulan yang paling ketara dalam membuat keputusan atau penyeliaan.
Kepimpinan yang mementingkan perhubungan manusia dan pada masa yang sama mementingkan pengeluaran adalah lebih baik. Ini kerana hasil pengeluaran ditentukan oleh manusia. Manusia mempunyai keperluan dan kehendak seperti ingin dihormati, difahami dan dihargai. Apabila kehendak manusia dipenuhi, maka dorongan untuk meningkatkan hasil pengeluaran boleh ditingkatkan.
2.3.2.3 Grid pengurusan
kepada sama ada pemimpin menekankan keprihatinan terhadap pengeluaran atau manusia. Menurut model ini, pemimpin-pemimpin yang paling berkesan adalah orang-orang yang mempamerkan gaya kepimpinan berpasukan yang melibatkan pemberian tumpuan terhadap penekanan hubungan interpersonal dan pengeluaran (Blake & McCanse, 1991; dipetik dari Northouse, 2010).
2.3.3 Teori Situasi
Teori kontigensi atau teori situasi yang terkenal pada 1960-an dan 1070-an memberi tumpuan kepada memahami keadaan dan situasi di mana tingkah laku kepimpinan yang efektif. Teori ini juga dianggap mampu menentukan kepimpinan berdasarkan kepada faktor seperti situasi, orang, tugas, organisasi dan pembolehubah persekitaran yang lain. Dalam erti kata lain, prinsip asas pendekatan ini adalah melihat keberkesanan kepimpinan dalam konteks yang khusus (Yukl, 2010). Di antara tiga teori kontigensi-situasi yang terkenal adalah model “Least Preferred Co-worker” (LPC) (Fiedler, 1976)), teori laluan-matlamat (House, 1971) dan teori situasi Hersey-Blanchard.
2.3.3.1 Model Kontigensi “Least Preferred Co-Worker”
dan berkesan bergantung kepada kesepadanan di antara gaya seseorang itu dengan situasi tertentu. Menurut model ini, situasi yang diterangkan ini adalah berdasarkan kepada tiga faktor berikut:
Perhubungan pemimpin-ahli: tahap keyakinan dan kepercayaan yang wujud di
antara pemimpin dan orang bawahan,
Struktur tugas (tinggi atau rendah): sejauh mana tugas-tugas yang dinyatakan
dengan jelas dan
Kedudukan kuasa (kuat atau lemah): jumlah kuasa yang ada pada pemimpin bagi
memberi ganjaran atau menghukum orang bawahan.
Bergantung kepada gabungan faktor-faktor di atas, Fiedler (1967; dipetik dalam Northouse, 2010) situasi dikelaskan mengikut tahap kesesuaiannya seperti berikut:
1. Menggalakkan adalah keadaan dimana terdapat hubungan positif pemimpin-ahli, tugas-tugas yang jelas dan pemimpin mempunyai kedudukan kuasa yang tinggi. 2. Sederhana menggalakkan adalah situasi yang mempunyai hubungan baik antara
pemimpin-pekerja bawahan, struktur tugas yang rendah dan tahap kedudukan kuasa yang rendah atau hubungan pemimpin-pekerja bawahan yang kurang baik, struktur tugas yang tinggi dan kedudukan kuasa yang tinggi.
Fiedler (1967; dipetik dalam Northouse, 2010) menyatakan bahawa dalam keadaan menggalakkan dan tidak menggalakkan (iaitu situasi yang terletak bertentangan di hujung kesinambungan), pendekatan kepimpinan berasaskan tugas adalah yang lebih efektif. Sebaliknya, dalam keadaan sederhana menggalakkan, pendekatan yang berorentasikan hubungan adalah lebih berkesan. Walaupun terdapat beberapa sokongan empirikal terhadap teori Fiedler ini, sebab-sebab mengapa tingkah laku kepimpinan berasaskan tugas adalah yang paling berkesan dalam situasi yang melampau (iaitu menggalakkan atau tidak menggalakkan) adalah tidak jelas (Northouse, 2010).
2.3.3.2 Teori Laluan-Matlamat
Rajah 2.3 Teori Laluan-Matlamat
Khususnya, teori jangkaan ini memberi tumpuan kepada faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan seseorang individu terhadap usaha yang digunakan untuk sesuatu tugas. Menurut teori ini, jumlah usaha yang individu digunakan untuk sesuatu tugas bergantung kepada kemungkinan usaha itu memberikan hasil yang diingini (seperti gaji yang lebih tinggi atau promosi) sambil mengelakkan perkara-perkara negatif (seperti pemberhentian atau celaan) (Vroom, 1964; dipetik dari Yukl, 2010). Oleh itu, berdasarkan kepada teori ini, individu-individu lebih cenderung untuk melaburkan usaha mereka apabila mereka merasakan bahawa usaha mereka akan diberi ganjaran iaitu hasil yang bernilai. Tingkah laku pemimpin memainkan peranan yang penting dalam memberi motivasi dan sokongan kepada pekerja bawahan untuk mencapai hasil tertentu yang diingini (House 1971; dipetik dari Yukl, 2010).
Pencapaian Pekerja yang Efektif
Kelakuan Pemimpin
House & Mitchell (1974; dipetik dari Yukl, 2010) telah mengenal pasti empat jenis tingkah laku kepimpinan seperti berikut:
1. Kepimpinan menyokong – memberikan perhatian kepada keperluan subordinat dan perasaan dan menunjukkan keprihatinan terhadap kebajikan mereka (bertindih dengan tingkah laku kepimpinan pertimbangan)
2. Kepimpinan arahan – penjadualan kerja, menjelaskan jangkaan prestasi orang bawahan dan memeriksa pematuhan peraturan dan prosedur (bersamaan dengan struktur memulakan tingkah laku kepimpinan berstruktur)
3. Kepimpinan penyertaan – perundingan dengan pekerja dan mengambil kira pandangan mereka dalam membuat keputusan.
4. Kepimpinan berorentasikan pencapaian – menetapkan standard prestasi dan motivasi yang tinggi untuk dicapai oleh pekerja bawahan mereka.
yang kompleks, tidak berstruktur dan pekerja bawahan tidak berpengalaman, tingkah laku kepimpinan arahan akan menjadi lebih berkesan kerana ia akan memberi bimbingan dan mengurangkan kekaburan mengenai bagaimana tugas perlu diselesaikan yang seterusnya akan menyebabkan tahap kepuasan dan usaha yang lebih tinggi (Yukl, 2010).
2.3.3.3 Teori Situasi Hersey-Blanchard
Paul Hersey telah mereka bentuk model kepimpinan situasi pada tahun 1969 yang menganalisis keperluan situasi serta mengaplikasi gaya yang paling sesuai dalam pelbagai keadaan. Teori kontigensi ini memberikan penekanan kepada kematangan pengikut. Berdasarkan kepada Hersey dan Blanchard (1977), kejayaan sesuatu kepimpinan bergantung kepada pemilihan gaya kepimpinan yang sesuai dimana ia bergantung kepada tahap kematangan yang merujuk kepada kebolehan dan kesanggupan manusia untuk menerima tanggungjawab bagi memimpin organisasi. Teori Situasi Hersey-Blanchard yang turut dikenali sebagai Teori Kitaran Hayat sering kali digunakan dalam pembangunan kepimpinan dan latihan kepengikutan. Berdasarkan kepada teori ini, seseorang pengurus boleh mengubah dengan senang gaya kepimpinan bagi memadankannya dengan keperluan situasi.
yang berbeza dari segi latar belakang akademik, kebolehan serta keupayaan melaksanakan sesuatu tugas dan pengalaman tugas. Seorang pemimpin harus mengenali tahap perkembangan subordinat sebelum memilih tingkah laku kepimpinan yang sesuai. Tahap perkembangan ini ditentukan melalui darjah kecekapan dan komitmen subordinat dalam melaksanakan sesuatu tugas tanpa memerlukan penyeliaan yang kerap. Ia bergantung kepada kebolehan subordinat dari segi pengalaman, kebolehan, tahap pendidikan dan kematangan. Jika subordinat tidak mempunyai kebolehan maka penyelian yang kerap perlu dilakukan dan sebaliknya jika subordinat mempunyai kebolehan dan dipercayai maka penyeliaan boleh dikurangkan. Perhatian penyeliaan dapat diarahkan kepada subordinat lain yang lebih memerlukan pemerhatian dan penyeliaan sekiranya wujud kepercayaan dan kebolehan subordinat.
Menurut Blanchard (2001; dipetik dari Lokman Mohd Tahir & Aini Kaman, 2011) terdapat empat tahap perkembangan subordinat yang boleh dipadankan dengan empat tingkah laku kepimpinan seperti yang berikut:
ii. D2 - Menurut Blanchard (2001), tahap komitmen subordinat semakin berkurangan berbanding dengan tahap D1 dan tahap kecekapan juga rendah. Sehubungan dengan itu, tingkah laku kepimpinan S2 iaitu tingkah laku membimbing adalah sesuai digunakan kerana pengarahan yang tinggi diperlukan bagi meningkatkan kecekapan dan sokongan yang tinggi diperlukan bagi meningkatkan tahap komitmen yang semakin merosot.
iii. D3 - Pada tahap ini, tahap kecekapan semakin meningkat tetapi komitmen yang diberikan sering berubah-ubah. Maka, tingkah laku kepimpinan S3 sesuai digunakan kerana keadaan komitmen yang tidak menentu memerlukan sokongan yang tinggi bagi memotivasikan dan mengembalikan keyakinan subordinat. Oleh kerana kecekapan subordinat semakin meningkat, maka sedikit tingkah laku pengarahan sahaja yang diperlukan.
iv. D4 - Kecekapan dan komitmen pada tahap ini adalah tinggi. Justeru itu, tingkah laku kepimpinan S4 iaitu mendeligasikan boleh digunakan kerana subordinat hanya memerlukan tingkah laku pengarahan dan sokongan yang rendah dalam melaksanakan sesuatu tugas.
2.4 Model Kepimpinan Situasi II (SL II) (Blanchard, 2001)
Kesimpulannya, bagi tujuan kajian ini Teori Ohio telah dipilih kerana berdasarkan kepada dua dimensi iaitu berstruktur dan timbang rasa, LBDQ memenuhi objektif serta kebolehpercayaan dalam menentukan gaya kepimpinan guru besar. Teori ini juga dapat menyarankan bahawa melalui teori ini seseorang pemimpin itu dapat dilatih dengan kemahiran-kemahiran kepimpinan melalui penyesuian yang diukur melalui kedua-dua dimensi yang disarankan.
Sekiranya dilihat kepada Teori Michigan dan teori-teori yang telah dibincangkan diatas, ia lebih memberikan tumpuan kepada pertimbangan dua dimensi iaitu berorentasikan pengeluaran atau produk dan berorentasikan manusia. Manakala dalam teori Ohio State Study pula lebih menfokuskan kepada dimensi berstruktur dan dimensi bertimbang rasa yang walaupun kelihatan dua pemboleh ubah bebas namun ia dapat digabungkan menerusi empat jenis sukuan tingkah laku kepimpinan iaitu pendayungutamaan struktur rendah dan timbang rasa yang tinggi, pendayungutama struktur tinggi dan timbang rasa tinggi, pendayungutamaan struktur rendah dan timbang rasa rendah serta pendayungutamaan struktur tinggi dan timbang rasa rendah.
2.5 Konsep Tekanan dan Tekanan Kerja
diri seseorang seperti keletihan dan tekanan darah tinggi. Manakala, gangguan psikologi pula melibatkan gangguan perasaan seperti perasaan marah, kecewa, murung, resah dan rasa tidak puas hati. Gangguan-gangguan ini adalah disebabkan oleh ketidakupayaan guru memenuhi kehendak atau permintaan ke atas dirinya dalam menjalankan tugas-tugas di sekolah.
Mengikut Kyriacou (2000), tekanan (stres) guru merujuk kepada pengalaman guru terhadap emosi yang tidak diingini seperti kekecewaan, kebimbangan, kemarahan dan kemurungan akibat daripada tugasnya sebagai seorang guru. Seseorang guru itu dikatakan menghadapi tekanan sekiranya guru tidak dapat mengawal emosi mereka terhadap perubahan budaya pendidikan yang bukan sahaja untuk memberi ilmu pengetahuan tetapi perlu mendidik manusia agar menjadi insan yang berguna. Dalam hal ini, guru terpaksa melakukan kerja lebih masa, perkeranian, menyediakan alat bantu mengajar, menghadiri kursus dan bengkel sepanjang minggu sambil terpaksa melakukan penyesuaian terhadap kaedah pengajaran yang baru.
menangani tuntutan dan cabaran yang dihadapi dalam kehidupannya, maka dia mengalami tekanan. Sama ada seseorang itu merasakan dia diancam oleh situasi sebegini atau situasi ini memberikan satu peluang kepadanya adalah bergantung kepada pendirian orang itu sendiri kerana tekanan boleh menjadi satu faktor yang mengancam organisma dari segi fizikal dan psikologi atau memberikan kuasa untuk mengurus kehidupannya.
Menurut Sapora (2006), tekanan (stres) kerja merupakan satu halangan kepada produktiviti kerja yang baik. Sekiranya guru itu dalam keadaan tekanan, lemah dan tidak bersemangat maka mereka tidak dapat membawa kejayaan kepada sekolah dan murid yang diajar. Guru juga harus mempunyai kepuasan kerja yang tinggi kerana mereka yang mempunyai kepuasan kerja yang tinggi akan dapat memberikan sepenuh komitment terhadap tugas. Berdasarkan kepada seorang perintis bidang stres iaitu Seyle (1976), stres adalah satu keadaan yang memberi kesan terhadap kognitif dan fizikal seseorang. Stres juga akan memberi makna yang berbeza bagi individu yang berbeza.
Selain daripada pengertian di atas, tekanan kerja juga bermaksud reaksi fisiologi dan psikologi yang berlaku apabila seseorang khususnya pekerja mengalami fenomena ketidakstabilan atau ketidakseimbangan di antara tahap permintaan yang dikenakan ke atas dirinya dengan keupayaan untuk memenuhi permintaan berkenaan (Ward, 1987).
kenaikan dengupan jantung atau pelepasan hormon “andrenocorticontrophic” ke dalam saluran darah. Tekanan kerja yang dihadapi oleh guru boleh mengugat keyakinan serta kesihatan diri mereka dan melalui penyesuaian mekanisme yang diwujudkan ianya dapat mengurangkan tekanan kerja yang dihadapi. Kesimpulannya, definisi yang dibawa oleh Kyriacou dan Sutcliffe (1978a) menilai tekanan kerja guru negatif dan boleh membawa kemudaratan kepada kesihatan guru tersebut. Elemen yang penting adalah persepsi guru terhadap tekanan kerja berdasarkan kepada tiga aspek iaitu: tidak berupaya menerima tekanan kerja yang dihadapi. Mengalami kesusahan untuk menerima tekanan yang dihadapi atau kegagalan untuk menerima tekanan kerja sehingga menjejaskan kesihatan mental atau fizikal mereka.
2.6 Teori-teori Tekanan Kerja 2.6.1 Antony, Pervew & Kacmar
Antony, Pervew & Kacmar (1993) dalam Matt Jarvis (2002) mendefinisikan tekanan sebagai interaksi antara individu dengan dengan persekitaran yang digambarkan oleh perubahan fizikal dan psikologi. Perubahan ini boleh memberi kesan positif dan negatif. Kesan yang timbul dari tekanan ini telah menarik ramai pengkaji untuk melihatnya dari pelbagai aspek. (Cox,T. 1980) telah membahagikan kesan tekanan ini kepada tiga perspektif.
ii. Melihat tekanan sebagai pembolehubah bebas, ia menjadikan penggerak seseorang atau menjadi punca kepada sesuatu yang lain. Penyelidik dalam hal ini mengkaji kesan yang timbul akibat tekanan.
iii. Perspektif akhir pula penyelidik melihat tekanan sebagai satu psikologi yang dinamik di mana tekanan dilihat oleh pengkaji sebagai faktor yang berada di antara penyebab dan akibat dalam sesuatu situasi.
2.6.2 Teori Psikodinamik, Kognitif, Tingkah Laku dan Biologikal
Mahmood Nazar (2000) telah mengemukakan beberapa teori yang berkaitan dengan tekanan dan di antaranya ialah teori dari sudut psikodinamik, kognitif, tingkah laku dan biologikal. Berikut adalah penerangan mengenai setiap aspek teori beliau:
(a) Teori Psikodinamik
Franz Alexender seorang pakar psikoanalisis menyatakan bahawa tekanan adalah disebabkan oleh keteganggan emosi yang tertekan yang terlibat dengan konflik kesedaran (Lauzun 1963).
(b) Teori Tingkah Laku (Behaviourism)
diteguhkan masa lampau untuk memberi tindak balas tersebut. Manakala, menurut Lazarus (1996) tingkah laku yang berkaitan dengan tekanan ini lebih dipengaruhi oleh proses pembelajaran daripada pengaruh unsur mekanisme naluri. Melalui proses peneguhan ke atas beberapa tingkah laku yang terpilih seseorang itu boleh dibentuk untuk mengalami tekanan dari situasi tertentu. Sebagai contohnya, bagi seseorang guru yang mengalami tekanan di tempat kerja kerana terlalu banyak berhadapan dengan permintaan atau perintah yang lain. Keadaan ini adalah tertakluk kepada senang atau susah tingkah laku seseorang itu dibentuk dan jikalau ia mudah, maka senanglah ia mengalami tekanan.
(c) Teori Kognitif
Menurut Lazarus & Folkman (1984), penilaian kognitif ialah satu proses mengkategorikan sesuatu penemuan dan aspek lain yang berkaitan dengannya dan mengaitkannya dengan makna yang ada pada kesihatan kendiri. Penilaian ini menumpukan perhatian mereka dan penilaian berlaku dalam keadaan sedar. Contohnya, seseorang guru tahu yang dia akan menghadapi tekanan jikalau dia memasuki kelas untuk proses pengajaran dan pembelajaran tanpa membuat persediaan terlebih dahulu.
(d) Teori Biologikal
Seorang pakar psikologi iaitu Hans Selye (1974) telah banyak mengkaji fenomena tekanan dan aspek biologi. Beliau membincangkan mengenai satu teori yang menarik dan mendefinisikan teori tersebut sebagai satu tindak balas spesifik oleh tubuh terhadap apa-apa rangsangan atau permintaan. Teori yang dimaksudkan adalah Sindrom Adaptasi Am (GAS). Sindrom ini dikatakan Am kerana tindak balas yang dihasilkan oleh tubuh adalah sama kepada apa-apa bentuk rangsangan yang menyebabkan tekanan. Sindrom ini dikatakan mempunyai proses adaptasi kerana tubuh akan merangsang satu bentuk pertahanan yang membantu untuk mengatasi masalah. Ia dinamakan sindrom kerana manifestasi reaksi adalah berkaitan di antara satu sama lain.
2.7 Model Tekanan Kerja
2.7.1 Model Tekanan Cooper (1988)
dengan persekitaran agar mereka selesa. Gambaran model Cooper adalah seperti dalam Rajah 2.5.
Rajah 2.5: Model Tekanan (Stres) Cooper (1988)
(Sumber: Cooper et.al., (1988). “Living With Stress”. United State: Penguin
Books.)
2.7.2 Model Tekanan Atkinson (1988)
(seperti piawai yang terlalu tinggi) dan emosi (seperti tidak mahu meminta bantuan). Model Atkinson adalah seperti dalam Rajah 2.6 di bawah.
Rajah 2.6: Model Tekanan Atkinson (1988)
(Sumber: Atkinson J.M.(1988). “Coping With Stress At Work”. England: Thorsons
2.7.3 Model Punca Tekanan Kerja (Jaafar Muhamad, 2003)
Model yang dibentuk oleh Jaafar Muhamad (2003) digunakan untuk mengenalpasti tiga kumpulan faktor yang berpotensi untuk mewujudkan tekanan. Ketiga-tiga faktor yang dimaksudkan ini ialah faktor persekitaran, faktor organisasi dan faktor individu.
Faktor Persekitaran Faktor Organisasi Faktor Personal - Ketidakpastian
ekonomi
- Ketidakpastian politik - Ketidakpastian
teknologi
- Stuktur organisasi - Perubahan organisasi - Politik organisasi - Kekaburan peranan - Berlebihan beban kerja
- bentuk kelakuan - perubahan dalam
kehidupan - konflik peranan
Rajah 2.7: Model Punca Tekanan Kerja (Jaafar Muhamad, 2003) (Sumber : Jaafar Muhammad, 2003. Kelakuan Organisasi)
2.7.3.1 Faktor Persekitaran
i. Ketidakpastian Ekonomi
Perubahan di adalam arena perniagaan boleh mewujudkan ketidakpastian ekonomi. Apabila ekonomi melesat, masyarakat menjadi bertambah bimbang terhadap kehidupan mereka. Kadangkala kemerosotan atau kemelesetan yang kecil sahaja boleh meningkatkan tahap tekanan. Mengikut kebiasaannya, apabila ekonomi meleset akan berlaku pembuangan tekanan kerja ataupun sekurang-kurangnya berlaku penurunan gaji dan ganjaran.
ii. Ketidakpastian Politik
Ketidakpastian politik tidak berkecenderungan untuk mewujudkan tekanan di kalangan pekerja di Malaysia berbanding di negara-negara lain seperti di Iran, di Nicaragua dan juga di India. Malaysia mempunyai sistem politik yang stabil. Namun begitu, apa yang nyata ialah ancaman dalam sistem politik dan perubahan dalam struktur pemerintahan negara boleh menjadi rangsangan kepada tekanan. Keadaan politik yang tidak menentu akan menyebabkan pekerja berasa bimbang dan tidak selamat.
iii. Ketidakpastian Teknologi
Perkembangan sistem komputer, robotik, automasi dan sistem maklumat dan telekomunikasi mempercepatkan inovasi ini berlaku dan seterusnya menjadi ancaman kepada pekerja kerana ia boleh meningkatkan tekanan pada diri mereka.
2.7.3.2 Faktor Organisasi
Faktor-faktor organisasi juga turut menyumbang kepada tekanan kerja. Antara faktor-faktor organisasi yang menjadi punca tekanan ialah struktur organisasi, politik organisasi, kekaburan peranan, berlebihan beban kerja, kebosanan kerja dan kekurangan sokongan kumpulan.
i. Struktur Organisasi
tertekan oleh dasar dan peraturan organisasi yang terlalu banyak dan mengelirukan.
ii. Perubahan Organisasi
Tekanan dan perubahan organisasi sememangnya berkait rapat. Perubahan organisasi dari segi kebudayaan, tekanan dan dasar organisasi boleh memecah belahkan aliran kerja dan perhubungan antara pekerja. Tekanan akan timbul akibat sesuatu perubahan kerana setiap individu mempunyai keperluan dan kehendak yang berbeza. Tekanan ini menjadi lebih serius apabila perubahan itu dibuat tanpa persetujuan pekerja yang terlibat.
iii. Politik Organisasi
iv. Kekaburan Peranan
Kekaburan peranan dalam organisasi didefinisikan sebagai objektif dan tanggungjawab kerja yang tidak jelas. Beech (1982) telah menyuarakan pendapat bahawa kekaburan peranan wujud apabila seseorang itu lambat dan tidak menerima sebarang maklum balas tentang prestasi kerjanya atau tidak pasti akan ganjaran yang diterima terhadap prestasi kerjanya atau tidak pasti akan ganjaran yang diterimanya.
Jaafar Muhammad (2003) menyatakan berdasarkan kajian yang dilakukan menunjukkan bahawa orang yang mengalami kekaburan peranan akan mengalami kepuasan kerja yang rendah, tekanan kerja yang tinggi dan mempunyai perasaan bahawa dirinya tidak berguna secara tidak langsung keyakinan dirinya turut merosot.
v. Berlebihan Beban Kerja
Sanders (1992) menegaskan bahawa beban kerja dalam sesuatu bidang pekerjaan yang ditanggung oleh sesuatu pekerja yang bersifat keterlaluan boleh membawa kepada kesan negatif sama ada kepada individu sebagai pekerja itu sendiri mahupun kepada organisasi di mana mereka berkerja.
vi. Kebosanan Kerja
Pekerja-pekerja yang melaporkan kebosanan dan ketidakpuasan yang paling tinggi terhadap beban kerja mereka adalah pekerja barisan pengeluaran. Tanda-tanda kelakuan kerja yang ditunjukkan ialah peningkatan diri dari segi kebimbangan, kemurungan dan ketidakselesaan. Pekerja-pekerja yang menunjukkan darjah kebosanan yang tinggi dalam pekerjaan, besar kemungkinan akan merasakan bahawa kemahuan dan keupayaan mereka tidak digunakan dengan sepenuhnya dan menganggap kerja mereka sebagai kurang kompleks atau rutin yang tidak mencabar.
vii. Kekurangan Sokongan Kumpulan
kumpulan seseorang itu merasa terasing dan rendah hati dan seterusnya boleh membawa kepada kekecewaan dan tekanan dalam diri mereka.
2.7.3.3 Faktor Personal
Menurut Jaafar Muhamad (2003) kebanyakkan individu hanya bekerja 45 jam seminggu. Masa selebihnya (123 jam) dihabiskan untuk berhubung dengan masyarakat sekitar. Segala masalah yang dialami pada waktu ini berkemungkinan akan dibawa ke tempat kerja. Antara faktor individu utama yang dianggap personal meliputi faktor bentuk kelakuan, perubahan dalam kehidupan dan konflik peranan.
i. Bentuk Kelakuan
Terdapat dua jenis bentuk kelakuan individu iaitu kelakuan jenis bentuk A dan kelakuan bentuk jenis B. Kelakuan bentuk A mula dikaji dalam tahun 1970an dan 1980an. Ia adalah satu penilaian tahap yang paling kerap digunakan. Kelakuan individu jenis A biasanya amat dikuasai oleh keupayaan menguasai masa. Mereka cuba menyiapkan tugas yang banyak dalam masa yang singkat. Antara kelakuan jenis A mempunyai ciri-ciri bentuk:
Cuba dilakukan dalam masa secepat yang boleh terutamanya bagi
kerja yang rutin.
Biasanya ia akan bertanya dari masa ke semasa sama ada kerja itu
sudah selesai atau tidak.
Sentiasa berfikir atau cuba menyelesaikan dua atau lebih perkara
serentak.
Tidak dapat memanfaatkan masa lapang.
Menilai sesuatu kerjayanya dari segi kualiti.
Berlawanan dengan kelakuan jenis A ialah kelakuan jenis B. Individu jenis B tidak menjadikan masa yang singkat sebagai pengukur kejayaan mereka. Antara kelakuan jenis B yang agak ketara ialah:
Tidak tergopah gapah menyelesaikan sesuatu perkara atau masalah.
Tidak merasa perlu menonjolkan pencapaian yang diperolehi
melainkan ia benar-benar perlu dilakukan.
Suka bersukan dan bersantai untuk merehatkan badan.
Boleh berehat tanpa rasa bersalah.
ii. Perubahan Dalam Kehidupan
Hatta Sidi, Ruzanna Zam Zam dan Muhamed Hatta Shaharom (2003) menyatakan bahawa semakin seseorang itu meningkat usia, kemampuannya untuk bertindak balas terhadap tekanan akan lebih sukar. Proses ketuaan boleh melemahkan sistem otak yang bertindak balas terhadap tekanan dan menjadi kurang berkesan.
iii. Konflik Peranan
Konflik peranan timbul apabila seseorang pekerja diberi arahan yang bertentangan dengan pihak atasan. Konflik boleh wujud apabila norma kumpulan yang tidak rasmi bercanggah dengan kehendak rasmi organisasi. Keadaan ini boleh menjadi satu tekanan kepada individu kerana mereka berhadapan dengan situasi yang mengelirukan.
2.7.4 Model Tekanan Guru ( Boyle, Borg, Falzon & Baglioni, 1995)
Rajah 2.8: Model Tekanan Guru
(Sumber : Boyle, Borg, Falzon & Baglioni , 1995)
2.8 KESIMPULAN
Kesimpulannya, setelah melihat pelbagai teori dan model, Model Tekanan Guru yang disarankan oleh Boyle, Borg, Falzon & Baglioni (1995) dan telah diubahsuai oleh Mokhtar (1998) telah digunakan bagi tujuan kajian ini. Berdasarkan kepada instrumen yang telah diubahsuai oleh Mokhtar (1998) ini hanya empat faktor yang telah dipilih untuk menentukan tekanan kerja guru iaitu beban tugas, karenah pelajar, kekangan masa dan penghargaan. Berdasarkan kepada kajian-kajian yang telah dijalankan oleh pengkaji-pengkaji terdahulu didapati bahawa antara faktor utama yang menyumbang kepada tekanan kerja guru adalah beban tugas dan karenah pelajar. Faktor kekangan masa dan penghargaan pula menjadi penyumbang kedua kepada tekanan kerja guru.
2.9 Kajian Lepas
Shahabuddin Hashim & Rohizani Ismail (2003) menyatakan bahawa rangsangan dari luar diri adalah faktor penyumbang yang terbesar dalam merangsang tekanan, manakala faktor-faktor lain yang telah dikenalpasti ialah kebangkitan tanpa kawal emosi individu dan tahap kebimbangan yang tinggi.
Helen et al. (2005), mendapati tahap tekanan yang dialami oleh guru-guru di sebuah sekolah agama di Negeri Johor adalah rendah. Punca stres yang dikenalpasti sebagai punca yang primer adalah beban tugas, diikuti oleh peraturan sekolah. Masalah pelajar memberikan punca yang sedikit manakala hubungan interpersonal memberikan tekanan yang terendah di sekolah tersebut. Masalah kelas bising, kurang masa memeriksa buku pelajar dan kurang masa rehat antara waktu mengajar merupakan item punca tekanan yang memberikan tekanan kepada kebanyakan responden. Berdasarkan dapatan Helen et al. tersebut, terdapat persoalan yang boleh dikaji iaitu mengapa terdapat guru yang merasa tekanan pada sesuatu tugas yang diberi, manakala guru yang lain kurang atau tidak merasa tekanan.
kerja yang signifikan di kalangan responden mengikut jantina, status perkahwinan dan kelulusan akademik yang tertinggi. Di samping itu didapati tekanan kerja responden juga dibuktikan tidak berhubung secara signifikan dengan umur, pengalaman mengajar dan pendapatan gaji sebulan.
Kajian Mohd Najib A Ghafar dan Tinah Naim (2007) ke atas gaya kepimpinan pengetua dan tahap tekanan guru mendapati bahawa tidak terdapat perbezaan signifikan tahap tekanan guru apabila dikaitkan dengan umur, pengalaman mengajar, status perkahwinan, tugas guru kelas, mengajar kelas peperiksaan dan sesi persekolahan. Hasil kajian turut mendapati bahawa wujud perhubungan signifikan apabila tahap tekanan dikaitkan dengan jantina, tahap tekanan apabila dikaitkan dengan gaya kepimpinan guru besar dimensi berstruktur (tahap lemah) dan tidak terdapat perhubungan signifikan apabila tekanan dikaitkan dengan gaya kepimpinan dimensi timbang rasa.
Nurul Izzah Abdul Samad, Zailina Hashim, Saidi Moin dan Haslinda Abdullah (2010) telah menjalankan kajian bagi menilai tekanan dan risiko tekanan di kalangan guru-guru sekolah rendah di Lembah Klang, Malaysia. Hasil kajian mendapati bahawa sebanyak 71.7% guru mengalami tahap tekanan pada tahap sederhana. Kajian turut mendapati bahawa salah laku pelajar merupakan di antara faktor utama kepada tekanan guru. Faktor jantina dan bebanan tugas menunjukkan perhubungan yang signifikan kepada penyumbang tekanan guru.
Menurut Russell Joseph (2000), antara faktor-faktor yang menyebabkan tekanan kerja guru termasuklah faktor tingkah laku pelajar, ibu bapa pelajar, organisasi yang sangat longgar dan tidak teratur, penyeliaan proses pengajaran dan pembelajaran, hubungan yang buruk antara personal dan masyarakat, status guru di mata masyarakat dan saiz kelas yang besar. Dinyatakan juga, di antara faktor yang paling ketara menyebabkan tekanan kerja ialah bebanan mengajar serta kawalan terhadap murid di sekolah.
Gold & Roth (1993) faktor perubahan dalam kurikulum pendidikan yang pesat sebagai penyumbang tekanan kepada guru. Pendapat ini disokong oleh Murphy dan Others (2000) dan juga menyatakan bahawa salah satu punca tekanan bagi guru-guru adalah perubahan.
dan ekonomi yang berbeza mendapati bahawa guru-guru di Turki mengalami tahap tekanan di bawah sederhana. Manakala guru-guru di Mekadonia mengalami tahap tekanan sederhana. Dapatan kajian Dr. Figen Eres dan Dr. Tatjana Atanasoska menunjukkan bahawa di Turki, faktor-faktor tingkah laku guru besar sekolah, salah laku pelajar dan ibu bapa, penglibatan dalam pembuatan keputusan, pembangunan profesionalisme dan status profesionalisme berada pada tahap tekanan di bawah sederhana (mild). Manakala, faktor hubungan rakan sekerja yang lemah berada pada tahap tekanan sederhana (moderate). Secara keseluruhannya didapati tahap tekanan guru-guru di Turki berada pada tahap di bawah sederhana dengan faktor salah laku pelajar dan ibu bapa yang menunjukkan tekanan yang paling rendah. Di Mekadonia, tahap tekanan faktor-faktor tingkah laku guru besar, hubungan rakan sekerja yang lemah, penglibatan dalam pembuatan keputusan dan pembangunan professionalisme menunjukkan tahap tekanan sederhana (moderate). Manakala, tahap tekanan faktor salah laku pelajar dan ibu bapa serta status perkahwinan berada pada tahap di bawah sederhana (mild). Kesimpulannya, didapati tahap tekanan yang tinggi di kalangan guru-guru di Mekadonia adalah ke atas tinglah laku guru-guru besar sekolah dan tahap tekanan yang rendah ke atas status profesionalisme.
3.0 Kerangka Konsep Kajian
Pembolehubah tidak bersandar Pembolehubah bersandar
(IV) (DV)
Rajah 2.9 Kerangka Konseptual Kajian Ciri Demografi
Jantina
Umur
Pengalaman mengajar
Status perkahwinan
Sebagai guru kelas
Mengajar kelas peperiksaan Tingkah laku Kepimpinan
Dimensi berstruktur
Dimensi timbang rasa
Tekanan Kerja
Karenah pelajar
Bebanan Tugas
Kekangan Masa
BAB 3
METODOLOGI KAJIAN
3.1 Pengenalan
Metodologi kajian merupakan aspek penting yang perlu diberikan perhatian bagi mendapatkan hasil kajian yang berkualiti dan boleh dipercayai. Menerusi metodologi kajian ini, ia dapat memberi jaminan bahawa setiap kaedah yang digunakan adalah bersesuaian dengan pembolehubah serta hipotesis yang hendak dikaji oleh penyelidik. Oleh yang demikian, bab ini akan menyentuh beberapa tajuk seperti reka bentuk kajian, populasi dan sampel kajian, instrumen kajian, pelaksanaan kajian / tatacara pengumpulan data, kajian rintis, kesahan, kebolehpercayaan instrumen dan lain-lain serta penganalisaan data.
3.2 Reka bentuk Kajian
Dalam kajian ini data dikumpulkan secara kuantitatif. Penyelidik menggunakan kaedah tinjauan kerana kaedah ini dapat mengukur subjek kajian yang luas berdasarkan soal selidik yang disediakan. Menurut Mohd Majid Konting (1993) kajian korelasi memberi penekanan kepada penentuan sejauhmana kaitan antara pembolehubah-pembolehubah. Penyelidik menggunakan prosedur soal selidik untuk mencari jawapan kepada soalan-soalan penyelidikan.
3.3 Populasi, Sampel dan Tempat Kajian
Populasi kajian adalah guru-guru yang mengajar di sekolah-sekolah rendah harian biasa dalam Zon Perdana 2013 yang mempunyai satu sesi persekolahan di Kuantan, Pahang. Selain daripada itu sekolah tersebut hendaklah telah ditadbir oleh guru besar yang sama lebih setahun.
Setelah mengambil kira perkara tersebut, kesemua 22 buah sekolah dari kelompok 1A, 1B dan 1C telah dipilih. Jumlah populasi guru di 22 buah sekolah tersebut ialah seramai 787 orang pada 31 Januari 2013 (EMIS: Portal Sistem Maklumat Pendidikan, 2013). Jadual 3.1 menunjukkan populasi yang terdiri daripada 22 buah sekolah yang akan dipilih untuk menjalankan kajian ini.
Nama Sekolah Jumlah Populasi Bilangan Sampel KELOMPOK 1A:
SK Indera Mahkota (K) SK Bukit Setongkol SK Sungai Talam SK Tunku Azizah
SK Indera Mahkota Utama SK Pendidikan Khas SJK(C) Kuang Hwa
SJK(T) Bandar Indera Mahkota KELOMPOK 1B:
SK RTP Bukit Goh (K) SK LKTP Bukit Goh SK Bukit Kuantan SK Bukit Sagu 1 SK Bukit Sagu 2 SK Bukit Kuin SK Kampong Padang KELOMPOK 1C: SK Sungai Lembing (K) SK Panching
SK Nadak SK Sungai Mas
SJK(T) Ladang Kuala Reman SJK(C) Panching
SJK(C) Sungai Lembing
67 44 48 65 44 36 62 31 56 62 29 33 27 18 41 19 36 18 14 11 14 12 22 15 16 22 15 12 21 10 19 21 10 11 9 6 14 6 12 6 5 4 5 4
JUMLAH 787 260
3.4 Instrumen Kajian
Bagi tujuan mengumpulkan maklumat instrumen berbentuk soal selidik akan digunakan. Instrumen berbentuk soal selidik ini mudah ditadbir setelah dibina dengan baik dan data yang diperoleh juga mudah diproses serta dianalisis (Mohd. Najib, 2001). Instrumen kajian yang digunakan dalam kajian ini terbahagi kepada tiga bahagian iaitu bahagian A (Demografi), bahagian B (Soal selidik tingkah laku kepimpinan guru besar, LBDQ) dan bahagian C (Faktor-faktor tekanan kerja guru) seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 3.2.
Jadual 3.2 : Jadual Spesifikasi Instrumen
Bahagian Perkara Item Bilangan Item
A Demografi responden 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 7
B
Tingkah laku kepimpinan guru besar B1: Dimensi Berstruktur 2, 4, 6, 8, 9, 12,
13,
14, 18, 20, 22, 24, 26, 28, 30
15
B2: Dimensi Timbang Rasa 1, 3, 5, 7, 10, 11, 15, 16, 17, 19, 21, 23, 25, 27, 29
15
C
Faktor-faktor tekanan kerja guru Karenah pelajar 1, 2, 3, 4, 5
20
Beban tugas 6, 7, 8, 9, 10
Kekangan masa 11, 12, 13, 14, 15
Penghargaan 16, 17, 18, 19, 20
Bahagian A merupakan soalan berkaitan dengan demografi responden iaitu jantina, umur, pengalaman mengajar, status perkahwinan, sebagai guru kelas dan mengajar kelas peperiksaan.
3.4.2 Bahagian B (Soal selidik tingkah laku kepimpinan guru besar, LBDQ)
Bahagian B mengandungi 30 item yang bertujuan untuk mendapatkan maklumat tentang tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan pandangan guru iaitu sama ada guru besar mengamalkan dimensi berstruktur atau dimensi timbang rasa. Skala likert lima mata digunakan untuk soal selidik ini di mana skala tersebut adalah seperti Jadual 3.3. Dalam bahagian ini responden diminta membulatkan nombor yang paling sesuai dengan pandangan mereka iaitu mengenai kekerapan tingkah laku yang guru besar telah tunjukkan. Bagi menentukan kebolehpercayaan item tingkah laku kepimpinan kaedah Pekali Alfa digunakan. Item nombor 10, 15, dan 16 ialah item yang mempunyai skor negatif. Bagi pernyataan negatif yang terdapat di dalam soal selidik tingkah laku kepimpinan telah ditukarkan kepada pernyataan yang positif seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 3.4.
Jadual 3.3: Skala Jawapan Untuk Soal Selidik Bahagian B (LBDQ)
Jarang-jarang (JJ) 2 Sekali sekala (SS) 3 Kerap kali (KK) 4 Sentiasa (S) 5
Jadual 3.4 : Cara Pemerkatan Tingkah Laku Kepimpinan Guru Besar Item Sentiasa Kerap kali Sekali
sekala
Jarang-jarang
Tidak pernah
Positif 5 4 3 2 1
Negatif 1 2 3 4 5
Alat ini dicipta oleh Hemphill dan Coons (1950) dan telah diubahsuai oleh Halpin dan Winer (1952). Alat ini kemudiannya telah dimurnikan oleh Halpin (1966). Soal selidik ini telah siap diterjemah ke dalam Bahasa Malaysia dan dimurnikan mengikut kesesuaian telah diambil terus oleh penyelidik dari Ong (2001). LBDQ ini telah digunakan oleh pengkaji lain seperti Nagayaya (1988), Mohd Shapri (1995), Suaidah (1984) dan Kalaiselvam (2000). Nilai Alpha Cronbach Soal Selidik LBDQ yang dijalankan oleh Ong (2001) ialah 0.846.
setiap dimensi yang lebih tinggi daripada min dianggap mengamalkan tingkah laku kepemimpinan yang tinggi, manakala jika jumlah skor yang rendah daripada min dianggap kurang mengamalkan dimensi kepimpinan tersebut. Jadual 3.5 menunjukkan jumlah skor mata dan skor min untuk menentukan tahap tingkah laku kepimpinan yang diamalkan oleh guru besar berdasarkan pandangan guru.
Jadual 3.5: Jumlah Skor Untuk Penentuan Tahap dimensi Tingkah Laku Kepimpinan
Tahap Tingkah Laku
Kepimpinan Jumlah Skor Mata Jumlah Skor Min ( )ẋ
Tinggi 56 - 75 3.67 – 5.00
Sederhana 36 - 55 2.34 – 3.66
Rendah 15 - 35 1.00 – 2.33
3.4.3 Bahagian C (Soal Selidik Faktor-faktor Tekanan Kerja Guru)
Bagi melihat faktor-faktor tekanan kerja guru, soal selidik “Teacher Stress Inventory” oleh Boyle, Borg, Falzon & Baglioni (1995) yang telah diubahsuai oleh Mokhtar (1998) telah digunakan.
Jadual 3.6: Taburan Item Soal Selidik
Sumber Tekanan Kerja No Item
Kekangan Masa 11, 12, 13, 14, 15
Penghargaan 16, 17, 18, 19, 20
Jumlah soalan 20
Jadual 3.7: Taburan Item Soal Selidik
Kenyataan Ringkasan Skor
Tiada Tekanan TT 1
Tekanan Rendah TR 2
Tekanan Sederhana TS 3
Tekanan Tinggi TT 4
Tekanan Sangat Tinggi TST 5
Analisis dapatan dari aspek tahap stres guru berdasarkan faktor-faktor tekanan dilakukan dengan meletakkan kategori sedikit tekanan, agak tertekan dan pasti tertekan. Min daripada jawapan responden dikategorikan kepada skala berikut:
Jadual 3.8 : Skala Tahap Tekanan
Skala Kategori
1.00 – 2.33 2.34 – 3.67 3.68 – 5.00
Sedikit Tekanan / Rendah Agak Tertekan / Sederhana Pasti Tertekan / Tinggi
(Sumber: Jawatankuasa Pembangunan Diri Pelajar, UTM (1999/2000)
dianggapkan tahap tekanan rendah, skor 2.34 hingga 3.67 pula dianggap tahap tekanan sederhana manakala skor min 3.68 hingga 5 dianggap tahap tekanan tinggi.
3.5 Pelaksanaan Kajian / Tatacara Pengumpulan Data
Prosedur penyelidikan kajian dimulakan dengan pemilihan tajuk kertas projek dan perbincangan dengan pensyarah. Kemudian membuat permohonan daripada UPM Education & Training Sdn Bhd bagi membuat kajian bagi tugasan kaedah penyelidikan. Seterusnya kebenaran daripada Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan, Kementerian Pendidikan Malaysia (EPRD) perlu diperoleh.
.
statistik yang boleh digunakan. Kaedah-kaedah statistik yang digunakan ialah taburan frekuensi kekerapan, min, peratusan dan lain-lain lagi untuk menerangkan data-data yang dikumpul dan mengenalpasti tingkah laku kepimpinan guru besar dan tahap tekanan kerja guru.
3.6 Keesahan dan Kebolehpercayaan Instrumen
Keesahan sesuatu alat pengukuran merujuk kepada sejauh mana alat itu dapat mengukur data yang sepatutnya hendak diukur serta berupaya mengukur dengan tepat sesuatu pembolehubah yang ditetapkan dan dianggap sah sebagai alat pengukur bagi pembolehubah tersebut (Mohd Majid Konting, 1993). Bagi tujuan kajian ini, pengelasan skor min dan peratusan akan digunakan untuk membuat anggaran ketekalan nilai dalaman alat ukuran.
3.7 Kajian Rintis
Kajian rintis perlu dijalankan bagi menguji keesahan dan kebolehpercayaan item-item dalam soal selidik yang telah dipilih bagi tujuan kajian ini. Selain daripada itu, melalui kajian rintis ini, masalah-masalah yang timbul sewaktu proses soal selidik ini dapat dikaji.
ketekalan alat ukur yang digunakan. Soal selidik kajian rintis diproses dengan menggunakan perisian komputer “Statistical Package for the Social Sciences” (SPSS), bagi mengira kebolehpercayaannya. Setelah dianalisis menggunakan perisian ‘Statistical Package for the Social Sciences’ (SPSS) hasil indeks Alpha adalah 0.879 bagi 20 orang responden. Menurut Mohd Najib (1999), soal selidik mempunyai indeks kebolehpercayaan dan keesahan lebih 0.7 adalah boleh digunakan sebagai alat ukur sesuatu kajian. Ini menunjukkan soal selidik ini boleh digunakan.
3.8 Penganalisisan Data
Ujian “non-parametric” digunakan bagi tujuan penganalisisan data kajian. Ini adalah kerana data yang digunakan terdiri daripada data jenis kategori skala nominal dan ordinal. Data juga turut dianalisis dengan menggunakan statistik deskriptif dan statistik inferensi. Berikut adalah penerangan selanjutnya mengenai kedua-dua statistik yang digunakan.
Statistik deskriptif yang menunjukkan kekerapan, min dan peratusan di gunakan untuk taburan demografi iaitu jantina, umur, pengalaman mengajar, status perkhawinan, sebagai guru kelas dan mengajar kelas peperiksaan.
3.8.2 Statistik Inferensi
Statistik inferensi digunakan untuk menguji persoalan kajian yang memerlukan statistik lanjutan.
i. Pengujian persoalan (i) dan (ii):
Pengujian persoalan pertama dan kedua menggunakan kaedah frekuensi, peratusan serta min.
ii. Pengujian persoalan (iii) :
iii. Pengujian persoalan (iv) :
Untuk menguji hubungan antara tingkah laku kepimpinan guru besar (dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa) dengan tahap tekanan kerja guru menggunakan ujian statistik korelasi Pearson, r.
Kaedah Korelasi Pearson digunakan untuk menentukan hubungan antara tingkah laku kepimpinan guru besar dengan tahap tekanan kerja guru. Untuk menginterprestasik
