LANDASAN TEORI
2.1 Teori Umum2.1.1 Pengertian Persediaan (Supply)
M enurut Indrajit (2003, p4), pengertian persediaan adalah sejumlah material yang disimpan dalam tempat persediaan agar berada dalam kondisi siap pakai.
2.1.2 Pengertian Manajemen
M enurut Robbins (2005, p7), manajemen adalah proses pengarahan dari aktivitas-aktivitas kerja yang dilakukan orang lain agar aktivitas-aktivitas tersebut dapat diselesaikan secara efektif dan efisien.
2.1.3 Pengertian Internet
M enurut Turban (2005, p478), internet adalah sebuah interkoneksi jaringan terbesar dari jaringan-jaringan komputer yang ada diseluruh penjuru dunia.
M enurut Laudon (2003, p119), internet adalah suatu jaringan super besar yang terdiri dari ribuan jaringan kecil dengan jutaan komputer yang saling terhubung antara pihak bisnis, institusi pendidikan, organisasi pemerintahan dan individual.
M enurut Indrajit (2003, p167), internet adalah jaringan komputer global yang terdiri dari ribuan sub jaringan yang ada di seluruh dunia. Internet telah menjadi sarana komunikasi umum karena bisa diakses oleh siapa saja.
M enurut Rayport (2003, p67), internet merupakan kumpulan kabel, protokol, dan perangkat keras yang memungkinkan transmisi data elektronik melalui TCP/IP.
Internet telah membentuk sebuah jaringan global antar komputer sehingga penyebaran data dan program dapat terjadi. Komputer harus terhubung dalam jaringan LAN (Local Area Network ) dan WAN ( Wide Area Network ) dengan mengikuti protokol yang diatur dalam TCP ( Transmission Control Protocol )/ IP (Internet protocol).
2.1.3.1 Intranet
M enurut Turban (2005, p484), intranet adalah suatu jaringan yang bersifat private dengan menggunakan software internet dan protokol TCP/IP.
2.1.3.2 Extranet
M enurut Turban (2005, p51), extranet adalah suatu jaringan eksternal yang menghubungkan beberapa intranet via internet dengan menambahkan mekanisme keamanan internet.
M enurut Anastasia (2001, p161), M anfaat khusus dari penggunaan extranet adalah :
1. Peningkatan komunikasi meliputi : a. Perbaikan komunikasi internal.
b. Penyempurnaan bussiness partnership channel.
c. Pemasaran, penjualan dan customer support yang lebih efektif. d. Dukungan aktivitas kolaboratif.
2. Peningkatan produktivitas, meliputi :
a. Penyampaian informasi bersifat just in time. b. Pengurangan informasi yang berlebihan.
c. Kolaborasi produktif antar kelompok kerja. d. Latihan berdasarkan permintaan.
3. Penyempurnaan proses bisnis, meliputi :
a. Waktu yang lebih singkat dalam memasarkan produk. b. Potensi melakukan rekayasa simultan.
c. Biaya desain dan produksi yang lebih rendah. d. Relasi yang lebih baik dengan konsumen. e. Peluang bisnis baru.
4. Pengurangan biaya, meliputi :
a. M engurangi kesalahan yang terjadi. b. M embaiknya perbandingan belanja.
c. M engurangi kegiatan perjalanan dan pertemuan.
d. M engurangi biaya administrasi dan operasional perusahaan. e. Eliminasi biaya pencetakan menggunakan kertas.
5. Penyampaian informasi, meliputi : a. Biaya publikasi yang lebih rendah.
b. Penyempurnaan terhadap sistem yang sudah ada. c. Penyampaian informasi yang baku dan jelas.
d. Kemudahan dalam pemeliharaan dan juga implementasi. e. Eliminasi biaya pencetakan dan pengiriman informasi.
2.1.3.3 Aplikasi Internet 2.1.3.3.1 www
M enurut Laudon (2002, p109), www ( world wide web ) merupakan layanan internet paling popular dan bisa mengakses ke seluruh halaman website yang ada.
M enurut Turban (2005, p50), www adalah aplikasi yang menggunakan fungsi transportasi dari internet dan memiliki standar untuk menyimpan, menerima, memformat dan menampilkan informasi via client / server architecture.
2.1.3.3.2 Search Engine
M enurut Laudon (2002, p155), search engine mencocokkan keyword untuk memunculkan halaman web yang telah diidentifikasi dari keyword, juga memanggil query, dan menyajikan sebuah daftar yang paling mendekati keyword.
2.1.4 Sistem Komputer
M enurut Bandyo (2003, p92), komputer menyediakan fasilitas penyimpanan data secara internal selama pemrosesan, dan bisa untuk penyimpanan data secara permanen secara eksternal. Sistem komputer mempunyai tiga elemen penting yang melingkupi yakni :
a. Hardware
Terdiri dari CPU dan memory. Memory terdiri dari dua jenis, yaitu ROM ( program yang disimpan secara permanen dan tidak bisa diubah ) dan RAM ( tidak permanen dan akan hilang setelah komputer dimatikan atau program ditutup )
b. Software
Terdiri dari dua kategori yaitu sistem dan aplikasi. Software sistem menjalankan sistem komputer, contohnya : Microsoft Windows. Sedangkan software aplikasi menjalankan tugas – tugas spesifik seperti membuat situs web, games, wordprocessing.
c. Inter-computer Communications
Komunikasi antar komputer harus berjalan dalam cakupan yang luas, dan dibutuhkan jaringan sistem komputer untuk mengirim pesan ke yang lainnya untuk kemudian membagi sumber daya lewat saluran komunikasi.
2.1.5 Supply Chain
2.1.5.1 Pengertian Supply Chain
M enurut Schroeder (2000, p179), pengertian supply chain adalah sebuah proses bisnis dan informasi yang dilakukan secara berulang dan memiliki tujuan untuk mendistribusikan produk dan jasa yang telah melalui proses pembuatan dari supplier kepada konsumen.
M enurut Turban (2005, p41), supply chain mengacu pada aliran material, informasi, pembayaran, dan layanan dari supplier, melalui pabrik dan gudang, hingga sampai ke pelanggan akhir.
M enurut Kalakota (2001, p274), supply chain digunakan untuk memelihara hubungan antara perusahaan dengan para mitra bisnis nya untuk sourcing, supplier, dan pengiriman produk.
2.1.5.2 Arus pada Supply Chain
M enurut Turban (2005, p246) terdapat tiga tipe arus pada suatu supply chain yaitu:
1. Arus M aterial (Material flow)
Yang termasuk dalam arus material adalah semua produk yang bersifat fisik, bahan baku, dan persediaan. Konsep dari Arus material juga menyertakan arus terbalik (reverse flows). Penerapan dari reverse flow yang berupa: pengembalian (retur) produk, produk hasil daur ulang, dan pengaturan bahan baku juga produk.
2. Arus Informasi (Information flow)
Yang termasuk di dalam arus informasi adalah semua data yang memiliki kaitan dengan permintaan, pemesanan, pengembalian, pengiriman, dan juga penjadwalan.
3. Arus Finansial (Financial flow)
Yang termasuk di dalam arus finansial adalah semua penggunaan alat pembayaran, pembayaran, informasi kartu kredit, jadwal pembayaran, e-payments, dan data lain yang memiliki hubungan dengan kredit.
2.1.5.3 Penggerak Supply Chain
M enurut Chopra (2004, pp51-64) penggerak supply chain adalah sebagai berikut :
Yang termasuk penyimpanan adalah semua bahan mentah, dalam proses dan barang – barang yang telah diselesaikan produksi nya. Inventory merupakan salah satu penggerak supply chain yang penting karena perubahan kebijakan penyimpanan dapat mengubah secara drastis pergerakan supply chain. Yang termasuk komponen dari penyimpanan adalah :
1. Siklus Persediaan (Cycle inventory)
M erupakan jumlah rata – rata dari penyimpanan yang digunakan untuk memenuhi permintaan dalam suatu waktu. M isalnya dalam sebulan perusahaan memerlukan 15 ton bahan baku, perusahaan bisa saja memesan 15 ton bahan baku dalam sekali pesan atau bisa juga memesan 1,5 ton bahan baku yang dipesan tiap 3 hari. Hal tersebut tergantung dari strategi supply chain yang akan diterapkan dan diimplementasikan dengan memperhitungkan biaya pemesanan.
2. Persediaan Cadangan (Safety inventory)
M erupakan penyimpanan yang dibuat untuk alasan berjaga – jaga terhadap prediksi akan kelebihan permintaan. Hal ini digunakan untuk mengatasi ketidakpastian akan permintaan yang tiba-tiba menjadi tinggi. 3. Persediaan M usiman (Seasional inventory)
M erupakan penyimpanan yang dibuat untuk mengatasi keragaman yang dapat diprediksi dalam permintaan. Perusahaan yang menggunakan metode ini akan melakukan penyimpanan pada periode permintaan barang sedang rendah dan menyimpannya untuk periode permintaan barang menjadi tinggi, dimana pada saat permintaan tinggi,
mereka tidak dapat memproduksi semua barang untuk memenuhi permintaan.
b. Transportasi (Transportation)
Transportasi digunakan untuk memindahkan penyimpanan dari titik satu ke titik yang lain dalam supply chain. Pemilihan transportasi juga mempunyai dampak yang besar dalam efisiensi dari distribusi. Dalam model transportasi ada 5 cara yang bisa digunakan yaitu melewati udara, truk, kereta, kapal, dan pipa saluran. Biasanya transportasi lazimnya dilakukan oleh perusahaan sendiri.
c. Fasilitas
Fasilitas merupakan tempat dalam jaringan supply chain di mana barang produksi disimpan, dirakit, atau diproduksi. Dua jenis umum dari fasilitas adalah tempat produksi dan tempat penyimpanan. Bila perusahaan mengutamakan tingkat efisiensi yang tinggi, maka perusahaan hanya memiliki lebih sedikit gudang. Jadi penentuan fasilitas mempunyai dampak yang besar dalam tingkat efisiensi. Komponen dari fasilitas bisa diukur berdasarkan lokasi, lalu seberapa besar kapasitasnya, serta cara pengoperasiannya.
d. Informasi
Informasi terdiri dari data dan analisis berkaitan dengan penyimpanan, transportasi, fasilitas dan pelanggan di seluruh supply chain. Informasi memberikan kesempatan pada pihak manajemen untuk menjadi lebih efisien. Komponen dari informasi adalah penjadwalan produksi, jadwal pengiriman, koordinasi pembagian informasi, peramalan. Dalam
menggunakan informasi, dibutuhkan teknologi berupa EDI, internet, SCM software untuk pencapaiannya.
2.1.6 Supply Chain Management
2.1.6.1 Pengertian Supply Chain Management
M enurut Kalakota (2001, p274), Supply Chain Management adalah sebuah proses pembuatan produk untuk didistribusikan kepada konsumen akhir.
M enurut Schroeder (2000, p179), Supply Chain Management adalah suatu cara perancangan dan pengawasan dari arus material dan informasi sepanjang rantai pasokan (supply chain) yang bertujuan untuk memuaskan konsumen.
M enurut Chopra (2004, p4) Supply Chain Management terdiri dari mata rantai persediaan baik langsung maupun tidak langsung dengan tujuan memenuhi permintaan dari konsumen.
M enurut Ross (2003, p14), menurut Handfield dan Nichols, Supply Chain Management merupakan integrasi dari seluruh aktivitas di dalam Supply Chain dengan ada nya hubungan Supply Chain yang erat untuk mencapai keuntungan kompetitif.
M enurut Pujawan (2005, p22), Supply Chain Management adalah pendekatan terintegrasi dalam pengelolaan aliran produk, informasi dan uang yang dilakukan secara terintegrasi dan melibatkan pihak dari hulu hingga ke hilir yang terdiri dari supplier, pabrik, jaringan distribusi maupun jasa logistik.
2.1.6.2 Komponen Supply Chain Management
M enurut Turban (2005, p247), Supply Chain Management terdiri dari tiga komponen utama, yaitu:
1. Upstream Supply Chain
Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan
manufacturing dengan para supplier. Awal mula proses berjalan dari asal
bahan baku Dalam Upstream Supply Chain, aktivitas yang paling penting adalah pengadaan(procurement).
2. Internal Supply Chain
Bagian dari Internal Supply Chain meliputi semua proses internal yang digunakan dalam mengubah bahan baku yang datang dari supplier menjadi barang jadi oleh perusahaan. Dalam internal supply chain yang menjadi perhatian utama adalah masalah manajemen produksi, proses pabrikasi dan pengendalian persediaan.
3. Downstream Supply Chain
Downstream (muara) Supply Chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan
aktivitas pengiriman produk kepada end user (customer akhir). Di dalam Downstream Supply Chain, hal yang penting adalah proses distribusi, penyimpanan barang, transportasi dan after-sales service.
Gambar 2.1 Upstream dan Downstream Supply Chain Sumber: Chaffey (2002, p217)
2.1.6.3 Tujuan Supply Chain Management
M enurut M iranda (2001, p87), tujuan dari supply chain management adalah memaksimalkan keuntungan perusahaan dari keseluruhan anggota yang terlibat, termasuk customer.
M enurut Turban (2005, p246), supply chain management berfungsi untuk merencanakan, mengorganisasi dan mengoptimalkan satu atau lebih dari aktivitas yang terjadi dalam supply chain.
M enurut Chopra (2004, p5), tujuan dari supply chain management adalah memaksimalkan keseluruhan nilai yangdihasilkan untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan customer. Dan di sisi lain, tujuannya adalah untuk meminimalisasi biaya secara keseluruhan seperti biaya pemesanan, penyimpanan, dan juga transportasi.
M enurut Kalakota (2001, p279), supply chain management memiliki beberapa tujuan strategis, antara lain :
a. Koordinasi interenteprise dari supplier dan proses bisnis. b. Distribusi yang efektif dan channel partnership.
c. Customer responsiveness dan accountability.
2.1.6.4 Proses Supply Chain Management
M enurut Kalakota (2001, p274), supply chain sebuah perusahaan mencakup fasilitas dimana bahan baku, produk setengah jadi dan barang jadi didapat, dipindahkan, disimpan dan dijual.
Gambar 2.2 Proses Supply Chain Management Sumber : Kalakota (2001, p274)
M enurut Indrajit (2003, p6) di dalam suatu supply chain terdapat beberapa pemain utama yang mempunyai kepentingan di dalam arus barang, para pemain utama itu adalah :
a. Pemasok b. Supplier c. Distribusi
d. Tempat penjualan e. Pelanggan
Proses mata rantai yang terjadi antar pemain utama itu antara lain sebagai berikut:
a. Rantai 1 : pemasok
Jaringan yang paling awal, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama, di mana penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong,
bahan dagangan, suku cadang dan sebagainya. Jumlah dari pemasok bisa banyak ataupun bisa sedikit, tetapi biasanya dalam jumlah yang banyak. b. Rantai 1 – 2 : pemasok - supplier
Pemasok yang merupakan rantai pertama dihubungkan dengan rantai yang kedua, yaitu supplier ( bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi, merakit, mengkonversikan ). Hubungan dengan rantai pertama saja sudah mempunyai potensi untuk penghematan, misalnya inventori bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada pada pihak pemasok. Kurang lebih penghematan sebesar 40%-60% dapat diperoleh.
c. Rantai 1 – 2 – 3 : pemasok – supplier – distribusi
Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh supplier sudah mulai harus disalurkan kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk penyaluran barang ke pelanggan, yang umum adalah melalui distributor dan biasanya ditempuh oleh sebagian supply chain. Barang dari pabrik melalui gudang lalu disalurkan ke gudang distributor lalu disalurkan lagi kepada pengecer.
d. Rantai 1 – 2 – 3 – 4 : pemasok – supplier – distribusi – tempat penjualan Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas penyimpanan sendiri atau dapat juga menyewa dari pihak lain. Gudang dapat digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan ke pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk melakukan penghematan dalam bentuk jumlah penyediaan dan biaya gudang, dengan cara melakukan perancangan pola – pola pengiriman barang baik dari gudang supplier maupun ke toko
pengecer. Walaupun ada beberapa pabrik yang langsung menjual barang hasil produksinya kepada pelanggan namun relatif jumlahnya tidak banyak. e. Rantai 1 – 2 – 3 – 4 – 5 : pemasok – supplier – distribusi – tempat
penjualan – pelanggan
Rantai yang terakhir pada pola mata rantai adalah pelanggan. Yang dimaksud dengan pelanggan pada rantai terakhir adalah pelanggan yang benar – benar langsung memakai produk yang dibelinya (End customer).
2.1.6.5 Perbedaan Manajemen Logistik dan Supply Chain Management M enurut Indrajit (2003, p27), manajemen logistik adalah proses strategis dalam mengatur pengadaan, perpindahan, penyimpanan material, bahan setengah jadi ,dan persediaan barang jadi.
M enurut M iranda (2001, p2), manajemen logistik merupakan bagian dari proses supply chain yang berfungsi untuk merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan efisiensi, keefektifan aliran dan penyimpanan barang, pelayanan dan informasi terkait dari titik permulaan hingga titik konsumsi dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan para pelanggan.
M enurut M iranda (2001, p4), tidak ada perbedaan yang mencolok antara supply chain management dengan manajemen logistik, hanya saja supply chain management dipandang sebagai logistik bagian luar perusahaan yang meliputi pelanggan dan pemasok. M anajemen logistik lebih memfokuskan pada pengoptimalan rencana orientasi dan kerangka kerja berupa pembuatan rencana tunggal untuk aliran produk dan informasi di dalam perusahan,
sedangkan supply chain management tidak hanya mencakup integrasi bagian dalam.
Sedangkan perbedaan manajemen logistik dan supply chain management menurut Indrajit (2003, p27), terdapat pada tabel 2.1
Tabel 2.1 Perbedaan antara M anajemen Logistik dan Supply Chain Management M anajemen Logistik Supply chain management * M engutamakan pengelolaan arus barang
dalam perusahaan
* Berorientasi pada perencanaan dan kerangka kerja yang menghasilkan rencana
tunggal arus barang dan informasi di seluruh perusahaan
* M engutamakan arus barang antara perusahaan, dari hulu sampai hilir
* Atas dasar kerangka kerja ini mengusahakan hubungan dan koordinasi
antar proses dari perusahaan lain dalam business pipeline, dari pemasok sampai
pelanggan Sumber: Indrajit (2003, p27)
2.1.6.6 Keuntungan Supply Chain Management
M enurut Indrajit (2003, p4) keuntungan dari supply chain management adalah: 1. M engurangi persediaan barang dengan berbagai cara.
• Persediaan merupakan bagian paling besar dari aset perusahaan yang berkisar antara 30%-40%.
• Biaya penyimpanan barang berkisar antara 20%-40% dari nilai barang yang disimpan.
• Usaha dan cara harus dikembangkan untuk menekan penimbunan barang di dalam gudang agar biaya dapat ditekan menjadi seminimal mungkin.
2. M enjamin kelancaran persediaan barang.
• Kelancaran barang yang perlu dijamin adalah mulai dari barang asal (pabrik pembuat), supplier, perusahaan sendiri, wholesaler, retailer sampai kepada end user.
• Rangkaian perjalan dari bahan baku sampai menjadi barang jadi dan diterima oleh pemakai atau customer merupakan suatu mata rantai yang panjang yang harus dikelola dengan baik.
3. M enjamin mutu.
• M utu barang jadi (finished product) tidak hanya ditentukan oleh proses produksi barang tersebut tetapi juga ditentukan oleh mutu bahan mentah yang digunakan dan mutu keamanan saat pengiriman.
• Jaminan mutu ini (finished product) juga merupakan serangkaian mata rantai panjang yang harus dikelola dengan baik.
2.1.6.7 Analisis Proses Supply Chain Management
M enurut Kalakota (2001, p283), SCM adalah kerangka kerja bisnis yang terdiri dari beberapa aplikasi yang dapat dibedakan menjadi 2 kelompok aplikasi : Supply Chain Planning (SCP) dan Supply Chain Execution (SCE).
2.1.6.7.1 Supply Chain Planning (SCP)
M enurut Kalakota (2001, p238), aplikasi supply chain planning (SCP) mengintegrasikan fungsi perencanaan seperti peramalan permintaan, simulasi
persediaan, distribusi, transportasi, dan perencanaan serta penjadwalan produksi. Modul SCP dapat digunakan untuk membantu proses pengambilan keputusan.
Siklus yang terdapat dalam Supply Chain Planning, antara lain: a. Order Commitment
Order Commitment memungkinkan vendor secara tepat menentukan tanggal
pengiriman ke customer dengan menyediakan visibilitas yang real-time dan detil pada keseluruhan siklus fulfillment, dimulai dari ketersediaan bahan baku dan inventory, status produksi dan pengaturan prioritas. Order commitment dihubungkan dengan modul perencanaan yang interaktif untuk menyediakan ketepatan order-promise yang lebih tinggi.
b. Advanced Scheduling and Manufacturing Planning
M enyediakan koordinasi yang detil dari supplier dan supply berdasarkan pesanan
customer. Scheduling adalah proses yang execution oriented dan menghasilkan
jadwal produksi.
c. Demand Planning Modules
M enghasilkan dan mengkonsolidasi demand forecasts dari semua unit bisnis dalam perusahaan. Modul demand planning mendukung perhitungan statistik dan teknik forecasting bisnis.
d. Distribution-Planning Functions
M enghasilkan perencanaan operasi untuk manajer logistik perusahaan. Perencanaan distribusi diintegrasikan dengan modul perencanaan permintaan dan supplier sehingga menyediakan model lengkap dari suatu supply chain dan perencanaan operasi untuk order fulfillment.
e. Transportation Planning
M emfasilitasi alokasi dan eksekusi resource untuk memastikan bahan baku dan barang jadi dikirim tepat waktu, lokasi yang tepat dengan biaya yang seminimal mungkin. Hal ini mencakup pergerakan material dan produk outbound inbound, dan intra-inter perusahaan.
2.1.6.7.2 Supply Chain Execution (SCE)
M enurut Kalakota (2001, p238), aplikasi supply chain execution (SCE) mengintegrasikan fungsi eksekusi, seperti procurement, manufacturing, dan distribusi produk melalui rantai nilai. Aplikasi SCE mengatur aliran produk melalui pusat distribusi dan gudang serta membantu memastikan bahwa produk dikirim ke lokasi yang benar, menggunakan alternatif transportasi terbaik yang disediakan.
Siklus yang terdapat dalam Supply Chain Execution, antara lain: a. Order Planning Process
Dengan bertambahnya ekspektasi customer dengan waktu fulfillment yang pendek, perencanaan eksekusi dari supply chain yang efektif sangat diperlukan. Tujuannya adalah untuk memilih rencana yang paling cocok dengan keinginan customer dengan mempertimbangkan limitasi pada transportasi dan supplier. Untuk menghasilkan suatu perencanaan yang layak, perencanaan fulfillment harus mempertimbangkan semua keterbatasan yang ada di keseluruhan supply chain, termasuk batasan transportasi, seperti kapasitas truk, dan lain-lain.
b. Replenishment Process
Produksi juga terdiri dari strategi component-replenishment untuk meminimalisasi jumlah inventory yang ada di gudang dan mengkoordinasi pemindahan produk antar pihak yang terkait (supplier, perusahaan,
customer). Replenishment pada waktu yang tepat sangat penting karena
customer tidak dapat mentolerir situasi out-of-stocks. c. Production Process
Dengan adanya model produksi modular, fungsi produksi semakin banyak dilakukan pada dedicated warehouse dimana pekerja melakukan proses produksi secara berurutan dan di tempat yang berbeda. Waktu dari
assembly barang jadi mendorong adanya perencanaan produksi untuk
produk subassembly. Dimulai jadwal produksi barang jadi dan resource yang dibutuhkan dalam supplier, kemudian jadwal produksi dikembangkan lebih detil mencakup kapan, dimana dan jumlah yang dikerjakan setiap subassembly.
d. Distribution Process
Setelah suatu produksi di supplier, ia kemudian akan didistribusi. Distribution management mencakup keseluruhan proses transportasi barang dari supplier, distributor sampai ke customer. Inovasi terbaru dari distribusi management dilakukan dengan mengintegrasinya dengan transportation
planning dan scheduling. Transportation planning mengkoordinasi
pergerakan produk sepanjang life-cycle pengiriman dan memungkinkan customer untuk tracking paket produknya.
2.1.6.8 S trategi SCM
M enurut Said (2006, p11), terdapat empat strategi SCM yang utama yaitu: Tabel 2.2 Strategi Bisnis dan Strategi SCM
Strategi Utama Sumber Keunggulan
Dasar Bersaing Peran Utama SCM
Inovasi Produk dan
keunikan teknologi
Inovasi produk Kecepatan waktu dan volume ke
pasar
Biaya Efisiensi Operasi Harga murah Infrastruktur yang efisien dan murah Pelayanan Pelayanan terbaik Sesuai kebutuhan
khusus konsumen Efisiensi produk awal, dan fleksibilitas produk akhir. Sistem komunikasi
M utu Kehandalan dan
keamanan produk Produk yang terkenal kehandalannya Pengendalian mutu dan keamanan di sepanjang SCM Sumber: Said (2006, p25)
2.1.6.9 Peran Teknologi Internet bagi SCM
M enurut Pujawan (2005, p19), keberhasilan berbagai supply chain dalam meningkatkan kinerja dilakukan dengan bantuan teknologi internet. Internet membuat kolaborasi, koordinasi dan integrasi menjadi berarti dan bisa terlaksana dalam praktek di lapangan. Dengan adanya internet, pihak-pihak pada supply chain bisa berbagi informasi serta melakukan transaksi dengan lebih cepat, murah dan akurat. Informasi tingkat persediaan, kapasitas produksi, konfigurasi produk dan sebagainya bisa dengan mudah dibagi lewat infrastruktur internet.
2.1.7 Pengertian e-bussiness
M enurut Laudon (2003, p23), e-business merupakan penerapan dari internet dan juga teknologi digital lainnya untuk melakukan komunikasi dan koordinasi di dalam perusahaan.
M enurut O’Brien (2005, p314), e-business merupakan penggunaan teknologi internet dan jaringan serta teknologi informas i lainnya untuk mendukung e-commerce, komunikasi dan kerjasama perusahaan dan berbagai proses yang dijalankan melalui web, baik dalam jaringan perusahaan maupun dengan para pelanggan serta mitra bisnis nya. 2.1.7.1 Manfaat e-business
M enurut Anastasia (2001, p28) manfaat e-business adalah : a. Bagi organisasi :
1. M emperluas pasar meliputi pasar nasional dan global hingga perusahaan bisa menjangkau lebih banyak pelanggan, mendapat supplier terbaik dan menjalin hubungan yang erat dengan mitra bisnis yang sesuai.
2. M enekan biaya penyusunan, pemrosesan, pendistribusian, penyimpanan dan juga pengaksesan informasi.
3. M emungkinkan perusahaan mewujudkan bisnis yang memiliki spesialisasi. 4. M enekan biaya persediaan dan overhead dengan cara menggunakan
manajemen rantai nilai bertipe “pull” dan menerapkan sistem Just In Time kepada supplier.
5. M emungkinkan perusahaan untuk menerapkan mass customization terhadap produk dan jasanya.
6. M enekan waktu antara pembayaran dan penerimaan produk / jasa.
b. Bagi konsumen :
1. M emungkinkan konsumen melakukan belanja atau transaksi lainnya setiap saat dari seluruh lokasi.
2. M emberi pilihan produk yang lebih beragam dari supplier kepada pelanggan. 3. M endapatkan produk dan jasa yang memiliki harga lebih murah, karena
belanja bisa dilakukan di berbagai tempat dan juga bisa melakukan perbandingan terlebih dahulu secara cepat.
4. M emperoleh informasi yang relevan dan rinci dalam satuan detik. 5. Berpartisipasi dalam lelang virtual.
6. Berinteraksi dengan pelanggan lain dalam e-community dan saling bertukar ide serta pengalaman.
7. M emfasilitasi kompetisi yang mengarah pada diskon substansial bagi pelanggan.
2.2 Teori Khusus
2.2.1 e-Supply Chain Management ( e-SCM )
2.2.1.1 Pengertian e-Supply Chain Management ( e-SCM )
M enurut Indrajit (2003, p169), e-Supply Chain Management adalah suatu konsep manajemen dimana perusahaan menggunakan teknologi internet untuk mengintegrasikan seluruh mitra kerja perusahaan, terutama yang berhubungan dengan sistem supplier bahan baku dan sumber daya yang dibutuhkan dalam proses produksi.
M enurut Turban (2005, p246), e-supply chain management adalah supply chain yang dikendalikan secara elektronik, biasanya dengan menggunakan software berbasis web.
M enurut Ross (2003, p18), e-SCM merupakan sebuah filosofi manajemen taktis dan strategis yang mencari jaringan dari sekumpulan kapasitas dan sumber daya produktif dari supply channel system yang saling bersilangan melalui aplikasi dari teknologi internet dalam mencari solusi yang inovatif.
2.2.1.2 Karakteristik e-SCM
M enurut Ross (2003, p19), karakteristik e-SCM adalah:
1. e-SCM menciptakan pandangan baru mengenai fungsi informasi dalam supply chain.
Internet memungkinkan pengumpulan, pencarian, dan pengontrolan atas informasi elektronik (e-information) dimana pun dan kapan pun.
2. e-SCM memungkinkan perusahaan untuk memenangkan persaingan dengan cara
mempererat hubungan dengan partner bisnis. Dengan e-SCM, kolaborasi dengan partner bisnis lebih mudah dilakukan.
3. Sinkronisasi supply chain yang mengutamakan kecepatan dan ketepatan informasi elektronik (e-information) dari supplier hingga konsumen.
2.2.1.3 Preliminary Step
M enurut Kalakota (2001, p238) Dalam menetukan stategi dalam e-SCM terdapat 5 tahap penting yang harus dipenuhi seperti:
Tahap 1. Energize the Organization
M empersiapkan organisasi untuk e-SCM merupakan hal yang penting sebelum menentukan strategi bisnis. Tahap ini membutuhkan 2 inisiatif utama dari Sumber Daya M anusia, yaitu:
- M emperoleh dukungan top manajemen untuk menyebarkan usaha dan mengintegrasikan siapa saja yang terlibat dalam organisasi perusahaan dengan teknologi e-SCM.
- M enyemangatkan siapa saja yang terlibat dalam organisasi perusahaan demi pengembangan strategi e-SCM.
Tahap 2. Enterprise Vision
Dalam tahap ini akan didefinisikan perilaku dari kemampuan persaingan yang dimiliki dalan infrastruktur yang ada sekarang dan infrastruktur lain yang berada dalam jaringan supply chain. Tujuan dari proses ini adalah untuk menentukan seberapa dalam tingkat kesadaran para eksekutif akan pentingnya e-business bagi perusahaan, langkah yang penting dalam membangun dan strategi e-SCM, dan bagaimana menerjemahkan ke dalam proses spesifik berdasarkan Internet.
Tahap 3. Supply Chain Value Assessment
Perusahaan harus menentukan proses apa yang mendukung keunggulan kompetitif kemudian mengkonversikan ke e-business. Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengidentifikasi dan memberi prioritas terhadap inisiatif e-business yang harus dipilih untuk memberikan keuntungan terbesar bagi perusahaan dan rekan bisnis.
Tahap 4. Opportunity Identification
Langkah pertama dalam tahap ini yaitu memprioritaskan alternatif e-business yang memungkinkan. Untuk menyelesaikan tahap ini tim SCVA (Supply Chain Value
Assessment) harus membagi inisiatif dalam model evolutionary dan revolutionary.
Pemetaan ini akan memungkinkan perusahaan untuk memulai proses dalam menentukan jenis implementasi e-SCM yang diinginkan, serangkaian peluang kompetitif yang
tersedia dan biaya rata-rata yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dan rekan supply chain.
Tahap 5. Strategy Decision
Setelah pemetaan peluang e-SCM selesai, eksekutif perusahaan dapat memulai proses perencanaan.Keputusan ini harusl berfokus pada keuntungan yang diharapkan.
2.2.1.4 Pengembangan Strategi e-Supply Chain Management
M enurut Ross (2003, p138) dalam mengembangkan strategi e-Supply Chain
Management terdapat beberapa segmen atau tahapan yang harus diperhatikan. Segmen
tersebut yaitu:
a. Constructing the business value proposition
Pada segmen ini dibahas mengenai pemilihan solusi teknologi internet yang akan diterapkan dalam e-SCM.
Suatu nilai proposisi yang efektif dapat memiliki jenis layanan dibawah ini: 1. Super service
Dua atribut utama dalam mengkonstitusi super services adalah kecepatan dan kehandalan dalam pengiriman. Kecepatan menunjuk pada kecepatan dalam merespon suatu keinginan customer dan kecepatan dalam merespon apa yang ditawarkan oleh supplier.
2. Product/services solution
Produk dan layanan dapat dengan mudah dinilai berdasarkan komoditasnya, diantaranya seperti kepemilikan, ketersediaan, biaya yang rendah, kenyamanan yang didapat, dan pengenalan tingkat mutu. Sedangkan untuk tipe produk yang bersifat nonkomoditas dikelilingi oleh nilai customer yang semakin kompleks
seperti kepemilikan, layanan penyampaian kinerja atau kombinasi layanan informasi produk sehingga memungkinkan customer untuk mencapai strategi kompetitif mereka sendiri.
b. Defining the value portfolio
Untuk memungkinkan terjadinya pengaruh dari internet, perusahaan perlu untuk mengaitkan strategi e-SCM mereka dengan kemampuan operasi untuk menghasilkan produk dan layanan secara berkesinambungan demi memuaskan kebutuhan customer. Pengembangan proses harus secara terstruktur untuk mendukung business value proportion yang efektif, yaitu:
1. Desain
Perusahaan harus terus mencari peluang baru untuk meningkatkan pengetahuan layanan mengenai produk dan mengaktifkan fungsi logistik untuk meningkatkan pendistribusian produk.
2. Biaya
M anajemen biaya yang efektif tidak hanya menuntut perusahaan untuk mendesain suatu produk dan layanan yang menuntut adanya pengembangan proses secara terus menerus dan pengurangan biaya, tetapi juga pengurangan waktu yang mengambil ide dari konsep penjualan.
3. Layanan
Customer sekarang lebih banyak menggunakan teknologi web, sehingga
diharapkan produk dan layanan dapat digabungkan untuk menambah nilai. Untuk beberapa produk tertentu layanan dari produk tersebut dianggap lebih penting dari produk itu sendiri.
4. Kualitas
Saat ini customer mengharapkan supplier memiliki kemampuan untuk membantu dalam memilih kombinasi yang tepat antara produk dan layanan yang ditawarkan.
c. Structuring the scope of collaboration;
Dalam segmen ini perusahaan harus menentukan cakupan proses dan aktivitas perusahaan, tingkatan kolaborasi dengan mitra bisnis yang diperlukan untuk men supply persediaan. Beberapa poin yang harus diperhatikan dalam menentukan ruang lingkup kolaborasi, antara lain:
1. M enentukan dimensi kolaborasi
Dimensi kolaborasi dapat didefinisikan dalam 2 bentuk, yaitu dimensi horisontal dan dimensi vertikal. Dimensi vertikal dapat dibilang berisi matriks jaringan partner yang membantu dalam sumber input bisnis (supplier) dan menyampaikan outputnya. Dimensi ini dapat dibilang untuk mengkonstitusi supply dan rantai permintaan. Dimensi horisontal berisi tentang partner perantara yang membantu perusahaan dalam nilai portfolio dan hubungan dengan customer.
2. Intensitas kolaborasi
M enurut Ross (2003, p144) menurut Prahaland dan Ramaswamy, terdapat 4 tingkatan intensitas kolaborasi yang dapat digunakan.
- Arms-length relationship
Tingkatan kolaborasi dimana perusahaan mendorong market-based transactions melalui jaringan perusahaan.
Tingkatan kolaborasi dimana trading partners dapat membagikan informasi yang luas, mulai dari penjualan dan data pemesanan hingga perencanaan dan tingkatan persediaan.
- Sharing and creating knowledge
Tingkatan kolaborasi yang memungkinkan integrasi dari kompetensi network partners dalam value proposition dan pengembangan nilai portfolio.
- Sharing and creating new insight:
Tingkatan kolaborasi dimana networked trading partners dapat membagikan proposisi nilai bisnis dan mau mempengaruhi kompetensi dan sumber daya secara bersama-sama.
3. Level Teknikal
M enurut Ross (2003, p145), menurut Treachy dan Dobrin, ada 4 level teknikal untuk mendukung strategi kolaborasi.
- Non-Internet technologies
M enggunakan basic technology tools seperti EDI, fax dan telepon untuk berhubungan dengan rekan bisnis.
- Visibility
Kebanyakan menggunakan basic Web-based tools yang dapat menyediakan pendekatan sistem terbuka seperti pembagian informasi dan menyediakan akses ke data sistem.
- Server-to-server
M enggunakan transmission strandarization tools seperti RosettaNet yang dapat memungkinkan transmisi informasi dalam skala yang besar.
- Process management
M enggunakan web solutions yang menyediakan real-time workflow sharing dan mengintegrasikan proses antar perusahaan pasa level aplikasi.
4. Outsourcing
Dalam mendesain outsourcing yang efektif, perusahaan harus memperhatikan beberapa prinsip, yaitu:
- Tidak mengoutsource fungsi inti.
- Tidak mengoutsource fungsi yang tidak dimengerti oleh personilnya.
- Tim value network yang bertanggung jawab dalam inisiatif seharusnya lebih rajin dalam menjelaskan objekif yang tepat.
d. Ensuring effective resource management
Dalam tahap ini akan dibahas mengenai proses reengineering yang tidak efisien dan untuk menghilangkan semua aktivitas yang tidak menambah nilai bagi perusahaan. Tujuan utama dari tahap ini adalah untuk menghasilkan arsitektur bisnis yang menjawab permintaan dan keinginan dari customer. Di bawah ini ada beberapa hal yang dapat menambah nilai bagi perusahaan:
1. Human knowledge
Pada lingkungan bisnis yang sekarang, bisnis telah mengalami migrasi dari sumberdaya manusia ke HCM (human capital management). Kunci dalam pengembangan HCM adalah pengembangan yang memfokuskan pada teknologi yang mempercepat perekrutan, pengembangan pembelajaran dan keahlian, mengukur dan menilai performa dan lebih produktif dalam menyusun struktur dari infrastruktur.
2. Physical assets
Aset fisik menghasilkan mekanisme dimana perusahaan mentransformasikan nilai
portfolio menjadi produk dan layanan yang kompetitif. Aplikasi teknologi
informasi mengenai aset fisik memiliki pengaruh yang besar terhadap biaya dan nilai dari atribut produksi.
a) M engganti aset fisik dengan informasi real-time
Informasi disini berisi mengenai informasi yang bersifat keakuratan dari permintaan customer dan memungkinkan visibilitas dalam inventori dan aset lain.
b) M engurangi kompleksitas proses
Tujuan utama dari proses adalah untuk memuaskan kebutuhan customer. Proses yang kompleks akan memakan banyak biaya dan waktu. Dengan mengeliminasi kompleksitas maka memungkinkan partner untuk menghilangkan kelebihan asset yang hanya menambah sedikit nilai dalam pelayanan customer.
c) M engurangi kompleksitas produk
Kompleksitas produk juga ikut dimasukkan kedalam aset. Solusi untuk menjawab masalah ini adalah penggunaan ATO dan M TO didalam supplier. d) M engurangi kompleksitas partner supply
Perusahaan perlu bekerja lebih dekat dengan supplier dengan menggunakan aplikasi konektivitas untuk bergerak sedekat mungkin ke pertukaran informasi yang real time.
e. Pursuing growth management.
Sebagai tahap terakhir dalam mengembangkan strategi e-SCM, maka harus ditetapkan fokus dari perkembangan supply chain ke arah selanjutnya. Terdapat 2 fokus area yang dapat dipertimbangkan, yaitu:
1. Berfokus pada biaya supply chain. 2. Berfokus pada nilai supply chain.
3. M erancang program pengukuran kinerja yang efektif
2.2.1.5 Kunci S ukses e-Supply Chain Management
M enurut Turban (2004, p302) kesuksesan sebuah e-Supply Chain Management tergantung dari beberapa hal ,antara lain:
a. Kemampuan seluruh partner supply chain untuk melihat kerjasama partner sebagai aset strategi.
b. Informasi yang jelas tentang supply chain. Informasi tentang persediaan pada seluruh segmen rantai, permintaan produk, waktu pengiriman dan informasi yang relevan lainnya harus bisa dilihat oleh semua anggota dari supply chain kapan saja. c. Kecepatan, biaya, kualitas dan pelayanan konsumen, ini adalah ukuran dari supply
chain, sebagai konsekuensi perusahaan harus dengan jelas menggambarkan pengukuran untuk masing-masing empat ukuran ini.
d. Hubungan supply chain yang lebih erat. Suatu supply chain akan menguntungkan dari integrasi yang lebih kuat antara kedua perusahaan dan perusahaan eksternal lainnya membangun pemasok, partner dagang, penyediaan logistik ,dan jalur distribusi.
2.2.1.6 Prinsip Dasar Perancangan e-Supply Chain Management
M enurut Indrajit (2003, p170) ada tiga prinsip dasar yang harus diperhatikan dalam merencanakan sebuah e-supply chain management, yaitu :
a. M elihat informasi dalam hal ini harus merupakan pengganti dari keberadaan penyimpanan (biaya terbesar rata-rata perusahaan), maka informasi harus diperlakukan sama persis dengan manajemen logistik. Jika di dalam penyimpanan permasalahan utama yang dihadapi adalah kapan pemesanan barang harus dilakukan dan seberapa banyak barang yang harus dipesan, dengan memperhatikan unsur – unsur seperti lead time, total cost, service level.
b. Dari ketiga unsur ( biaya, kecepatan, dan kualitas ) persaingan yang sesungguhnya terletak pada kecepatan dan ketepatan informasi. Informasi yang mengalir dari mitra usaha ke perusahaan dan sebaliknya harus sedemikian rupa sehingga benar – benar memberikan manfaat yang signifikan terhadap proses penciptaan dan penyebaran produk atau jasa.
c. M anajemen harus menganggap bahwa relasi antara mitra bisnis merupakan asset strategis perusahaan yang harus dibina dengan baik. Tidak ada yang lebih penting daripada kepercayaan dan sikap profesionalisme yang harus selalu dijaga keberadaannya agar menghasilkan kinerja yang saling menguntungkan.
2.3 Metodologi 2.3.1 Metode Analisis
2.3.1.1 Model Lima Kekuatan Porter
M enurut Rangkuti (2000, p11), menurut Porter, dalam industri manapun, baik industri domestik ataupun internasional kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki atau yang akan diciptakan. Penciptaan keunggulan bersaing tersebut mengacu pada kekuatan pendatang baru, kekuatan daya beli konsumen, kekuatan pemasok dan produk substitusi yang dianggap sebagai pesaing.
M enurut David (2006, p131), menurut Porter, juga mengemukakan suatu alat analisis untuk mendiagnosa tekanan persaingan di antara perusahaan – perusahaan dalam suatu industri, dan menilai seberapa kuat dan penting tiap faktor – faktor yang ada. Alat analisis ini disebut juga sebagai M odel Lima Kekuatan Porter.
Gambar 2.3 M odel Lima Kekuatan Porter Sumber: David (2006, p131) a. Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan bersaing dibanding
strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Tingginya tingkat persaingan antar perusahaan sejenis didalam suatu industri merupakan akibat dari :
1. Sejumlah pesaing yang banyak atau seimbang. 2. Pertumbuhan industri yang lamban.
3. Biaya tetap yang tinggi. 4. Ketiadaan diferensiasi.
5. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. 6. Pesaing yang beragam.
b. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi hambatan untuk masuk, dapat mencangkup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan hak paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan adanya potensi kejenuhan pasar.
Sumber utama rintangan masuk bagi pesaing baru yaitu: 1. Skala ekonomi
2. Diferensiasi produk 3. Kebutuhan modal 4. Biaya beralih supplier 5. Akses ke saluran distribusi
6. Biaya yang tidak menguntungkan terlepas dari skala ekonomi 7. Kebijakan pemerintah
c. Potensi pengembangan produk substitusi
Produk substitusi adalah tipe produk alternatif yang pada dasarnya menunjukkan fungsi yang sama. Produk substitusi yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang :
1. Harganya cenderung menjadi semakin murah dibandingkan dengan produk yang dihasilkan perusahaan.
2. Dihasilkan oleh industri yang berskala besar dan sangat menguntungkan. d. Kekuatan tawar – menawar penjual / pemasok
Pemasok dapat menjadi ancaman bila jumlah pemasok yang terbatas melayani sejumlah industri yang berbeda. Kekuatan mereka meningkat jika biaya peralihan dan harga produk pengganti tinggi. Pemasok sangat penting peran nya apabila produk mereka merupakan bagian besar dari nilai tambah yang bisa diberikan kepada pembeli. Daya tawar – menawar pemasok kuat jika :
1. Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri yang menjadi pembeli mereka.
2. Produk pengganti yang baik tidak tersedia bagi pembeli. 3. Pembeli bukan konsumen penting bagi pemasok.
4. Produk pemasok penting bagi pembeli.
5. Efektifitas produk pemasok menciptakan biaya peralihan yang tinggi bila beralih ke pemasok lain.
6. Pemasok merupakan ancaman serius bila berintegrasi kearah pembeli, atau dengan kata lain bila pemasok bergabung dengan pembeli.
e. Kekuatan tawar – menawar pembeli / konsumen
Pelanggan suatu industri secara konstan mencari produk dengan harga yang lebih murah dan mutu lebih baik. Oleh karena itu pembeli dapat mempengaruhi persaingan dalam industri. Daya tawar – menawar pembeli kuat jika :
1. M embeli sejumlah besar hasil industri.
2. Produk yang dibeli dari suatu industri merupakan suatu komponen yang signifikan dari biaya produksi pembeli, contohnya : perusahaan membeli barang A, B, C, D tetapi keuntungan terbesar yang diperoleh perusahaan berasal dari barang A sehingga konsumen pembeli barang A memiliki daya tawar – menawar yang kuat.
2.3.1.2 Value Network Analysis
M enurut Harris (2005, p5), menurut Stabell dan Fjeldstad, value network
analysis umumnya digunakan oleh perusahaan yang menggunakan teknologi mediasi.
Teknologi mediasi merupakan teknologi yang umumnya digunakan oleh perusahaan yang bergerak di bidang jasa khususnya yang menghubungkan antar konsumen. Value
network merupakan model dari value creation analysis yang dapat digunakan oleh
perusahaan yang menyediakan jasa jaringan (networking services), yang memanfaatkan teknologi mediasi untuk menghubungkan kepentingan antar klien atau konsumennya. Contoh perusahaan yang menggunakan value network adalah perusahaan yang bergerak di bidang: perbankan, telekomunikasi, asuransi, jasa pengiriman.
M enurut Harris (2005, p9), menurut Stabell dan Fjeldstad, dalam konsep value network, value creation analysis direpresentasikan melalui aktivitas bisnis perusahaan yang digolongkan menjadi: aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas
pendukung (support activities). Pada gambar 2.4 akan digambarkan diagram value network yang mencakup kedua aktivitas tersebut.
Gambar 2.4 Value Network Diagram Sumber: Harris (2005, p9)
1. Aktivitas utama (primary activities)
Aktivitas utama dalam value network mencakup:
a. M anajemen kontrak dan jaringan promosi (Network promotion and contract management).
M anajemen kontrak dan jaringan promosi merupakan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan penggabungan konsumen ke dalam jaringan perusahaan. Contohnya: aktivitas pemilihan konsumen, inisialisasi konsumen, manajemen dan pembatalan kontrak.
b. Penyediaan layanan (Service provisioning)
Penyediaan layanan merupakan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan aktivitas yang dilakukan setelah aktivitas manajemen kontrak dan jaringan
promosi. Aktivitas tersebut termasuk pengesahan, pemeliharaan, dan pengakhiran hubungan dengan konsumen.
c. Operasional infrastruktur jaringan (Network infrastructure operation)
Operasional infrastruktur jaringan merupakan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pemeliharaan dan pengoperasian infrastruktur fisik dan informasi perusahaan. Aktivitas-aktivitas ini mendukung kelancaran aktivitas jaringan.
2. Aktivitas pendukung (support activities)
Aktivitas pendukung dalam value network mencakup: a. Infrastruktur perusahaan (Firm Infrastructure)
M encakup manajemen umum perusahaan, keuangan, dan manajemen sistem informasi perusahaan secara umum.
b. M anajemen sumber daya manusia (Human Resource Management) M encakup aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan sumber daya manusia, seperti: perekrutan staff baru, pelatihan, pemberhentian.
c. Pengembangan infrastruktur dan pelayanan jaringan (Network infrastructure development and service development/ Technology development)
M encakup aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan perencanaan, perancangan, pengembangan dan pengimplementasian teknologi yang dapat mendukung aktivitas utama perusahaan.
d. Pengadaan (Procurement),
M encakup pengadaan barang-barang kebutuhan perusahaan yang digunakan dalam aktivitas keseharian perusahaan, seperti: pengadaan barang-barang kantor.
M enurut Verna Allee (2002, p6), dalam setiap hubungan value network akan dihasilkan nilai nyata dan tidak nyata (tangible and intangible value).Dalam melakukan analisis value network, terdapat tiga inti yang menjadi dasar analisis, yaitu:
1. Exchange Analysis: Bagaimana pola pertukaran dalam sistem?
2. Impact Analysis: Apa dampak dari setiap input value bagi setiap pihak yang terlibat di dalam value network?
3. Value Creation Analysis: Bagaimana cara terbaik dalam menciptakan, mengembangkan, dan meningkatkan nilai?
Untuk membuat impact dan value creation analysis dapat menggunakan tabel, seperti pada tabel 2.3 (impact analysis) dan tabel 2.4 (value creation analysis)
Tabel 2.3 Impact Analysis
Receive From Activity Tangible
Impact Intangible Impact Cost/Risk Benefit Aktivitas apa yang terjadi yang berhubungan dengan unit bisnis perusahaan Nilai tangible apa yang didapatkan? Negatif atau positif Intangibles aset seperti apa yang didapatkan? Positif atau negatif Seberapa besarnya, keuntungan/ kerugian Keseluruhan benefit dari yang didapatkan
Sumber: Verna Allee (2002, p15) Tabel 2.4 Value Creation Analysis What We Output Goes To Value Enhancemens Or Value Added Cost/risk Benefit Aktivitas apa yang terjadi yang Nilai tangible apa yang didapatkan? Intangibles asset seperti apa yang
berhubungan dengan unit bisnis perusahaan Negatif atau positif didapatkan? Positif atau negatif Sumber: Verna Allee (2002, p17)
2.3.1.3 Matriks IFE(Internal Factor Evaluation)
M enurut David (2006, p206), matriks IFE merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan umum di dalam fungsi – fungsi bisnis serta menyediakan dasar dalam idetifikasi dan evaluasi hubungan fungsi – fungsi bisnis tersebut. M atriks ini dapat dibuat melalui lima tahap, yaitu :
a. Identifikasi faktor – faktor internal perusahaan, termasuk kekuatan atau keunggulan perusahaan serta kelemahan – kelemahan yang dimiliki perusahaan. b. Berikan pembobotan pada setiap faktor yang berkisar dari 0.0 ( tidak penting)
sampai dengan 1.0 (sangat penting). Pembobotan menunjukkan tingkat kepentingan relatif dari faktor tersebut di dalam lingkup industri perusahaan. Tanpa memperhatikan jenis faktor, baik itu kekuatan maupun kelemahan, faktor yang dipertimbangkan untuk memiliki efek paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah dari semua bobot harus satu.
c. Berikan peringkat sampai dengan 4 pada setiap faktor internal untuk mengidentifikasikan apakah faktor tersebut mempresentasikan kelemahan utama (nilai=1), kelemahan minor (nilai=2), kekuatan minor (nilai=3), kekuatan utama (nilai=4). Perlu diperhatikan bahwa kekuatan harus menerima peringkat 4 atau 3 dan kelemahan harus menerima peringkat 2 atau 1.
d. Kalikan setiap pembobotan faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel.
e. Jumlahkan rata – rata untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai rata – rata tertimbang untuk organisasi.
Tabel 2.5 M atriks IFE
FAKTOR INTERNAL UTAMA Bobot Peringkat Rata - rata tertimbang Kekuatan Internal - - - - - Kelemahan Internal - - - - - Total Sumber : David (2006, p 207)
2.3.1.4 Matriks EFE (External Factor Evaluation)
M enurut David (2006, p143), matriks EFE dapat digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi tingkat respon perusahaan terhadap faktor – faktor peluang dan ancaman di dalam industri. M atriks evaluasi faktor eksternal juga memungkinkan perencana strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi – informasi eksternal berupa ekonomi, sosial, kultural, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, teknologi, dan kompetitif.
Lima tahap yang dilakukan untuk membuat matriks EFE dijelaskan David (2006, p143) sebagai berikut :
1. Identifikasi faktor eksternal kunci yang mencangkup baik peluang maupun ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan lingkup industrinya.
2. Berikan pembobotan pada setiap faktor yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) sampai dengan 1.0 (sangat penting). Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1.0. Pembobotan menunjukkan tingkat kepentingan relatif dari faktor tersebut di dalam lingkup industri perusahaan. Kesempatan sering menerima pembobotan yang lebih tinggi daripada ancaman tetapi ancaman dapat juga menerima pembobotan yang tinggi jika bersifat sangat mengancam.
3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor eksternal kunci untuk mengidentifikasikan seberapa efektif respon dari strategi perusahaan yang sedang berjalan terhadap faktor tersebut.
4. Kalikan setiap pembobotan faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai rata – rata tertimbang.
5. Jumlahkan nilai rata – rata tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai rata – rata tertimbang.
Tabel 2.6 M atriks EFE
FAKTOR EKSTERNAL UTAMA Bobot Peringkat Rata - rata tertimbang Peluang - - - - - Ancaman - - - - - Total Sumber : David (2006, p145)
2.3.1.5 Analisis S WOT
M enurut Rangkuti (2000, p31), analisis SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis perusahaan, atau analisis sistematis untuk mengidentifikasi faktor – faktor kekuatan, kelemahan internal perusahaan serta peluang dan ancaman dalam lingkungan yang dihadapi. Analisis SWOT biasanya digunakan untuk menganalisis sebuah perusahaan, dan telah banyak juga pebisnis yang sukses menggunakan analisis SWOT sebagai “rencana karir” mereka. Tak dapat dipungkiri bahwa setiap analisis membutuhkan data dan informasi. Jika tidak memiliki informasi yang akurat maka hasil dari analisis adalah jauh dari kenyataannya. Kerangka SWOT dapat memberikan nilai yang baik sebagai permukaan dari suatu analisis. SWOT merupakan singkatan dari Strength, Weakness, Opportunities, Threats. Berikut penjelasan mengenai analisis SWOT :
a. Strength ( Kekuatan )
Kekuatan adalah sumber daya, keahlian atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar.
b. Weakness ( Kelemahan )
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keahlian dan kemampuan yang menghambat kinerja perusahaan.
c. Opportunity ( Peluang )
Peluang adalah suatu situasi yang paling menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Identifikasi pada segmen pasar sebelumnya membawa peluang dalam persaingan atau kegiatan pengaturan, perubahan teknologi, dan
peningkatan hubungan dengan pembeli dapat menghasilkan peluang bagi perusahaan.
d. Threats ( Ancaman )
Ancaman adalah suatu situasi yang merugikan dalam lingkungan perusahaan. M asuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, peningkatan daya tawar dari pihak pembeli, perubahan teknologi, dan peraturan baru atau yang diperbaharui dapat menghasilkan ancaman bagi perusahaan.
Penggunaan dari analisis SWOT bisa digambarkan dalam bentuk matriks. M atriks SWOT digunakan setelah menentukan matriks IFE dan EFE. M atriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. M atriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, tahap dalam menyusun diagram matriks SWOT, yaitu :
a. M embuat daftar faktor peluang eksternal perusahaan. b. M embuat daftar faktor ancaman eksternal perusahaan. c. M embuat daftar faktor kekuatan internal perusahaan. d. M embuat daftar faktor kelemahan internal perusahaan.
e. M engkombinasikan kekuatan – kekuatan internal dalam perusahaan dengan peluang – peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO.
f. M engkombinasikan kekuatan – kekuatan internal dalam perusahaan dengan ancaman – ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST.
g. M engkombinasikan kelemahan – kelemahan internal dalam perusahaan dengan ancaman – ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT.
h. M engkombinasikan kelemahan – kelemahan internal dalam perusahaan dengan peluang – peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO.
M enurut David (2006, p284) matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk menolong manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT.
Tabel 2.7 M atriks SWOT
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) Tuliskan kekuatan Tuliskan kelemahan Peluang (Opportunities) Strategi SO Strategi WO
Tuliskan peluang
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats) Strategi ST Strategi WT
Tuliskan ancaman
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
M inimalkan kelemahan dan hindari ancaman Sumber : David (2006, p287)
2.3.1.6 Matriks IE (Internal-Eksternal)
M enurut David (2006, p302), matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total rata – rata tertimbang IFE dan juga total rata – rata tertimbang EFE. M atriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai strategi tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi kedepan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal) merupakan strategi yang sesuai.
Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan strategi jaga dan pertahankan. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah
strategi yang dipergunakan. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX dapat dikelola dengan strategi tuai dan divestasi. Strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi merupakan strategi yang dapat digunakan.
Tabel 2.8 M atriks Internal – Eksternal
Sumber: David (2006, p301)
2.3.2 Metode Perancangan OOAD
2.3.2.1 Pengertian Object Oriented Analysis and Design (OOA&D)
M enurut Whitten (2001, p97), OOA&D adalah upaya untuk menggabungkan data dan proses menjadi konstruksi singular yang disebut object. OOA&D memperkenalkan diagram - diagram object yang mendokumentasikan suatu sistem dalam bentuk object-object beserta interaksinya.
M enurut M athiassen (2000, p135), Object-Oriented Analysis and Design (OOA&D) adalah metode untuk mengAnalisis dan merancang sistem dengan pendekatan berorientasi object.
M enurut M athiasen (2000, p4), Object diartikan sebagai suatu entitas yang memiliki identitas, state, dan behavior. Pada Analisis, object merupakan gambaran dari fenomena dalam isi sistem. Object menjelaskan bagaimana seorang user membedakannya dari object lain, dan behavior object digambarkan melalui event yang dilakukannya. Sedangkan pada perancangan, object adalah bagian dari sistem.
Object digambarkan dengan cara bagaimana object lain mengenalinya sehingga dapat
diakses, dan behavior object digambarkan dengan operation yang dapat dilakukan object tersebut yang dapat mempengaruhi object lain dalam sistem.
2.3.2.2 Rich Picture
M enurut M athiassen (2000, p26), Rich Picture merupakan gambaran informal mengenai situasi yang digambarkan ilustrator. Rich picture memiliki fokus pada aspek - aspek penting dari situasi yang digambarkan. Sebelum penggambaran rich picture diperlukan penggambaran seluruh entitas penting seperti orang, objek-objek, organisasi, peran maupun tugas yang dilakukan.
2.3.2.3 Empat Aktivitas Utama OOA&D
Gambar 2.5 Aktivitas Utama dalam OOAD Sumber : M athiassen (2000, p15)
M enurut M athiassen (2000, p15), ada empat aktivitas utama yang terdapat dalam OOA&D, yaitu :
1. Analisis Problem Domain
Analisis problem domain bertujuan untuk mengidentifikasi dan memodelkan suatu problem domain. M enurut M athiassen (2000, p45), problem domain adalah bagian dari konteks yang diadministrasikan, dimonitor, dan dikendalikan oleh sistem. Sedangkan model adalah deskripsi dari class, object, structure, dan behavior dalam sebuah problem domain.
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan pada analisis problem domain adalah : a. Classes
M enurut M athiassen (2000, p49), class adalah deskripsi dari kumpulan object-object yang memiliki attribute, structure, dan behavior pattern
yang sama. Tujuannya adalah untuk memilih elemen - elemen dari sebuah model problem domain dan object diberi karakter yang sesuai dengan eventnya. Object merupakan suatu entitas yang mempunyai identitas, state, dan behavior. Event adalah peristiwa yang terjadi saat itu juga, yang melibatkan suatu object atau lebih.
b. Structure
Structure bertujuan untuk mendeskripsikan hubungan struktural antara class dan object dalam problem domain. M enurut M athiassen (2000, p69), konsep hubungan strukturalnya, terdiri dari :
i. Struktur antar class
Generalization merupakan sebuah class umum (super class) yang
menjelaskan properties pada sekelompok class khusus (subclass).
Gambar 2.6 Struktur Generalisasi Sumber: M athiassen (2000, p73)
Cluster merupakan sekumpulan class yang saling berhubungan.
Gambar 2.7 Struktur Cluster Sumber: M athiassen (2000, p75)
ii. Struktur antar object
Aggregation merupakan sebuah object superior (the whole) yang mengandung sejumlah object (the parts).
Gambar 2.8 Struktur Agregasi Sumber: M athiassen (2000, p76)
Association merupakan sebuah relasi penting antara sejumlah object.
Gambar 2.9 Struktur Asosiasi Sumber: M athiassen (2000, p77)
c. Behavior
M enurut M athiassen (2000, p89) tujuan behavior adalah untuk memodelkan dinamika dari problem domain. Behavior merupakan susunan event-event yang melibatkan sebuah object. Dalam aktivitas behavior, definisi class dalam class diagram diperluas dengan menambahkan deskripsi behavioral pattern dan atribut dari tiap class. Konsep behavior :
1. Event Trace
Serangkaian event yang berurutan yang melibatkan sebuah object khusus.
2. Behavioral Pattern
Deskripsi kemungkinan event trace untuk semua object dalam sebuah class.
3. Attribute
Gambar 2.10 Aktivitas pemodelan problem domain Sumber: M athiassen (2000, p46)
2. Analisis Application Domain
M enurut M athiassen (2000, p115), application domain merupakan suatu organisasi yang mengadministrasi, memonitor, atau mengontrol suatu problem domain. Analisis application domain bertujuan untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan pemakaian sebuah sistem. Untuk menganalisis application domain harus terfokus pada pekerjaan user dan kemudian menspesifikasikan berbagai kebutuhan secara rinci. Aktivitas-aktivitas yang dilakukan pada analisis application domain, yaitu:
a. Usage
M enurut M athiassen (2000, p119), usage menjelaskan bagaimana actor berinteraksi dengan sebuah sistem. Actor adalah abstraksi atau pemisahan user atau sistem lain yang berinteraksi dengan target sistem. Sedangkan usecase adalah pola interaksi antara sistem dan actor dalam application domain.
M enurut M athiassen (2000, p343), diagram use-case menunjukkan relasi antara aktor dengan use cases. Dalam diagram ini, aktor dan use cases merupakan dua elemen terpenting. Keduanya dapat dihubungkan satu sama lain untuk menggambarkan pola interaksi antara aktor dengan bagian sistem tertentu.
Notasi untuk penggambaran use case terdapat pada gambar 2.11
Gambar 2.11 Notasi untuk Use Case Diagram Sumber: M athiassen (2000, p343)
b. Sequence Diagram
M enurut M athiassen (2000, p340), sequence diagram menjelaskan tentang interaksi antara objek dalam urutan waktu. Sequence diagram bisa menunjukkan hal yang lebih detail mengenai situasi yang bersifat kompleks dan dinamis yang melibatkan objek-objek yang dihasilkan oleh class di dalam class diagram. Pada sequence
diagram, sumbu horizontal melambangkan objek yang ikut serta dan sumbu vertikal melambangkan urutan waktu.
Notasi untuk penggambaran sequence diagram terdapat pada gambar 2.12.
Gambar 2.12 Notasi untuk sequence diagram Sumber : M athiassen (2000, p340)
c. Functions
M enurut M athiassen (2000, p137), function adalah fasilitas untuk membuat sebuah model yang berguna bagi actor. Function bertujuan untuk menentukan kemampuan pemrosesan sistem informasi. Function berfokus pada apa yang dapat dilakukan sistem untuk membantu tugas actor. Prinsipnya adalah mengidentifikasi semua function, menspesifikasikan function yang rumit, dan mengecek kelengkapan daftar function. Empat macam function, yaitu :
i. Update
Update merupakan function yang diaktifkan oleh suatu event problem domain dan menghasilkan suatu perubahan dalam model-model state.
ii. Read
Read adalah aktivitas akan kebutuhan informasi dalam sebuah tugas kerja actor dan hasilnya berupa tampilan sistem yang relevan dari model.
iii. Signal
Signal adalah function yang diaktifkan oleh sebuah perubahan dalam model state dan menghasilkan suatu reaksi di dalam konteks. Reaksi ditujukan kepada actor dalam application domain.
iv. Compute
Compute adalah function yang diaktifkan oleh suatu kebutuhan akan informasi dalam tugas actor dan terdiri dari suatu perhitungan termasuk informasi yang disajikan oleh actor. Hasilnya berupa sebuah tampilan mengenai hasil perhitungan.
d. Interface
M enurut M athiassen (2000, p151), konsep-konsep interface :
i. Interface adalah fasilitas yang memungkinkan sebuah model sistem dan function dapat digunakan oleh user.
ii. User interface adalah sebuah interface untuk user.
iii. System interface adalah sebuah interface untuk sistem lain.
Navigation diagram merupakan jenis khusus dari statechart diagram yang menfokuskan pada keseluruhan dinamika user interface (M athiassen et al.,
2000, p344). Diagram ini menunjukkan windows yang berpartisipasi dan bagaimana transisi diantara mereka. Setiap window merepresentasikan sebuah state.
Gambar 2.13 Notasi untuk Navigation Diagram Sumber: M athiassen (2000, p340)
3. Architectural Design
M enurut M athiassen (2000, p173), tujuannya adalah untuk menstrukturkan sistem terkomputerisasi.
4. Component Design
M enurut M athiassen (2000, p231), tujuan component design adalah untuk mendefinisikan implementasi kebutuhan-kebutuhan di dalam kerangka arsitektur.
