1 Oleh: Aris Dwi Cahyono Dwicahyono.aris@gmail.com
Ika Adita Silviandari Selly Dian Widyasari
Program Studi Psikologi, Universitas Brawijaya Malang
ABSTRACT
In this study, researchers wanted to analyze cross-cultural leadership style on expatriate South Korea and Japan in PT.ASK-I. The method used in this study is a qualitative with case study approach. Data retrieval techniques used were interviews , observation and documentation study , with data analysis techniques primary prayer ( Expatriates South Korea and Japan ) and two secondary data ( head of production and head of the administrative staff ) techniques using an interactive model of Miles and Huberman with stage of data reduction, the data display, and verify conclusions. The results of this study illustrate the leadership style adopted by the South Korean expatriates and expatriate Japan based on the type of leadership theory by W.J Reddin in dimension task orientation, relationship orientation, and effectiveness orientation is South Korean expatriates showed with briefing, control, warning, decision making by consensus, while Japanese expatriates indicate with control, decision making by consensus, loyal and attentive to employees. Further discussion will be presented in this study.
Keywords: leadership style, cross-cultural leadership, expatriate ABSTRAK
Dalam penelitian ini peneliti ingin menganalisis gaya kepemimpinan lintas budaya pada ekspatriat Korea Selatan dan Jepang di PT.ASK-I. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Teknik pengambilan data yang digunakan yaitu wawancara, observasi dan studi dokumentasi, dengan teknik analisis dua data primer (ekspatriat Korea Selatan dan Jepang) dan dua data sekunder (kepala divisi produksi dan kepala staf administrasi) menggunakan model interaktif Miles dan Huberman dengan tahapan reduksi data, data display, dan verifikasi kesimpulan. Hasil dalam penelitian ini menggambarkan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh ekspatriat Korea Selatan dan ekspatriat Jepang berdasarkan teori kepemimpinan W.J Reddin dalam dimensi task orientation, relationship orientation, dan effectiveness orientation adalah ekspatriat Korea Selatan menunjukkan adanya briefing¸ kontrol, teguran, pengambilan keputusan berdasarkan musyawarah, sedangkan ekspatriat Jepang menunjukkan adanya kontrol, pengambilan keputusan berdasarkan musyawarah, loyal dan memperhatikan karyawannya. Diskusi lebih lanjut akan dipaparkan dalam penelitian ini.
LATAR BELAKANG
Globalisasi dalam dunia industri dan organisasi sekarang ini menjadikan dunia seakan tanpa batas dan saling terhubung, sehingga memicu perkembangan yang pesat pada bisnis internasional. Salah satu peningkatan aktivitas bisnis internasional ditandai dengan meningkatnya investasi asing langsung (Foreign Direct Investment- FDI). Investasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan multinasional menciptakan semakin ketatnya persaingan industri dalam melaksanakan strategi global. Batasan negara tidak mampu untuk menghambat atau membatasi organisasi dari tekanan persaingan dari luar negara, sehingga kesuksesan organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan manajer atau pimpinan untuk beradaptasi dalam lingkungan internasional yang bukan saja jauh lebih luas, tetapi juga sangat dinamis dan penuh dengan berbagai peluang dan tantangan (Intan dkk, 2014).
Sehubungan dengan hal tersebut berbagai persiapan telah dilakukan oleh mayoritas perusahaan dari mulai meningkatkan daya saing produk yang mereka hasilkan, memberikan berbagai pengetahuan tentang lingkungan internasional, mengamati strategi bersaing yang dilakukan oleh para pesaing mereka, sampai kepada perubahan kebijakan yang dilakukan terhadap penilaian prestasi atau kinerja bagi seorang calon manajer yang akan dipromosikan untuk menjalani penugasan luar negeri atau lebih dikenal dengan expatriates (ekspatriat).
Expatriates (Ekspatriat) adalah karyawan yang dikirim oleh sebuah perusahaan di suatu negara untuk mengelola operasi di negara berbeda (Noe et al, 2011). Keahlian manajerial ekspatriat menjadi salah satu bentuk transfer teknologi yang dipertimbangkan dapat mendukung perusahaan mencapai keunggulan bersaing. Mengingat operasi perusahaan melewati batas wilayah nasional, terdapat konsekuensi yang dihadapi ekspatriat yaitu kompleksitas perbedaan-perbedaan nasional antara ekspatriat dengan karyawan lokal ketika memimpin perusahaan. Hal ini dapat dikatakan sebagai fenomena kepemimpinan lintas budaya. Kepemimpinan lintas budaya (Cross-cultural leadership) merupakan suatu bentuk interaksi kepemimpinan antara pemimpin dan bawahan dengan latar budaya yang berbeda (Lumbanraja, 2008).
Kepemimpinan dapat menjadi penentu dalam mencapai keberhasilan kelompok atau organisasi. Northouse (2013), mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses dimana individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama. Konsep kepemimpinan telah diartikan dan digunakan dalam berbagai cara. Dalam berbagai kajian, perilaku kepemimpinan diartikan sebagai perilaku individu dalam posisi manajerial terhadap anggota dari
suatu kelompok atau organisasi, jika individu tersebut berupaya untuk mengarahkan aktivitas dari kelompok atau organisasi untuk mencapai tujuan khusus dari organisasi tersebut (Bass, 1990; Yuki, 1994).
Gaya kepemimpinan mengandung pola perilaku dari seseorang yang mencoba untuk mempengaruhi orang lain (Northouse, 2013). Sementara itu kepemimpinan secara lebih luas diartikan sebagai kemampuan mempengaruhi orang untuk mengarahkan upaya mereka terhadap pencapaian tujuan organisasi yang disebut memotivasi dan mempengaruhi pemikiran, sikap dan perilaku manusia. Oleh karena itu kepemimpinan selalu melibatkan interaksi antara pemimpin dan para bawahan yang mereka pimpin dalam seluruh aspek pekerjaan yang telah ditentukan oleh organisasi.
Jepang dan Korea Selatan merupakan organisasi termasuk berada pada level atas Asean (Korea), dan level atas dunia (Jepang), masing-masing organisasi tersebut mencetak banyak sekali pemimpin-pemimpin yang tangguh dalam upaya membawa perusahaanya. Pemimpin-pemimpin yang tangguh tersebut, tentunya tak dapat tercipta tanpa adanya budaya organisasi yang kuat dan efektif yang mengakar pada diri setiap pemimpin, seperti halnya dengan keadaan yang sedang terjadi saat ini di PT. Asahi Seiren Indonesia (ASK-I).
Berdasarkan pemaparan diatas mengenai budaya manajerial Jepang dan Korea Selatan secara umum dapat diketahui bahwa ke dua negara tersebut memiliki nilai-nilai budaya yang berbeda dalam mengelola organisasi. Perbedaan budaya menjadi tantangan bagi pemimpin ekspatriat Jepang dan ekspatriat Korean Selatan untuk menerapkan gaya kepemimpinan lintas budaya yang tepat dalam memimpin karyawan Indonesia di PT. Asahi Seiren Indonesia (ASK-I). Berdasarkan hal tersebut penelitian ini dilakukan untuk menganalisis Gaya Kepemimpinan Lintas Budaya Pada Ekspatriat Korea Selatan dan Ekspatriat Jepang di PT. Asahi Seiren Indonesia (ASK-I).
LANDASAN TEORI A. Kepemimpinan
Hasibuan (2008) menyatakan bahwa pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang kepemimpinannya, mengarahkan bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Saat ini definisi kepemimpinan sangatlah bermacam-macam dan setiap orang memiliki pandangan yang
berbeda dalam memaknai arti dari sebuah kepemimpinan. Berdasarkan pada beberapa penelitian menunjukan bahwa kepemimpinan merupakan sebuah power dan kemampuan dalam mempengaruhi orang lain. Ada juga beberapa orang yang mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses dimana individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 2013).
a. Gaya Kepemimpinan
Seorang pemimpin akan berhasil mewujudkan tujuan dan sasaran bagi institusinya apabila memahami dan dapat mengaplikasikan kepemimpinan atau cara memimpin dengan baik dan benar. Sehingga seorang pemimpin mempunyai sifat, watak, kebiasaan, temperamen dan kepribadian sendiri atau disebut unik. Tingkah laku dan gaya masing-masing seorang pemimpin yang membedakan dirinya dari orang lain. Gaya ini pasti akan memberi warna dan tipe kepemimpinannya, sehingga munculah beberapa tipe kepemimpinan seperti teori yang dikemukakan oleh W.J Reddin yang menentukan tipe pemimpin atas tiga pola dasar, yaitu task orientation, relationship orientation, dan effectiveness orientation (Kartono, 2005).
b. Kepemimpinan Lintas Budaya
Kepemimpinan lintas budaya diartikan sebagai kemampuan seorang pemimpin untuk mempengaruhi dan memotivasi anggota kelompok budaya yang berbeda penilaian terhadap pencapaian hasil dengan merujuk pada berbagi pengetahuan dan makna sistem dari kelompok budaya yang berbeda (Akiga & Lowe, 2004). Hal yang membedakan kepemimpinan lintas budaya dengan kepemimpinan tradisional terletak pada perbedaan budaya yang dihadapi, serta mempertimbangkan perbedaan budaya yang ada dalam proses kepemimpinan (Akiga & Lowe, 2004).
B. Budaya Organisasi Korea Selatan, Jepang dan Indonesia BUDAYA ORGANISASI
Korea Selatan Jepang Indonesia
Dalam penelitian Tjhiarjadi (2007), budaya organisasi Korea Selatan diberi Sebutan Chaebol-chaebol arti lain dari perusahaan keluarga yang bergerak di berbagai bidang. a) Jam kerja 6 hari kerja.
Menurut Setiawan (Ensiklopedia, 2004) lahirnya dari budaya organisasi Jepang dari tradisi Zen dan Samurai. a) Jam kerja 5 hari kerja b) Efektivfitas, efesiensi,
produktivitas tinggi dan
Dalam penelitian Rini (2002), menyatakan dalam kehidupan organisasi di Indonesia masih cenderung tertanam nilai solidaritas (Organozation Climate) / Solider organic, hierarkis, rukun dan
C. Ekspatriat
Ekspatriat adalah karyawan yang dikirim oleh sebuah perusahaan di suatu negara untuk mengelola operasi di negara berbeda (Noe et al, 2011). Kerja sama antar negara atau organisasi multinasional turut mendukung bertukarnya tenaga kerja ke negara lain. Karyawan asing asal negara maju umumnya dipandang turut memiliki teknologi dan pengetahuan yang sepadan dengan kemajuan di negaranya. Hal ini menyebabkan posisi karyawan asing sering berada pada tingkat top manager atau menjadi atasa karyawan lokal.
Setiap negara memiliki ciri khas dan karakter budaya masing-masing. Perbedaan tersebut dapat menjadi sumber yang menguntungkan bagi organisasi dengan dukungan dari lingkungan kerja. Meskipun begitu Schneider (Siagian, 2004) berpendapat bahwa peran pimpinan organisasi adalah memilah dan mengevaluasi mana budaya lokal atau budaya negara lain yang sesuai dan dapat berkontribusi untuk kemajuan organisasi. Ini juga berarti seorang pemimpin harus mampu memahami bagaimana karyawan dari budaya yang berada memandang dan menterjemahkan tindakan mereka.
D. Gaya Kepemimpinan Manajer Korea Selatan dan Manajer Jepang Gaya Kepmimpinan Manajer
Korea Selatan Japang
Penelitian studi literatur, Yang (2006) menunjukan bahwa gaya kepemimpinan Korea Selatan:
a) Harus menghormati sosok yang lebih berkuasa atau pemimpin punya kewenangan yang berlebih
b) Otoriter dalam tatanan hirarki dan paternalistic.
c) Konsensus atau musyawarah mufakat
Penelitian Yooyanyong dan Muenjohn (Sutiarsih, 2012), gaya kepemimpinan manajer Jepang:
a) Kemampuan berkomunikasi yang baik. b) Mempunyai orientasi pencapaian hasil
yang tinggi.
c) Perhatian pada sasaran pekerjaan.
d) Merancang tujuan yang menantang, dan bertanggung jawab pada penyelesaian b) Mengutamakan hubungan
keluarga
c) Semangat kerja yang tinggi lebih tinggi dari Jepang. d) Emosional
keuletan kerja. c) Sabar dan ulet
d) Empat elemen dasar pembentuk manajemen Jepang; Kebersamaan Sesamaan Falsafah Confusius Tingkat pendidikan
rakyat Jepang rata-rata tinggi.
musyawarah.
a) Dalam hal ini bisa dilihat suasana santai, akrab, dan suasana seperti di rumah yang dibawa ke tempat kerja.
b) Ciri kebudayaan lainnya yaitu bermusyawarah menuju mufakat.
merupakan elemen penting dalam menjaga keharmonisan.
d) Gaya manajemen Korea tidak menarik garis yang jelas antara kehidupan kerja dan pribadi
masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
e) Mengambil keputusan secara bersama-sama, biasanya mereka mengklarifikasi lagi alasan-alasannya
f) Perhatian pada bawahannya. seperti memberi pelatihan pada bawahan mereka setiap hari dan mempersiapkan bawahannya untuk pekerjaan selanjutnya. g) Manajer Jepang memberikan umpan balik
kepada bawahannya untuk memperbaiki kinerja bawahannya.
h) Sering memberi motivasi pada bawahannya untuk bekerja lebih keras lagi dan dengan menjelaskan kinerja seperti apa yang diharapkan dan apa yang tidak.
METODE PENELITIAN
Partisipan dan Desain Penelitian
Partisipan penelitian ini adalah dua ekspatriat yang berasal dari negara Korea Selatan dan Jepang yang menduduki top level management di PT. Asahi Seiren Indonesia (ASK-I) sebagai subjek primer dan dua karyawan lokal dengan posisi kepala staf administrasi dan kepala produksi sebagai sunjek sekunder. Desain penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Pemilihan subjek penelitian ini dilakukan dengan tenik non-random sampling berupa purposisve sampling.
Teknik Pengumpulan Data dan Prosedur Penelitian
Teknik pegambilan data yang akan digunakan yaitu wawancara, observasi dan studi dokumentasi. Peneliti merancang sendiri guide interview dan guide observasi dengan menggunakan dimensi dari teori gaya kepemimpinan W.J Reddin dimana terdapat tiga pola dasar untuk mengukur tipe kepemimpinan yaitu; taks orientation, relationship orientation, dan effectiveness orientation, selanjutnya diturunkan menjadi indikator per dimensi atau karateristik dan dijadikan tema interview dan observasi untuk pengambilan data.
Pada penelitian ini analisis gaya kepemimpinan lintas budaya pada ekspatriat Korea Selatan dan Jepang akan dianalisis dengan menggunakan teori Tiga Pola Dasar Tipe Kepemimpinan W.J. Reddin. Subjek primer dan subjek sekunder yang dipilih menjadi subjek penelitian merupakan kriteria yang sesuai dengan peneliti tentukan yaitu ekspatriat yang berasal
dari negara Korea Selatan dan Jepang sebagai subjek primer, kepala staf administaris dan kepala produksi sebagai subjek sekunder.
Subjek primer dan sekuder diwawancara satu-persatu di ruangan interview secara face to face. Dalam proses observasi kegiatan subjek primer ketika mendelegasikan tugas selalu peneliti amati dan peneliti rekam baik mengunakan alat tulis manual dan perekam elektronik atau camera recorder. Selanjutnya dilakukan proses analisis data yaitu mengunakan teknik analisis data model interaktif Miles dan Huberman dengan tahapan reduksi data, display data, dan verifikasi kesimpulan. Selanjutnya untuk melihat validitas dan reliabilitas penelitian ini, peneliti menggunakan triangulasi metode dan triangulasi sumber data.
HASIL
1. Gaya Kepemimpinan Ekspatriat Korea Selatan yang Diterapkan di PT. Asahi Seiren Indonesia (ASK-I).
Pada dimensi task orientation, dalam indikator initiating menunjukkan adanya briefing untuk karyawan lokal dari ekspatriat Korea Selatan membahas rencana dan masalah produksi, dalam indikator organising menunjukkan pada aktifitas produksi karyawan lokal dan mesin pada saat produksi dikontrol dengan cara mengamati dan mendengarkan dengan teliti, selanjutnya indikator directing manunjukkan bentuk perintah harus dijalankan dengan benar oleh karyawan, jika tidak ekspatriat Korea Selatan tak segan untuk menegurnya.
Pada dimensi relationship orientation, indikator listening menunjukkan semua karyawan wajib untuk mengutarakan masalah yang sedang dihadapi untuk diselesaikan baik masalah pribadi maupun masalah di dalam pekerjaan. Pada indikator trusting menunjukkan karyawan lokal dinilai masih kurang, dikarenakan karyawan lokal kinerjanya masih dianggap kurang dan dianggap bodoh oleh ekspatriat Korea Selatan. Pada indikator encouraging menunjukkan dalam membuat keputusan ketika menyelesaikan masalah yang sedang terjadi selalu berdasarkan diskusi atau referensi dari karyawan yang bersangkutan, serta ekspatriat korea selatan memberikan dukungan dan memotivasi karyawan setiap hari ketika rapat produksi.
Pada dimensi effectiveness orientation yang dilakukan oleh ekspatriat Korea Selatan menunjukkan, pada indikator procedural sebelum produksi dilakukan briefing, proses produksi dikontrol, baik itu karyawan yang beraktifitas maupun mesin secara teliti. Dalam hal
menanggapi permasalahan yang sedang menghambat produksi masih kurang efektif seperti halnya penanganan limbah karena tidak pasti dan tidak bisa jangka panjang.
2. Gaya Kepemimpinan Ekspatriat Jepang yang Diterapkan di PT. Asahi Seiren Indonesia (ASK-I).
Pada dimensi task orientation, dalam indikator initiating menunjukkan pemberian tugas dilakukan secara langsung tidak ada proses briefing terlebih dahulu. dalam indikator organising menunjukkan ketika karyawan melakukan aktivitas produksi dikontrol secara teliti, baik itu karyawannya maupun mesin yang sedang berjalan. Selanjutnya indikator directing manunjukkan pengambilan keputusan berdasarkan referensi semua karyawan, kritis terhadap masalah yang ada di lapangan seperti halnya langsung menanyakan dan memberi solusi. Karyawan lokal dituntut untuk bekerja keras dan efektif artinya tidak boleh bekerja dua kali.
Pada dimensi relationship orientation, dalam indikator listening ketika menemui masalah langsung menemui karyawan yang bersangkutan secara langsung untuk menanyakan dan memberi masukan. Pada indikator trusting ekspatriat Jepang kurang percaya dengan karyawan lokal dikarenakan kinerja karyawan masih kurang maksimal. Dalam indikator encouraging menunjukkan bentuk dukungan kepada karyawan lokal harus menjaga kesehatan seperti tidak boleh merokok, kerja tidak boleh dua kali (hemat tenaga), dan loyal kepada karyawan lokal seperti ketika karyawan lokal meminta barang misalnya kaos atau kaca mata selalu diberi.
Pada dimensi effectiveness orientation, dalam indikator procedural menunjukkan, ekspatriat Jepang menekankan karyawan lokal harus bekerja keras dan efektif, artinya tidak boleh bekerja dua kali, karena dalam melakukan pekerjaan akan tidak maksimal dan membuang waktu serta tenaga, ketika menempatkan barang harus sesuai tempatnya dan rapi. Ekspatriat Jepang ketika menyelesaikan permasalahan pada perusahaan sudah cukup efektif, seperti halnya solusi pembuangan limbah mencarikan jalan keluar untuk diekspor ke perusahaan yang berada di Negara Cina untuk diajak bekerja sama dalam jangka panjang.
DISKUSI
a. Ekspatriat Korea Selatan
Dari hasil pembahasan penelitian mengenai gaya kepemimpinan yang ditetapkan ekspatriat Korea Selatan di PT. Asahi Seiren Indonesia (ASKI) yang dilihat dari tiga dimensi W.J. Reddin yaitu task orientation, relationship orientation, dan effectiveness orientation jika diklarifikasi dengan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Yang (2006) hasilnya mendukung, bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan ekspatriat Korea Selatan yaitu; pada penekanan tugas karyawan di briefing untuk menjelaskan tugas yang akan dikerjakan supaya dapat dikerjakan dengan benar dan masalah yang sedang menghambat produksi bisa diketahui dan diselesaikan, setelah itu pada aktivitas produksi karyawan lokal maupun mesin yang sedang berjalan dikontrol oleh ekspatriat Korea Selatan, bentuk perintah harus dijalankan dengan benar, jika tidak sesuai ekspatriat tak segan untuk menegur karyawan.
Dalam penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Yang (2006) tentang studi literatur pada gaya kepemimpinan ekspatriat Korea yaitu; dalam orientasi tugas bahwa karakteristik kepemimpinan di Korea adalah otoriter dalam tatanan hirarki dan paternalistic, Chang & Chang; Koo & Nahm; Lee; Oh; Paik & Sohn (Yang, 2006).
Mengenai orientasi hubungan ekspatriat Korea Selatan di PT. ASK-I setiap hari karyawan diwajibkan untuk mengutarakan masalah yang sedang dihadapi oleh karyawan lokal, baik masalah pribadi maupun masalah dalam pekerjaan, serta memberikan dukungan dan motivasi setiap hari ketika sebelum produksi, ketika memecahkan suatu masalah selalu berdiskusi dengan karyawan untuk dijadikan keputusan atau solusi dalam menyelesaikan masalah yang terjadi.
Dalam penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Yang (2006), tentang studi literatur pada gaya kepemimpinan ekspatriat Korea yaitu; dalam orientasi hubungan konsensus atau musyawarah mufakat merupakan elemen penting dalam menjaga keharmonisan di Korea. Nilai hubungan interpersonal yang baik antara manajer dengan bawahan mereka ditunjukkan dengan menjaga kebutuhan dan perasaan bawahan, biasanya dengan berkonsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan.
Orientasi hasil yang efektif yang dilakukan ekspatriat Korea Selatan di PT. ASK-I, karyawan lokal dikontrol ketika menjalankan tugas dengan alasan ekspatriat Korea Selatan
merasa bahwa kinerja karyawan lokal masih kurang bahkan masih dianggap bodoh dan sering salah, ketika melakukan kesalahan tak segan untuk memarahi dengan bahasa kasar dan intonasi nada yang tinggi kepada karyawan lokal.
Dalam penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Yang (2006), bahwa Gaya manajemen Korea tidak menarik garis yang jelas antara kehidupan kerja dan pribadi. Para manajer yang efektif seharusnya merawat karyawan mereka, memanfaatkan hubungan berbasis “Jeong” (kasih sayang) mereka. Manajer mempertahankan berbagai interaksi dengan bawahan secara informal sebagai cara penting untuk mencapai keselarasan berorientasi kepemimpinan, yang didasarkan pada rasa saling percaya dan otoritarianisme baik hati Chen (Yang, 2006).
b. Ekspatriat Jepang
Dari hasil pembahasan penelitian mengenenai gaya kepemimpinan yang ditetapkan ekspatriat Jepang di PT. Asahi Seiren Indonesia (ASKI) yang dilihat dari tiga dimensi W.J. Reddin yaitu task orientation, relationship orientation, dan effectiveness orientation, jika diklarifikasi dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Fukushige dan Spicer; Yooyanyong dan Muenjohn (Sutiarsih, 2012), meneliti tentang gaya kepemimpinan ekspatriat manajer Amerika danekspatriat manajer Jepang di Thailand, hasilnya cenderung sama yaitu;
Dalam task orientation yang dilakukan oleh ekspatriat Jepang kepada karyawan lokal ketika proses produksi selalu dikontrol secara sering, pengambilan keputusan berdasarkan referensi dari karyawan atau pihak yang bersangkutan ketika menyelesaikan masalah, kritis ketika menemui masalah dilapangan seperti pengecekan data yang dirasa ekspatriat Jepang meragukan langsung menanyakan, karyawan lokal dituntut bekerja keras dan efektif seperti menempatkan barang pada tempatanya, responsive terhadap permasalahan yang dihadapi perusahaan sepertihalnya penyelesaian masalah bahan produksi dan pembuangan limbah.
Dalam relationship orientation ketika karyawan mengalami kendala atau masalah lansung mendatangi dan menanyakan serta memberi solusi dengan melibatkan karyawan yang lain untuk menerjemahkan komunikasi dengan karyawan lokal, ekspatriat Jepang masih kurang percaya dengan kinerja karyawan dikarenakan karyawan lokal dianggap masih kurang maksimal dalam menyelesaikan tugasnya seperti menata barang yang masih kacau atau kurang rapi. Ekspatriat Jepang juga perhatian pada karyawan lokal misalkan ketika
menemui karyawan yang merokok dimarahi dan diingatkan bahwa merokok itu tidak baik untuk kesehatan dan juga loyal pada karyawan produksi, ketika karyawan meminta barang selalu diberi.
Dalam effectiveness orientation atau orientasi hasil yang efektif yang diterapkan oleh ekspatriat Jepang kepada karyawan lokal. Karyawan harus bekerja secara efektif tidak boleh bekerja dua kali artinya bekerja tidak sesuai dengan tanggung jawab karyawan dengan alasan banyak menguras tenaga yang akhirnya akan membuat karyawan bekerja tidak efektif, serta dalam menata barang karyawan lokal dituntutoleh ekspatriat Jepang harus sesuai pada tempatnya dan rapi. Dari segi keefektifan ekspatriat Jepang dalam penerapannya sudah efektif, hal ini ditunjukkan seperti penanganan limbah yang di ekspor ke Cina bisa bekerja sama dengan jangka panjang.
Hasil penelitian yang dilakuakan peneliti pada gaya kepemimpinan ekspatriat Jepang di PT. Asahi Seiren Indonesa (ASK-I) jika diklarifikasi dengan hasil dari penelitian sebelumnya yang dilakukan Yooyanyong dan Muenjohn berikutnya (Sutiarsih, 2012) hasil yang sama atau mendukung hasil penelitian yang dilakukan di PT. ASKI adalah sebagai berikut; menunjukan manajer Jepang secara keseluruhan mempunyai kemampuan berkomunikasi yang baik, mempunyai orientasi pencapaian hasil yang tinggi, perhatian pada sasaran pekerjaan, merancang tujuan yang menantang, dan bertanggung jawab pada penyelesaian masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
Manajer Jepang juga perhatian pada bawahannya. Terlihat manajer Jepang memberi pelatihan pada pekerjaan bawahan mereka setiap hari dan mempersiapkan bawahannya untuk pekerjaan selanjutnya. Manajer Jepang memberikan umpan balik kepada bawahannya untuk memperbaiki kinerja bawahannya. Kemudian, manajer Jepang sering memberi motivasi pada bawahannya untuk bekerja lebih keras lagi dan dengan menjelaskan kinerja seperti apa yang diharapkan dan apa yang tidak.
Perilaku kepemimpinan manajer Jepang menurut Yooyanyong dan Muenjohn dipandang efektif dan cocok oleh bawahan mereka yang orang Thailand dan juga cocok dengan keadaan di Thailand (Sutiarsih, 2012). Dalam penelitian yang dilakukan oleh Fukushige dan Spicer (Sutiarsih, 2012) gaya kepemimpinan manajer Jepang yang disukai adalah memberikan kebebasan yang sama, percaya, tepat waktu, mempunyai jaringan, melindungi. Dari teori Path-goal gaya kepemimpinan Jepang yang disukai adalah pemimpin
yang mampu mengarahkan, mendukung, mau berpartisipasi, dan berorientasi pada pencapaian.
DAFTAR PUSTAKA
Bass, B.M. (1990). stogdill’s handbook of leadership. The Free Press: New York.
Bass, B.M. (1997). Does transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries. Journal American Psychologist, 52, 130-139. Hasibuan, Malayu S. P. (2008). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara Intan dkk. (2014). Analisis kepemimpinan lintas budaya ekspatriat; Studi penelitian pada PT.
Haier Selas Indonesia, Jakarta Utara. Jurnal Adminitrasi Bisnis Malang.
Kartono K.(2005). Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta Lumbanraja, Prihatin. (2008). Tantangan bagi kepemimpinan lintas budaya. Jurnal Manajemen
Bisnis, 1, 69-77.
Noe, Raymond A., et al. (2011). Manajemen sumber daya manusia: Mencapai keunggulan bersaing. Edisi Keenam. Jakarta: Salemba Empat.
Northouse, Peter G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan praktik. Edisi keenam. Diterjemahkan oleh Dr. Ati Cahayani. Jakarta: PT. Indeks.
Siagian S.P.(2003).Teori dan Praktek Kepemimpinan, Jakarta PT. Rineke Cipta. Siagian S.P.(2004). Teori Motivasi dan Aplikasinya, Jakarta, Rineke Cipta.
Sutiarsih. (2012). Analisis Perbedaan Gaya Kepemimpinan Antara Manajer Jepang Dan Manajer Indonesia Study Kasus di PT. Adan PT. B. Jurnal Manajemen Bisnis
Yang, I. (2006). Jeong exchange and collective leadership in korean organizations. Asia Pacific Journal of Management. Vol. 23. No. 283-298. Netherlands.
Artikel dan Media Online
Akiga, dan Lowe. Kevin B. (2004). Encyclopedia of leadership: cross-cultural leadership. SAGE Reference Online.
