Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. DIPLOMSKO DELO. DARIO HVALA.

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. ORGANIZACIJSKA KLIMA V UPRAVNI ENOTI KRANJ. Mentor: izr. prof. dr. Metod Černetič. Kranj, junij 2006. Kandidat: Dario Hvala.

ZAHVALA Zahvaljujem se svojemu mentorju dr. Metodu Černetiču, Metki in Jerici za moralno podporo, Ireni za vse nasvete in spodbudne besede. Posebno zahvalo namenjam Urošu Kolarju – ne vem kaj bi brez tvoje pomoči, mojima najboljšima prijateljema, Juretu in Ganniju, ki sta mi prav tako veliko pomagala z nasveti in usmeritvami. Zahvaljujem se tudi zaposlenim na Upravni enoti Kranj, še posebno Tatjani Hudobivnik ter mojemu lektorju Gregu Kerncu. Najlepše pa se zahvaljujem moji mami Dori ter staršema za potrpljenje in skrb med (pre)dolgim študentskim življenjem..

POVZETEK Notranji procesi organizacije in vse organizacijske interaktivnosti z drugimi sodelavci v organizaciji se odražajo na poseben, organizaciji unikaten način in to skozi doživljanje samega sebe v odnosu z drugimi soorganizacijskimi člani. To dinamiko odnosov v organizaciji imenujemo organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje. Organizacijska klima je prisotna v vsaki organizaciji in to če hočemo ali ne. In poznavanje tega pojava v organizaciji nam daje možnost izboljšave oz. spremembe samega notranjega doživljanja članov neke organizacije in s tem izboljšanje pogojev dela in ne na koncu tudi samega poslovnega delovanja. Namen mojega diplomskega dela je predstaviti pojem organizacijska klima in s pomočjo rezultatov meritve klime pomagati upravnemu managementu pri njegovih odločitvah o ravnanju s človeškimi viri. Odgovore na ta vprašanja sem dobil z raziskovanjem organizacijskega vzdušja v javnem sektorju, natančneje v Upravni enoti Kranj. Raziskava je bila opravljena na osnovi SiOK anketnega vprašalnika Gospodarske zbornice Slovenije. Dobljene odgovore sem analiziral in primerjal z raziskavo SiOK 2004.. Postavljene so bile naslednje hipoteze: H1: Motivacija v UE Kranj je na nizki ravni. H2: Nagrajevanje je rak rana v javni upravi. H3: Pripadnost organizaciji v UE Kranj je nižja od povprečja v gospodarstvu.. Analiza opravljene ankete je pokazala, da motivacija v UE Kranj ni na zadovoljivi ravni in da zaposleni za nastalo stanje krivijo predvsem vodstvo, ki je najbolj odgovorno za ta segment upravljanja s človeškimi viri. Prva hipoteza je potrjena. Nagrajevanje je rak rana v javni upravi. To z zagotovostjo trdim, še posebno za Upravno enoto Kranj. Nagrajevanje ter karierni sistem sta najslabše ocenjeni kategoriji v raziskavi organizacijske klime in zaradi tega si v bodoče to področje tudi zasluži največjo pozornost s strani vodstva. Druga hipoteza je potrjena. Zaposleni v UE Kranj so povprečno bolje ocenjevali pripadnost organizaciji kot zaposleni v gospodarstvu, vendar menim, da je ta kategorija organizacijske klime področje, kjer se da še veliko narediti. Tretja hipoteza ni potrjena. KLJUČNE BESEDE: Organizacijska klima, Zadovoljstvo pri delu, Organizacijska kultura, Nagrada, Javni sektor.

ABSTRACT Internal organisation processes and organisation interactions amongst co-workers are reflected in a special and unique institutional reality, i.e. through one's own experience in relation to other employees. In an institution these relationship dynamics are called organisational climate or organisational environment. An organisational climate is present in every organisation, if wanted or not. Of knowing that this occurrence will exist in an organisation, gives us an opportunity to ameliorate or change a perception within members of an organisation, and therefore improve working conditions, or at least get an improving performance and output. The intention of this graduation thesis is to present the assumption of an organisational climate, and through analysis of gathered organisational environment data, provide the management to take appropriate decisions in the field of human resources. The answers were obtained by investigating institutional environment in the field of public sector, i.e. The Government Administrative Office (GAO) in Kranj. The research was carried out using SiOK questionnaire of Chamber of Commerce and Industry of Slovenia. Gathered information and observations were analysed and compared with the survey of SiOK 2004. The following hypotheses were put forward: H1: Low motivation level amongst employees in the GAO Kranj. H2: Remunerating system is maleficent in the Administrative Office. H3: Employees’ coherence to the organisation is lower than average in the GAO Kranj.. The questionnaire analysis showed that job motivation is not on a satisfactory level in The Government Administrative Office in Kranj, and the employees blame the management mostly, which is responsible for overseeing this segment of human resources. The hypothesis is confirmed. Remunerating system is maleficent in the Administrative Office. This can be affirmed firmly in the case of GAO Kranj. Remuneration and promotion system got the lowest considered opinion in the organisational climate research, and the management should pay particular attention to this domain. The hypothesis is confirmed. In the GAO Kranj, generally the employees estimated the coherence to the organisation higher than those in the business enterprises, but we think that in this organisational climate category, there is still much to be done. The hypothesis is not confirmed. KEY WORDS: Organisational climate, Job satisfaction, Organisational culture, Reward, Public sector.

KAZALO 1 2. UVOD....................................................................................................................... 7 OPREDELITEV JAVNEGA SEKTORJA............................................................... 8 2.1 JAVNA DOBRINA .............................................................................................. 10 2.2 JAVNI INTERES.................................................................................................. 10 2.3 UPRAVLJANJE IN JAVNA UPRAVA............................................................... 11 2.3.1 DEFINICIJA JAVNE UPRAVE ......................................................................... 12 2.4. 3. RAZLIČNOST MANAGEMENTA MED JAVNIM TER ZASEBNIM SEKTORJEM........................................................................................................ 14. ORGANIZACIJSKA KLIMA................................................................................ 16 3.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME ................................................... 16 3.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI.......................................... 18 3.2.1 RAZLIKOVANJE MED KULTURO IN KLIMO.............................................. 18 3.2.2 3.2.3. 3.3. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN PROJEKT SiOK ............................................. 23 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4. 3.4 3.5. 4. 5. POVEZAVA ORGANIZACIJSKE KLIME, KULTURE IN UPRAVLJANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI ........................................................................................ 20 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ....................................... 22 PILOTSKI PROJEKT MERJENJA ORGANIZACIJSKE KLIME V JAVNI UPRAVI .............................................................................................................. 24 PREUČEVANJE IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME ....................... 25 APRIORNE DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME ................................... 27 DVOMI AKADEMIKOV O PROJEKTU SiOK ................................................ 38. SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME.................................................. 39 KORISTI DOBRE KLIME ZA ORGANIZACIJO .............................................. 41. IZVEDBA ANKETE V UPRAVNI ENOTI KRANJ ............................................ 42 4.1 PREDSTAVITEV UPRAVNE ENOTE KRANJ ................................................. 42 4.2 STRUKTURA ZAPOSLENIH ............................................................................. 43 4.3 VPRAŠALNIK SiOK ........................................................................................... 46 4.4 PRIKAZ REZULTATOV ..................................................................................... 47 4.4.1 INOVATIVNOST IN INICIATIVNOST............................................................ 49 4.4.2 PRIPADNOST ORGANIZACIJI........................................................................ 50 4.4.3 ODNOS DO KAKOVOSTI ................................................................................ 51 4.4.4 VODENJE ........................................................................................................... 52 4.4.5 POZNAVANJE POSLANSTVA IN VIZIJE TER CILJEV ............................... 53 4.4.6 ORGANIZIRANOST.......................................................................................... 54 4.4.7 NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE ................................... 55 4.4.8 NOTRANJI ODNOSI ......................................................................................... 56 4.4.9 STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE............................................ 57 4.4.10 MOTIVACIJA IN ZAVZETOST ....................................................................... 58 4.4.11 NAGRAJEVANJE .............................................................................................. 59 4.4.12 RAZVOJ KARIERE ........................................................................................... 60 4.4.13 ZADOVOLJSTVO PRI DELU ........................................................................... 61 ZAKLJUČEK ......................................................................................................... 62.

5.1 5.2 5.3. 6. HIPOTEZE............................................................................................................ 62 RAZMIŠLJANJA IN PREDLOGI IZBOLJŠAV ................................................. 62 SKLEPNE MISLI ................................................................................................. 65. LITERATURA ....................................................................................................... 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 1. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. UVOD. Zaposleni so vir znanja, veščin, nadarjenosti in drugih sposobnosti, so torej nosilci aktivnosti v vsaki organizaciji in zato imajo pravico, da so obravnavani kot najpomembnejši faktor v procesu eksistence organizacije. Če ima zaposleni občutek, da je za delodajalca nepogrešljiv člen v organizaciji in se z njim tako tudi ravna, potem je zadovoljstvo zaposlenega v interakciji z okoljem na visoki ravni. Eksterno zadovoljstvo pa je seveda odraz internega zadovoljstva zaposlenega. In kdo ima največjo vlogo, da so zaposleni obravnavani kot najpomembnejši faktor v organizaciji? Ključnega pomena pri obravnavanju zaposlenih v javni upravi so tako imenovani UPRAVNI MANAGERJI, ki po »novem« nimajo samo funkcije organiziranja in strokovnega vodenja, temveč jim je z zakonom, ki je izšel leta 2002 (Uradni list RS, št. 56/2002), dodeljena še pomembna kadrovska funkcija upravljanja s človeškimi viri in s tem odgovornost in priložnost za ustvarjanje in vzpostavljanje primerne organizacijske kulture in klime. Torej, osredotočam se na primerno organizacijsko klimo, ki se ne razvija sama od sebe, kajti sami od sebe rastejo samo nered, trenje in zgrešena učinkovitost. Zato dobra organizacijska klima zahteva temeljito proučitev, analizo in sistematični pristop. Namen mojega diplomskega dela je, kot sem že omenil v povzetku, predstaviti pojem organizacijske klime in s pomočjo rezultatov meritve klime pomagati upravnemu managementu pri odločitvah, katere izboljšave pri ravnanju z ljudmi so najbolj potrebne za dobro počutje zaposlenih, kar hkrati pomembno vpliva tudi na uspešno ter učinkovito javno upravo. V diplomskem delu sem uporabil več metod proučevanja organizacijske klime. V teoretičnem delu so metode dela predvsem deskripcija, klasifikacija in komparativna metoda, ki služi ugotavljanju razlik in podobnosti med pojmi. Empirični del temelji na projektu raziskovanja in spremljanja organizacijske klime SiOK. Anketo sem izvedel v UE Kranj in jo statistično obdelal. Rezultate ankete sem analiziral in sintetiziral ter jih primerjal z rezultati projekta SiOK za leto 2004.. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 7 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. TEORETIČNI DEL. 2. OPREDELITEV JAVNEGA SEKTORJA. V javni sektor sodijo organizacije oziroma ustanove, ki jih vzpostavlja, organizira, usmerja in pretežno ali v celoti financira država. Obsega zlasti javno upravo, javne gospodarske (javna podjetja na področju prometa, energetike, komunalnih dejavnosti itd.) in negospodarske službe (vzgoja in izobraževanje, zdravstvo, znanost, socialno varstvo, kultura itd.). Uveljavljeni sopomenki sta tudi državni sektor ali vladni sektor in v nekoliko starejši literaturi tudi neprofitni sektor, saj temeljni namen teh organizacij ni ustvarjanje dobička za njihove lastnike. Temeljni namen javnega sektorja je zagotavljanje javnih dobrin za prebivalstvo oziroma služiti javnemu interesu, kar bom v nadaljevanju tudi podrobneje predstavil. Vendar je opredelitev javne dobrine in javnega interesa precej nenatančna in nejasna ter dokaj različna med različnimi državami. Že avtorja Salomon ter Anheimer navajata, da gre med različnimi državami tako za terminološke razlike kot za vsebinska razhajanja. V nemščini se uporablja oznaka Verein, v francoščini economie sociale, v Britaniji govorijo o public charities, Japonci pravijo temu koeki hojih, Američani nonprofit sector, Centralna Evropa foundation, v Latinski Ameriki in Afriki pa nongovernmental organizations (Salomon, Anheimer, 1996, str. 3). Da nikakor ne gre le za terminološke razlike, dokazujeta z analizo podatkov, ki so na razpolago. Združeni narodi, kot najbolj univerzalna organizacija, obravnavajo neprofitni sektor kot preostanek. Organizacije, ki prejemajo več kot polovico dohodka od vlade, so označene kot vladne organizacije, nasprotno pa so organizacije, ki več kot polovico dohodka pridobijo od članarine in prodaje proizvodov/storitev, prištete v zasebni sektor. Po tej definiciji bi bil večji del neprofitnega sektorja v Združenem kraljestvu, Nemčiji in ZDA definiran kot neobstoječ (Salomon, Anheier, 1996, str. 5). Nadalje ugotavljata, da je v času njune raziskave od 168 članic OZN o neprofitnem sektorju poročalo le 30 držav, le dve pa sta dostavili celotne podatke. Navajata, da je neprofitni sektor v Franciji po podatkih OECD (1991) obsegal le 0.3 % BDP, po podatkih Eurostata pa istočasno v Franciji 49,3 % (Salomon, Anheier, 1996, str. 5-7). Vsi ti podatki dokazujejo zmedo v pojmovanju tega sektorja v različnih državah, ker onemogoča primerjave med različnimi deželami in otežuje sporazumevanje. Tako kot nastaja zmeda o pojmovanju javnega sektorja med stroko različnih držav, tako tudi v Sloveniji med ljudstvom prihaja do nenatančnega poznavanja pojmov med javnim sektorjem, državno ter javno upravo. Ljudje enkrat slišimo, da sta pojma javna uprava in državna uprava sinonima, spet drugič, da ne obstaja jasne ločnice med javnim sektorjem. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 8 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ter javno upravo. Zato v nadaljevanju podajam Pevcinovo poenostavljeno shemo javnega sektorja, ki jo prikazuje preglednica 1.. Javni sektor Javna uprava Politični sistem. Državna uprava Vladne službe. Lokalna samouprava. Ministrstva z organi v sestavi in z izpostavami. Šolstvo in raziskovalna sfera. Zdravstvo in socialna varnost Javne službe. Upravne enote. Kultura. Preglednica 1: Javni sektor Vir: Pevcin, 2003, str. 21. Javni sekor po zakonu o javnih uslužbencih (ZJU, Ur. l. RS, št. 56/02) sestavljajo državni organi (to je po prvi točki 6. člena ZJU organ državne uprave in drug državni organ) in uprave lokalnih skupnosti (to je po 5. točki 6. člena ZJU občina ali pokrajina), javne agencije, javni skladi, javni zavodi, javni gospodarski zavodi ter druge osebe javnega prava, ki so posredni uporabniki državnega proračuna ali proračuna lokalne skupnosti.. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 9 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 2.1. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. JAVNA DOBRINA. Med preučevalci javnega sektorja prevladuje splošno soglasje, da je glavni namen javnega sektorja zagotavljanje javnih dobrin državljanom. Manj pa je soglasja o tem, kaj dejansko so javne dobrine in kdaj nek proizvod ali storitev postane javna dobrina. Zato je Lane na podlagi obsežne analize prišel do zaključka, da bi bilo potrebno razlikovati med dobrinami, kot jih prikazuje preglednica 2.. Uporaba-neomejena, skupna, javna Posameznika ni mogoče Javne dobrine izključiti Posameznika je mogoče Dobrine dostopne s plačilom pristojbin izključiti. Uporaba-omejena, tržna Skupne dobrine Zasebne dobrine. Preglednica 2: Določanje javnih dobrin s pomočjo izključenosti posameznika in omejenostjo uporabe Vir: Lane, 2000, str. 25 Da nek proizvod ali storitev postane javna dobrina, mora imeti dve lastnosti: 1. Neizključljivost iz uporabe. Javne dobrine so tiste, pri katerih nobenega potencialnega uporabnika ni mogoče izključiti iz uporabe. 2. Nezmanjšljivost dobrine zaradi uporabe. Pomeni, da uporaba s strani enega ne zmanjša možnosti uporabe s strani drugih. Vendar kljub temu ni mogoče najti trdnih ekonomskih, tehnoloških ali drugih znanstvenih kriterijev za določitev javnih dobrin. Zato je opredelitev nekega proizvoda ali storitve kot javne dobrine v znatni meri pod vplivom političnega dejavnika – vrednot, prepričanj in interesnih usmeritev tistih, ki v družbi odločajo (dominantna koalicija).. 2.2. JAVNI INTERES. Vprašanje je, kako iz zasebnih, posameznih interesov priti do javnega interesa, kako povezati različne posamezne interese v skupni javni interes. O tem ni enotnih nazorov, razlikovati pa je potrebno zlasti naslednje opredelitve javnega interesa (Kavčič, Smodej, 2003, str. 20): 1. Javni interes je tisto, kar želi večina. Ta opredelitev je navadno utemeljitev za odločanje z večino. Povezuje se z opredelitvijo, da naj bi država uresničevala to, kar Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 10 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. želijo vsi ali vsaj večina. V tem smislu se javni interes povezuje z racionalnostjo posameznih interesov. Je tisto, kar bi oseba uresničevala, če bi lahko izračunala, kako doseči svoj cilj. To je bistveno z vidika racionalnosti in nepristranskosti. 2. Javni interes je državni ali uradni interes. Torej tisto, kar uresničuje država, kar je njeno bistvo. V tem smislu naj bi ga označevala nepristranskost. Javni interes v tej interpretaciji lahko uresničujejo le osebe, ki ne le da ne uresničujejo svojih racionalnih ali neracionalnih interesov, ampak tudi niso pod vplivom svojih sebičnih interesov. Problem je torej v tem, koliko je državni interes pravzaprav interes njegovih uresničevalcev, predvsem uradnikov. Tu pa je odprto polje za vplive različnih zasebnih in skupinskih interesov, ki so lahko tudi bolj ali manj egoistični. Ključna problematika se torej skriva v vprašanju, kako in kdo določa javni interes. Z drugimi besedami gre za proces javnega odločanja in dejavnike, ki vplivajo na rezultat. O tem so v strokovni literaturi zelo različna stališča. Razlike so med avtorji, njihovo geografsko pripadnostjo in dobo, v kateri so oblikovali svoje nazore.. 2.3. UPRAVLJANJE IN JAVNA UPRAVA. Začetke upravljanja postavljajo v davno človeško zgodovino, v čas, ko je prišlo do nastanka teritorjalnih skupnosti in s tem do ločitve upravljanja s svojo hišo in svojim zasebnim imetjem ter upravljanja s celotno skupnostjo. Skozi zgodovino je bila kasneje ločenost teh dveh vidikov upravljanja različno izvedena, včasih je bila ločitev manjša, včasih večja. V obdobju sužnjelastništva je bila delitev kar celovito izvedena. V obdobju fevdalizma so fevdalci opravljali tako eno kot drugo. Moderna država 19. in 20. stoletja pa predstavlja nekakšen višek te razdelitve in že prve poskuse preseganja (socializem). Pojem upravljanja se nanaša na usmerjanje dejavnosti posameznika in skupine. Usmerjanje je nujno zaradi delitve dela. Dokler posameznik dela vse sam, se tudi sam usmerja, torej upravlja. Delitev dela pa se razvije v skupini. Posamezniki začno opravljati le dele celotne delovne naloge in šele skupina opravlja nalogo v celoti. Upravljanje je torej pojav, ki ga srečamo v vsaki organizaciji. Omogoča obstoj organizacije, saj se nanaša na proces postavljanja ciljev organizacije in njihovega uresničevanja. Ljudje se v organizacijo združujejo zato, da bi dosegli nek cilj, uresničili nek skupen smoter. Pomen organizacije izhaja iz tega, da omogoča posamezniku oziroma skupini posameznikov opravljanje nalog in doseganje ciljev, ki jih sicer ne bi mogli doseči. Organizacija torej povečuje moč posameznikov, organizirana skupina lahko dosega cilje, ki jih kot neorganizirana skupina posameznikov ne bi mogla doseči. Zato organizacijo tudi opredeljujemo kot sredstvo ali orodje za doseganje ciljev, ki so sicer posameznikom ali neorganiziranim skupinam nedosegljivi (Kavčič, Smodej, 2003, str. 40-41).. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 11 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. V zvezi s pojmom javno upravljanje govorimo o javnopravnih skupnostih. Poleg države, ki je najširša javnopravna skupnost, poznamo še ožje, kot so občine, upravne enote in druge združbe, ki temeljijo na družbeni prisili. Različne združbe, temelječe na družbeni prisili, ki izvirajo iz politične oblasti, delujejo zaradi zadovoljevanja javnih potreb. Kljub družbeni prisili tudi v javnih institucijah potekajo enaki procesi in odločanje kot v zasebnem sektorju. Odločitve morajo biti prav tako smotrne in morajo voditi k ciljem. Javna uprava sprejema odločitve o tem, kaj zaradi javnega interesa prenesti iz zasebne sfere v javno. Nekatere zadeve prenaša s področja svobodnega odločanja na področje javnega odločanja, ki deluje na podlagi prisile, zato se uveljavljanje javnih interesov neizogibno dotakne zasebnih. Zaradi kratenja določenih interesov, javna uprava družbi zagotavlja v zameno druge dobrine (Andoljšek, Seljak, 2005, str. 33). Javna uprava predstavlja osrednji teritorialni upravni sistem in instrument države za izvajanje njenih prvenstveno oblastnih funkcij, s katerim na pravi način ureja odnose v družbi in posega na vsa področja delovanja tako družbe kot posameznika. Javna uprava temelji na štirih osnovnih vidikih delovanja (Brezovšek, 1998, str. 136): 1. legalni vidik – legalno delovanje javne uprave, ki mora slediti pravnemu sistemu, 2. politični vidik – politični nadzor uprave in njena odgovornost, 3. profesionalni vidik – delovanje strokovno usposobljenih in zanesljivih uradnikov, 4. ekonomski vidik – poznavanje stroškov in koristi delovanja ter njihovo učinkovito razporejanje. 2.3.1. DEFINICIJA JAVNE UPRAVE. Kot sem že zgoraj prikazal v preglednivci 1, je javna uprava v primerjavi z javnim sektorjem ožjega pomena. Definicij javne uprave je več. Ponavadi pojem javna uprava zajema državno upravo, lokalno samoupravo ter javne službe, tj. organizacije in posameznike, ki z javnim pooblastilom opravljajo dejavnost, ki so v interesu države ozirom lokalnih skupnosti. V javni upravi se opravljajo tiste dejavnosti, ki jih ni mogoče izvajati po načelih tržnega gospodarstva (Logar, 2001, str. 17). Šmidovnik govori o elementih, ki definirajo javno upravo. Ti elementi so (Ferfila, 2000, str. 152): • država deluje preko svoje javne uprave; • financiranje je proračunsko ali iz drugih javnih virov (skladi); • organizacijsko javno upravo sestavljajo državne in paradržavne organizacije; • funkcionalno je opredeljena z izvajanjem predpisov, oblasti in javnih služb; • bistven element je odgovornost resornih ministrstev in vlad; • normativno za javno upravo velja upravno, deloma tudi civilno pravo; • poseben pomen naj bi imela stroka v smislu kombiniranja znanja in izkušenj; Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 12 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. •. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. uslužbenski sistem.. Virant meni, da javno upravo lahko definiramo na dva načina, tj. »funkcionalno in organizacijsko«. Funkcionalno je javna uprava dejavnost upravljanja javnih zadev, na instrumentalni (izvršilni) ravni pa skupek subjektov, ki opravlja to dejavnost (Virant, 2002, str. 15). Pregled različnih definicij javne uprave podajata tudi Shafritz in Russel (1997, str. 5-32). Mogoče je razlikovati naslednje splošne definicije javne uprave: 1. Politična definicija javne uprave. Po tej definiciji je javna uprava to, kar dela vlada. Vlada počenja zelo različne stvari. Organizira sprejeme za tuje državnike, nadzira ustreznost zdravil, nadzira postopek izdelave prehrambenih izdelkov, gradi mostove, odvaža smeti, gasi požare, organizira raziskovalno dejavnost, pluži ceste, itd. vse to v korist državljanov. 2. Pravna definicija javne uprave. S tega vidika je javna uprava uresničevanje javnih zakonov. Ker je javna uprava to, kar počne vlada, sta obe instrument prava. Do nedavnega je bil tudi študij uprave vezan le na pravno fakulteto. Uprava ne more obstajati brez funkcije uresničevanja zakonov. Tudi zakoni potrebujejo za uresničevanje javno upravo. Praviloma javna uprava ne sme in ne more narediti ničesar, za kar nima podlage v nekem zakonu. Vsi njeni programi so utemeljeni z zakoni. Tudi ves javni denar se sme porabiti samo v skladu z zakonom. Glavni zakon v državi pa je ustava, vsi ostali pa morajo biti v skladu z njo. Seveda pa je interpretacija, kaj je in kaj ni v skladu z ustavo, kdo je in kdaj kršil zakone oziroma jih ni, veliko. Od tod izvirajo spori, ki se rešujejo na sodišču. 3. Managerska definicija javne uprave. Z managerskega vidika je javna uprava izvršilna funkcija vlade. Javna uprava uresničuje odločitve, ki so nastale v politični sferi. Gre za uporabo sredstev, s katerimi je mogoče uresničiti pričakovani cilj. Vendar so razmerja med politično sfero in javno upravo mnogo bolj prepletena. Čeprav so zakonodajna, sodna in izvršilna veja ločene, vendarle poteka neprestano prizadevanje za vplivanje ene na drugo. Tako tudi uprava poskuša vplivati na zakonodajo kakšne odločitve naj sprejema. Javna uprava ne čaka pasivno, kdaj bodo odločitve sprejete in jih bo izvajala. Nasprotno, zelo aktivno poskuša prepričati zakonodajno sfero, da bi sprejela predlagane programe uprave. Tako uresničuje tudi svoj interes. Najvišji managerji v javni upravi so izvoljeni politiki. Ti so z volitvami ali na drug način pridobili pooblastila, da vodijo državo. Navadno ta politični vrh ob prevzemu oblasti nadalje imenuje še ljudi na vrsto nižjih položajev. Tudi pri nas je jasno določeno, kateri zaposleni v javni upravi morajo ob zamenjavi vlade ponuditi novim ministrom svojo odstavko (npr. državi sekretarji). Izvoljeni predstavniki, politiki, niso strokovnjaki na področjih, ki jih prevzamejo. Prav tako ljudje, ki so imenovani, pogosto niso strokovno usposobljeni za delovna mesta, na katera so imenovani. So predvsem stari prijatelji Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 13 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. politikov, ljudje, ki so bili v stranki zaslužni za zmago na volitvah ali kakor pri nas rečemo – so »naši«. 4. Poklicna definicija javne uprave. Glede na to, koliko ljudi je zaposlenih v javni upravi, je to tudi poklicna kategorija. Skupna lastnost zaposlenih javnega sektorja je, da so javni uslužbenci. Večina se jih niti ne identificira kot upravni uslužbenci. So pripadniki svojih poklicev, so kirurgi, profesorji, šoferji itd. Opravljajo pa storitve, ki so v interesu javnosti in so zato (tudi formalno) opredeljeni kot javni uslužbenci. Glede vprašanja, ali je javna uprava posebna stroka, kot recimo medicina, ekonomija, pravo ali sociologija, je nekaj različnih mišljenj. Vsekakor pa gre za dejavnost, ki potrebuje in uporablja znanja iz različnih strok.. 2.4 RAZLIČNOST MANAGEMENTA MED JAVNIM TER ZASEBNIM SEKTORJEM Ferfila nam v svoji knjigi Javne finance in javna ekonomika predstavi glavne razlike med javnim in zasebim managementom.. JAVNI SEKTOR zakonitost, izpolnjevanje več ciljev (varnost, pravičnost); alokacija in redistribucija sredstev proračuna; racionalizacija; spoštovanje zakonov in pravil, normativni okviri delovanja; ranljivost delovanja zaradi vpliva politike, ni dolgoročnih ciljev zaradi menjave političnih sil; zelo kompleksno okolje; Zunanji finančni in politični pritiski; nedefinirani cilji, nedefinirana uspešnost; ni merjenja uspešnosti; javna kolektivna odgovornost; težko določljive ciljne skupine; centralizirana kadrovska politika; težavnost investicij zaradi omejenega kapitala in nepredvidljivega obsega bodočih javnih potreb; ljudje delajo zaradi nekega cilja, ne samo Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. ZASEBNI SEKTOR dobiček, tržni delež;. zaračunavanje storitev in produktov strankam, ki jih je potrebno dobiti; prodaja; strateški management; interes delničarjev;. spremenljiva kompleksnost okolja; Notranji tržni pritiski; uspešnost povezana z dobičkom; merjenje uspešnosti, stimulacja; individualna odgovornost; določanje ciljne skupine s prodajo; upravljanje človeških virov; redno investiranje v skladu s strategijo;. motiv zaposlenih je pretežno zaslužek; Stran 14 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. zaradi preživetja; nagrajevanje po izenačenju; nagrajevanje po rezultatih; oteženo odpuščanje; odpuščanje ob neuspešnosti; napredovanje po sistemu kariere; napredovanje glede na uspešnost; Preglednica 3: Različnost med javnim ter zasebnim managementom Vir: Ferfila, 2000, str. 175 Kljub naštetim razlikam obstaja med obema sektorjema veliko podobnosti, prihaja do zbliževanja javne in zasebne sfere. Razvila se je celo kontingenčna teorija managementa, ki poudarja enotno obravnavo orgnanizacij tako v javnem kot v zasebnem sektorju. Pojavljajo se potrebe in zahteve po vedno večji učinkovitosti in kakovosti storitev, po smotrnejši rabi danih finančnih sredstev ter po zmanjševanju obsega javnih izdatkov. To pa pomeni prehod od birokratskega administratiranja k poslovnemu vodenju javnih organizacij oziroma k novemu javnemu managementu (Ferfila, 2000, str 177-179).. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 15 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 3. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ORGANIZACIJSKA KLIMA. Ljudje, ki so nujno potrebni za vzpostavitev delovnega procesa v združbi in hkrati njeni člani kot tvorci sestave razmerij v njej, prihajajo v združbo iz okolja. Pri tem posameznik, organizacija, združba in okolje vstopajo v stike drug z drugim in součinkujejo drug na drugega. Vsak od njih daje na razpolago drugim nekatere prispevke in ponuja različne možnosti sodelovanja, hkrati pa pričakuje ustrezne prispevke in ponudbo možnosti sodelovanja od drugih. Če okolje ustvarja za združbo statične in dinamične prvine, potem so ljudje pravzaprav nosilci dinamike dogajanja, v katerem spreminjajo in izboljšujejo (pa tudi poslabšujejo) ne le sami sebe, ampak tudi združbo kot celoto (Mihelčič, 1999, str. 160). Z oblikovanjem organizacijske strukture se predvidijo tako naloge kot tudi določeni odnosi med ljudmi, ki naj bi jih opravljali. Ko se zaposli delavce, se od njih pričakuje določeno vedenje glede na naloge in glede na delovno skupino, v katero se vključijo. Kljub temu je mogoče, da se bodo vedli drugače, kot se je pričakovalo. Vedenje ljudi je namreč podrejeno številnim dejavnikom, ki se jih pri sprejemanju delavcev ne more predvidevati. Eden takšnih dejavnikov je prav gotovo organizacijska klima, oziroma klima v organizaciji. To je v bistvu vzdušje, ki ga vedno prepoznamo po obnašanju ljudi ( Zupan, 1997, str. 74 ).. 3.1. OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME. Disciplini, kot sta organizacijska psihologija in sociologija, sta razvili množico raznovrstnih uporabnih konceptov za boljše razumevanje obnašanja posameznika v organizaciji in za temeljitejše prepoznavanje načinov, kako se organizacija strukturira. Toda dinamika, zakaj in kako organizacija raste, se spreminja, zakaj določene stvari v njej ne morejo zaživeti, je ostala zelo slabo pojasnjena kljub mnogovrstnosti razlagalnih konceptov, ki sta jih omenjeni disciplini razvili. Tovrstno dinamiko do določene mere omogočata razumeti organizacijska klima in z njo povezana organizacijska kultura. Organizacijska klima ima svoj izvor v psihologiji. Ozračje v združbi ali organizacijska klima je odvisna od stališč zaposlenih o lastnem delu, organiziranosti dela, nagradah, načinu vodenja, medsebojnih odnosih, počutju v združbi ter interesih in željah zaposlenih glede njihovega dela, kariere in izobraževanja. Najbolj preprosto lahko rečemo, da je organizacijska klima skupno ime za način vedenja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov. Klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost poslovanja. Bolj ko zaposleni čutijo, da so v združbi cenjeni in spoštovani, bolj verjetno bodo pozitivno prispevali k doseganju dobrih poslovnih rezultatov ter nenazadnje tudi k osebnemu zadovoljstvu in razvoju. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 16 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Nekateri avtorji navajajo še druge indikatorje klime, kot so skrb za kadre, tehnološka pripravljenost, motivacijski pogoji, praksa odločanja, vpliv nižjih nivojev, dajanje podpore, poudarjanje ciljev, olajševanje dela ter oblikovanje timov. Med posredne vplivnejše elemente pa v sodobnejših konceptih raziskovanja klime tuji strokovnjaki vedno bolj uvrščajo tudi splošne kadrovske in izobraževalne koncepte kot so sistem nagrajevanja, sistem napredovanja, plačni sistem, stopnja avtonomnosti pri odločanju, stili vodenja, vzorci komuniciranja, sistem vzpodbujanja inovativnosti, delovne razmere, splošna stopnja participacije, sistem uvajanja novozaposlenih, sistem letnih načrtov del, nalog, izobraževanja in napredovanja, permenentno izobraževanje, koncepti učeče se organizacije in podobno. Kurt Lewin je eden od pionirjev proučevanja organizacijske klime, in jo pojmuje takole: »Posameznikovo vedenje rezultira iz njegovih osebnostnih karakteristik (možnosti, izkušenj itd.) in njegovega psihološkega okolja (kako dojema okolje), ankete za odkrivanje organizacijske klime pa merijo individualno percepcijo celotnega organizacijskega okolja« (Lewin v Dipboye, Smith & Howell, 1994, str. 213). Lipičnik na splošno opredeljuje organizacijsko klimo kot vse značilnosti v organizaciji, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipičnik, 1998, str. 73). Organizacijska klima je ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti (Lipičnik, 1998, str 74). Zanimiva je tudi Ovsenikova ter Ambroževa opredelitev organizacijske klime, ki pojasnjujeta, da je klima ozračje, v katerem člani skupine delajo in sledijo skupnim ciljem. Klima ima svojo osnovo v čustvih, zato je hitro spremenljiva in težko obvladljiva. Dobra klima v skupini je podpora vodij in skupnim ciljem ter ustvarjalni naboj za reševanje problemov. Dobra klima ne pomeni, da so vsi srečni in zadovoljni, pač pa da so skupni cilji dovolj jasni vsem, da jih sprejemajo in da poznajo svoje sposobnosti in sposobnosti svojih sodelavcev. Vodja ima pri tem dejavno vlogo, zlasti pri pojasnjevanju skupnih ciljev in pri motivaciji sodelavcev za skupni cilj (Ovsenik, Ambrož, 2000, str. 228). Ne glede na različne izraze, ki označujejo organizacijsko klimo, kot so psihološka klima, poslovna, socialna klima, delovno ozračje, osebnost podjetja ali vzdušje v podjetju, lahko ugotovimo, da je skupni imenovalec vseh izrazov odraz psihološkega stanja odnosov med ljudmi oz. počutja zaposlenih pri delu, na katerega vplivajo tako zunanji kot notranji dejavniki delovanja organizacije. Prav tako je pomembno poudariti obojestranski vpliv organizacijske klime na posameznika njega tega na klimo, saj ljudje ustvarjamo socialno klimo, se ji prilagajamo, kadar nam ustreza, oziroma jo spremenimo, kadar ocenimo, da je za nas ali podjetje škodljiva.. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 17 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 3.2. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI. Organizacjiska klima se pospešeno razvija v zadnjih dveh desetletjih. Pojmovanja in vsebine organizacijske klime se prepletajo zlasti s temi pojmi: • organizacijska kultura • zadovoljstvo • upravljanje s človeškimi viri Vsi zgoraj našteti pojmi se v sami osnovi med seboj razlikujejo, vendar v širšem smislu delovanja organizacije tudi prepletajo in pogojujejo.. 3.2.1. RAZLIKOVANJE MED KULTURO IN KLIMO. Organizacijska kultura je tisti pojem, ki se zelo pogosto zamenjuje z organizacijsko klimo. Ker je namen posameznega merjenja in pojmovanja drugačen, si razliko poglejmo v nadaljevanju (mag. T. Česnovar):. Lastnosti. Vloga. Zakaj meriti. Organizacijska kultura • Predstavlja značaj podjetja, ki se odraža v načinu njegovega delovanja. • Je sistem vrednot, navad, norm, prepričanj… njenih udeležencev, nastalih v procesu razvoja podjetja. • Se kaže kot način razmišljanja in vedenja udeležencev podjetja. • Ima več nivojev: vidni, zapisani in nezavedni del. • Je ustrezna toliko časa, dokler je podjetje uspešno. • Zagotavlja red in konsistenco v vedenju zaposlenih. • Določa način dela in odzivanje podjetja na vplive okolja. • Zmanjšuje nejasnosti in potrebo po formalizaciji procesov. • Je mehanizam za oblikovanje vedenja zaposlenih. • S spreminjanjem zunanjega okolja. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Organizacijska klima • Vsak zaposleni si ustvari svojo subjektivno podobo o podjetju, na kar vplivajo organizacijski procesi, strukture, viri, … kot tudi kultura. Med vplivnejše elemente sodijo: nagrajevanje, vodenje, komuniciranje… organizacijska klima predstavlja torej način, kako zaposleni razumejo podjetje kot celoto. •. Organizacijska klima se odraža kot delovno zadovoljstvo in vpliva tudi na učinkovitost pri delu.. •. Merjenje je nemenjeno Stran 18 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. postanejo posamezni elementi ugotavljanju elementov, ki kulture neustrezni in ovirajo pozitivno ali negativno uspešnost podjetja. vplivajo na delovno zadovoljstvo in delovno • Posamezni elementi kulture lahko učinkovitost. pripomorejo ali otežujejo uvajanje sprememb v podjetju. Le te lahko ugotavljamo intuitivno ali s pomočjo merjenja, ki je primerno v kompleksnejših ter manj preglednih notranjih okoljih. • Kultura je zelo pomemben element, ki vpliva na izbiranje načina spreminjanja podjetja in uspešnost uvedbe sprememb. • Proučevanje kulture je zelo kompleksna naloga, saj so mnogi elementi kulture opazovalcu prikriti. Pomen kulture najbolj lahko razumejo le njeni udeleženci, čeprav je za pravilno tolmačenje pogosto primerno uporabiti usposobljenega zunanjega izvajalca. • Merjenje organizacijske kulture je smiselno, ko želimo učinkoviteje izbirati in uvajati spremembe v podjetju. Preglednica 4: Pojmovne razlike med organizacijsko klimo ter organizacijsko kulturo Vir: WWW.i-usp.si/slo/članki/merjenje/; dne 13.04.2006 Po Kavčiču (v Možina in drugi, 1994, str. 191) ima organizacijska klima zgodovinsko znanstveni izvor v psihologiji, medtem ko organizacijska kultura znanstveno izvira iz kulturne antropologije in etnologije. Dimenzija razlikovanja kulture in klime je tudi raziskovalno časovno pogojena. Pojem kultura je namreč globalen pojem, ki je usmerjen izključno v preteklo in prihodnje stanje, medtem ko je pojem klime veliko bolj analitičen, lokalnega značaja in usmerjen izrecno na sedanje stanje v določenem okolju. Organizacijska klima predstavlja manifestni, vidni vidik življenja in dela vsake organizacije, medtem ko opisana organizacijska kultura predstavlja njen latentni – skriti pojasnjevalni okvir. Mogoče lahko pojmovanje primerjamo z medicino: simptomi Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 19 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. zdravja ali bolezni so vidni, vzroki za določeno stanje pa skriti (Gorišek, Tratnik, 2003, str. 17). Organizacijska klima kot manifestacija organizacijske kulture ima tako bolj kontekstualni in procesni pomen, kultura pa ima za določeno organizacijo sistemski pomen. Iz tega vidika se klima ustvarja začasno in skozi različne procese v sistemu (na primer v procesih racionalizacije postopkov, spreminjanja strategije, politike in ciljev, kadrovskih prestrukturiranjih in podobno), medtem ko se kultura ustvarja skozi daljša časovna obdobja preko bolj globalnih interakcij znotraj sistema in z okoljem. Torej je kultura rezultat tako vplivov iz okolja kot vplivov znotraj organizacije, ki se jih ne da predvidevati. Organizacijska klima pa je vrsta značilnosti, ki kažejo na zadovoljstvo zaposlenih s socialnega vidika dela. Zato je kultura veliko manj vidna in se počasneje ter veliko težje spreminja od klime. Kultura povzroča zahtevnejše upravljanje in dolgotrajnejše spreminjanje, medtem ko je upravljanje in spreminjanje klime lažje in omogoča doseganje rezultatov sprememb že v relativno kratkem časovnem obdobju. Oba pojma se torej ukvarjata z osebnimi doživljanji in predelavami objektivnih vidikov dogajanj v združbi in vplivata na vedenje ljudi v njej. Lahko bi rekli, da nas z vidika obravnavanja klime bolj zanima, kako člani združbe doživljajo realnost, kultura pa se ukvarja s pojavi, ki so objektivni, obstajajo, vendar se jih člani združbe ne zavedajo.. 3.2.2 POVEZAVA ORGANIZACIJSKE KLIME, KULTURE IN UPRAVLJANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI Pojem organizacijska kultura je najbližji organizacijski klimi.Obe se ukvarjata s subjektivnimi doživljanji in s predelavami objektivnih vidikov dogajanj v organizaciji. Obe vplivata na vedenje ljudi v organizaciji in sta sočasno posledica tega vedenja. Prav tako sta obe le delno funkciji osebnosti in ne obstajata samo na ravni organizacije, temveč tudi na ravni njenih delov (Ivanko, 2004, str. 268). Ustrezna organizacijska kultura vpliva na uspešnost organizacije, oz. je lahko celo pomembnejša od nekaterih drugih dejavnikov uspeha, ki se pogosto navajajo za uspeh organizacije. Zastavlja se temeljno vprašanje, kaj je organizacijska kultura in kaj organizacijska klima v soodvisnosti in povezanosti s procesi upravljanja s človeškimi viri, ki lahko in more zagotoviti tudi odlično delo javne uprave. Če je organizacijska kultura neka globlja notranja zavest in determinanta vedenja in obnašanja zaposlenih, ki je bolj usmerjena v pretekost, pa naj bi bila organizacijska klima odsev kulture, ki je namenjen opisovanju sedanjega stanja. Organizacijska klima. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 20 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. je zaznava posameznih vidikov delovnega okolja (notranjega in zunanjega), dogodki, postopki, pravila, odnosi, ki so članom smiselni in pomembni. Organizacijsko klimo prepoznamo kot vidnejši izraz organizacijske kulure, katere ustrezne temeljne vrednote pomenijo najpomembnejši dejavnik uspeha (včasih bolj kot tehnologija, strukture idr.). V javni upravi (kot storitvena dejavnost je človeški faktor najpomembnejši) pa je za spreminjanje organizacijske kulture, klime, ki bo sposobna zaznati in se ustrezno prilagoditi spremenjenim zahtevam zunanjega okolja (racionalnost, odprtost, odzivnost, osredotočenost na stranke) odločujoč ustrezni model upravljanja s človekimi viri. Ustrezni model upravljanja s človeškimi viri pomeni ob ugotovljeni organizacijski klimi priložnost in možnost, da skupaj s strukturnimi in normativnimi pristopi dolgoročno utrjujemo navade, obnašanja in vedenje zaposlenih, ki bodo v skladu z zahtevami in pričakovanji izzivov okolja. Javno upravo kot odprto, transparentno in učinkovito torej vidimo kot rezultat usmerjenega součinkovanja organizacijske kulture, klime in upravljanja s človeškimi viri (slika 1).. UPRAVLJANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI. odprta, transparentana, učinkovita javna uprava. ORGANIZACIJSKA KULTURA. ORGANIZACIJSKA KLIMA. Skica 1: Javna uprava kot rezultat usmerjenega součinkovanja treh komponent Vir: Rman, 2003, str. 140 Procesi upravljanja s človeškimi viri so tisti, ki pomembno določajo medsebojne odnose in vrednote, ustrezno notranje in zunanje komuniciranje, saj so motivirani, zadovoljni, lojalni zaposleni temeljna predpostavka vsake dobre storitve in proizvoda. Uvedba novega uslužbenskega sistema v javni upravi je odlična priložnost, da s sistematičnim, Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 21 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. usklajenim in kontinuiranim vključevanjem organizacijske klime in procesov upravljanja s človeškimi viri naredimo kvalitetno razliko in dolgoročno preoblikujemo organizacijsko kulturo, ki bo ciljno bolj usmerjena v odprto, transparentno ter učinkovito javno upravo (Rman, 2003, str. 138-141).. 3.2.3. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO. Zadovoljstvo z delom je tema, ki ji je bila namenjena velika in dolgotrajna pozornost. Od začetka proučevanja v tridesetih letih pa do leta 1991 je Spector (1996) naštel 12 400 analiz tega fenomena. Raziskovalci so konstantno ugotavljali šibko povezavo med zadovoljstvom z delom in delovno učinkovitostjo posameznika (Brief, 1998), vendar se je vztrajno ponavljalo splošno prepričanje, da so zadovoljni delavci bolj produktivni. Takšno vztrajanje je končno obrodilo sadove in izkazalo se je, da je zadovoljstvo z delom povezano s kontekstualno učinkovitostjo ali z državljanskim vedenjem posameznika v organizaciji (Organ, Ryan, 1995). Kontekstualna učinkovitost se nanaša na prispevek posameznika k širšemu delovnemu kontekstu, ki omogoča višjo delovno učinkovitost skupine in organizacije kot celote, na primer pomoč sodelavcu, dajanje konstruktivnih predlogov, širjenje dobre volje, zaščita organizacije. Gre za dejanja, ki jih organizacija ne zahteva od posameznika in jih posameznik opravi prostovoljno in na splošno zelo prispevajo k celotni uspešnosti organizacije (Andolšek, 2002, str. 13). Pogostokrat so se raziskovalci pri raziskovanju zadovoljstva pri delu osredotočali na to, kako ljudje čutijo glede svojega dela in kako zadovoljni so z njegovimi različnimi vidiki (analizirali so naloge, medsebojne odnose, nagrade …), ki izkazujejo precejšen vpliv na zadovoljstvo. Merili so na različne načine in so v ta namen razvili številne merske instrumente. Raziskave organizacijske klime so pogosto uporabljen instrumentarij in največkrat povezane z ugotavljanjem stopnje zadovoljstva zaposlenih. Za vse organizacije so namreč značilni storilnostni in socialno-emotivni cilji, ki so nujno komplementarni. Socialno-emotivne cilje pa organizacija doseže, ko uspe uresničiti pomembne motivacijske cilje in nekatere spodaj predstavljene dejavnike zadovoljstva svojih članov. Zaposleni ocenjujejo svoja podjetja glede na to, v kolikšni meri so njihove potrebe in notranja stremljenja skladna s tem, kar podjetje je in kar počenja. Če se uresničujejo njihovi osebni cilji, je njihova stopnja zadovoljstva in s tem pripadnost višja, to pa povečuje možnost poslovne uspešnosti podjetja (Gorišek, Tratnik, 2003, str. 17). Z nekoliko posploševanja bi lahko dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom združili v šest skupin, kot navajajo Možina in drugi (1998), in sicer: • vsebina dela – možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela;. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 22 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • • •. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. samostojnost pri delu – možnost odločanja o tem, kaj in kako bi delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije; plača, dodatki in ugodnosti; vodenje in organizacija dela – ohlapen nadzor, podeljevanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela; odnosi pri delu – dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sprošlčena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi; delovne razmere – majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga neugodna temperatura, prah, hrup in podobno (Možina in drugi, 1998, str. 156).. Osebno in skupno zadovoljstvo pri delu in odnosih, v katere stopamo, je predpogoj za učinkovito in uspešno delovanje organizacije kot organizirane skupnosti ljudi in posameznika v njej. To je tudi predpogoj za zmanjševanje želene odsotnosti z dela in slabe izkoriščenosti delovnega časa na osnovi obstoječega kadrovskega portfelja (Burgar, 2005, str. 13). Zadovoljstvo pri delu in življenju pa je v precejšni meri odvisno od tega, ali bo posameznik našel ustrezno uveljavitev svojih sposobnosti, interesov, osebnostnih potez in vrednot. To pa je odvisno od tega ali bo našel tip dela, delovno situacijo in način življenja, v katerem bo lahko igral takšno vlogo, ki bo v skladu z njegovim razvojem in izkušnjami (Konrad, 1996, str. 13).. 3.3. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN PROJEKT SiOK. Na pobudo nekaterih vidnih slovenskih gospodarskih podjetij je v začetku leta 2001 skupina svetovalnih podjetij v Sloveniji pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK (slovenska organizacijska klima). Vodilna ideja projekta je primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v slovenskih organizacijah z namenom povečanja zavedanja pomena klime in zavedanja pomena ustreznih metod za njen razvoj. Temeljni principi delovanja SiOK projekta so: primerljivost, periodičnost, kvantitativnost. Projekt je usklajen s potrebami članskih organizacij na eni strani in s standardi stroke na drugi strani. Prvi korak k projektu je bil priprava enotnega vprašalnika, ki bi na podlagi dosedanjih izkušenj teh podjetij najbolje izmeril organizacijsko klimo in kasneje omogočal tudi primerjavo med podjetji v Sloveniji.. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 23 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Pri tem je naloga oseb, ki so vključene v raziskavo, da na danih lestvicah ocenijo, v kolikšni meri posamezen opis (po njihovem mnenju) karakterizira njihovo socialno okolje, tj. Organizacijo, v kateri dela. Klima se tudi drugače najpogosteje meri s pomočjo vprašalnikov, inventarjev ali lestvic, ki jih sestavlja veliko število trditev. Te opisujejo različne vidike situacije v organizaciji. Projekt SiOK je bil sprva planiran in izveden za slovensko gospodarstvo, vendar ko govorimo in razmišljamo o prehodu javne uprave od hierarhične k odprti (participativni) pa kljub nekaterim razlikam (monopol javnega sektorja) izginja klasična delitev med delovanjem privatnega in javnega sektorja. Upravljenje in vodenje tako enega in drugega sektorja vključujeta poslovanje s strankami, pri čemer se z vzpostavljanjem standardizirane informacijsko komunikacijske tehnologije zelo intenzivno spreminja sam način poslovanja z njimi. Najpomembnejše pa je, da morajo managerji tako v zasebnem kot javnem sektorju vse bolj uporabljati, pridobivati in razvijati podobna ali ista znanja za usmerjanje, krmiljenje in obvladovanje poslovnih in ostalih procesov organizacijske realnosti. Zato se je na podlagi novih smernic in spoznanj razvijanja javnega sektorja, na pobudo UE Trebnje, pridružil projektu in metodologiji SiOK tudi del javnega sektorja.. 3.3.1 PILOTSKI PROJEKT MERJENJA ORGANIZACIJSKE KLIME V JAVNI UPRAVI V letu 2003 se je na pobudo UE Trebnje projektu raziskave organizacijske klime s pomočjo standardiziranega vprašalnika SiOK pridružila skupina treh organizacij s področja javne uprave. Ta pilotski projekt je temeljil na naslednjih izhodiščih (Rman, 2003, str. 144): • •. •. •. prepoznati in verificirati merjenje organizacijske klime kot temeljno predpostavko za uspešno izvajanje modela upravljanja s človeškimi viri v javno upravo ob začetku implementacije uslužbenske zakonodaje; rezultati spremljanja stanja notranjega okolja z merjenjem organizacijske klime v javni upravi naj bi služili kot podlaga za vsebinsko in časovno kontinuirano načrtovanje in verifikacijo elementov modela upravljanja s človeškimi viri (nagrajevanje, komuniciranje, letni razgovori, napredovanje, kariera, idr.); z uvajanjem merjenja organizacijske klime v javni upravi vzpostaviti primerljivost spremljanja le-te v gospodarskem sistemu in tako vzpostaviti celostni in konsistentni analitični model organiazcijskega spreminjanja javnega sektorja in gospodarstva; ugotavljanje stanja notranje klime je element vodenja upravnega managementa, ki s tem dobi odgovore o potrebnih strategijah interviranja in krmiljena procesov,. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 24 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. •. •. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. da bodo normativne določbe uslužbenskega sistema pri uslužbencih tudi zaživele; metodologija uvajanja organizacijske klime daje s skupnim ocenjevalnim okvirom za organizacije v javnem sektorju (CAF) dobro analitično ogrodje za izboljšave in utrjevanje storilnostne in na notranje in zunanje odjemalce usmerjene kulture; merjenje organizacijske klime nudi periodičnost, razvojnost, kvantitativnost, intervalno notranjo primerljivost z agregatnimi podatki javne uprave in gospodarstva in sledi sodobnim trendom samoocenjevanja, po katerem mora vodstvo poslušati in biti s tem sposobno ustvarjati pozitivno človeško in socialno okolje organizacije, kar je temeljni pogoj učinkovitosti.. Skratka, pilotski projekt merjenja organizacijske klime in zadovoljstva v javni upravi želi prispevati k razmisleku o prednosti in uporabnosti merjenja organizacijske klime tudi v javni upravi in njene povezanosti s procesi upravljanja s človeškimi viri. Upravni management bo moral za učinkovito uvajanje sprememb in razvoja v upravnih organizacijah definirati svojo vlogo tudi v okviru oblikovanja in spreminjanja organizacije skozi očala organizacijske kulture. To pa pomeni, da se bo moral usposobiti in seznaniti z metodami in strategijami interviranja in usmerjanja za (pre)oblikovanje organizacijske kulture.. 3.3.2. PREUČEVANJE IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME. Ko govorimo o merjenju organizacijske klime, mislimo na ocene, sodbe in zaznave neposrednih udeležencev v samem procesu. Zato takemu merjenju rečemo perceptivno (zaznavno) merjenje (na osnovi zaznav udeležencev). Tako vsi zaposleni dajejo sodbe o organizacijskem dogajanju na podlagi kompleksnejših izkušenj pridobljenih v času zaposlenosti v organizaciji, zato so njihove ocene v veliki meri zanesljive. Res pa je, da so takšne sodbe subjektivne, vendar je od osebne, specifične zaznave odvisno vedenje (teorija polja). Isto dogajanje v organizaciji različni zaposleni ocenjujejo različno, managementova zaznava pa se prav tako razlikuje od njihove. Ponavadi prihaja do večjih razlik med zaznavanjem organizacijske klime med managementom in ostalimi zaposlenimi, in sicer v smislu, da jo management ocenjuje mnogo bolje. Zato je pri merjenju organizacijske klime prednost tako v subjektivnosti kot tudi različnosti njihovih sodb (Zabukovec, 1998, str. 13). Človekovo doživljanje in vedenje je vselej rezultat usklajenega delovanja posameznika in situacije, v kateri je. Vedenja pri tem ne določajo le objektive sestavine te situacije, temveč veliko bolj način, kako jo posameznik doživlja. Doživljanje situacije je osnovna postavka in vodilo pri preučevanju klime v konkretni organizaciji. Včasih pa je težko ugotoviti doživljanje situacije samo na podlagi človekovega vedenja. Število sklepov, ki se nam porajajo na osnovi vedenja, pa je prej odvisno od naše Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 25 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. domišljije in samozavesti kot pa od dejanskega položaja. Nekateri ¨raziskovalci¨ se niti ne trudijo, da bi raziskali pojav, ampak sklepajo na podlagi svojega doživljanja. Takšni raziskovalci vam lahko povedo, kaj ste mislili, ko ste nekaj rekli, četudi ste vi mislili povsem na nekaj drugega. Iz tega naslova je ugotavljanje organizacijske klime lahko precej nezanesljivo. Tem nevšečnostim se lahko izognemo z resnim preučevanjem organizacijske klime. Praksa je pokazala, da je najprimerneje, če v ta namen uporabljamo vprašalnike, v katerih so trditve, vprašani pa izraža svoje doživljanje tako, da označi stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo (Lipičnik, 1998, str. 76). Celotno tehnologijo preučevanja klime z vprašanji je mogoče razdeliti na naslednje korake (Lipičnik 1998, str. 77): • pripravljalna dela – na tej stopnji skušamo ugotoviti potrebnost preučevanja klime, možnost financiranja, pripravjenost ljudi za sodelovanje …; • sestava vprašalnika – na tej stopni skušamo ugotoviti vse vsebinske vidike preučevanja klime. Skupaj z vodstvom ali drugimi poznavalci razmer v organizaciji ugotovimo kritične točke (dimenzije) v organizacijski klimi, ki nas zanimajo in jih bomo uporabili pri oblikovanju vprašanj oziroma trditev; • zbiranje odgovorov – zbiranje odgovorov je tehnično nezahtevna stopnja. Ljudje vpisujejo svoje odgovore, kot zahtevajo navodila; • analiza odgorov – dobro je, če je vprašalnik tako pripravljen, da je mogoča tudi ustrezna statistična analiza, s pomočjo katere lahko registriramo značilne dimenzije klime; • predstavitev rezultatov – rezultati preučevanja klime so lahko precej drugačni, kot pa jih je naročnik raziskave pričakoval. To lahko pomeni, da je naročnik situacijo povsem drugače doživljal kot večina v organizaciji; • načrtovanje akcij – ugotavljanje klime ne more biti samo sebi namen. Zato je iz ugotovljene klime in ciljev, ki jih ima organizacija, treba presoditi, ali je način doživljanja in reagiranja ljudi ustrezen za njihovo doseganje, ali so cilji mogoče neustrezni ipd. Raziskovanje klime izhaja tudi iz predpostavke, po kateri je različna socialna okolja mogoče opisati s pomočjo omejenega števila istih ali podobnih dimenzij ali faktorjev klime. To število običajno variira od treh do šestih temeljnih dimenzij. Pregled raziskav klime, ki se navajajo v literaturi in izhajajo iz različnih vprašalnikov o klimi, kaže na različne nabore deriviranih-izvedenih faktorjev, oziroma dimenzij klime. Dobljene razlike v njeni strukturi se lahko pripiše različnim organizacijskim pogojem in dogodkom. Ker je namreč klima definirana s percepcijo delovnega okolja, bi bilo težko pričakovati identičen nabor deriviranih faktorjev klime v različnih delovnih okoljih, kjer obstajajo povsem specifične oblike organizacijske prakse in procesov. V tem smislu vprašalnik SiOK, ki izhaja iz (po mnenju avtorjev – ekspertov/svetovalcev na področju organizacijskega vedenja) večjega števila apriornih dimenzij (faktorjev), vsebinsko predstavlja dobro osnovo za kasnejši empirični preizkus strukture klime v slovenskih organizacijah. V nadaljevanju pa predstavljam apriorne dimenzije klime v SiOK raziskavi. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 26 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 3.3.3. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. APRIORNE DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME. Vsak posameznik ima svoj način doživljanja združbe, vendar nas pri preučevanju klime ne zanimajo vse okoliščine človekovega doživljanja, zato se omejimo le na nekatere, ki predstavljajo posamezne dele klime in jih imenujemo dimenzije klime. Dimenzije organizacijske klime so tisti faktorji, ki določeno organizacijsko klimo oblikujejo. Klima in njene dimenzije so vedno prisotne v združbi, zato jih ni treba iskati. Da bi ugotovili dimenzijo posamezne organizacijske klime, jo moramo najprej predpostaviti in šele potem ugotavljamo, ali je ta dimenzija bistvena za klimo ali ne. Tako recimo ne ugotavljamo, ali imajo delavci v podjetju svoja stališča ali ne, lahko pa poskušamo ugotoviti, kakšna so ta stališča (Lipičnik, 1998, str. 75). Osnovne dimenzije organizacijske klime, ki so vključene v vprašalnik pri projektu SiOK, so: o Odnos do kakovosti o Inovativnost, iniciativnost o Pripadnost združbi o Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev o Motivacija in zavzetost o Organiziranost o Strokovna usposobljenost in učenje o Vodenje o Notranji odnosi o Razvoj kariere o Notranje komuniciranje in informiranje o Nagrajevanje Vprašanje, ki se postavlja, je ali so vse te kategorije, ki so vključene v vprašalnik, dejansko tudi dimenzije klime? Poudaril bi, da z vprašalnikom merimo, kako zaposleni vidijo oziroma doživljajo realnost zgoraj naštetih faktorjev. Tako se na primer dimenzija klime »motivacija« nanaša na to, kako zaposleni doživljajo motivacijo in ne dejanske motivacije. Motivacija je lahko posledica klime, vendar se z vprašalnikom ne meri dejanske motivacije, pač pa doživljanje zaposlenih. Dejanska motivacija se meri na drugačen način. Podobno velja za ostale kategorije. Zaradi številčnosti dimenzij nastane problem obsega vprašalnika. Običajno je v vprašalnik vključenih od 3 do 6 dimenzij, v tem primeru pa kar 12. Avtorji raziskave utemeljujejo, da klima izhaja iz predpostavke, po kateri je različna socialna okolja mogoče opisati s pomočjo omejenega števila istih ali podobnih dimenzij klime v združbi. Za vsako združbo so značilne specifične oblike organizacijske prakse in procesov, zato je težko pričakovati identičen nabor dimenzij. V tem smislu vprašalnik SiOK, ki izhaja iz večjega števila dimenzij klime, vsebinsko predstavlja dobro osnovo za merjenje in primerjavo klime v slovenskih združbah (SiOK, 2002, str. 3). Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 27 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. V nadaljevanju bom opisal zgoraj naštete dimenzije organizacijske klime. a) ODNOS DO KAKOVOSTI Ko govorimo o kakovosti javnega sektorja, se od države do države spreminja. Zato v nekaterih državah, na primer v Veliki Britaniji, dvigujejo kakovost javnega sektorja predvsem z usmerjenostjo k odjemalcu. V Italiji pripisujejo večji pomen preglednosti in prožnosti javne uprave. V Nemčiji pa je vsebina kakovosti javnega sektorja opredeljena z modernizacijo uprave oziroma poudarjanjem vloge managementa. V zadnjem času v vseh razvitih državah kakovost izvajanja javnih storitev vse bolj pridobiva na pomenu. Državne uprave spoznavajo povezavo med kakovostjo storitev in ekonomičnostjo delovanja, javnost pa se vse bolj zaveda vloge, ki jo ima javna uprava za njihovo osebno blaginjo in kakovost življenja, zato se kot uporabniki čedalje bolj zavedajo svojih pravic (tudi kot davkoplačevalci). V večini držav se tudi zavedajo, da zahteva želeno izboljšanje kakovosti javnih storitev spremembo kulture tradicionalne javne uprave, ki temelji na zakonih, pravilih in postopkih, v sodobno, drugačno in bolj odzivno (če ne kar proaktivno) kulturo, usmerjeno na stranko oziroma uporabnika. Zadovoljevanje uporabnikov potreb postaja tudi integralni del povečane pozornosti za izboljšanje ekonomičnosti, učinkovitosti in učinkov delovanja (Pečar, 2003, str 106). Seveda veliko vlogo za večjo kakovost javnega sektorja igrajo tudi zakoni, ki pa jih seveda pišejo, predlagajo in sprejemajo izvoljeni predstavniki oblasti. S kakovostjo so povezana tudi finančna sredstva. Poznan je slovenski pregovor, ki pravi, da je za malo denarja malo muzike. Programi stanejo. Ob kroničnem pomanjkanju denarja v proračunu pogosto projektom dodelijo premalo sredstev, da bi bili kakovostno izvedeni. Zato se je v naši javni upravi razvila posebna filozofija: zahtevaj veliko, da dobiš vsaj malo. Vendar mora to »malo« še vedno omogočiti kakovostno izvedbo programa (Kavčič, Smodej, 2003, str. 170). Ne pozabimo, da se uporabnikovo dojemanje kakovosti s časom spreminja, zato se mora ustrezno spreminjati tudi odnos organizacije do kakovosti. Spreminjati se morajo tudi veščine, sposobnosti in odnos ljudi v organizaciji. Če teh sprememb ne bomo spremljali bomo nujno povzročili nezadovoljstvo tako na strani uporabnikov kot tudi na strani zaposlenih. Kakovost moramo prav tako kot vse druge funkcije stalno preverjati v luči sprotnih dogajanj (kontinuiran proces). Potreba po kontinuiranem, pozitivnem odnosu do kakovosti se kaže tudi skozi uvajanje različnih modelov oz. metod za izboljšanje same kakovosti na vseh področjih poslovanja. Ena izmed teh metod je tudi t.i. management celovite kakovosti (TQM). Ta metoda naj bi postala orodje za samoučenje (samorazvoj) vsake organizacije. Management celovite kakovosti je zato metoda, ki ima za cilj na najboljši način proizvajati najboljše izdelke ali storitve na osnovi normativov oz. standardov in kontinuiranih izboljšav. Poudarja pomen vsakega zaposlenega v organizaciji kot eksperta znotraj njegove posebne vloge ali funkcije.. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 28 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Vse prevečkrat se otresamo odgovornosti za kakovost, in nekakovost deklariramo s »slabo napisanimi« zakoni, z materialom, tehnično-tehnološko dokumentacijo, orodjem in strojem ter drugimi okoliščinami. Sprejeti moramo, da edini, ki z razumom upravlja, je pravzaprav človek in, da ima vzrok za nekakovost vedno IME in PRIIMEK. (Andrejčič, 1994, 232). b) INOVATIVNOST, INICIATIVNOST Inovativnost je lastnost ljudi. Osnova za inovacijo je invencija. Invencija pa je vsaka nova zamisel, ki obeta koristi; inovacija iz nje nastane, ko jo kdo razvije do uporabnosti. Inovativnost je tako sposobnost organizacijskega prilagajanja zahtevam, ciljem in nalogam poslovanja oziroma poslovno–upravnega delovanja. Inovacijski proces zajema: raziskovalne, tehnične, organizacijske, upravljalske, finančne in komercialne faze, domiselno povezane v zaokroženo celoto (Brekić, 1994, str. 29). V državnem aparatu skoraj vse poteka po ustaljeni, predpisani poti in za vsako novost oziroma drugačnost je treba vložiti veliko energije in preteči mora kar nekaj časa, da je ta novost tudi sprejeta. Tu tiči tudi vzrok za počasnejše spreminjanje stvari in zato velikokrat neučinkovitost javne uprave. Zato se tudi inovacije v javni upravi največkrat manifestirajo predvsem skozi novo zapisane zakone in pravila. c) PRIPADNOST ZDRUŽBI Pripadnost je vsekakor velika tema v organizacijskih analizah. Več kot trideset let raziskovanja pripadnosti k organizaciji je dalo rezultate v razvoju konceptov, modelov in merskih inštrumentov (Meyer in Allen, 1997). Vsi bolj kompleksni koncepti pripadnosti k organizaciji vključujejo tudi emotivno dimenzijo oz. vidik. Barbalet opredeljuje pripadnost kot čustvo pozitivne usmerjenosti zaposlenih glede prihodnje smeri razvoja organizacije, ki vpliva na sedanje delovanje (Barbalet, 1996). Širša definicija govori, da je pripadnost izraz »psihološke vezi«, ki zaveže posameznika k organizaciji. Mayer in Allen (1997) privzemata definicijo, po kateri je pripadnost emocionalna vez z organizacijo, ki temelji na želji vzpostaviti nagrajevalen odnos z organizacijo in na skladnost ciljev in vrednot med posameznikom in organizacijo. Pripadnost je sestavljena iz emotivne pripadnosti (nanaša se na čustva pripadnosti, identifikacije in vkjučitve v organizacijo), temporalne ali kalkulativne pripadnosti (ta se nanaša na zavedanje glede stroškov, ki so povezani z odhodom iz organizacije) in normativne pripadnosti (ki se nanaša na občutenje dolžnosti, da posameznik ostane v organizaciji).. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 29 od 69.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Raziskave so pokazale, da so zaposleni, ki so emotivno privrženi organizaciji, zanjo tudi največ vredni (Meyer in Allen, 1997). Tako so se ti zaposleni na skalah, ki sta merili učinkovitost in državljansko obnašanje (kontekstualna učinkovitost), najbolje odrezali – prav tako so izkazovali najmanj disfunkcionalnega obnašanja. Zaposleni z močno temporalno pripadnostjo so manj učinkoviti, manj pripravljeni na državljansko obnašanje in izkazujejo več disfunkcionalnega obnašanja. Ljudje z močno normativno privrženostjo so na teh skalah nekje na sredini, odvisno od intenzitete te privrženosti. Ljudje s šibko normativno privrženostjo pa so na spodnjem delu lestvice. Zaključimo lahko z ugotovitvijo, da imata emotivna in normativna pripadnost več pozitivnih kot negativnih posledic, temporalna privrženost pa za organizacijo ni najboljša alternativa (Andolšek, 2002, str. 15). č) POZNAVANJE POSLANSTVA IN VIZIJE TER CILJEV Poslanstvo organizacije naj bi bilo praviloma eno samo. Če nadrejeni organi določijo organizacijski enoti več poslanstev, je verjeten konflikt med njimi in zmeda pri njihovem uresničevanju. To pomeni, da naj bi bile tudi organizacijske enote v javnem sektorju oblikovane tako, da bi imele v čim večji meri eno poslanstvo. Poslanstvo organizacijske enote je kratek dokument, oblikovati ga je potrebno na eni tipkani strani. Glavno vlogo pri njegovem oblikovanju mora imeti top management, vendar morajo biti s poslanstvom seznenjeni vsi zaposleni, da postane vodilo njihovega konkretnega delovanja (Kavčič, 1998, str. 61). Oblikovano poslanstvo posamezne organizacijske enote je temeljno izhodišče za uvajanje doseganja ciljev. Vendar je v javnem sektorju pogosto problem, kako natančno določiti, kaj so cilji neke dejavnosti. Posebej je problem, kadar je opredeljenih več ciljev, ki so si v medsebojnem nasprotju. En cilj je recimo nuditi uporabnikom čim bolj kakovostne storitve, drugi pa, da morajo biti storitve poceni, kar ni v skladu z dejstvom, da višja kakovost povzroča višje stroške. Za obstoječe organizacije javnega sektorja velja, da je za njihovo dejavnost pomembnejše spoštovanje množice pravil kot pa doseganje poznanih ciljev. To je deloma posledica birokratske organizacijske paradigme, ki zahteva, da je delovanje vsakega urada in posledično tudi vsakega zaposlenega urejeno s pravili. Za birokratske organizacije velja tudi, da se obstoječim dodajajo vedno nova pravila, starih pa ne odpravljajo. Zato se pravila kopičijo in sčasoma postane spoštovanje pravil pravzaprav bistveni, prvotni cilj dejavnosti, doseganje ciljev, namena organizacije pa je potisnjeno v ozadje. In tako ne postane cilj njihove dejavnosti, da nekaj naredijo, ampak da ne naredijo nič narobe. Ob spoštovanju pravil bi v javnem sektorju kot temeljno gonilno silo morali uvesti doseganje postavljenih ciljev. Temu bi morala biti namenjena vsa pozornost organizacije in v uresničevanje poslanstva usmerjena vsa energija (Kavčič, Smodej, 2003, str 111).. Dario Hvala: Organizacijska klima v Upravni enoti Kranj. Stran 30 od 69.