STRATEGI PENINGKATAN KINERJA
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PADA KONTRAKTOR MINYAK DAN GAS DENGAN MENGGUNAKAN
METODE SWOT DAN QSPM
M. Dachyar , Suci Lestari
Industrial Engineering Departement, University of Indonesia
Faculty of Engineering, University of Indonesia, Depok – 16424, Indonesia.
mdachyar@eng.ui.ac.id
, suci.lestari08@gmail.com
ABSTRAK
Pada era globalisasi mendatang, akan terlihat persaingan yang semakin ketat pada semua industri yang ada. Perkembangan industri yang semakin lama semakin baik berdampak pada efisiensi dan efektifitas kinerja khususnya dalam bidang supply chain management (SCM). Tantangan SCM yaitu meningkatkan kapasitas produksi dan kontribusi kepada negara. Agar kegiatan - kegiatan SCM mencapai maksimal diperlukan strategi. Strategi-strategi yang selama ini dipakai dalam menentukan peningkatan kinerja perusahaan belum mencapai maksimal. Dalam mencapai strategi –strategi tersebut dibutuhkan alat.
Penelitian ini dilakukan menggunakan metode Strength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT). Pada metode ini dilakukan interview dan pengisian kuesioner kepada 19 orang responden yang terdiri dari para pakar setingkat manager keatas di perusahaan minyak dan gas kemudian diolah untuk mendapatkan strategi. Strategi yang didapat yaitu strategi Strength- Opportunity (SO) strategi tersebut merupakan pilihan dari para pakar manager. Dari strategi SO yang didapat kemudian diolah lagi dengan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Pada metode ini juga dilakukan pengisian kuesioner yang terdiri dari para pakar setingkat manager keatas di perusahaan minyak dan gas kemudian diolah untuk mendapatkan strategi alternatif.
Hasil data penelitian yang diolah dari metode QSPM menyimpulkan strategi alternatif. Strategi alternatif untuk menunjang kegiatan SCM pada masa yang akan datang yaitu dengan strategi sinergi diantara kontraktor-kontraktor minyak dan gas untuk mencapai kinerja supply chain management yang maksimal dalam kegiatan pengadaan barang dan jasa.
Kata kunci : Manajemen strategi, Supply Chain Management, SWOT, QSPM, perusahaan minyak dan gas.
ABSTRACT
In the future, next will look thight competition on all an industry that exist.. Industrial development is becoming increasingly better impact on the efficiency and effectiveness of performance, especially in the field of supply chain management (SCM). Challenges of SCM is to increase production capacity and contribution to the state. In order for these activities achieve the maximum SCM strategy is needed. The strategies that have been used in determining the performance improvement company has not reached the maximum. In achieving the strategies needed tools.
This research was conducted using the (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) SWOT. In this method conducted interviews and questionnaires to the 19 respondents comprising experts upper-level managers in the oil and gas is then processed to obtain strategy. The strategy is the strategy obtained (Strength-Opportunity) SO strategy is the choice of the experts manager. Obtained from the SO strategy is then processed again by the method Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). In this method also conducted questionnaires to the respondents consisting of experts upper-level managers in the oil and gas is then processed to obtain alternative strategies.
The results of the research data is processed QSPM method concludes alternative strategies. Alternative strategies to support the SCM in the future is the synergy between oil and gas contractors strategy for supply chain performance management achieve the maximum in the procurement of goods and services.
Keywords : Strategic Management, Supply Chain Management, SWOT, QSPM, oil & gas company
1.
PENDAHULUAN
Dalam era globalisasi di masa sekarang ini persaingan di dalam industri minyak dan gas merupakan hal yang tidak dapat dielakkan lagi. Minyak dan gas bumi merupakan salah satu komoditas yang sangat penting perannya bagi pembangunan Indonesia. Dalam pembangunan nasional, minyak dan gas bumi mempunyai peranan penting terutama sebagai
sumber energi di dalam negeri, sumber penerimaan negara dan devisa dan bahan baku industri nasional.
Peran pemerintah untuk mengatur industri minyak dan gas bumi sangat penting agar tujuan / sasaran mulia dari industri ini dapat tercapai. Untuk mencapai hal tersebut, pemerintah memiliki suatu badan pelaksana
yang bertanggung jawab untuk mengatur industri hulu minyak dan gas bumi.
Pada aktivitas eksplorasi dan pengembangan, ketersediaan peralatan dan material yang cukup merupakan hal yang penting. Divisi yang bertanggung jawab dalam memenuhi kebutuhan tersebut dan mendistribusikannya adalah departemen pengadaan dan logistik. Proses pengadaan sampai dengan pendistribusiannya disebut dengan Supply Chain Management (SCM) yang bertujuan untuk memaksimalkan hubungan rantai pasokan dari pemasok (supplier) hingga ke konsumen. Biaya pengadaan barang dan jasa pada akhirnya juga akan menentukan penerimaan pemerintah dari sektor ini dan juga menentukan manfaat bagi industri barang dan jasa di dalam negeri melalui nilai TKDN. Selain itu, kecenderungan untuk menggunakan barang impor masih terjadi, sehingga hal tersebut sangat perlu dikendalikan. Untuk merealisasikan hal tersebut, maka pemerintah membentuk divisi tersendiri untuk menjalankan peran tersebut yaitu Divisi Pengadaan dan Manajemen Aset (PMA) kontraktor minyak dan gas. Divisi PMA memiliki tanggung jawab untuk memonitor, mengevaluasi dan memberikan rekomendasi proses perencanaan dan pelaksanaan kegiatan SCM yang meliputi pengadaan barang dan jasa, pengelolaan aset dan logistik. Pada dasarnya, Divisi PMA sesungguhnya berperan penting agar barang yang diperlukan cepat tersedia sehingga proses produksi minyak dan gas tidak terganggu serta dapat menghasilkan minyak dan gas semaksimal mungkin.
Sejalan dengan perkembangan sebuah perusahaan, permasalahan yang di hadapi perusahaan akan semakin kompleks, sehingga dengan metode SWOT di harapkan perusahaan mampu menyelesaikan masalah yang di hadapi dalam kegiatan perusahaan atau hanya sekedar meminimalisasi dampak dari masalah yang di hadapi. Sesuai dengan istilah SWOT yang terdiri dari : strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (kesempatan) dan threats (ancaman/tantangan).
Dalam menganalisa permasalahan dibutuhkan strategi untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. Dalam memilih strategi-strategi diperlukan alat untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor-faktor eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Dengan metode QSPM, dapat membantu para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
Tujuan utama dari penulisan adalah menentukan strategi peningkatan kinerja supply chaín management pada kontraktor minyak dan gas dengan metode SWOT dan QSPM.
Penulis membatasi masalah berdasarkan identifikasi masalah mengenai peningkatan kinerja SCM dengan metode SWOT dan QSPM.
Penulis melakukan penelitian hanya dilakukan kepada beberapa kontraktor minyak dan gas yang berada di Indonesia. Responden dalam penelitian ini adalah para pakar dan pengambil keputusan terkait SCM di perusahaan masing-masing.
Kendala keterbatasan data yang dapat disediakan oleh perusahaan, data diperoleh dengan data sekunder dari data internal perusahaan sebagai masukan rumusan strategi, serta data primer melalui wawancara dan kuesioner untuk menggali Strength, Weakness, Opportunity, Threat terhadap peningkatan kinerja SCM.
2. TEORI DASAR
2.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Supply Chain Management muncul dari sebuah gambaran bagaimana beberapa organisasi dihubungkan dan dilihat dari sebuah perusahaan tertentu (Jacobs Chase Aquilano, 2010) . Supply chain management merupakan filosofi manajemen yang secara terus-menerus mencari sumber-sumber fungsi bisnis yang kompeten untuk digabungkan baik dalam perusahaan maupun luar (Ross, 1998) .
Menurut (Walters, 2006) Supply Chain Management adalah konsep yang penting dan telah menjadi paradigma dominan bagi lembaga bisnis selama sekitar dua dekade, yaitu tahun 1980 an dan 1990 an, karena ia mampu mendorong munculnya sebuah model bisnis yang pada akhirnya dalam jangka pendek mampu memberikan profit yang meningkat .
Supply Chain Management juga dapat didefinisikan sebagai peningkatan konfigurasi, koordinasi dan perbaikan terus menerus secara berurutan diselenggarakan dalam sebuah operasi menurut Chima (2007) .
Tujuan dari SCM adalah untuk menyediakan layanan pelanggan yang maksimal dengan biaya serendah mungkin. Pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan output dalam suatu proses. Tantangan utama yang sekarang dihadapi oleh industry minyak dan gas bukanlah ketersediaan sumber daya minyak dan gas, melainkan menempatkan cadangan minyak dan gas kedalam produksi dan pengiriman produk akhir kepada konsumen dengan biaya serendah mungkin, dengan demikian sebuah program SCM yang solid akan meraih tujuan tersebut.
2.2 METODE SWOT
Metode SWOT adalah identifikasi berbagai faktor untuk merumuskan secara sistematis strategi perusahaan (Rahmanseresht, 2005). Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Salah satu model analisa ini adalah analisa SWOT.
Untuk mendapatkan hasil yang diinginkan ada beberapa tahapan yang harus dilakukan yaitu tahap pertama, menentukan faktor-faktor internal dan eksternal. Tahap kedua, membentuk matrik internal factor evaluation (IFE) dan eksternal factor evaluation (EFE). Tahap ketiga, membentuk kuadran SWOT dan tahap keempat membentuk matriks SWOT.
2.2.1 MATRIKS FACTOR EVALUATION
Pada penelitian ini dibutuhkan alat untuk menunjang metode SWOT diatas. Matriks factor evaluation ini yang biasa digunakan oleh para pakar. Matriks factor evaluation terdiri dari dua yaitu matriks internal factor evaluation(IFE) dan matriks eksternal factor evaluation(EFE). Untuk membuat matriks tersebut, kita perlu mengetahui dan mengevaluasi lingkungan eksternal perusahaan baik itu lingkungan umum maupun lingkungan industrinya.
Langkah-langkah dalam pembuatan matriks yaitu membuat list atau daftar (pada kolom 1) dari faktor-faktor penting dari lingkungan eksternal yang menjadi peluang (opportunities) maupun ancaman (threats) bagi perusahaan.Untuk setiap faktor di atas kemudian ditentukan bobot atau timbangannya (weight) (pada kolom 2) dimulai dari 0,0 untuk bobot yang sangat tidak penting sampai 1,0 untuk faktor yang sangat penting. Bobot atau timbangan ini akan menyatakan seberapa penting dan setiap faktor tersebut dalam industri dimana perusahaan itu berada total seluruh bobot atau timbangan tersebut harus sama dengan 1,0. Pemberian peringkat (rating) pada masing-masing faktor (pada kolom 3) dimulai dari angka 1 sampai 4. Peringkat ini menggambarkan seberapa besar efektifitas perusahaan dalam merespon berbagai faktor eksternal tersebut. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating 1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. Setiap bobot atau timbangan pada langkah kedua dikalikan dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah ketiga untuk mendapatkan nilai tertimbang (weighted score) untuk masing-masing faktor. Menjumlahkan nilai tertimbang untuk setiap faktor untuk mengetahui total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.
2.2.2 KUADRAN SWOT
Gambar 1. Kuadran SWOT
Pada (Gambar 1) dapat dilihat letak strategi yang dibentuk dalam kuadran SWOT.
1. Kuadran I (positif, positif), pada posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Aggresif.
2. Kuadran II (positif, negatif), pada posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi.
3. Kuadran III (negatif, positif), pada posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Ubah Strategi. 4. Kuadran IV (negatif, negatif), pada posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan.
2.2.3 MATRIKS SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT dapat menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang didasarkan pada hasil analisa SWOT. Data dan informasi yang digunakan diperoleh dari matriks EFE dan IFE. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi.
Strategi SO, strategi ini merebut peluang yang ada dengan memanfaatkan seluruh kekuatan. Strategi ST, strategi mengatasi
ancaman dengan mendayagunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan . Strategi WO, strategi memanfaatkan
peluang yang ada dengan cara mengeliminasi kelemahan yang ada. Strategi WT, strategi yang mengurangi
kelemahan dalam rangka meminimalkan ancaman.
2.3 METODE QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah metode yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Matriks QSPM secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik (
Meredith E. David
, 2008).Keunggulan QSPM adalah bahwa strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi sekaligus, Keunggulan lain QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing–masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menggunakan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor eksternal dan internal. Semua komponen dalam QSPM yaitu alternative strategi, faktor-faktor, bobot, nilai daya tarik (Attractiveness score- AS), total nilai daya tarik (Total Attractiveness score- TAS), dan penjumlahan total nilai daya tarik (Total Attractiveness score- TAS).
Langkah-langkah penyusunan strategi yang dipilih melalui QSPM yaitu membuat daftar berbagai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut berdasarkan Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan pada kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor penting eksternal dan internal. Mencermati matriks SWOT dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk ditetapkan oleh perusahaan. Mencatat strategi-strategi tersebut di baris teratas QSPM. Menetapkan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores - AS)
untuk masing-masing alternatif terpilih. Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi. Jika faktor yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang dipertimbangkan maka tidak perlu diberikan Nilai Daya Tarik. Menghitung Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot (langkah dua) dengan Nilai Daya Tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh keberhasilan kunci internal atau eksternal terdekat. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin menarik strategi tersebut. Menghitung jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (TAS) yang didapat dari menjumlahkan Skor Daya Tarik Total dalam setiap kolom strategi QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS yang terkecil menunjukan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir (Beidokhty nejad, 2011).
3. METODELOGI PENELITIAN
Metodelogi yang digunakan untuk memecahkan masalah dalam penelitian in adalah :
a. Tinjauan Literatur
Studi literatur merupakan tahap awal yang dilakukan pada penelitian ini dimana mempelajari dengan seksama baik literatur akademis berupa buku, jurnal dan sebagainya serta data, dokumen serta peraturan-peraturan resmi yang terkait dengan bagian SCM kontraktor minyak dan gas yang diterbitkan oleh pemerintah.
b. Pengumpulan Data
Selanjutnya dilakukan pengumpulan data khususnya bagian SCM. Data yang dikumpulkan adalah data primer yang berupa yang bertujuan untuk merumuskan faktor-faktor yang berpengaruh pada kinerja bagian SCM pada kontraktor minyak dan gas juga
data sekunder. Responden yang digunakan pada penelitian ini adalah para pakar setingkat manajer yang berada pada bagian SCM dari kontraktor-kontraktor yang menjadi objek penelitian ini.
c. Perumusan dan pemilihan startegi
Setelah diperoleh data yang cukup maka dirumuskan strategi-strategi SO yang berpengaruh pada kinerja SCM kontraktor-kontraktor. Kemudian dilakukan pemilihan strategi alternatif untuk mendapatkan strategi. d. Analisis Hasil
Pada tahap ini dilakukan analisa terhadap hasil matriks-matriks kemudian di letakkan pada kudran. Setelah itu dipilih strategi mana yang mempunyai nilai terbesar untuk merumuskan strategi yang tepat dalam meningkatkan kinerja SCM kontraktor minyak dan gas.
e. Kesimpulan
Tahap ini merupakan tahap akhir dari penelitian ini yaitu berupa kesimpulan.
4. PEMBAHASAN DAN DISKUSI
4.1 Pembentukan faktor-faktor Internal dan Eksternal
Dalam menentukan faktor-faktor internal dan eksternal, pertama-tama harus diidentifikasi terlebih dahulu faktor-faktor apa saja yang dianggap penting oleh perusahaan minyak dan gas. Tahapan dalam pembentukan faktor-faktor yaitu mendaftar faktor-faktor bagi para expert untuk menentukan faktor-faktor mana yang dibutuhkan. Faktor-faktor-faktor yang dikumpulkan adalah kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Melakukan brainstorm dengan para expert. Para expert yang menjadi sumber informasi untuk menentukan faktor-faktor apa saja yang dibutuhkan sebagai indikator kinerja dalam SCM Migas. Pemilihan expert dengan pertimbangan akan wawasan yang dimiliki, keterkaitan dengan bidang pekerjaan, pengalaman kerja dibidang tersebut, dan ketersediaan waktu. Faktor-faktor yang didapat bisa dilihat pada( tabel 1).
4.2Pembentukan Matriks IFE dan EFE
Setelah disebarkan kuesioner, maka dilakukan pengolahan data. Dibawah ini hasil kuesioner tahap 1 dari 19 orang responden yang telah didapat dengan melihat perbandingan antara setiap kontraktor minyak dan gas dalam menentukan faktor-faktor internal dan eksternal. Dalam pengolahan kuesioner tahap 1 didapat matriks IFE dan EFE.
Tabel 1. Faktor-faktor Internal dan Eksternal
Pembentukan matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsi perusahaan. Berdasarkan hasil analisa faktor internal, profil
kekuatan, dan kelemahan perusahaan kontraktor minyak dan gas kemudian menentukan bobot dan rating. Bobot diberikan dengan skala nilai yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Dengan catatan jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Kemudian dengan mengalikan nilai bobot dan rating, didapatkan skor tertimbang untuk semua faktor-faktor internal utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha.
Pada prinsipnya tahapan kerja matriks EFE sama dengan matriks IFE. Pertama adalah menyusun faktor-faktor peluang dan ancaman perusahaan. Kemudian bobot dan rating diberikan ke dalam profil peluang dan ancaman perusahaan tersebut. Sebuah proses yang sama dengan pembuatan matriks IFE sebelumnya. Sehingga nanti dihasilkan total skor bagi kontraktor-kontraktor minyak dan gas.
Faktor-faktor internal dan eksternal yang dipertimbangkan baik itu kekuatan, kelemahan, peluang maupun ancaman total nilai tertimbang yang dihasilkan akan berkisar 1,0 untuk yang sangat rendah sampai dengan 4,0 untuk yang sangat tinggi. Dengan skor rata-ratanya adalah 2,5. Apabila hasil yang diperoleh dibawah 2,5 berati perusahaan dengan keadaan yang ada belum mampu memanfaatkan peluang secara optimal serta sangat rentan terhadap ancaman persaingan atau dengan kata lain, perusahaan dalam posisi lemah dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal sedangkan jika hasilnya lebih besar dari 2,5 maka bisa disimpulkan dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal, posisi perusahaan relatif kuat. Berikut (Tabel. 2) adalah tabel matriks IFE dan EFE pada tiap kontraktor minyak dan gas.
Hasil matriks yang didapat terlihat bahwa nilai untuk kondisi internal kontraktor-1 adalah 2,56 dan nilai kondisi eksternal kontraktor-1 adalah 2,75. Pada kontraktor-2 nilai untuk kondisi internal adalah 2,72 sedangkan kondisi eksternal kontraktor-2 adalah 2,28. Kontraktor-3 nilai kondisi
internal adalah 2,86 sedangkan untuk kondisi eksternal kontraktor-3 adalah 3,19.
Total skor yang didapat dari hasil analisa faktor internal dan eksternal semua kontraktor minyak dan gas memiliki nilai diatas rata-rata. Nilai yang didapat berada di atas rata-rata yaitu 2,5 maka hal tersebut menandakan
Tabel 2. Matriks IFE dan EFE
bahwa secara internal, nilai-nilai tersebut menunjukkan bahwa pada kondisi kontraktor minyak dan gas saat ini telah mampu menggunakan kekuatannya dengan baik dan mengatasi kelemahan yang dimiliki sehingga kondisi internalnya relatif kuat. Sedangkan kondisi ekternal yaitu peluang dan ancaman untuk kontraktor minyak dan gas bisa terlihat mampu memanfaatkan peluang yang ada secara optimal dan mampu mengatasi ancaman yang dihadapi.
4.3Pembentukan Kuadran SWOT
Kuadran SWOT ini dapat menggambarkan posisi kontraktor minyak dan gas pada kondisi
saat ini dan dapat merekomendasikan strategi untuk peningkatan kinerja pada SCM. Berikut adalah (Gambar. 2) kuadran SWOT pada kontraktor minyak dan gas :
Gambar 2. Kuadran SWOT
Pada gambar terlihat nilai internal dan nilai eksternal yang terbesar dimiliki oleh kontraktor-3 yaitu terletak pada sumbu (2,86;3,19). Sedangkan nilai yang terkecil dimiliki oleh kontraktor-2 yaitu terletak pada sumbu (2,72;2.28).
Pada gambar menunjukkan bahwa seluruh kontraktor minyak dan gas berada pada kuadran I, rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi Aggresif. Pada gambar diatas dapat dilihat juga seluruh kontraktor minyak dan gas terletak pada posisi strategi SO. Berikut strategi-srategi SO yang dapat dilakukan, antara lain :
- Mengintegrasikan kegiatan operasional lain dengan kegiatan supply chain management untuk
meningkatkan kerjasama dan sinergi antar bagian.
- Membangun kemitraan dengan pemasok barang untuk menciptakan industri dalam negri penunjang operasi migas yang di dukung oleh peraturan pemerintah.
- Menciptakan sistem informasi yang mendukung dan memberikan kemudahan akses informasi pengadaan barang.
- Sinergi diantara kontraktor minyak dan gas untuk mencapai kinerja supply chain management yang maksimal.
4.4Pembentukan Matriks SWOT
Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan serta disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT merupakan alat analisis lanjutan yang penting dalam menentukan dan mengembangkan alternatif strategi yang tepat. Data dan informasi yang digunakan diperoleh dari matriks EFE dan IFE.
Setelah penggunaan analisis matriks IFE dan EFE sebagai input stage, selanjutnya digunakan analisis matriks SWOT sebagai analisis awal matching stage. Matriks SWOT merupakan
4.5Pembentukan Matriks QSPM
Matriks ini dapat menggambarkan Melalui analisis matriks QSPM akan diputuskan strategi terbaik mana yang cocok untuk diterapkan perusahaan. QSPM mengevaluasi strategi alternatif berdasarkan faktor internal dan faktor eksternal perusahaan yang telah diidentifikasi sebelumnya melalui matriks EFE dan matriks IFE. Penilaian dilakukan dengan skala 1-4, dimana nilai yang semakin tinggi menunjukkan bahwa strategi tersebut sesuai untuk digunakan perusahaan. Strategi-strategi tersebut akan dibandingkan satu sama lain berdasarkan nilai AS (Attractive Score) nya. Setelah itu untuk setiap nilai TAS ( Total Attractive Score) nya. Nilai TAS untuk setiap strategi selanjutnya dijumlahkan. Strategi yang memiliki total nilai terbesar itulah yang merupakan strategi terbaik bagi perusahaan. Berikut tabel-tabel (Tabel 3 dan Tabel 4) hasil penilaian QSPM strategi perusahaan.
Strategi prioritas terpilih dari hasil QSPM ini adalah ‘Sinergi diantara kontraktor minyak dan gas untuk mencapai kinerja SCM yang maksimal’. Pada strategi ini memiliki jumlah
nilai TAS kondisi internal yaitu 1,30 dan pada kondisi eksternal yaitu 1,89.
Tabel 3. Hasil Penilaian QSPM Faktor
Internal
Tabel 4. Hasil Penilaian QSPM Faktor
Eksternal
Berdasarkan hasil penilaian QSPM, dapat disimpulkan bahwa strategi yang paling sesuai dengan kondisi kontraktor minyak dan gas adalah strategi ‘Sinergi diantara kontraktor minyak dan gas untuk mencapai kinerja SCM yang maksimal’ karena memiliki jumlah skor rata-rata 1,60. Jumlah skor rata-rata tersebut tersebut lebih besar dibandingkan strategi yang lain.
5. KESIMPULAN
Kesimpulan yang diperoleh berdasarkan hasil dari penelitian ini adalah :
1. Dari hasil pengolahan data menggunakan metode SWOT
didapat hasil berupa letak strategi yang digunakan untuk kontraktor minyak dan gas adalah strategi SO. Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada.
2. Berdasarkan pemilihan alternatif strategi dengan metode QSPM diperoleh bahwa strategi yang sesuai dengan kontraktor minyak dan gas adalah ‘Sinergi diantara kontraktor minyak dan gas untuk mencapai kinerja SCM yang maksimal’. Karena memiliki nilai terbesar terhadap strategi yang lain.
6. DAFTAR PUSTAKA
1. Aquilano, Jacobs Chase. Operations and Supply Management. 2010. New York : McGraw-Hill/Irwin. 2. Barnett, Y. (2006). Reinforcement Theory. 20 Juni 2009. http://www.referenceforbusiness.com/ management/Pr-Sa/Reinforcement-Theory.html, on October 21, 2007. 3. Beidokhty nejad, Mahsa. Applying
Topsis And QSPM Methods In Framework SWOT Model : Case Study Of The Iran’s Stock Market. Australian journal of business and management research. Vol.1, No.5. 2011.
4. Carter, P.L., Monczka, R.M., & Mosconi, T. Strategic Performance Measurement for Purchasing and Supply. CAPS: Center for Strategic Supply Research. 2005.
5. Chima, Christoper M. Supply Chain Management Issues In The Oil And Gas Industry. International Journal of Business & Ecinomics Research. Vol.5, No.6. 2007.
6. David, F. R., 2011. Strategic Management: Concept and Cases. s.l.:Pearson.
7. Khare, A., Saxsena, A. Supply Chain Performance Measures for gaining Competitive Advantage: A Review. Journal of Management and Strategy Vol. 3. No.12. 2012.
8. Lynch, Richard L., dan Kelvin F. Cross. Performance Measurement System: Handbook of Cost Management. 1993. New York: Warren Gorham Lamont.
9. Maryam, Saghaei. Strategic Planning for A Lubricant Manufacting Company Using SWOT Analysis. Australian Journal of Business and Management Research. Vol.1, No.10. 2012.
10. Meredith E. David. The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Applied to A Retail C Store. The Coastal Business Journal Spring. Vol.8, No.1. 2008.
11. Neely, A. The Performance Measurement Revolution: Why, Now, and What Next?. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 10, No. 2. 1999. 12. Ross, 1998, Strategick Logistik
Management, Edition, New York: Mc-Graw-Hill.
13. Walters, David. 2006. Effectiveness and Efficiency : the Role of Demand Chain Management. The International Journal of Logistics Management, Vol. 17, No. 1.
