Teori Motivasi dan Komunikasi

TUGAS

TUGAS

BAB 19

BAB 19

TEORI MOTIVASI DAN KOMUNIKASI

TEORI MOTIVASI DAN KOMUNIKASI

KOMUNIKASI ORGANISASI

KOMUNIKASI ORGANISASI

-O L E H : O L E H : MUHAMMAD TAKDIR  MUHAMMAD TAKDIR  Kelas : Garuda Kelas : Garuda P14!14"1# P14!14"1#

PROGRAM PAS$A SAR%ANA - S!

PROGRAM PAS$A SAR%ANA - S!

%URUSAN ILMU KOMUNIKASI

%URUSAN ILMU KOMUNIKASI

UNIVERSITAS HASANUDDIN

UNIVERSITAS HASANUDDIN

!14

!14

TEORI MOTIVASI DAN KOMUNIKASI

Sekitar tiga dekade yang lalu, banyak manajer percaya bahwa urusan perusahaan mereka bukanlah urusan karyawan. "Manajemen Ilmiah" telah mengantarkan pada gagasan sistem dan metode. Sehingga, informasi yang bisa memotivasi karyawan atau mendorong minat pekerjaan mereka tidak dibagi. Sejak saat itu, ilmu manajemen terus maju memberikan kontribusi dengan berbagai dasar konsep-konsep dan pemikiran inovatif, psikolog industri, ahli manajemen, dan lain-lain yang didedikasikan untuk dunia perusahaan. eori-teori ini membentuk dasar untuk menganalisis gaya manajemen dan pengaruhnya terhadap komunikasi dan motivasi. !alam bab ini kita menekankan pada efek dari teori motivasi pada komunikasi.

Motivasi seperti organisasi dan komunikasi# merupakan subyek dari berbagai definisi. $isa didefinisikan sesuatu yang memberi energi, mengarahkan, memelihara, dan mempertahankan perilaku. Ini telah dicap sebagai proses mengarahkan pilihan-pilihan yang dibuat oleh perorangan atau organisme terbawah diantara berbagai bentuk aktifitas alternatif  yang dilaksanakan dengan sukarela. !ari kedua definisi tersebut kita dapat melihat motivasi yang tidak hanya berarti tingkat energi, juga berarti arah atau saluran. %ang kita maksudkan, motivasi adalah semua pengaruh yang mendatangkan perilaku. &engaruh ini mungkin ekstrinsik eksternal misalnya, kekuatan, kekuasaan, imbalan# atau intrinsik internal -misalnya, 'penggerak"#. (amun, untuk menemukan apa yang memberikan energi dan membangkitkan perilaku, kita harus melihat empat prinsip dasar motivasi.

K&'se( Dasar M&)*+as*

)da empat konsep motivasi yang berguna untuk manajer dalam bekerja dengan orang lain* persepsi, konsep diri, kebutuhan, dan lingkungan. +arena kita berurusan dengan topik   persepsi dan konsep diri pada $ab  kita akan membicarakan kebutuhan dan lingkungan saat

ini.

Pe',,era da' Ke.u)u/a'

Salah satu pandangan yang paling umum dari motivasi adalah bahwa hal itu sebagai suatu proses memuaskan kebutuhan sebagaimana orang-orang bergerak menuju tujuan utama mereka yaitu merasakan kesejahteraan. ika kebutuhan ini tidak terpenuhi, atau jika  pemenuhan kebutuhan terancam, maka akan muncul masalah yang membutuhkan solusi. !engan demikian, dalam bentuk yang paling sederhana, motivasi dipandang sebagai siklus  proses. Sebagai contoh* kebutuhan yang tidak terpenuhi menciptakan masalah, seseorang akan mencari solusi untuk masalah ini, dan kebutuhan terpenuhi, siklus selesai. iga langkah  proses pemenuhan kebutuhan ini didasarkan pada beberapa hal, penggerak yang tidak 

dipelajari yang secara universal telah ada pada semua manusia*

. Manusia mengarahkan kegiatan mereka terhadap terhadap keinginan kepuasan fisik  dan kesejahteraan secara umum. Mereka menghindari, sebisa mungkin, situasi yang mungkin membawa kekurangan fisik.

/. Manusia biasanya berperilaku dengan cara yang akan memimpin mereka menuju sukses, menjadi ahli, dan berprestasi. Mereka mencoba untuk menghindari situasi yang dapat menggagalkan, membuat frustrasi atau mengecewakan mereka.

0. Manusia cenderung untuk berperilaku dengan cara yang akan membantu mereka mendapatkan pengakuan, kekaguman, rasa hormat, dan persetujuan. Mereka menghindari tindakan yang dapat mengakibatkan diabaikan, dipandang rendah, atau

hanya ditoleransi.

1. Manusia pada umumnya bertindak dengan cara yang akan mengarahkan mereka untuk  dicintai dan realisasi dari perasaan ingin. Mereka cenderung menghindari perilaku yang menjaga mereka dari "kepemilikan" dan sesuka hati dalam kegiatan-kegiatan yang tidak secara intrinsik memuaskan jika partisipasi akan memperkuat hubungan kelompok. Mereka lebih memilih bergabung dengan orang lain daripada sendirian, dan lebih memilih untuk berada bersama orang yang akrab daripada orang asing.

2. Manusia biasanya bertindak dengan cara yang akan membawa ketenangan pikiran, keamanan, dan perasaan pembebasan dari kekhawatiran dan kecemasan. Mereka mencoba untuk menghindari keterlibatan dalam situasi yang menciptakan ketakutan, kecemasan, atau rasa tidak aman.

. Manusia menunjukkan dengan perilaku mereka bahwa mereka mencari beberapa  petualangan, pengalaman baru, dan hidup penuh semangat. Mereka cenderung untuk 

menghindari kebosanan dan monoton.

&enggerak-penggerak ini fokus pada pada pemenuhan kebutuhan dan menyarankan dua klasifikasi kebutuhan - primer dan sekunder. +ebutuhan primer adalah kebutuhan paling mendasar dan mencakup udara, air, makanan, seks, menyusui, buang air kecil. +ebutuhan sekunder adalah kebutuhan psikogenik dan mencakup prestasi, afiliasi, agresi, otonomi,  penetralan, kemandirian, dan dominasi.

Ke.u)u/a' Ala0* Ma'us*a

Salah satu kerangka kerja untuk mempelajari kebutuhan manusia menunjukkan bahwa semua kebutuhan dapat dikelompokkan ke dalam hirarki lihat $ukti 3-#* fisiologis, keselamatan dan keamanan, cinta, harga diri dan aktualisasi diri. ika salah satu kebutuhan dalam satu kategori terganggu, tingkat kebutuhan di bawahnya yang akan diaktifkan. Sebagai salah satu jalan untuk kepuasan terhambat, karyawan akan mengarahkan energi mereka menuju jalan lain yang terbuka. Susunan kebutuhan membuka kemungkinan pendekatan multidimensional terhadap motivasi karena setiap kebutuhan yang berkaitan dengan sebelumnya dan berhasil satu diatur dalam hirarki kekuasaan atau kepentingan contoh,  pentingnya penggerak#. eori ini mencoba untuk menjelaskan kontradiksi antara apa yang manajemen pikirkan tentang keinginan karyawan mereka dan apa yang sebenarnya diinginkan oleh karyawan misalnya uang dibandingkan pekerjaan yang menantang atau kesempatan untuk kemajuan#. &hysiological Safety and security 4ove 5steem Self-actuali6ation

7igh 4evel (eeds

4ow 4evel (eeds

E/*.*) 19-1

+ebutuhan yang paling mendasar adalah fisiologis - makan, tempat tinggal, seksual, gratifikasi, dll - dan diklasifikasikan sebagai primer* oleh karena itu, diberikan prioritas  pertama oleh individu. Selama masyarakat kelaparan, mereka tidak dapat termotivasi oleh apa  pun kecuali makanan. Setelah mereka mendapatkan makanan, atau sekali salah satu kebutuhan fisiologis mereka terpenuhi, "potensi awal" berkurang dan kebutuhan yang lebih tinggi muncul, yang mulai mendominasi perilaku. !engan demikian, mereka tidak lagi fokus dengan mendapatkan makanan, sekarang mereka peduli dengan keselamatan dan keamanan - perlunya perlindungan terhadap bahaya ancaman dari orang lain atau lingkungan. +emudian mereka menginginkan, cinta, kebutuhan sosial untuk kasih sayang dan rasa memiliki. Setelah kebutuhannya terpuaskan, maka tidak ada perilaku motivasi lagi* akibatnya, orang termotivasi hanya oleh pemenuhan kebutuhan, bukan karena setelah semua kebutuhan telah terpenuhi.

!alam teori ini individu memanjat ke atas atau bawah pada setiap langkah hirarki 8ambar 3-#. Mereka bisa bergerak ke atas jika kebutuhannnya terpenuhi atau mereka dapat  bergerak di belakang, ke arah bawah jika kebutuhan sekarang terancam atau hilang. 9aktanya, esensi dari teori ini adalah presentasi dari evolusi, kualitas dinamis pada kebutuhan alami manusia. Sejak semua orang secara konstan menginginkan sesuatu yang lebih baik, kebutuhan apapun itu maka tidak akan pernah terpenuhi. Meskipun mereka secara terus menerus  bergerak ke arah kebutuhan tingkat yang lebih tinggi* esteem - harga diri atau keinginan pada yang lain untuk berpikir tinggi dari kita dan kepuasan diri - keinginan untuk pemenuhan diri dan prestasi.

Maslow menyatakan bahwa rata-rata orang mencapai :2 persen puas dengan kebutuhan fisiologis mereka, ;< persen dalam keselamatan dan keamanan kebutuhan mereka, 2< persen dalam kebutuhan cinta mereka, 1< persen pada kebutuhan harga diri mereka dan <  persen pada kebutuhan aktualisasi diri mereka. catatan* teori Maslow jauh dari mapan dan  persentase pemenuhan pada setiap tingkat belum teruji#. $erdasarkan rasio ini, orang-orang terus-menerus bergerak menuju puncak hirarki tertinggi. Mereka berusaha untuk mencapai  potensi yang datang. meskipun, pemenuhan diri jarang dicapai. Meskipun demikian, hal itu tidak bisa memberi motivasi pada perilaku hingga empat kebutuhan sebelumnya cukup memberi kepuasan.

&ernyataan pola kebutuhan membantu menjelaskan kesalahan manajemen yang seringkali terjadi pada metode motivasi mengenai karyawan mereka. 7al ini juga berfungsi sebagai dasar untuk beberapa filosofi lain dari manajemen. eori ini tidak hanya menawarkan kerangka rasional untuk mempelajari hubungan manusia dalam organisasi tetapi juga memiliki implikasi komunikatif tertentu bagi manajemen. &ertama, karena kebutuhan puas  bukanlah motivator perilaku, manajer harus tahu pada tingkat apa masing-masing individu  bekerja atau berusaha untuk dicapai. +emudian mereka harus berkomunikasi dengan karyawan di tingkat kebutuhan yang sesuai. &ada akhirnya, manajer harus membantu karyawan mencapai tingkat dimana mereka mencoba untuk puas. 7al ini dapat dibantu dengan sistem komunikasi yang terbuka.

+etiga langkah ini harus menghindari mendengar kata-kata manajerial* "+ami memberikan pada karyawan kami semuanya = gaji yang bagus, kondisi kerja yang menyenangkan, semua kenyamanan fisik mungkin pada pekerjaan - dan mereka masih belum  puas". )lasan mereka tidak puas adalah bahwa manajemen menkomunikasikan upaya mereka untuk memotivasi pada tingkat yang tidak pantas. 9rustrasi atau ketidakpuasan akan berlanjut sampai manajemen membuat upaya untuk menentukan tingkat kebutuhan masing-masing karyawan dan mencocokkan upaya komunikasi mereka pada kebutuhan tersebut.

Te&r* Dua T*',a) Ke.u)u/a'

Meskipun banyak perhatian telah diberikan kepada hierarki kebutuhan Maslow,  beberapa orang telah menguji aturannya. Satu studi, bagaimanapun, telah menunjukkan  bahwa tidak perlu untuk cinta dan rasa memiliki harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat yang lebih tinggi menjadi penting. >inta, harga diri dan aktualisasi diri dapat menjadi penting secara serempak atas kepuasan kebutuhan tingkat yang lebih rendah. eori ini menunjukkan  bahwa hanya ada dua tingkat kebutuhan-rendah dan lebih tinggi.

Te&r* T*,a T*',a) Ke.u)u/a'

7ieararchy Maslow juga telah diringkas menjadi tiga tingkat teori 5+& = 5ksistensi, +eterkaitan dan &ertumbuhan. +ebutuhan eksistensi meliputi fisiologis, keselamatan, dan kebutuhan keamanan. +ebutuhan keterkaitan antara cinta dan kebutuhan harga diri. +ebutuhan &ertumbuhan mencakup kebutuhan aktualisasi diri - keinginan untuk menjadi  percaya diri, kreatif dan produktif. eori ini mengasumsikan bahwa semua kebutuhan bisa

aktif secara serempak.

Ke.u)u/a' 2a', D*(er&le/ Se3ara S&s*al

Seorang peneliti telah menunjukkan bahwa banyak kebutuhan yang bukan fisiologis dan universal* lebih tepatnya, ada pula yang diperoleh secara sosial dan karena itu bervariasi dari satu budaya ke budaya lain. $agaimanapun, ada tiga jenis kebutuhan yang diperoleh*  prestasi, afiliasi, dan kekuasaan.

+ebutuhan untuk berprestasi mencerminkan keinginan untuk menetapkan tujuan tugas moderat, mengambil tanggung jawab dan menerima umpan balik kinerja. +ebutuhan afiliasi mencerminkan keinginan untuk berinteraksi dengan orang lain, kepedulian terhadap kualitas hubungan interpersonal, dan keinginan untuk diterima oleh orang lain. +ebutuhan kekuasaan mencerminkan keinginan untuk berinteraksi dengan orang lain, kepedulian terhadap kualitas hubungan interpersonal, dan keinginan untuk diterima oleh orang lain. +ebutuhan +ekuasaan mencerminkan keinginan mempengaruhi orang lain, melakukan kontrol atas orang lain, menjaga hubungan atasan-bawahan. +ebanyakan orang memiliki  beberapa aspek semua kebutuhan ini, tetapi jarang dalam kekuatan yang sama. Semua dapat ditemukan pada orang dengan derajat varing kekuatan. ergantung pada bagaimana kebutuhan ini terstruktur, motivasi akan mengambil bentuk yang berbeda.

Salah satu hasil penelitian ini dalam memotivasi prestasi menunjukkan bahwa manajer  yang baik tidak termotivasi oleh kebutuhan untuk membesarkan pribadi atau oleh kebutuhan untuk bergaul dengan bawahan. Sebaliknya, mereka termotivasi oleh kebutuhan untuk  mempengaruhi perilaku lain demi kebaikan seluruh organisasi.

Se.ua/ M&)* K&0(e)e's*

&eneliti lain berpendapat bagi keberadaan motif kompetensi. Motif ini tidak  didasarkan pada setiap penggerak utama* ini tampaknya bawaan. eori kompetensi menunjukkan bahwa motivasi kompetensi terangsang ketika orang dihadapkan dengan situasi yang agak baru, dan berkurang bila situasi telah dieksplorasi dan menguasai ke titik di mana tidak lagi menyajikan sebuah tantangan. $ahkan, prestasi dapat menjadi suatu hasil kompetensi. (amun, setelah tugas telah dikuasai, motivasi kompetensi menghilang.

Te&r* Hara(a'

Satu teori akhir harus dieksplorasi sebelum kita dapat melihat beberapa di program kerja motivasi. &ernyataan motivasi ini disebut "eori 7arapan" dan didasarkan pada empat hal mendasar*

. ?rang memiliki preferensi atau valensi# untuk berbagai hasil atau insentif yang  berpotensi tersedia bagi mereka

/. ?rang memiliki harapan tentang kemungkinan bahwa suatu tindakan atau usaha di  pihak mereka akan membawa pada kinerja yang diharapkan

0. ?rang memahami perangkat bahwa perilaku tertentu akan diikuti oleh hasil yang diinginkan atau imbalan insentif 

1. )ksi dari setiap orang untuk melakukan memotivasi# ditentukan oleh harapan dan valensi yang dimiliki pada saat itu

eori ini mencakup tiga model yang terkait - valensi hasil, motivasi kerja, dan prestasi kerja. @alensi hasil adalah fungsi yang meningkat dari jumlah aljabar dari valensi dari semua hasil dan persepsi seseorang dari kinerja tugas karena mengarah ke pencapaian tujuan. Model motivasi kerja menyatakan bahwa kekuatan untuk melakukan tugas M# meningkat fungsi dari jumlah aljabar produk dari valensi dari semua hasil @# dan harapan bahwa upaya dan kinerja akan diikuti oleh pencapaian hasil ini 5#. !engan demikian, rumus untuk model motivasi kerja adalah M A f @ B 5#. Model kinerja pekerjaan &# adalah fungsi perkalian dari kemampuan )# dan motivasi M#. 9ormula yang tepat adalah & A f ) B M#. +emampuan adalah apa yang dapat dilakukan orangC Motivasi adalah apa yang mereka ingin lakukan atau akan lakukan. ika salah satu kemampuan atau motivasi yang rendah, kinerja akan rendah. ika kedua kemampuan dan motivasi meningkat, kinerja juga akan meningkat.

Singkatnya, kita bisa menduga bahwa teori harapan memprediksi bahwa orang akan  berkinerja tinggi ketika mereka melihat a# probabilitas tinggi bahwa usaha mereka akan

mengakibatkan kinerja tinggi, b# kemungkinan besar kinerja tinggi akan memberikan hasil, dan c# hasil ini akan menjadi, seimbang, secara positif menarik bagi mereka.

!alam semua teori kebutuhan-penggerak, satu implikasi komunikatif tampak jelas. ika manajer tidak memahami kebutuhan dan tingkat kebutuhan masing-masing karyawan dimana mereka beroperasi, mereka tidak akan dapat memotivasi pekerja mereka. +omunikasi ?rganisasi harus diarahkan pada individu.

PENGARUH LINGKUNGAN

&rinsip dasar kedua motivasi yang akan kita bahas didasarkan pada ide bahwa kita dipengaruhi oleh lingkungan di mana kita bekerja. ika kita mengubah lingkungan, kita mempengaruhi perilaku terhadap perubahan. Ini mungkin prinsip yang paling penting bagi manajer untuk dipahami karena menjadi dasar motivasi yang paling strategis.

Dnsur-unsur tertentu dari lingkungan yang mempengaruhi perilaku dapat dikategorikan menjadi empat unit.

. ugas = )ktifitas dan tanggung jawab tertentu /. &impinan = )tasan langsung

0. Sesama pekerja = hubungan antara diri sendiri dan seorang yang diunggulkan dan rekan kerja

1. Iklim ?rganisasi = 

 (orma-norma tradisi organisasi = aturan-aturan eBplicit dan implicit komunikasi = alami dan semua cakupannya

tujuan, kebijakan, dan prosedur formal administrasi = formal, tujuan lain kondisi fisik = cahaya, ruang, kebisingan, jarak, warna, suhu, dll

filosofi manajemen, gaya dan struktur = asumsi filosofi mengapa manajer  berperilaku seperti yang mereka lakukan

kontrol dan sistem penghargaan = upaya untuk mengendalikan dan memperkuat. ika salah satu dari elemen-elemen ini pada lingkungan organisasi berubah, dampaknya pada perilaku individu dapat menjadi luar biasa. !an itu mungkin mustahil untuk  memprediksi secara pasti arah secara individual yang akan merespon pengaruh yang baru. +arena perubahan konstan dalam kebanyakan organisasi, perubahan komunikasi, atau  pandangan manajemen komunikasi, adalah sebuah kebutuhan umum selamanya. Struktur dan  pengaruh iklim lainC perubahan cenderung untuk membuang mereka tidak seimbang* komunikasi dapat membantu mengembalikan keseimbangan lihat bab <#. !engan demikian, agar motivasi menjadi efektif, komunikasi tentang lingkungan harus tersedia. ?rang harus merasa nyaman di lingkungannya dan bagian dari kenyamanan yang didasarkan pada kebutuhan mereka untuk mengetahui bagaimana mereka masuk ke dalam struktur.

MOTIVASI5 KINER%A5 DAN KEPUASAN KER%A

7al ini jelas sekarang bahwa sejumlah posisi teoritis telah dikemukakan oleh para  peneliti dan akademisi mengenai kebutuhan, penggerak, dan motivasi. Mungkin pada saat ini kita harus mengangkat dua pertanyaan* &ertama, ")pakah motivasi menyebabkan kinerja tinggi" +edua, ")pakah pekerja puas pekerja produktifE". Sejumlah peneliti telah menyatakan  bahwa kepuasan berkontribusi untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas. &ada bagian ini,

kita akan melihat tiga model motivasi yang berkaitan dengan kepuasan dan kinerja. TEORI MOTIVASI 6 H7GIENE

eori Motivasi 7ygiene pada sikap kerja dimulai dengan studi wawancara mendalam lebih dari /<< insinyur dan akuntan yang mewakili industri &ittsburgh untuk menemukan apa yang membuat orang a# senang dan puas dengan pekerjaan mereka atau b# tidak bahagia dan tidak puas. 7asilnya menjadi konsep yang sangat kontroversial dalam gerakan hubungan manusia.

7ipotesis itu menyatakan bahwa faktor yang terlibat dalam memproduksi kepuasan kerja adalah memisahkan dan membedakan dari faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja. +edua perasaan tidak berlawanan satu sama lain* bagian depan dari kepuasan kerja bukanlah ketidakpuasan tapi tidak ada kepuasan kerja. +ebalikan dari ketidakpuasan kerja bukanlah kepuasan tapi tidak ada ketidakpuasan. Falaupun konsep ini tampaknya canggung dari sudut pandang semantik, itu lebih dari sekedar permainan kata.

)da dua faktor yang mempengaruhi seseorang di tempat kerja. Per)a0a, ketika para  pekerja melaporkan ketidakbahagiaan atau ketidakpuasan dengan pekerjaan mereka mereka melambangkan ini untuk lingkungan pekerjaan mereka atau konteks pekerjaan. 9aktor-faktor  konteks pekerjaan ini adalah hygiene. 9aktor hygiene adalah negatif dan dapat tidak  memuaskan atau mendemotivasi. +onsep hygiene mencakup hal-hal seperti gaji, kehidupan

 pribadi, kondisi kerja, keamanan kerja, status, kebijakan perusahaan dan administrasi,  pengawasan dan hubungan dengan atasan, rekan dan bawahan. Setiap kali faktor ini jatuh di  bawah apa yang dirasakan karyawan adalah tingkat yang dapat diterima, ketidakpuasan kerja

adalah hasilnya* penambahan diperlukan.

Meskipun faktor hygiene tidak "memotivasi" perilaku, ketidakhadiran mereka akan menyebabkan hambatan pada produksi. 7al ini dimungkinkan untuk ketidakpuasan untuk  mencapai titik di mana kinerja terhambat karena karyawan sikap negatif. !an meskipun koreksi faktor-faktor ini dapat meningkatkan produktivitas, yang "kepuasan" adalah untuk  hanya waktu singkat. &roses yang sama akan butuh untuk diulang dalam enam bulan, atau satu tahun, atau dalam beberapa frame waktu lain yang diberikan.

Kedua, ketika para pekerja melaporkan kebahagiaan atau kepuasan dengan pekerjaan mereka melambangkan ini untuk pekerjaan itu sendiri atau konten pekerjaan. 9aktor isi  pekerjaan adalah motivator. Motivator adalah positif dan memiliki kekuatan untuk 

memuaskan kebutuhan karyawan untuk pemenuhan diri atau aktualisasi diri. Mereka mencakup hal-hal seperti pengenalan, kemajuan, tanggung jawab, kemungkinan  pertumbuhan, prestasi, dan pekerjaan itu sendiri. Setiap kali faktor-faktor ini hadir, mereka akan menimbulkan motivasi yang lebih tinggi bagi pekerja. idak adanya motivator tidak  selalu menimbulkan ketidakpuasan kerja atau memungkinkan untuk, produktivitas rata-rata tingkat normal. (amun, untuk yang tidak biasa, tingkat yang lebih tinggi dari motivasi yang akan menghasilkan tingkat produktivitas yang tak terduga atau tidak biasa, motivator harus hadir.

+edua perbedaan motivasi dan hygiene = penting, karena hanya motivator memimpin orang-orang untuk kinerja yang unggul. 9aktor hygiene yang diperlukan, tapi begitu mereka telah puas mereka tidak akan mengarah pada hasil positif.

Seperti bisa diduga, dua faktor teori ini pada motivasi telah menerima banyak kritik. +ritik utama mungkin pada fakta bahwa teori ini terlalu menyederhanakan (er)a0a, hubungan antara motivasi dan kepuasan dan edua, sumber kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja. (amun, beberapa ahli manajemen melihatnya sebagai kontribusi penting dalam berhubungan pentingnya tugas dan desain pekerjaan terhadap motivasi sebagai upaya untuk pengayaan pekerjaan. Secara keseluruhan, kita bisa mengatakan bahwa teori ini, seperti  banyak orang lain, adalah pada belas kasihan dari para praktisi dan akan tetap utuh dan menemukan penggunaan yang efektif hanya sejauh bahwa ia berfungsi sebagai mekanisme untuk memanfaatkan motif konstruktif.

KETERKAITAN KEPUASAN-KINER%A

)da beberapa posisi teoritis mengenai hubungan antara kepuasan, kinerja, dan  penghargaan. Model motivasi berikutnya kita akan membahas pernyataan kinerja yang menyebabkan kepuasan. Model ini berisi sejumlah variabel, termasuk usaha, kinerja, reward, dan kepuasan lihat 5Bhibit 3-/#.

Model ini mungkin teori yang paling lengkap dari hubungan kepuasan-kinerja. Seperti digambarkan dalam ampilan 3-/, jika orang-orang tertarik dengan nilai penghargaan mereka membayangkan untuk tingkat yang lebih tinggi dari kinerja, dan jika mereka anggap sebagai sangat mungkin bahwa meningkatkan upaya akan menuntun pada penghargaan itu, mereka akan meningkatkan upaya mereka. ika mereka memiliki kemampuan yang

dibutuhkan dan persepsi peran akurat, kinerja mereka akan membaik. ika imbalan intrinsik  dan ekstrinsik yang mereka terima dari peningkatan kinerja dianggap sebagai adil, akan menghasilkan kepuasan. !engan demikian, kinerja menyebabkan kepuasan.

Misalnya sebuah hasil eksternal yang dihasilkan seperti kenaikan gaji. &anah antara kinerja dan dirasakan imbalan yang adil menggambarkan fakta bahwa kinerja seseorang mempengaruhi persepsi tentang apa yang akan diterima, yaitu, jika individu tidak  mendapatkan tingkat imbalan yang semestinya dia dapatkan, kepuasan akan berpengaruh negatif.

Mungkin bermanfaat untuk melihat hubungan kinerja-kepuasan ini sebagai serangkaian siklus. )rtinya, kepuasan adalah akhir dari satu siklus dan awal pada yang lain. elas, orang yang berbeda akan memiliki waktu yang berbeda untuk mengakhiri siklus mereka dan memulai berikutnya.

MODI8IKASI PERILAKU

Salah satu pendekatan lain untuk motivasi harus dilihat, karena tidak ada  perkembangan psikologi yang kemungkinan telah berpengaruh sebagaimana yang satu ini = 

modifkasi perilaku. uga dikenal sebagai perilaku operant Skinnerian, tema dasar  menunjukkan bahwa untuk mengubah perilaku seseorang harus mengontrol as pek yang sesuai lingkungan. +arena lingkungan hampir semua-kuat dalam menentukan perilaku, jika )nda mengontrol lingkungan, )nda mengendalikan perilaku.

!asar di balik konsep modifikasi perilaku adalah pengkondisian operant. itik utama di balik psikologi operant adalah apa yang orang lakukan sering memiliki konsekuensi yang mengubah perilaku mereka, konsekuensi timbul dalam lingkungan, dan lingkungan beroperasi secara kontingensi yaitu, menghasilkan imbalan hanya setelah tindakan tertentu dilakukan#. !engan demikian, ada empat kondisi yang diperlukan untuk belajar operant.

. &elajar harus memiliki motivasi untuk melakukan sesuatu untuk berperilaku dalam  beberapa cara

/. !ia harus memiliki potensi untuk memproduksi respon yang benar 

0. +etika ia memberikan respon yang benar, ia harus menerima semacam imbalan atau  penguatan

1. ika ia tidak memberikan respon yang benar, ia harus termotivasi untuk terus merespon sampai jawaban yang benar diberikan.

Setiap kali respon yang benar diberikan dan diikuti oleh penguatan, pembelajaran  berlangsung. &ada setiap kesempatan berturut-turut, respon yang benar harus terjadi lebih cepat dan jumlah jawaban yang salah harus berkurang sampai akhirnya respon yang benar  secara teratur akan mengikuti stimulus.

!ari sudut pandang motivasi, manajer mencoba untuk membuat sebuah ide dalam  pikiran karyawan berdasarkan perilaku operant. +aryawan dibantu pada kesimpulan bahwa

tindakan tertentu akan mengakibatkan perubahan perilaku yang akan memuaskan atau  bermanfaat untuk dia. !i sisi lain, tindakan-tindakan tertentu akan menghasilkan ketidakpuasan atau hukuman. !alam upaya untuk dihargai, bukan dihukum, karyawan mendengarkan manajer dan upaya untuk melakukan dengan cara yang akan menghasilkan hadiah terbesar. Meskipun tindakan sebelumnya sering diberi label "manipulasi" oleh para kritikusnya, modifikasi perilaku pada dasarnya adalah sebuah proses belajar.

!i ketiga model ini, komunikasi memainkan peran penting dalam .... komunikasi mungkin bisa diberi label modifikasi perilaku karena memiliki tujuan pemenuhan beberapa keinginan atau perubahan situasi. umlah komunikasi manajerial dan perhatian yang diberikan kepada komunikasi karyawan akan mempengaruhi aliran masa depan kedua jenis informasi dan dengan demikian secara langsung mempengaruhi tingkat motivasi dari individu yang terlibat.

PROGRAM MOTIVASI

Sekarang bahwa kita memiliki latar belakang teoritis tentang motivasi yang kuat, mungkin kita harus bertanya, "apa yang dilakukan sistem motivasi suara E" )da beberapa  jawaban untuk pertanyaan ini. Sebuah program motivasi suara*

. +ebutuhan &uas, kapasitas kerja rilis, meningkatkan citra perusahaan, dan tergantung  pada pilihan yang tepat dan orientasi personil.

/. )pakah produktif, kompetitif, komprehensif, dan fleksibel.

0. Menyediakan kesempatan keuangan insentif, pertumbuhan yang tinggi dan tanggung  jawab, dan penggunaan aturan emas.

$eberapa program motivasi khusus untuk memenuhi kriteria di atas akan mencakup motivasi dengan insentif keuangan, motivasi melalui interaksi afektif, motivasi melalui sistem kerja yang inovatif, manajemen-berbasis-tujuan, dan penilaian kinerja. Masing-masing, jelas, memiliki ciri-ciri mereka. 9okus kita harus menjadi pengembangan beberapa panduan tindakan yang digunakan untuk memotivasi orang lain dan diri kita sendiri.

KONDISI INTRINSIK UNTUK MOTIVASI

$eberapa temuan dari penelitian motivasi menunjukkan kepada kita bahwa motivasi tertinggi ketika orang menyadari potensi mereka, ketika mereka dapat bekerja menuju tujuan yang bermakna, dan ketika sistem manajemen yang tepat ada. +ondisi ini menyarankan intrinsik internal#, pendekatan motifasi diri.

K&0(e)e's* I')er(ers&'al

elah dijelaskan sebelumnya bahwa salah satu kebutuhan dasar manusia adalah aktualisasi diri = kebutuhan untuk menjadi semua. $erdasarkan kebutuhan ini, jika seseorang menemukan pemenuhan diri pada pekerjaan, atau kepuasan dan produksi adalah cenderung menjadi tinggi. &encapaian kebutuhan ini, bagaimanapun, didasarkan pada kompetensi seseorang, yang pada gilirannya didasarkan pada seseorang kemampuan, pengetahuan, dan  pengalaman.

)da dua dasar kompetensi-strategis dan taktis. +ompetensi strategis mengacu pada kemampuan individu untuk memahami hubungan antara diri dan lingkungan* yaitu, antara diri dan yang lain yang ia ingin memotivasi atau dimotivasi olehnya. +ompetensi taktis mengacu  pada kemampuan seseorang untuk melaksanakan program motivasi setelah memahami hubungan yang jelas antara diri dan yang lain. elas, strategi dan taktik adalah komunikasi dasar yang dibangun dengan baik.

Dntuk memperluas konsep kompetensi, ada empat tingkat kompetensi yang harus diingat. . idak Sadar akan +etidakmampuan = ketidakmampuan untuk mengenali kegagalan /. Sadar +etidakmampuan = mengetahui keterbatasan

0. idak sadar akan kemampuan = kemampuan untuk menangani setiap situasi tetapi tidak mampu untuk menjelaskan bagaimana

1. Sadar akan kemapuan = kemampuan untuk menangani situasi apapun dan untuk  menjelaskan bagaimana dan mengapa ia bekerja, atau gagal untuk bekerja.

entu, kita akan lebih suka beroperasi dari tingkat empatC (amun pada hari tertentu kita dapat beroperasi dari empat tingkat. &entingnya pengetahuan tentang empat tingkatan  bagi seorang manajer untuk mengenali, pertama pada tingkat mana ia adalah operasi dan,

kedua, pada tingkat mana karyawan beroperasi. Maka komunikasi dan motivasi dapat diterapkan untuk memindahkan diri dan orang lain terhadap tingkat empat.

Tuua' .er0a'a

Selain kompetensi interpersonal, pekerja juga dimotivasi oleh tujuan-tujuan yang  bermakna. &ada dasarnya ada dua jenis tujuan = kerja dan pribadi. ujuan kerja yang

mencerminkan keyakinan yang kuat dan dedikasi yang mendalam untuk penyebab tertentu yang sangat berarti bagi mereka yang memegang tujuan.

+arena pencapaian tujuan adalah salah satu misi terpenting dari organisasi, komunikasi perlu dibangun, mengumumkan dan memenuhi tujuan tersebut. +omunikasi sangat penting untuk konsep motivasi keseluruhan sebagai orang bergerak maju memuaskan tujuan-tujuan internal mereka serta tujuan organisasi.

S*s)e0 0a'ae0e'

)khirnya, kita dimotivasi oleh pendekatan manajemen formal menuju pencapaian tujuan organisasi. $ahwa, kinerja terkait dengan a# jumlah peluang yang manajer berikan  pada bawahan mereka untuk berpartisipasi dalam keputusan yang mempengaruhi mereka dan b# memperpanjang dimana manajer mempertimbangkan kebutuhan dan perasaan bawahan mereka. &emberian kesempatan untuk berpartisipasi dan mempertimbangkan kebutuhan dan  perasaan karyawan pada dasarnya adalah konsep komunikasi.

KONDISI EKSTRINSIK UNTUK MOTIVASI

&endekatan lain untuk motivasi menyarankan lebih dari gaya ekstrinsik memotivasi orang. )rtinya, pekerja cenderung bekerja dengan lebih efektif ketika kinerja diyakini menjadi sarana untuk pencapaian beberapa penghargaan eksternal dimediasi seperti gaji yang lebih tinggi, promosi, atau penerimaan oleh rekan-rekan mereka.

I'se')* Pa2

)da beberapa rencana membayar insentif yang telah didesain untuk meningkatkan  performa kerja. Sebagai contoh*

. Sistem gaji tetap mingguan = sistem pembayarannya dijamin dengan gaji mingguan /. empatkan tingkat pendekatan = pembayaran untuk upah terkait dengan jumlah unit

yang diproduksi oleh pekerja

0. Sistem meningkatkan jasa = pembayaran berdasarkan kinerja kerja individu 1. +omisi = pembayaran terkait dengan volume unit yang terjual.

2. $onus = pembayaran berhubungan dengan produktivitas individu atau kelompok 

Meskipun sebagian besar orang sering mendapatkan kenaikan gaji dalam organisasi,  beberapa jenis rencana membayar insentif dapat menyebabkan sejumlah efek samping, misalnya, mengabaikan aspek-aspek tertentu dari kinerja, pelaporan data yang tidak valid, dan memahami hubungan antara kinerja yang baik dan hasil negatif. elas, tidak ada program komunikasi yang efektif jika insentif upah tidak pada tingkat yang sesuai.

Pe'*la*a' Peeraa' da' Pr&0&s*

Sebagian besar organisasi memiliki kebijakan standar dimana manajer menilai setiap individu dalam departemen mereka setiap enam bulan atau lebih. )da beberapa alasan untuk   penilaian*

. Ini adalah cara terbaik untuk memastikan karyawan dengan produktifitas yang tinggi diidentifikasi dan diakui, dan karyawan dengan produktifitas rendah dikenali dan

diberi arahan.

/. Sistem akan membangun hubungan kerja yang lebih kuat antara manajer dan karyawan dan dengan demikian membantu meningkatkan kuantitas dan kualitas kinerja.

0. +ebijakan ini menghasilkan dasar yang lebih obyektif untuk kenaikan gaji dan  promosi.

1. Sebuah sistem resmi memberikan perlakuan yang lebih baik dan lebih seragam untuk  individu oleh manajer daripada tidak ada sistem sama sekali.

elas, cara penilaian untuk promosi ditangani adalah kunci untuk efektivitas sebagai  perangkat motivasi. Sebuah penilaian yang berakhir pada perasaan keras, frustrasi, atau air 

mata akan berbuat banyak untuk memotivasi karyawan.

+esempatan untuk promosi kemajuan karyawan ke posisi yang lebih bertanggung  jawab dan biasanya disertai dengan kenaikan gaji#. )gar efektif, promosi harus memenuhi

salah satu atau dua kriteria berikut*

. +aryawan dipercayakan dengan tanggung jawab yang lebih sulit dari sebelumnya /. +aryawan membuat keputusan tertentu sehubungan dengan pekerjaan mereka yang

sebelumnya dibuat oleh manajemen.

ika tak satu pun dari kriteria ini dipenuhi, promosi sedikit lebih dari sekedar   perubahan jabatan ....

Perse)uua' Rea'

Motivasi persetujuan rekan merupakan upaya untuk memenuhi keinginan untuk   pengakuan. Dntuk kebutuhan ini perlu sesuai dengan motivasi ekstrinsik, harus didasarkan  pada beberapa ukuran kuantitatif prestasi yang mendefinisikan kesuksesan dan kegagalan. )rtinya, imbalan harus segera dan publik dalam rangka memberikan kontribusi terhadap ego, status, dan kebutuhan pengembangan diri.

+omunikasi bisa berbuat banyak untuk memenuhi persetujuan rekan, karena  persetujuan rekan melibatkan lebih dari sekedar keanggotaan dalam beberapa kelompok. 7al ini membutuhkan # partisipasi dan pengetahuan bahwa apapun kontribusi yang diberikan adalah bernilai pada kerja-kerja kelompok, dan /# kelompok mengenali dengan jelas bahwa kontribusi sangat berguna.

UNTUK MEMOTIVASI5 KOMUNIKASIKAN

$anyak yang telah dijelaskan pada point ini tentang apa itu motivasi, cara kerjanya,  bagaimana kaitannya dengan kinerja dan kepuasan kerja, dan apa berbagai program motivasi

diperlukan. Salah satu komponen yang mendasari motivasi yang harus dibahas secara lebih rinci adalah komunikasi.

PENTINGN7A KOMUNIKASI INTERNAL

Dntuk mencapai motivasi, manajemen harus berkomitmen untuk program komunikasi internal. !engan ini tidak hanya berarti menerima program papan buletin, organ rumah dan

 program publikasi perusahaan, tetapi komunikasi sebagai manajemen psikologi diterima oleh  perkataan dan perbuatan. Sama seperti banyak hal yang dikomunikasikan dalam organisasi dengan apa yang tidak dikatakan sebagaimana apa yang dikatakan. Sebagai contohC studi organisasi Gumah Sakit $esar Inggris menyimpulkan bahwa di rumah sakit di mana komunikasi yang baik, kurang siswa perawat magang dan pasien rumah sakit tinggal lebih singkat dari di rumah sakit di mana komunikasi tidak efektif. &ada rumah sakit dengan komunikasi yang baik ditemukan bahwaC

. Informasi mengalir dalam lingkaran, yaitu, baik ke bawah dan ke atas /. Staf senior memperlakukan staf junior lebih sebagai mitra

0. Staf senior menciptakan suatu lingkungan di mana itu mungkin untuk belajar.

!i rumah sakit dengan komunikasi yang buruk, belajar tidak dapat diakses. 7al ini menciptakan kecemasan. Informasi yang keliru dan spekulasi yang umum. $anyak siswa  perawat menjadi apatis karena kurangnya komunikasi yang berarti.

!alam meringkas hasil penelitian ini, kesimpulan berikut dibuat tentang pentingnya komunikasi dalam memotivasi individu.

. )da aspek tertentu dari negosiasi tersirat dalam setiap komunikasi yang efektif. &engirim harus siap untuk membiarkan penerima mempengaruhi dia.

/. +omunikasi yang efektif lebih tergantung pada sikap pengirim menuju penerima dari  pada hadiah pembicara untuk berkomunikasi

0. Inkonsistensi antara apa yang seorang supervisor katakan dan apa yang dia sampaikan melalui gesture, intonasi, ekspresi dan bahkan kelalaian adalah apa yang ada dalam  pikiran bawahan ketika mereka mengatakan mereka tidak benar-benar tahu di mana

mereka berdiri.

Motivasi merupakan masalah yang sangat kompleks. Masalahnya rumit oleh fakta  bahwa kita berhadapan dengan orang-orang dan sikap, yang keduanya sangat kompleks dalam diri mereka. ?rang pada pekerjaan tidak berbeda dari orang di luar pekerjaan. Setiap hari dia membawa ke tempat kerja sikap, prasangka, perasaan, ketegangan, dan emosi yang dikembangkan oleh pola keseluruhan hidupnya. ika manajer, maka, bisa melakukan apa saja untuk menghasilkan motivasi, mereka pertama kali harus menyediakan lingkungan untuk  kepuasan kerja. 9aktor higienis harus diterima. ujuan dalam pekerjaan harus disimulasikan. &erluasan kerja, manajemen-sesuai-tujuan, dan dinamika kelompok harus diadili, semua dalam upaya untuk menghasilkan kepuasan kerja dan untuk menciptakan rasa nyata tanggung  jawab. !enominator umum di semua upaya ini adalah komunikasi. 5ntah bagaimana

manajemen harus menyeberang kepada rakyatnya rasa misi. ujuan perusahaan harus dipahami di semua tingkat, dan perasaan komitmen untuk tujuan ini harus dikembangkan. 7al ini hanya dapat dicapai dengan sebuah program komunikasi sehari-hari out-in, tidak hanya dengan kata, tapi dengan kerja. +aryawan harus diberi tujuan yang jelas* mereka harus tahu  prestasi mereka dan akhirnya harus diberikan pengakuan. !alam suasana seperti ini, dewasa