JOHN A. PEARCE II & RICHARD B ROBINSON, Jr

STRATEGIC MANAGEMENT

STRATEGIC MANAGEMENT

KELOMPOK 2 :

KELOMPOK 2 :

DONY

DONY PRABOWO PRABOWO 51142200015114220001

HUSN

HUSNUL UL FFAUZI AUZI 51142200045114220004

NANDIMAS

NANDIMAS R.A R.A 5114220001051142200010

SIL

SILVY VY YULIANI YULIANI DEWI DEWI 5114220001551142200015

MAGISTER MANAJEMEN MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS PANASILA UNIVERSITAS PANASILA 201! 201!

JOHN A. PEARCE II & RICHARD B ROBINSON, Jr JOHN A. PEARCE II & RICHARD B ROBINSON, Jr

Tinjauan Manajemen Strategis Tinjauan Manajemen Strategis 

 Manajemen StrategisManajemen Strategis !"rmu#asi Strategi !"rmu#asi Strategi 

 Misi Misi PerusahPerusahaanaan

- Tanggung Jawab Sosial dan Etika Bisnis Perusahaan - Tanggung Jawab Sosial dan Etika Bisnis Perusahaan - Lingkungan Eksternal - Lingkungan Eksternal - Lingkungan Global - Lingkungan Global - Analisis Internal - Analisis Internal

- Tujuan Strategi Jangka Panjang - Tujuan Strategi Jangka Panjang - Strategi Bisnis

- Strategi Bisnis

- Strategi Multibisnis - Strategi Multibisnis Im$#ementasi

Im$#ementasi, Pengen%a#ian, %an , Pengen%a#ian, %an In"asi StrategiIn"asi Strategi - Imlementasi

- Imlementasi

- Struktur !rganisasi - Struktur !rganisasi

- "eemiminan dan Buda#a - "eemiminan dan Buda#a - Pengendalian Startegis

- Pengendalian Startegis

- Ino$asi dan "ewirausahaan - Ino$asi dan "ewirausahaan

MANAJEMEN STRATEGIS

Tinjauan Manajemen Strategis Tinjauan Manajemen Strategis 

 Manajemen StrategisManajemen Strategis !"rmu#asi Strategi !"rmu#asi Strategi 

 Misi Misi PerusahPerusahaanaan

- Tanggung Jawab Sosial dan Etika Bisnis Perusahaan - Tanggung Jawab Sosial dan Etika Bisnis Perusahaan - Lingkungan Eksternal - Lingkungan Eksternal - Lingkungan Global - Lingkungan Global - Analisis Internal - Analisis Internal

- Tujuan Strategi Jangka Panjang - Tujuan Strategi Jangka Panjang - Strategi Bisnis

- Strategi Bisnis

- Strategi Multibisnis - Strategi Multibisnis Im$#ementasi

Im$#ementasi, Pengen%a#ian, %an , Pengen%a#ian, %an In"asi StrategiIn"asi Strategi - Imlementasi

- Imlementasi

- Struktur !rganisasi - Struktur !rganisasi

- "eemiminan dan Buda#a - "eemiminan dan Buda#a - Pengendalian Startegis

- Pengendalian Startegis

- Ino$asi dan "ewirausahaan - Ino$asi dan "ewirausahaan

MANAJEMEN STRATEGIS

Impac Utama Impac Utama M"#" P$%&#'('') M"#" P$%&#'('') T')**&)* J'+', S-#"' / E"' T')**&)* J'+', S-#"' / E"'  B', 23   B', 23  L")*&)*') E6$%)' L")*&)*') E6$%)' D-7$#" / G-,' D-7$#" / G-,'  R$7-$3I)8&#%"3O9%'#"  R$7-$3I)8&#%"3O9%'#"  B', 435   B', 435  S'#'%') H'#" J')*' P')')* S'#'%') H'#" J')*' P')')*  B', ;   B', ;  P""(') 8') ')'"#' S%'$*" P""(') 8') ')'"#' S%'$*"  B', <3=   B', <3=  A)'"#' I)$%)' A)'"#' I)$%)'  B', !  B', ! S%'$*" >')* &7&7 8') ,'" S%'$*" >')* &7&7 8') ,'"  B', ;   B', ;  S'#'%') H'#" J')*' P$)8$ S'#'%') H'#" J')*' P$)8$ M$7,$%" 9$)*('%*'') #"#$7 M$7,$%" 9$)*('%*'') #"#$7  B', 10   B', 10  T T'" '" F&)*#"-)'F&)*#"-)'  B', 10  B', 10 K$,"'')K$,"'')_{ B', 10  B', 10 } S%&&% O%*')"#'

S%&&% O%*')"#'#" 3 #" 3 K$9$7"79")'K$9$7"79")') 8') B&8') 8') B&8'>'>'  B', 11312   B', 11312  S%'$*" -)%-3 I)-?'#" 8') S%'$*" -)%-3 I)-?'#" 8') K$+"%'')K$+"%'')  B', 1   B', 1  M&)*") M&)*")  Y  Y')* 8"")*")')')* 8"")*")') U U M M P P A A N N B B A A L L I I K  K  U U M M P P A A N N B B A A L L I I K  K 

Manajemen Strategis adalah suatu rangkaian keutusan dan tindakan #ang menghasilkan %ormulasi dan

imlementasiren&ana untuk men&aai tujuan erusahaan' Terdaat ( Tugas Pokok Manajemen Startegis diantaran#a ) a' Misi Perusahaan

b' Pro%il Perusahaan

&' Menilai lingkungan ekstern erusahaan d' Analisa osi erusahaan *S+M,

e' E$aluasi osi erusahaan) ilihan

%' Pemilihan strategi  sasaran jangka anjang

g' Pengembangan sasaran tahunan  strategi jangka endek h' Pengalokasian S+M dan teknologi

i' E$aluasi roses strategik

DIMENSI (EP)T)SAN STRATEGI(

 _{Isu *Masalah, Strategik Membutuhkan "eutusan dari}

Manajemen Pun&ak

 _{Isu Strategik Membutuhkan S+M dalam jumlah #ang besar)}

la#anan teat jual

 _{Isu Strategik #ang memengaruhi "esejahteraan Jangka}

Panjang Perusahaan) Strategi.osisioning

 _{Isu Strategik berorientasi ke Masa +ean ) Proakti%}   _{Isu Strategik #ang memengaruhi "onsekuensi}

multi%ungsional ) %ungsi S+M

 _{Isu Strategik mengharuskan erusahaan}

memertimbangkan Lingkungan Ekstern ) esaing/ tenaga kerja/ elanggan/ emerintah

Ting*atan & (ara*teristi*

(e$utusan Manajemen Strategi*

 _{Diting*at *"r$"rasi}

berorientasi ada nilai/konsetual/ resiko/ laba

 _{Diting*at +isnis}

berorientasi ada segmen asar/ lokasi dan distribusi

 _{Diting*at !ungsi"na#}

RISI(ORISI(O MANAJEMEN

STRATEGI(



_{Manajer strategik harus mamu membatasi janji}

 janji kenerja #ang daat diwujudkan



_{Manajer Strategik harus daat meminimisasi}

damak negati% atas tanggung jawab oerasional



_{Manager stretegik harus mamu mengantisiasi}

dan menanggai keke&ewaan ara bawahan #ang

berartisiasi atas haraan 1 haraan #ang tidak

menjadi ken#ataan'

Misi Perusaaan -company mission

•

Meruakan ern#ataan atau rumusan umum #g

luas  bersi%at tahan lama tentang keinginan 

maksud erusahaan'



_Misi

_mengandung

_%ilso%i

_bisnis

_dari

_ara

engambil keutusan strategik erusahaan



_{Men#iratkan &itra #g dian&arkan erusahaan}



_{Men&erminkan konse diri erusahaan}



_{Mengindikasikan roduk atau jasa utama rsh}

serta kebutuhan utama elanggan #g akan

dienuhi erusahaan

Merumus*an Misi

 Produk atau jasa #g disediakan dt memberikan man%aat #g setidakn#a sama dg hargan#a

 Produk atau jasa ini dt memuaskan kebutuhan elanggan di segmen asar tertentu #g d saat ini belum dienuhi se&ara memadai'

 Teknologi #g digunakan dlm roduksi dt menghasilkan roduk atau jasa #g dt bersaing baik dari segi bia#a mau un kualitasn#a

 Melalui kerja keras  dukungan ihak lain usaha tidak han#a dt bertahan tetai juga tumbuh  memberikan keuntungan'

 2iloso%i manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan &itra #g baik di mata ublik  akan memberikan imbalan

keuangan  sikologis bagi mereka #g bersedia

mengin$estasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil'

 "onse diri wirausaha dari bisnis ini dt dikomunikasikan kd  diterakan oleh ara kar#awan  emegang saham'

PENDE(ATAN STA(EHO'DER (EPADA

PERTANGG)NG JA/ABAN SOSIA'

Pendekatan stakeholder ada Pertanggungjawaban sosial kororat meruakan misi bahwa sebuah bisnis memun#ai suatu kewajiban untuk mela#ani mas#arakat ada umumn#a dan juga

keentingan-keentingan %inansial ara emegang sahamn#a/ maka dari itu

langkah-langkah #ang erlu diambil erusahaan untuk melibatkan

keentingan-keentingan kelomok kedalam ern#ataan misi

erusahaan adalah)

Identi%ikasi Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer

strategis harus mengenali semua kelomok stakeholder

dan membobot hak-hak dan kemamuan masing-masing mereka untuk memengaruhi keberhasilan erusahaan'

Pemahaman → Para engambil keutusan strategis harus

memahami ermintaan-ermintaan khusus masing-masing kelomok

0ekonsiliasi dan Prioritas → Men#elesaikan Persaingan /

ertentangan/ dari klaim-klaim emangku keentingan'

"oordinasi dengan elemen lain → Permintaan "elomok emangku keentingan'

Ti$e  Ti$e Pertanggungja0a+an

 Emat *3, tie komitmen sosial untuk lebih memahami

hakekat dan kisaran ertanggungjawaban sosial untuk aa mereka meren&anakan)

• Tanggung Jawab Ekonomi → meruakan tanggung jawab sosial #ang aling mendasar'

• Tanggung Jawab 4ukum men&erminkan kewajiban-→

kewajiban erusahaan untuk mematuhi undang-undang #ang mengatur akti$itas-akti$itas bisnis'

• Tanggung Jawab Etis meruakan gagasan erusahaan→ mengenai erilaku bisnis #ang benar dan la#ak'

• Tanggung Jawab +iskresi meruakan→

ertanggungjawaban #ang diasumsikan se&ara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis/ #ang meliuti akti$itas hubungan mas#arakat/ kewarganegaraan #ang baik dan ertanggungjawaban sosial kororat enuh'

Pertanggung Ja0a+an S"sia#

& 

 Pr"1ita+i#itas Perusaaan

Tujuan setia erusahaan → memelihara kelangsungan hidu melalui laba jangka anjang/ tetai samai semua bia#a dan man%aat di&aai/ laba bisa jadi tidak diklaim' Pada kasus ertanggungjawaban sosial kororat/ bia#a-bia#a dan man%aat-man%aat adalah ekonomis dan sosial'

Sementara bia#a-bia#a dan man%aat-man%aat ekonomis daat dihitung dengan mudah/ bia#a-bia#a dan man%aat sosial tidak'

+engan demikian ara menajer beresiko mensubordinasi konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain #ang daat diukur lebih langsung'

Au%it S"sia#

Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah erusahaan terhada sasaran-sasaran sosial #ang telah ditetakan olehn#a sendiri' Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh erusahaan itu sendiri/ tetai audit sosial #ang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar #ang akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi erusahaan' Men#angkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas keada e$aluasin#a'

Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring dan enge$aluasian terhada kinerja sosial erusahaan'

Memenui Tanggung Ja0a+ S"sia#

Pertanggungjawaban sosial kororat → menjadi sebuah bagian $ital dariada er&akaan bisnis' Tantangann#a adalah bagaimana sebaikn#a men&aai man%aat sosial maksimum dari sejumlah sumberda#a tertentu #ang tersedia bagi ro#ek-ro#ek sosial'

(euntungan Bersama %ari Insisiati1 

S"sia# ("#a+"rati1 

Masing-masing mitra memeroleh man%aat ketika mitra lainn#a membawa sumberda#a/ kaabilitas-kaabilitas atau aset-aset lain #ang tidak daat dengan mudah dieroleh sendiri'

"aabilitas-kaabilitas kombinati% memerkenankan erusahaan memeroleh dan mensitesa sumbarda#a dan membangun alikasi-alikasi baru dari sumberda#a itu/ #ang men&itakan reson-reson ino$ati% terhada lingkungan-lingkungan #ang berkembang esat'

2 PRINSIP INISIATI! SOSIA' (O'ABORATI!

3ANG BERHASI'

(ena#i se+ua misi jang*a $anjang 4ang +ertaan #ama → Perusahaan memberikan kontribusi sosial aling besar ketika mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan enting/ bertahan lama dan mereka berartisiasi dalam solusin#a dalam jangka anjang'

Meng*"ntri+usi 5A$a 3ang (ami 'a*u*an6   Perusahaan→ memaksimalkan man%aat berbagai kontribusi kororat mereka ketika mereka mengungkit kaabilitas inti dan mengkontribusikan roduk-rodik dan jasa #ang didasarkan ada keakaran #ang digunakan didalamn#a'

Meng*"ntri+usian Jasa (usus Bers*a#a Besar → "alangan erusahaan memun#ai damak sosial aling besra ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus keada ua#a-ua#a kooertai% berskala besra'

Menim+ang Pengaru Pemerinta → +ukungan emerintah untuk artisiasi kororat didalam 5S0 atau aling tidak keinginann#a untuk menghilangkan rintangan-rintangan daat memun#ai sebuah engaruh ositi% enting'

Men4usun & Meni#ai T"ta# Pa*et Man1aat @ Perusahaan akan memeroleh man%aat aling besar dari kontribusi sosial mereka ketika mereka mengenakan suatu harga ada aket total man%aat'

ETI(A MANAJEMEN

Terminologi etika

→

menga&u ada rinsi-rinsi

moral

#ang

men&erminkan

ke#akinan-ke#akinan

mas#arakat tentang tindakan-tindakan seseorang

indi$idu atau sebuah kelomok #ang adalah benar

dan salah'

Standar-standar etika

→

tidak men&erminkan sebuah

eraturan atau kode #ang diterima se&ara uni$ersal/

tetai

akhirn#a

roduk

akhir

sebuah

roses

ende%inisian dan engklar%ikasian hakekat dan

muatan interaksi manusia'

PENDE(ATAN TERHADAP

MASA'AHMASA'AH ETI(A

Pendekatan utiliter → Memertimbangkan e%ek-e%ek sebuah tindakan tertentu terhada orang-orang #ang terlibat langsung'

Pendekatan hak-hak moral → Memertimbangkan aakah keutusan-keutusan dan tindakan-tindakan bersesuaian dengan emeliharaan hak-hak kekhususan indi$idu dan kelomok mendasar'

Pendekatan keadilan sosial → memertimbangkan seberaa konsistenn#a tindakan-tindakan itu dengan keadilan/ keari%an// dan ketidakberihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan bia#a antar ara indi$idu dan kelomok'

(ODE ETI( BISNIS

6ntuk membantu memastikan konsistensi dalam alikasi standar-standar etika/ erhimunan-erhimunan ro%esional dan bisnis-bisnis #ang jumlahn#a semakin meningkat menetakan kode-kode atau aturan-aturan rilaku etis #ang setia stekholder memun#ai kode etik masing-masing dalam menetakan standar-standar'

'ING()NGAN E(STERNA'

 _{Pengaruh ini meruakan hambatan #ang diluar kendali}

erusahaan/ #ang berhubungan dengan masalah7 ekonomi/ sosial/ olitik/ teknologi/ ekologis'

 _{Men&erminkan engaruh-engaruh ada erusahaan dalam}

bentuk 7 oortunities/ threats/  &onstraints'

 _{Faktor – Faktor Ekonomi   ) berkaitan dengan si%at dan arah}

erekonomian suatu erusahaan beroerasi'

 _{Faktor – Faktor Sosial ) keer&a#aan #ang berkaitan dengan}

nilai/ sika/ oini/ ga#a hidu mas#arakat dalam lingkungan eksternal #ang berkembang dari kondisi buda#a/ ekologi/ demogra%i/ dan etnis'

 _{Faktor - Faktor politik ) "ondisi olitik meruakan hal}

enting #ang erlu menjadi bahan ertimbangan erusahaan dalam mem%ormulasikan strategy perusahaan'

'ING()NGAN E(STERNA'

a. Peran Pemasok  ) eran dalam engelolaan beberaa industri strategi emerintah daat se&ara signi%ikan berengaruh ada kontinuitas strategi beberaa erusahaan swasta'

b. Fungsi Pelanggan ) kebutuhan emerintah atas roduk dan  jasa daat mengkreasikan/ mengembangkan/ atauun

menghilangkan ban#ak eluang asar'

 _{Faktor – Faktor Teknologi   ) Perkembangan teknologi se&ara}

signi%ikan merubah kondisi ada industri-industri / dan akan berdamak ada sektor-sektor lainn#a dalam mas#arakat'

+alam hal ini dikenal istilah 8te&hnologi&al %ore&asting9

• _{Faktor – Faktor Ekologi   ) ekologi 7 keterkaitan antara}

kehiduan manusia dengan alam sekitar/ sedangkan kegiatan-kegiatan #ang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah ada kehiduan manusia tersebut sendiri atauun kehiduan alam.makhluk lainn#a di bumi'/ ini #ang disebut olusi'

ANCAMAN DARI PENDATANG BAR)

BARRIER T E!TR"  #Rintangan untuk masuk$

6saha-usaha suatu erusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhada masukn#a endatang baru dalam asar #ang sedang di kelolan#a'

: E7"n"mies "1 s7a#e *Skala Ekonomis,

Berkurangn#a bia#a *rata-rata, er unit dalam roduksi dan distribusi roduk ada waktu skala oerasi erusahaan ditingkatkan

; Pr"%u7t %i11erentiati"n *Pembedaan roduk,

Memengaruhi elanggan untuk membeli roduk tertentu dengan &ara menonjolkan kekhususan #g tidak di un#ai roduk esaing'

< Ca$ita# Re8uirements *"ebutuhan modal,

"ebutuhan modal #ang sangat besar membatasi kemungkinan endatang baru

3

C"st Disa%antages In%e$en%ent "1 Si9e *4ambatan Bia#a Bukan "arena Skala,

"eunggulan bia#a #ang tidak dimiliki endatang baru/ termasuk keunggulan-keunggulan lainn#a selaku endahulu'

= A77es t" Distri+uti"n 7anne#s *Akses ke saluran distribusi ,

Saluran distribusi roduk #g sudah digunakan ara endahulu umumn#a sulit ditembus endatang baru > G"ernment P"#i74

*"ebijakan Pemerintah ,

Pemerintah memun#ai kendali dalam membatasi endatang baru

"EL!MP!" PEMAS!" "6AT JI"A)

:' "elomok didominasi sedikit erusahaan/  lebih terkonsentrasi ketimbang temat mereka menjual roduk'

;' Produk bersi%at unik.terdi%rensiasi/ atau jika terdaat bia#a engalihan'

3. Pemasok tidak bersaing dengan roduk-roduk lain dalam industri'

4. Pemasok memiliki kemamuan utk melakukan integrasi maju ke industri embelin#a'

5. Industri bukan meruakan elanggan enting bagi emasok'

"EL!MP!" PEMBELI "6AT JI"A )

:' Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah*$olume, besar'

;' Produk #ang dibeli dari industri bersi%at standar atau tidak terdi%erensiasi'

3. Produk #ang dibeli dari industri meruakan komonen enting dari roduk embeli/ dan meruakan komonen bia#a #ang &uku besar'

4. Pembeli menerima laba #ang rendah'

5. Produk industri tidak enting bagi kualitas roduk atau jasa embeli'

6. Produk industri tidak menghasilkan enghematan bagi embeli.

"ekuatan masing-masing emasok atau embeli bergantung ada sejumlah karakteristik situasi asarn#a dan ada tingkat keentingan relati% enjualan atau embeliann#a dalam industri tsb dibandingkan dengan keseluruhan bisnisn#a.

PROD)( S)BSTIT)SI

 _{+engan menetakan batas harga tertinggi *&eiling ri&e,/}

roduk atau jasa substitusi membatasi otensi suatu industri'

 _{Jika industri tidak mamu meningkatkan kualitas roduk}

atau mendi%erensiasikann#a/ laba dan ertumbuhan industri daat teran&am'

 _{Produk substitusi tidak han#a membatasi laba dalam}

masa-masa normal/ melainkan juga mengurangi 8tambang emas9 #ang daat diraih industri dalam masa ke-emasan'

 _{Produk substitusi #ang se&ara strategik la#ak dierhatikan}

adalah ) *a, #g kualitasn#a mamu menandingi kualitas roduk industri atau *b, dihasilkan oleh industri #ang menikmati laba tinggi'

PENE(ANAN PADA

 !A(TOR : !A(TOR 'ING()NGAN

• Perubahan lingkungan sering membuat ara manajer strategik %rustasi'

? Berbagai elemen eksternal memengaruhi berbagai strategi ada waktu #ang berbeda dan dengan kekuatan #ang berbeda-beda ula'

? Satu-satun#a #ang asti adalah bahwa damak lingkungan jauh *remote, dan oerasional akan tidak asti samai suatu strategi di-imlementasikan'

? Ini membuat ban#ak manajer /terutama dierusahaan #ang tidak begitu kuat atau ke&il mengurangi eren&anaan jangka anjang/ #ang menuntut komitmen sumber da#a'

? Sebalikn#a mereka lebih &enderung membiarkan ara manajer men#esuaikan diri dengan tekanan lingkungan

'ING()NGAN G'OBA'

• _{Perusahaan #ang mengglobalisasi oerasin#a menghadai}

masalah khusus' Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati asar dunia dengan roduk standar' "esadaran terhada eluang mauun an&aman #ang dihadai erusahan global sangat enting bagi ara eren&ana di hamir semua industri domesti& A'S'

• _{Memahami liku-liku ersaingan di asar global dan menghadai}

kororasi global dengan &eat telah menjadi kometensi #ang dituntut dari ara manajer strategik'

• _{Penilaian intern meliuti identi%ikasi kekuatan-kekuatan okok}

oerasi erusahan' "ekuatan ini khususn#a enting dalam oerasi global/ karena mereka seringkali meruakan karakteristik erusahan #ang di hargai @egara tuan rumah dan/ karenan#a/ memberikan kekuatan tawar menawar #ang enting' "ekuatan sumber da#a dan kaabilitas global erusahaan hrs dianalisis'

• _{Perusahan #ang se&ara serius melakukan enilitian intern dan}

ekstern adalah Bisiness International 5ororation/ #ang men#arankan untuk memertimbangkan tujuh kategori umum %a&tor' Seerti dierhatikan ada strategi Global/ kategori ini meliuti %a&tor ekonomi/ olitik/ geogra%i/ tenaga kerja/ ajak/ sumber modal/ dan bisnis'

PER(EMBANGAN PER)SAHAAN G'OBA'

 _{E$olusi suatu kororasi global seringkali melibatkan tingkat}

strategi #ang semakin tinggi'

a' Tingkat ertama/ #ang seringkali melibatkan kegiatan eksor-imor/ kurang terasa damakn#a atas orientasi manajemen #ang ada atau atas lini roduk #ang sudah ada'

b' Tingkat kedua/ #ang daat berua lisensi asing dan alih teknologi/ memerlukan sedikit erubahan ada manajemen atau oerasi'

&' Tingkat ketiga biasan#a ditandai oleh in$estasi langsung dalam oerasi seberang lautan/ termasuk abrik' Tingkat ini menuntut engeluaran modal dan engembangan ketramilan mnajemen global/ biasan#a sudah dikategorikan sebagai erusahaan multinasional *M@5, sejati' Pada tingkat ini/ erusahaan mulai mun&ul sebagai erusahaan global *global enterrise, dengan an&angan global untuk roduksi/ enjualan/ keuangan/ dan engendalian'

ORIENTASI STRATEGIS PER)SAHAAN G'OBA'

Perusahaan; Multinasional ada dasarn#a memerlihatkan satu dari emat orientasi mereka dalam akti$itasn#a' Mereka un#a ke#akinan mengenai &ara mengendalikan oerasi asing' Perusahaan #ang ethnocentric orientation  er&a#a bahwa nilai dan rioritas organisasi induk se#og#an#a menjadi edoman dalam engambilan keutusan stratejik dalam semua oerasin#a' Perusahaan memun#ai  polycentric orientation  jika kemudian buda#a negara temat diterakann#a strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi roses engambilan keutusan' "ebalikann#a/ regiocentric orientation tejadi ketika erusahaan induk berusaha men&amur nilai dan rioritas mereka dengan eraturan.nilai setemat' Akhirn#a/ erusahaan dengan  geocentric orientation  mengadosi endekatan s#stem global untuk embuatan keutusan stratejik/ sehingga enekanan ada integrasi global'

MASA'AH PENGENDA'IAN PER)SAHAAN G'OBA'

2aktor en#ulit interen bagi ban#ak erusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumn#a disesuaikan dengan tujuan erusahaan induk dan kurang memertimbangkan tujuan @egara tuan rumah' 4al ini menimbulkan kon%lik antara berbagai bagian dari erusahaan global #ang bersangkutan/ antara keseluruhan erusahaan dengan @egara asal dan @egara tuan rumah/ serta antara @egara asal dengan @egara tuan rumah itu sendiri'

+alam erusahaan global/ eren&anaan diersulit oleh ebedaan sika nasional terhada engukuran kerja/ dan oleh erbedaan tuntutan emerintah mengenai keterbukaan in%ormasi' Meskiun masalah-masalah seerti ini meruakan satu asek dari lingkungan global/ bukan akibat dari manajemen #ang lemah/ mereka sering kali daat dikurangi melalui eningkatan erhatian terhada eren&anaan strategik

PERENCANAAN STRATEGIS G'OBA'

Pada erusahaan demikian/ manajer tidak boleh

melihat oerasi global sebagai kumulan in%ormasi

#ang indeendent' Para manajer ini menghadai

keutusan saling tukar *trade o% de&ision, #ang harus

memertimbangkan

berbagai

roduk/

lingkungan

@egara/ sumber da#a/ kaabilitas erusahaan induk

dan anak erusahaan/ serta ilihan strategi&'

+alam

industri

multi

domestik/

anak-anak

erusahaan global haruslah dikelola sebagai

badan-badan usaha #ang berbeda artin#a/ masing-masing

anak erusahaan bersi%at otonom/ memiliki otoritas

untuk mengambil keutusan indeendent sebagai

reaksi terhada kondisi asar setemat'

ANA'ISIS INTERNA'

 _{Para manajer mengukur makna strategi dari kometensi}

intern erusahaan berdasarkan eluang dan an&aman #ang ada dalam lingkungan ersaingan industri erusahaan' Inti dari strategi #ang terumuskan se&ara baik adalah kesesuaian #ang teat antara eluang dan an&aman #ang dihadai erusahaan dengan kekuatan dan kelemahan erusahaan itu sendiri'

 _{Landasan #ang enting bagi emahaman akan analisis}

intern adalah engertian mengenai emikiran en&o&okan kekuatan dan kelemahan intern erusahaan dengan eluang dan an&aman #ang ada dilingkungan'

ANA'ISIS S/OT ; PENDE(ATAN TRADISIONA'

)NT)( ANA'ISIS INTERNA'

 _{Analisis S!T meruakan suatu strategi #ang e%ekti% akan}

memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan an&aman'

:' Peluang/ adalah situasi enting #ang menguntungkan dalam lingkungan erusahaan

;' An&aman/ adalah situasi enting #ang tidak menguntungkan dalam lingkungan erusahaan

<' "ekuatan/ adalah sumber da#a/ ketramilan atau keunggulan lain

3' "elemahan/ adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber da#a/

keteramilan dan kaabilitas

 _{Analisi S!T daat digunakan dengan berbagai &ara untuk}

membantu analisis strategi' 5ara #ang aling laim adalah meman%aatkann#a sebagai kerangka a&uan logis #ang memedomani embahasan sistematik tentang situasi erusahaan dan alternati%-alternati% okok #ang mungkin diertimbangkan erusahaan'

Diagram Ana#isis S/OT

Banyak peluang lingkungan

Kekuatan intern yang penting Sel 1 : Strategi  Agresif  Sel 2 : Strategi diversivikasi Sel 4 : Strategi defensif  Sel 3 : Strategi berbenah diri  Ancaman lingkungan yang besar  Kelemahan intern yang kritis

ANA'ISIS RANTAI NI'AI

 _{0antai nilai menggambarkan &ara untuk memandang suatu}

erusahaan sebagai rantai akti$itas #ang mengubah inut menjadi outut #ang bernilai bagi elanggan'

 _{Analisis rantai nilai meruakan suatu analisis #aang berua#a}

memahami bagaimana suatu bisnis men&itakan nilai bagi

elanggan dengan memeriksa kontribusi dari akti$itas-akti$itas #ang berbeda dalam bisnis terhada nilai tersebut'

 _{Akti$itas rimer meruakan akti$itas di dalam suatu erusahaan}

#ang melibatkan embentukan %isik roduk/emasaran /dan engantaran keada embeli serta la#anan urnajual'

 _{Akti$itas Pendukung meruakan akti$itas dalam erusahaan #ang}

membantu erusahaan se&ara keseluruhan melalui en#ediaan in%rastruktur atau inut #ang memungkinkan akti$itas rimer untuk berjalan se&ara berkesinambungan'

MEMB)AT PERBANDINGAN 3ANG BERARTI

 _{Manajer memerlukan standar obje&ti% untuk menilai sumber}

da#a dan akti$itas enghasil nilai internal' Aakah menggunakan endekatan S!T/ C5A/ dan 0BC untuk membuat strategi dalam meningkatjan kaabilitas internaln#a'

 _{Adaun < ersekti% tersebut antara lain}

a' Perbandingan dengan kinerja masa lalu

b' Penentuan tolak ukut *Perbadingan dengan esaing,

T)J)AN & STRATEGI JANG(A PANJANG

 _{Pr"1ita+i#itas ; Semua erusahaan beroerasi jangka anjang}

bergantung ada en&aaian tingkat laba #ang la#ak'

 _{Pr"%u*tiitas ; Perusahaan #ang meningkatkan hubungan}

masukan keluaran biasan#a meningkatkan rodukti$itas' Sasaran rodukti$itas #ang umum digunakan adalah jumlah roduk atau la#anan #ang dihasilkan er unit masukan'

 _{P"sisi ("m$etiti1 ; Perusahaan #ang lebih besar biasan#a}

menetakan suatu sasaran #ang men#angkut osisi bersaingn#a/ seringkali dengan menggunakan enjualan total atau bagian asar sebagai ukuran osisi bersaing'

 _{Pengem+angan (ar4a0an ; "eutusan strategik sering}

men&antumkan sasaran engembangan kar#awan dalam ren&ana  jangka anjang mereka'

 _{Hu+ungan (e*ar4a0anan ; Produkti$itas terkait dengan}

lo#alitas kar#awan' 5ara sasaran ini seerti rogram keselamatan kerja/ keikutsertaan dalam komite manajemen dsb'

 _{(e$emim$inan te*n"#"gi ; Ban#ak erusahaan merumuskan}

sasaran #ang berkaitan dengan keemiminan teknologi'

 _{Tanggung Ja0a+ S"sia# ; Perusahaan men#adari}

STRATEGI )M)M

 _{Meruakan gagasan inti mengenai bagaimana suatu}

erusahaan daat bersaing di asar dengan baik'

  _{Istilah ouler utk gagasan inti ini adalah strategi generik/}

tiga strategi generik sbb)

? Men&aai keunggulan bia#a men#eluruh *o$erall low &ost leadershi, dalam industri'

? Men&itakan dan memasarkan roduk unik *khas, bagi berbagai kelomok melalui di%erensiasi'

? Mela#ani kebutuhan khusus satu atau beberaa kelomok konsumen atau embeli industrial dengan %okus ada segi bia#a atau di%erensiasi'

a' Pertumbuhan Terkonsentrasi

 _{+asar emikiran kinerja #ang}

suerior

 _{"ondisi #ang menguntungkan}

ertumbbuhan terkonsentrasi

 _{0isiko dan imbalan dari}

ertumbuhan terkonsentrasi

 _{Pertumbuhan Terkonsentrasi}

Seringkali Meruakan Pilihan #ang memungkinkan

b' Pengembangan Pasar &' Pengembangan Produk d' Ino$asi e' Integrasi 4oriontal %' Integrasi Certikal g' +i$ersi%ikasi "onsentris h' +i$ersi%ikasi "onglomerasi i' Putar 4aluan  j' +i$estasi k' Likuidasi l' "eailitan  j' Centura bersama k' Aliansi Strategis

l' "onsorsium/ "eiretsu dan 5haebol

STRATEGI )TAMA

 Meruakan usaha #ang terkoordinasi dan berkelanjutan #ang diarahkan ada en&aaian tujuan jangka anjang erusahaan'

MERANCANG MODE' BISNIS

 3ANG MENG)NT)NG(AN

Meruakan suatu emahaman #ang jelas mengenai bagaimana erusahaan akan menghasilkan laba dan tindakan strategis #ang harus dilaksanakan#a untuk sukses dalam jangka anjang'

 _{Model bisnis engembangan elanggan solusi elanggan}  _{Model laba iramida roduk}

 _{Model laba sistem multikomonen}  _{Model laba swit&hboard}

 _{Model laba waktu}

 _{Model laba blo&kbuster}  _{Model engguna laba}

 _{Model laba kewirausahaan}  _{Model bisnis sesialisasi}

 _{Model bisnis dengan dasar maan}  _{Model laba de %a&to standar}

STRATEGI BISNIS

 _{Para manager harus daat menge$aluasi dan memilih strategi}

bisnis dengan &ara men&ari keunggulan kometiti% #ang berkesinambungan'

Menge$aluasi dan Memilih Strategi Bisnis serta Men&ari

"eunggulan "ometiti% #ang berkesinambungan dengan &ara )

:, Strategi bia#a rendah

;, Strategi membuat erbedaan <, Strategi berbasis ke&eatan 3, 2okus Pasar

STRATEGI BISNIS

 _{Strategi Bia4a Ren%a :}

 _{Strategi usaha #ang berusaha membangun keuntungan}

ersaingan jangka anjang dengan menekankan dan men#emurnakan nilai keuntungan akti$itas #ang daat dieroleh ada bia#a dibawah #ang sebenarn#a/ aakah ara esaing daat menandingi nilai dasar se&ara terus 1 menerus

 _{Strategi Mem+uat Per+e%aan}

 _{Strategi usaha #ang berusaha membangun keuntungan}

ersaingan dengan hasil rodukn#a atau ela#anann#a dengan membuat erbedaan dari ersaingan roduk #ang ada berdasarkan &iri/ tamilan/ atau %aktor lain #ang tidak berhubungan langsung dengan bia#a dan harga

STRATEGI BISNIS

STRATEGI BISNIS

Terdaat dua sumber terenting dari keunggulan kometiti% #ang Terdaat dua sumber terenting dari keunggulan kometiti% #ang dtemukan dalam struktur bia#a erusahaan dan kemamuan#a dtemukan dalam struktur bia#a erusahaan dan kemamuan#a untuk melakukan di%erensiasi dari

untuk melakukan di%erensiasi dari ara esaingn#aara esaingn#a''



 _{Strategi Ber+asis (e7e$atan ;Strategi Ber+asis (e7e$atan ;}

Strategi

Strategi bisnis bisnis #ang #ang dibangun dibangun berdasarkan berdasarkan ada ada kaabilitas kaabilitas dandan akti$itas %ungsional #ang memungkinkan erusahaan memenuhi akti$itas %ungsional #ang memungkinkan erusahaan memenuhi kebutuhan elanggan se&ara langsung atauun tidak langsung kebutuhan elanggan se&ara langsung atauun tidak langsung dibandingkan dengan ara

dibandingkan dengan ara esaingn#aesaingn#a''



 _{!"*us Pasar ;!"*us Pasar ;}

Strategi sederhana #ang mengalikasikan endekatan sebuah Strategi sederhana #ang mengalikasikan endekatan sebuah strategi/ membuat erbedaan atau endekatan strategi bia#a rendah strategi/ membuat erbedaan atau endekatan strategi bia#a rendah atau kombinasi keduan#a dan melakukan asar terbatas atau atau kombinasi keduan#a dan melakukan asar terbatas atau terusat dengan sendiri #ang sesuai/ lebih baik dari ada men&oba terusat dengan sendiri #ang sesuai/ lebih baik dari ada men&oba melakukann#a diasar luar'

TAHAPAN E<O')SI IND)STRI DAN PI'IHAN

TAHAPAN E<O')SI IND)STRI DAN PI'IHAN

STRATEGI BISNIS

STRATEGI BISNIS



 _{In%ustri BaruIn%ustri Baru}

Meruakan industri #ang dibentuk dan di&itakan melalui Meruakan industri #ang dibentuk dan di&itakan melalui ino$asi teknologi/ kebutuhan baru elanggan/ dan erubahan ino$asi teknologi/ kebutuhan baru elanggan/ dan erubahan sosial atauun ekonomi lain#a'

sosial atauun ekonomi lain#a'



 _{Strategi in%ustri +ertum+uStrategi in%ustri +ertum+u}

Meruakan startegi bisnis menekankan ada engenalan Meruakan startegi bisnis menekankan ada engenalan merk/ di%erensiasi menguntungkan bagi erusahaanroduk merk/ di%erensiasi menguntungkan bagi erusahaanroduk serta sumber da#a keuangan unutk mendukung bia#a serta sumber da#a keuangan unutk mendukung bia#a emasaran #ang besar dan damak dari ersaingan harga emasaran #ang besar dan damak dari ersaingan harga terhada arus kas'

terhada arus kas'



 _{Strategi in%ustri %e0asaStrategi in%ustri %e0asa}

Meruakan strategi #ang digunakan oleh Meruakan strategi #ang digunakan oleh erusahaan-erusahaan #ang bersaing di asar #ang tingkat erusahaan #ang bersaing di asar #ang tingkat ertumbuhann#a sudah men&aai target'

TAHAPAN E<O')SI IND)STRI DAN PI'IHAN

TAHAPAN E<O')SI IND)STRI DAN PI'IHAN

STRATEGI BISNIS

STRATEGI BISNIS



 _{In%ustri 4ang menga#ami $enurunanIn%ustri 4ang menga#ami $enurunan}

Meruakan industri #ang menghasilkan roduk atau jasa Meruakan industri #ang menghasilkan roduk atau jasa #ang ermintaan#a tumbuh lebih lambat dibandingkan #ang ermintaan#a tumbuh lebih lambat dibandingkan dengan ermintaan dalam erekonomian se&ara keseluruhan' dengan ermintaan dalam erekonomian se&ara keseluruhan'



 _{In%ustri 4ang ter1ragmentasiIn%ustri 4ang ter1ragmentasi}

Meruakan suatu industri #ang memiliki ban#ak esaing Meruakan suatu industri #ang memiliki ban#ak esaing roduk atau jasa #ang terlibat sama dalam suatu industri'

roduk atau jasa #ang terlibat sama dalam suatu industri'



 _{In%ustri G#"+a#In%ustri G#"+a#}

Meruakan industri #ang terdiri atas erusahaan-erusahaan Meruakan industri #ang terdiri atas erusahaan-erusahaan #ang osisi kometiti%n#a berada ada wila#ah geogra%is #ang osisi kometiti%n#a berada ada wila#ah geogra%is utana atau asar nasional #ang diengaharui oleh osisi utana atau asar nasional #ang diengaharui oleh osisi kometiti% global se&ara keseluruhan'

STRATEGI M)'TI BISNIS

 _{Teknik Portoolio meruakan suatu endekatan #ang}

dieloori oleh Boston 5onsulting Grou #ang men&oba membantu ara manajer untuk men#eimbangkan arus kas diantara bisnis-bisnis #ang beragam sekaligus mengidenti%ikasikan tujuan strategis dasar dalam keseluruhan orto%olio'

 _{Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar}

  *B5G,

a' Tingkat Pertumbuhan Pasar

b' Posisi "ometiti% relati%

X

Anjing !g

$

Sapi Perah "ash "!# Rendah Pertumbuhan

?

$

Tinggi Tingkat Rendah Tinggi Share Market

MATRI(S STRATEGI 'IG()NGAN BCG

keuntungan Besarnya Besar  Kecil Volume

%esin &et' supermarket' speda m!t!r'

micr!pr!cess!r standard

Stalemate

Kimia dasar' kertas bermutu' kapal pribadi' gr!sir perbankan

Sedikit menguntungkan

Specialiation

(armasi' m!bil me#ah' pembuatan kembang gula c!klat !ragmented )akaian' pembangunan perumahan' pengecer berlian' penggerga&ian kayu Banyak Sumber "aya

D)A E'EMEN PENTING DA'AM PE')ANG 3ANG

SIGNI!I(AN



_{Peluang bersama harus}

meruakan orsi #ang

signi%ikan dari rantai

nilai bisnis #ang

terlibat'



_{+idalam bisnis #ang}

terlibat harus

memun#ai kebutuhan

#ang sama 1

kebutuhan akan

PER)SAHAAN IND)(

 _{Induk erusahaan #ang}

bagus akan men&itakan nilai-nilai #ang lebih baik dari ada #ang di&itakan oleh lawan bisnisn#a #ang memiliki usaha #ang sama'

 _{6ntuk meningkatkan}

nilai-nilai tersebut/ erusahaan induk harus meningkatkan mutu bisnis tersebut' !leh karena itu harus ada eluang untuk usaha tersebut'

 _{Potensi untuk eningkatan}

dalam suatu bisnis disebut  8Parenting !ortunit#9'

=> Cara mengin%i*asi*an

5Parenting O$$"rtunit46



_{6kuran dan aktu}



_Manajemen



_{Pende%inisian 6saha}



_{Meramalkan "esalahan}



_{4ubungan antar unit usaha}



_{"emamuan 6mum}



_{"eahlian "husus}



_{4ubungan dengan ihak luar}



_{"eutusan Pokok}

IMP'EMENTASI

 _{Men7i$ta*an $eren7anaan $e*erjaan %engan 7ara ;}

a' Mengidenti%ikasi tujuan-tujuan jangka endek

b' Menginisiasi taktik-taktik %ungsional #ang sesi%ik

&' Melakukan engalihda#aan atas %ungsi-%ungsi #ang tidak

enting

d' Mengkomunikasihan kebijakan #ang memerda#akan

kar#awan dalam suatu organisasi

T)J)AN JANG(A PENDE(

Meruakan hasil #ang terukur #ang daat di&aai dalam waktu satu tahun atau kurang'

Tujuan jangka endek membantu menerakan strategi dengan &ara )

a' Tujuan jangka endek mengoerasionalkan tujuan jangka

anjang

b' Tujuan jangka endek membantu mengangkat masalah

dan kon%lik otensial dalam suatu organisasi

&' Tujuan jangka endek membanu imlementasi strategi

TA(TI( !)NGSIONA' 3ANG MENERAP(AN STARTEGI BISNIS

 _{Taktik %ungsional) keterangan terurai}

tentang 8&ara9 atau akti$itas #ang akan digunakan erusahaan dalam men&aai sasaran-sasaran jangka

endek dan menetakan keuntungan kometiti%'

 _{Taktik %ungsional meruakan akti$itas}

kun&i dan rutin #ang harus dijalankan di tia bidang %ungsionalDemasaran/ keuangan/ roduksi.oerasi/ 0+/ dan manajemen 40+'

 _{+alam batas tertentu/ taktik}

%ungsional menerjemahkan emikiran *strategi besar,/ menjadi tindakan

#ang diran&ang untuk men#elesaikan sasaran-sasaran jangka endek'

PERBEDAAN STRATEGI BISNIS &

TA(TI( !)NGSIONA'

Terdaat < hal %undamental dalam taktik %ungsional dari strategi bisnis atau kororat #aitu )

 _{(e*ususan ;}

Taktik 2ungsional lebih sesi%ik dariada strategi bisnis/ mengidenti%ikasi akti$itas-akti$itas sesi%ik #ang akan dilakukan/ sedangkan strategi bisnis memberikan arahan umum'

 _{Rentang /a*tu ;}

Taktik %ungsional mengidenti%ikasi akti$itas #ang dilakukan saat ini/ sedangkan startegi bisnis ber%okus terhada akti$itas erusahaan <- = tahun kedean'

 _{Para Peserta ;}

Taktik %ungsional melibatkan manajer oerasi/ sedangkan startegi bisnis melibatkan tanggung jawab manajer umum dari suatu bisnis'

MEMBERDA3A(AN (AR3A/AN BAGIAN OPERASI ;

PERAN (EBIJA(AN

 _{Pemberda#aan *Emowerment, adalah tindakan #ang}

memberikan hak dan %leksibilitas keada seorang indi$idu atau tim untuk membuat keutusan dan melaksanakan tindakan'

 _{"ebijakan *oli&ies, adalah arahan arahan #ag diran&ang}

untuk memandu emikiran/ keutusan dan tindakan ara manajer beserta bawahan#a dalam menrakan strategi erusahaan'

PROGRAM (OMPENSASI BON)S

 _{Pemberian osi saham meruakan hak untuk membeli saham}

ada masa dean ada harga #ang ditentukan ada harga #ang ditentukan saat ini'

 _{Program saham terbatas meruakan saham #ang diberikan}

keada eksekuti% #ang dilarang untuk menjualn#a selama eriode waktu tertentu'

 _{Borgol Emas meruakan bonus #ang tidak diba#arkan sekaligus/}

namun melalui serangkaian emba#aran tahunan

 _{Parasut emas meruakan ara eksekuti% memiliki hak untuk}

mendaatkan bonus jika mereka kehilangan osisi karena hk/ ensiun atau resign'

 _{Pemba#aran tunai meruakan komensasi bonus #ang didasarkan}

STR)(T)R ORGANISASI

Struktur !rganisasi menga&u ada eraturan %ormal dan interaksi serta tanggung jawab atas tugas/ orang dan sumber da#a dalam suatu organisasi'

Terdaat beberaa ma&am Struktur !rganisasi diantaran#a )

:' Struktur !rganisasi Sederhana *Simle !rganiational

Stru&ture,

;' Struktur !rganisasi 2ungsional <' Struktur !rganisasi +i$isi

3' Struktur !rganisasi Matriks

STR)(T)R ORGANISASI SEDERHANA

_{Stuktur !ragnisasi #ang terdaat seorang emilik dan biasan#a}

han#a memiliki beberaa kar#awan'

_{Peren&anaan dari suatu tugas/ tanggung jawab/ dan komunikasi}

sangat in%ormal dan di&aai melalui engawasan langsung' (eunggu#an

• Memaksimalkan eran dari emilik

• _{Memungkinkan reson #ang &eat terhda erindahan asar}

atau roduk

• _{Memiliki kemamuan untuk mengakomodasi ermintaan}

konsumen #ang tidak biasa dan unik tana kesulitan koordinasi #ang berarti'

(e#emaan ;

"etergantungan erusahaan keada emilik sebagai titik usat dari semua keutusan daat menghambat erkembangan

mendatang dari kemamuan manajer untuk melaksanakan

ekerjaann#a/ #ang memungkinkan emilik untuk memiliki waktu sebagai seorang engatur strategi'

STR)(T)R ORGANISASI !)NGSIONA' & DI<ISI

_{Stru*tur Organisasi !ungsi"na#}

Meruakan struktur dimana tugas/ orang dan teknologi #ang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dibagi menjadi grou-grou #ang terisah dengan rosedur #ang semakin %ormal untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan akti$itas-akti$itas untuk menghasilkan roduk atau jasa'

 _{Stru*tur Organisasi Diisi}

Meruakan struktur dimana sekelomok unit atau di$isi #ang relati% otonom diatur oleh suatu kantor usat atau otonom/ namun setia di$isi memiliki oerasi #ang sesuai dengan sesialis %ungsionaln#a'

STR)(T)R ORGANISASI MATRI(S & TIM  PROD)(

 _{Stru*tur Organisasi Matri*s}

Meruakan struktur dimana ersonel %ungsional dan sta% ditugaskan ke suatu bidang %ungsional dasar atauun keada seorang manajer ro#ek atau roduk'

 _{Stru*tur Organisasi Tim Pr"%u*}

Meruakan struktur #ang menugaskan ara manajer dan sesialis %ungsional ke suatu roduk atau ro#ek atau tim roses baru #ang diberda#akan untuk membuat keutusan utama mengenai rodukn#a'

MENCIPTA(AN ORGANISASI <IRT)A' 3ANG RESPONSI!

 _{Organisasi <irtua#}

Meruakan jaringsn temorer #ang terdiri atas erusahaan-erusahaan indeenden/ emasok/ elanggan/ subkontraktor bersaing #ang dihubungkan dengan teknologi in%ormasi/ guna berbagi keahlian/ akses ke asar dan bia#a'

 _{Organisasi Res$"nsi1}

Meruakan organisasi #ang mengidenti%ikasi sekelomok kaabilitas bisnis #ang enting bagi oerasi dengan tingkat ro%itabilitas #ang tinggi'

MENCIPTA(AN ORGANISASI MOD)'AR 

 _{Organisasi M"%u#ar}

Meruakan organisasi #ang men#ediakan roduk atau jasa dengan sesialis erusahaan #ang berbeda dengan indeenden #ang kemudian dikumulkan 1 dialihda#akan guna men#umbang akti$itas utama atau endukung guna men&aai keberhasilan'

 _{Penga#i%a4aan}

Memeroleh ekerjaan #ang awaln#a dilakukan oleh kar#awan dalam erusahaan/ kemudan dieroleh dari sumber-sumber #ang berada di luar erusahaan'

 _{Penga#i%a4aan Pr"ses Bisnis}

Meruakan segmen industri jasa engalihda#aan #ang aling &eat berkembang di dunia'

 _{A#iansi Strategis}

Meruakan erjanjian anatara kedua belah ihak atau lebih erusahaan #ang telah men#umbangkan kaabilitas dan sumber da#a untuk memeroleh man%aat dari hubungan bersama'

STR)(T)R TANPA BATAS Perusaaan Tan$a Batas ;

Struktur organisasi #ang memerbolehkan seseorang untuk berhubungan.berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu organisasi tana erlu menunggu sebuah hierarki untuk mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan %ungsi/ kerja/ dan wila#ah

Batasan H"ri9"nta# ;

aturan tentang komunikasi/ akses/ dan rotokol dalam berhubungan dengan deartemen/ roses/ atau %ungsi #ang berbeda di dalam erusahaan

Batasan <erti*a# ;

embatasan dalam interaksi/ hubungan/ dan akses di antara ersonel manajemen dan oerasi7 antara tingkat manajemen #ang berbeda7 dan di antara bagian-bagian organisasi #ang berbeda seerti kororat $ersus unit di$isi

STR)(T)R TANPA BATAS Batasan Ge"gra1is ;

Pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara orang-orang di dalam erusahaan berdasarkan ada lokasi %isik #ang berbeda/ baik se&ara domestik atau global

Batasan Hu+ungan E*sterna# ;

aturan %ormal dan in%ormal/ lokasi/ dan rotokol #ang memisahkan dan.atau mendikte interaksi antara anggota dari suatu organisasi dan mereka #ang ada di luar organisasi 1 elanggan/ sulier/ artner/ regulator/ rekan-rekan/ dan bahkan esain'

ORGANISASI PEMBE'AJARAN SERBA BISA Organisasi $em+e#ajaran )

!rganisasi #ang dibangun di sekitar ide bahwa organisasi diatur sedemikian rua sehingga daat dimungkinkan embelajaran/ untuk berbagi engetahuan/ untuk men&ari engetahuan/ dan untuk men&itakan kesematan dalam men&itakan engetahuan baru'

4al ini akan men&itakan suatu asar dimana akan ada embelajaran tentang asar tersebut dariada han#a menematkan suatu merek.brand ke asar/ atau men&ari sumber da#a untuk dieksloitasi ke dalamn#a'

Organisasi ser+a +isa ;

struktur organisasi #ang lebih dikenal akan kekurangann#a dalam struktur/ dimana engetahuan dan menematkan engetahuan ke temat #ang teat se&ara &eat adalah kun&i utama untuk organisasi'

(EPEMIMPINAN & B)DA3A

 John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang kepemimpinan, Ia mengatakan bahwa pimpinan merupakan perkembangan dari peranan pimpinan didalam organisasi, Ia membedakan pengertian antara manajemen dan pimpinan : Manajemen

Mengenai bagaimana menangani hal-hal #ang komleks' Pelaksanaan dan rosedur terutama untuk menanggai mun&uln#a organisasi 1 organisasi besar #ang berkembang sangat esat di abad ;' Tana manajemen #ang baik erusahaan besar akan menjadi ka&au/ hal ini meruakan an&aman terhada berlangsungn#a hidu erusahaan-erusahaan tersebut'

(e$emim$inan

Adalah bagaimana menangani erubahan /salah satu alasan mengaa keemiminan menjadi sangat enting /karena ada tahun-tahun terakhir ini dunia bisnis telah menjadi sangat kometiti% dan lebih &eat berubah '

(EPEMIMPINAN STRATEGIS Tujuan Strategis

Meruakan suatu kesadaran #ang jelas dari ara emimin akan kemana mereka ingin memimin erusahaan dan hasil #ang diharakan untuk ter&aai'

<isi $emim$in

Meruakan suatu eksresi dai kriteria atau karakter sederhana #ang dilihat oleh emimin untuk menjadikan erusahaan seerti aa #ang diinginkan dengan membangun dan memertahankan keemiminan global'

Pengem+angan *e$emim$inan

Meruakan usaha untuk membiasakan ara emimin masa dean dengan keahlian enting erusahaan untuk mengembangkan ara emiminan hebat'

B)DA3A ORGANISASI

Merupakan sekelompok asumsi penting yang dipegang bersama oleh anggota-anggota suatu organisasi

Membentuk !udaya "rganisasi dengan cara : a #lemen Kepemimpinan yang baik :

Menetapka $isi, %elaksanaan, %rinsip-%rinsipp, Ketekunan merupakan cara penting sebagai wadah bagi pimpinan untuk membentuk budaya organisasi

b %impinan membentuk budaya organisasi melalui keinginananya untuk melahirkan dan seleksi serta mengembangkan talenta-talenta manajer untuk pemimpin yang akan datang

PENGENDA'IAN STRATEGIS

Meruakan usaha manajemen untuk mela&ak suatu stategi saat dilaksanakan/ medeteksi masalah-masalah serta erubahan dalam asumsi serta membuat en#esuaian-en#esuaian #ang dierlukan'

Ter%a$at ? jenis $engen%a#ian strategis 4aitu ;

:' Pengendalian Premis ;' Pengamatan Strategis

<' Pengendalian berua eringatan khusus 3' Pengendalian atas imlementasi

•* _{Pengen%a#ian Premis}

+igunakan untuk memeriksa se&ara sistematik dan berkesinambungan atas asumsi #ang mendasari dasar strategi #ang masih berlaku atau tidak

Terdaat ; asumsi #aitu ) 2aktor Lingkungan atau 2aktor Industri'

PENGENDA'IAN STRATEGIS

 _{Pengamatan Strategis}

+iran&ang untuk memantau se&ara luas berbagai eristiwa di dalam dan diluar erusahaan #ang mungkin sekali memengaharui jalan strategisn#a'

 _{Pengen%a#ian Peringatan (usus}

Pemikiran kembali terhada strategi erusahaan se&ara mendalam dan seringkali &eat

 _{Pengen%a#ian Im$#ementasi}

Bentuk engendalian strategik #ang dilakukan ketika eristiwa sedang berlangsung'

MERING(AS METODE (ART) (ESEIMBANGAN & MENGINTEGRASI(AN STRATEGI (ONTRO'

OPERASIONA'

"artu keseimbangan adalah suatu sistem engendalian manajemen tentang strategi/ aksi/ balasan kuantitati% sebagai nilai strategis/ engaruh kometensi utama/ ken#amanan konsumen dan balasan %inan&ial shareholders' Pem+e#ajaran %an $ertum+uan $ers$e*ti1;

Bagaimana sebaikn#a kita mengimro%isasi dan menilai kreasi se&ara berlanjut F

mengukur hubungan ino$asi dan embelajaran organisasi dalam dimensi keemiminan'

Pers$e*ti1 $r"ses +isnis;

Aa #ang dimaksud kometensi dan area oerasional #ang terbaik F

Internal roses bisnis dan e%ekti$itas keutusan sebagai ukuran dari rodukti$itas

MERING(AS METODE (ART) (ESEIMBANGAN & MENGINTEGRASI(AN STRATEGI (ONTRO'

OPERASIONA' Pers$e*ti1 ("nsumen ;

Bagaimana ken#amanan konsumen F

Persekti% ken#amanan konsumen adalah ela#anan erusahaan keada konsumen dalam kerusakan/ waktu engantaran/ garansi/ dan engembangan roduk dan lainn#a'

Pers$e*ti1 !inansia# ;

Bagaimana kami daat berbuat untuk shareholder F Persekti% %inansial digunakan untuk engukuran seerti aliran dana/ return on euit#/ enjualan dan ertumbuhan endaatan'

INO<ASI

Se&ara ersekti% umum de%inisi enemuan dan ino$asi #aitu)

a. Penemuan  meruakan en&itaan roduk atau roses

baru melalui engembangan engetahuan baru atau kombinasi baru dari engetahuan #ang telah ada'

+. In"asi  meruakan komersialisasi awal enemuan

dengan menghasilkan dan menjual suatu roduk/ jasa/ atau roses baru'

In"asi In*rementa# meruakan erubahan en#esuaian sederhana dalam suatu roduk atau jasa'

Pening*atan terus menerus meruakan roses menemukan &ara-&ara untuk meningkatkan serta menaikan roduk  roses dari suatu erusahaan'

(E/IRA)SAHAAN

Meruakan roses membawa ide-ide dan tindakan-tindakan kreati% dan ino$ati% se&ara bersama-sama dengan keahlian manajemen dan organisasi #ang dierlukan untuk memobilisasi orang-orang/ uang/ dan sumber-sumber oerasi #ang teat untuk memenuhi sebuah kebutuhan tertentu dan men&itakan kesejahteraan'

Tiga elemen "ewirausahaan)

=. (esem$atan atau Pe#uang

Pengusaha #ang e%ekti% men&oba untuk mengkon-%irmasikan sebuah kesematan #ang ditetakan oleh aa #ang diinginkan elanggan

@. Tim (e0irausaaan

Tim kewirausahaan #ang memiliki "ometensi teknis dan "eahlian manajemen bisnis

. Sum+er Da4a 6ang dan waktu'