BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.6 Teknik Pengolahan Data
3.6.1 Analisis Kuantitatif
Analisis kuantitatif adalah metode analisis data yang dilakukan dengan cara melakukan perhitungan, menganalisis, membandingkan, dan menginpretasikan data yang berupa angka- angka, membandingkan dengan teori-teori tertentu untuk memperoleh suatu kesimpulan.
Analisis kuantitatif yang dilakukan antara lain : 1. EFE Matrix
EFE matrix adalah suatu alat yang baik untuk menggambarkan dan memperioritaskan kesempatan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan. Langkah-langkah untuk mempersiapkan EFE matrix pada dasarnya sama dengan IFE matrix hanya saja faktor-faktor yang dikemukakan adalah berkenaan dengan faktor external, yakni kesempatan dan
kelemahan. Faktor-faktor eksternal yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung, yaitu : faktor ekonomi, faktor politik, faktor budaya, faktor tekhnologi, faktor demografi, dan faktor ekologi.
Dengan dilakukannya analisis EFE, maka akan dilakukan analisis menyeluruh terhadap setiap faktor lingkungan eksternal yang berpengaruh bagi perusahaan. Menurut Fred R.
David (2011) terdapat beberapa langkah, untuk menentukan faktor strategi eksternal sebelum membuat Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), yaitu:
a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek eksternal yang mencakup perihal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana:
1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilai didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai.
Tabel 3.1
Contoh Tabel Analisis EFE
Sumber : Hussein Umar. Strategic Management in Action. (2003)
2. Analisis IFE
Internal Factor Evaluation (IFE) matrix adalah pendekatan (alat) untuk mengevaluasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan suatu fungsi di dalam perusahaan. IFE matrix juga menjadi suatu dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara keduanya (kekuatan dan kelemahan). IFE matrix bersama dengan External Factor Evaluation (EFE) matrix adalah suatu pendekatan yang tepat untuk dapat digunakan mengevaluasi bagaimana keadaan suatu perusahaan terhadap faktor-faktor yang diidentifikasikan sebagai kekuatan dan kelemahannya.
Langkah-langkah untuk menentukan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) menurut Fred R. David (2011), antara lain:
a. Buatlah daftar critical success factor untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness).
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai:
1 = sangat lemah 2= tidak begitu lemah 3 = cukup kuat
4= sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai.
Tabel 3.2
Contoh Tabel Analisis IFE
Sumber : Hussein Umar. Strategic Management in Action. (2003)
3. Analisis Matriks SWOT
Menurut Fred R. David (2011) matriks ini menggambarkan secara lebih jelas bagaimana interaksi antara kekuatan dan kelemahan terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yang dijabarkan sebagai berikut:
a. Strategi SO dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Tabel 3.3 Matriks SWOT
Sumber : Hussein Umar. Strategic Management in Action. (2003)
4. SPACE Matrix
Strategic Positions & Action Evaluation matrix adalah suatu pendekatan untuk memformulasikan strategi manajemen yang secara khusus berhubungan dengan posisi bersaing dari suatu perusahaan. SPACE matrix dipersiapkan dengan menentukan nilai untuk CA (Competitive Advantage) dan Kekuatan Industri (Industry Strength atau IS) pada sumbu X. Sedangkan sumbu Y untuk memposisikan Keseimbangan Lingkungan (Environment Stability atau ES) dan Kekuatan Keuangan (Financial Strenght atau FS). Langkah-langkah penyusunan suatu SPACE matrix adalah sebagai berikut:
1. Pilih suatu set kriteria yang akan digunakan untuk mengukur CA (Competitive Advantage), Kekuatan Industri (IS), Keseimbangan Lingkungan (Environment Stability atau ES) dan Kekuatan Keuangan (Financial Strength atau FS)
2. Berikan nilai dari setiap faktor menggunakan sistem kriteria untuk setiap kelompok.
Untuk kelompok CA dan ES, dengan skala dimulai dari -6 untuk ‘sangat jelek’
sampai dengan -1 untuk ‘sangat baik’. Untuk kelompok IS dan FS, dengan skala dimulai dari 1 untuk ‘sangat jelek’ sampai dengan 6 untuk ‘sangat baik’
3. Hitung rata-rata skor untuk Competitive Advantage (CA) dan Kekuatan Industri (Industry Strength atau IS), Keseimbangan Lingkungan (Environment Stability atau ES), dan Kekuatan Keuangan (Financial Strength atau FS)
4. Posisikan nilai dari hasil yang didapat dari langkah 3 pada sumbu yang sesuai 5. Jumlahkan angka rata-rata dari CA dan IS, ini adalah nilai X pada SPACE matrix 6. Jumlahkan angka rata-rata dari ES dan FS, ini adalah nilai Y pada SPACE matrix;
7. Temukan ‘titik potong’ dari sumbu X dan Y. Lalu tarik garis dari pusat SPACE matrix menuju titk potong. Garis ini menunjukan strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan.
Berikut contoh kriteria, dan masing-masing nilai yang akan digunakan untuk mempersiapkan suatu SPACE Matrik.
5. Analisis Matriks Internal-Eksternal
IE (Internal Eksternal) matriks menurut Fred R David (2011) adalah salah satu alat analisis yang menggabungkan teknik analisis EFE matriks dan IFE matriks. Total nilai rata- rata tertimbang dari IFE matriks akan dipetakan dikoordinat X , sedangkan total nilai rata-rata tertimbang dari EFE matriks akan dipertakan dikoordinat Y.
Untuk koordinat X (IFE matriks) yang mempunyai total nilai rata-rata tertimbang sebesar 1 sampai dengan 1,99 berarti perusahaan pada posisi lemah. Nilai rata-rata tertimbang (rating) dari 2 sampai 2,99 berarti perusahaan pada posisi rata-rata, dan nilai rata-rata tertimbang (rataing) dari 3 sampai 4 berarti perusahaan pada posisi kuat.
Untuk koordinat Y (EFE matriks) yang mempunyai nilai rata-rata tertimbang (rating) sebesar 1 sampai dengan 1,99 berarti perusahaan pada posisi tinggi. Nilai rata-rata tertimbang (rating) dari 2 sampai 2,99 berarti perusahaan pada posisi rata-rata sedang, dan nilai rata-rata tertimbang (rataing) dari 3 sampai 4 berarti perusahaan pada posisi rndah.
IE matriks dibagi menjadi tiga bagian, dimana masing-masing bagian mempunyai implikasi strategi tersendiri. Untuk bagian pertama (kuadran I,II,III) dapat dinamakan wilayah “Grow and Built”, strategi yang akan dijalankan adalah strategi intensif yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Untuk bagian pertama ini juga dapat dijalankan dengan strategi integrasi yaitu integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal. Bagian kedua (kuadran III, V,VII) dapat dinamakan wilayah “Hold and Maintain”, strategi yang dijalankan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Bagian ketiga (kuadran VI, VIII, IX) dapat dinamakan wilayah “harvest or Divest”, strategi yang akan dijalankan adalah strategi likuidasi, divestasi, dan pengurangan usaha.
Analisis matriks Internal-Eksternal menurut Hussein Umar (2002) dilaksanakan dengan langkah-langkah sebagai berikut:
a. Total skor dari IFE Matriks pada sumbu X.
b. Total skor dari EFE matriks pada sumbu Y.
c. Penilaian dari matriks Internal-Eksternal dapat dilakukan dengan membagi tingkatan skor matriks menjadi tiga.
d. Pada sumbu X, dengan menggunakan matriks IFE, skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah; skor 2,0-2,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah rata-rata; dan skor 3,0-4,0 posisi internal adalah kuat.
e. Pada sumbu Y, dengan menggunakan matriks EFE, skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal adalah rendah; skor 2,0-2,99 menyatakan bahwa posisi eksternal adalah sedang; dan skor 3,0-4,0 posisi eksternal adalah tinggi.
f. Implikasi dari penilaian akan mempengaruhi strategi yang tepat bagi perusahaan.
Gambar 3.1 Pemetaan IE Matriks
Sumber : Fred R. David. Strategic management. 2011
6. Analisis Matriks QSPM
QSPM adalah alat yang direkomendasikan oleh para ahli strategi untuk melakukan Evaluasi pilihan strategi alternative secara objektif, Berdasarkan Key Success Factor Internal – Eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah menetapkan kemenarikan relatif dari strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan startegi mana yang dianggap paling baik untuk di implementasikan.
HoHolldd aanndd MaMaiinnttaaiinn
TO TA L SK OR
EF E
HaHarrvveesstt oorr DDiivveesstt
Tabel 3.4 Tabel Matriks QSPM
Faktor Utama Alternatif Strategi
Weight Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Eksternal 1. Ekonomi 2. Politik
3. Soisal/kebudayaan 4. Demografi
5. Tekhnologi 6. Persaingan Faktor Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Operasional 4. Personalia 5. Sistem Informasi
Sumber : Hussein Umar. Strategic Management in Action. (2003)
Komponen-komponen utama dari QSPM terdiri dari: key factors, strategic alternative, weights, attractiveness score, total attractiveness score dan sum total attractiveness score.
Berikut langkah-langkah dalam pengembangan QSPM menurut Husein Umar (2003:246):
a. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan matriks EFE.
Minimal sepuluh external critical success factors dan sepuluh internal critical success factors dimasukkan ke dalam QSPM.
b. Beri weight pada masing-masing external dan internal key success factors. Weight ini sama dengan yang ada di matriks IFE dan matriks EFE.
c. Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang saling menguntungkan, jika memungkinkan.
d. Tetapkan Attractive Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relative untuk masing-masing strategi yang terpilih. AS ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external dan internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik.
e. Hitunglah Total Attractive Score. TAS didapat dari perkalian weight (tahap 2) dengan AS (tahap 4) pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategy.
f. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Scores pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategy itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menjunjukkan bahwa alternatif strategy ini menjadi pilihan terakhir.
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
PT. Wahana Sakti Prima didirikan pada tahun 1986 dan bergerak dalam bidang usaha perdagangan umum. Seiring dengan banyaknya permintaan serta pesanan dari konsumen akan barang cetakan, maka perusahaan berubah usaha dan mengkhususkan bergerak dalam bidang industri percetakan. Seiring dengan perkembangan bisnis, maka untuk memperluas jaringan usahanya PT. Wahana Sakti Prima membuka beberapa kantor cabang, yakni di Depok. Sedangkan untuk memperluas jaringan bisnisnya di wilayah DKI Jakarta pada tahun 2005 PT. Wahana Sakti Prima Membuka anak cabang perusahaan dengan nama CV. Putra Mandiri yang beralamat di Rawa Bambu Raya No. 18, Pasar Minggu, Jakarta Selatan.
4.1.1. Visi dan Misi Perusahaan
Untuk memberikan arahan terhadap kegiatan perusahaan dalam jangka panjang, maka ditetapkan suatu Visi, Menjadi Perusahaan Percetakan yang Terbesar dan dengan pelayanan Terbaik. Adapun untuk mencapai tujuan jangka panjang ini, perusahaan menjalankan Misi:
Memberikan layanan terbaik dalam industri percetakan
Memberikan pelayanan yang ramah dan tanggap terhadap kebutuhan konsumen
Memberikan pelayanan yang cepat, akurat, dan ramah kepada konsumen
Memberikan pelayanan dengan harga yang terjangkau dan berkualitas nasional 4.1.2. Data Keuangan Perusahaan
Pada awalnya Saham PT. Wahana Sakti Prima dimiliki oleh pemilik tunggal yang menguasai hampir seluruh saham perusahaan. Akan tetapi memasuki tahun 1998 perusahaan sempat mengalami krisis keuangan yang dimana pada tahun tersesbut memang sedang terjadi krisis ekonomi di Indonesia. Tahun 2000 saham PT. Wahana Sakti Prima dijual hampir sekitar 60% kepada investor lokal, sehingga sampai sekarang hanya ada 2 (dua) pemilik saham yang menguasai PT. Wahana Sakti Prima (sumber : internal PT. WSP).
Total hasil usaha (penjualan cetakan) untuk tahun 2011 adalah sebesar Rp. 18 Milyar, yang menyisakan hasil bersih usaha (sebelum pajak) sebesar 10,8 Milyar, atau terjadi rata-
rata pendapatan (sebelum pajak) sebesar 0.6% dari nilai penjualan. Total Assets pada akhir tahun 2011 adalah sebesar Rp. 24 Milyar yang terdiri dari berbagai macam mesin cetak baik manual maupun digital yang digunakan untuk menunjang produksi perusahaan serta beberapa inventaris gedung dan tanah dibeberapa lokasi.
4.1.3 Strategi Pemasaran
Setiap organisasi membutuhkan perencanaan strategi pemasaran untuk mencapai tujuan dan objektif mereka, manajer pemasaran harus mulai berpikir tentang apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan dan apa yang harus dilindungi oleh perusahaan (Ferrel dan Harline, 2005). Tanpa perencanaan strategi pemasaran yang vital ini, organisasi tidak dapat mencapai kepuasan dan kebutuhan dan keinginan konsumen dan para pemegang saham. Dalam perusahaan berencana, berkembang, dan mengimplementasikan perencaanaan strategi, organisasi memerlukan banyak informasi baik dari eksternal maupun internal yang sewaktu-waktu berubah.
Dengan mengetahui informasi tentang kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan perusahaan, maka perusahaan dapat mengambil langkah yang tepat dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Organisasi juga perlu mengamati tentang persaingan, peraturan, tingkat inflasi siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen.
Perencanaan strategi pemasaran ini menghasilkan tata cara bagaimana organisasi menyadari akan implementasi, kontrol, dan pengambilan keputusan. Selain itu organisasi juga dapat mempelajari tentang kebutuhan konsumen, ekspektasi, persepsi, dan level kepuasan. Semakin dalam perusahaan mengerti, maka akan menghasilkan pondasi untuk menciptakan keuntungan kompetitif.
Dalam hal ini jelas sekali, bahwa perencanaan strategi sangat diperlukan dalam memperoleh keunggulan bisnis. Strategi pemasaran dilakukan oleh PT. Wahana Sakti Prima dengan penjualan secara langsung digerai/toko yang terdapat di dua lokasi pabrik yang cukup strategis letaknya. Selain itu juga, untuk meningkatkan penjualan dilakukan beberapa promosi serta ekspansi ke beberapa perusahaan baik pemerintah maupun swasta salah satunya dengan ikut mendaftar sebagai peserta lelang nasional LPSE nasional maupun provinsi dan kabupaten sehingga dapat memperluas pangsa pasar khususnya cetakan.
Strategi product development, menjual diversifikasi pelayanan jasa yakni, jasa layout dan setting untuk desaign dan juga beberapa cetakan khusus dengan tinta security printing seperti hologram. Untuk ini PT. Wahana Sakti Prima menjalin kerjasama dengan beberapa perusahan pencetakan yang lebih besar seperti INKOPOL. Selain itu strategi product
development yang ada juga menjual beberapa jenis barang ATK untuk keperluan kantor.
PT. Wahana Sakti Prima juga mendirikan divisi yang terpisah untuk menangani pengerjaan konstruksi bangunan dan juga divisi yang menangani pekerjaan untuk alat peraga pendidikan dalam hal ini PT. Wahana Sakti Prima bekerja sama dengan PT. Larissa Agrindo.
Market development strategy, dilakukan untuk memperluas pangsa pasar. Oleh karena itu, sesuai dengan visi perusahaan yang menginginkan menjadi perusahaan pencetakan terbesar, maka sejak tahun 2008 pihak PT. Wahana Sakti Prima mulai efektif melakukan market penetration di kota Depok dan Jakarta. Pada mulanya market penetration ini digunakan untuk melihat reaksi pasar di kota tersebut akan kebutuhan barang cetakan yang memberikan pelayanan yang cepat, murah, dan berkualitas. Pangsa pasar nya juga tidak terlalu luas hanya mencangkup pekerjaan dari pemda depok dan beberapa bank BPD serta beberapa perusahaan swasta. Akan tetapi lambat laun ternyata perkembangannya cukup signifikan untuk dilakukan pengembangan strategi pemasaran yang lebih baik dengan melihat pertumbuhan perusahaan cetakan baik yang berbasis digital maupun cetakan offset.
4.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan
Kepemimpinan perusahaan PT. Wahana Sakti Prima dipimpin langsung oleh Direktur Utama dan wakil direktur yang langsung membawahi empat divisi, yakni Keuangan, Umum, Operasi, dan Pengembangan usaha. Setiap divisi dikepalai oleh seorang manager. Setiap kepala divisi bertanggung-jawab kepada direktur utama. Manajer Operasional (divisi operasional) memegang kendali terhadap kegiatan perusahaan yang berhubungan dengan stock barang (jumlah kertas) dan kegiatan cetakan secara langsung serta Dokumen perusahaan seperti kontrak kerja.
Manajer keuangan (Divisi Keuangan) memegang kendali terhadap kegiatan perusahaan yang berhubungan dengan arus kas perusahaan seperti laporan keuangan harian, mingguan, dan bulanan serta laporan laba/rugi perusahaan. Selain itu manajer keuangan juga mengurusi pengajian para pegawai baik yang digaji secara mingguan maupun bulanan serta pembiayaan untuk pembelian barang kegiatan usaha percetakan. Pengembangan membawahi Sales dan Marketing bertanggung-jawab untuk menetapkan dan mencapai target penjualan dengan memformulasikan suatu kebijakan pemasaran, termasuk memformulasikan strategi pemasaran, seperti strategi harga, penjualan, dan distribusi jasa pelayanan. Untuk lebih jelasnya struktur organisasi PT. Wahana Sakti Prima dapat dilihat pada gambar 4.1 dibawah ini.
DIREKTUR
DIVISI KEUANGAN
keuangan dan akuntansi
DIVISI OPERASIONAL
stock barang dan dokumen
DIVISI PENGEMBANGAN
USAHA
sales dan marketing WAKIL
DIREKTUR
Gambar 4.1
Struktur Organisasi PT. Wahana Sakti Prima
Sumber : PT. Wahana Sakti Prima
4.2. Analisa Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap permintaan akan barang cetakan di daerah cibinong adalah Lingkungan Umum dan Lingkungan Industri. Pada lingkungan umum yang paling berpengaruh yakni perkembangan perekonomian di Kabupaten Bogor, sedangkan Lingkungan Industri, adalah pertumbuhan potensi usaha di sekitar Kabupaten Bogor yang sudah tentu membutuhkan beraneka ragam barang cetakan baik untuk operasional perusahaan maupun sebagai sarana media promosi.
4.2.1 Lingkungan Umum
Kabupaten Bogor dulunya menjadi satu dengan Kotamadya Bogor. Pada tahun 1975 pemerintah pusat menginstruksikan agar Kabupaten Bogor memiliki pusat pemerintahan sendiri. Pada tahun 1982 melalui peraturan pemerintah pusat No. 6 Tahun 1982 menyetujui usulan DPRD tingkat II mengenai Kecamatan Cibinong dijadikan Ibukota Kabupaten Bogor.
Pembangunan daerah kabupaten Cibinong mulai efektif sejak diberlakukannya otonomi daerah pada dekade awal tahun 2000, dimana mulai terbentuknya daerah administrasi tingkat II kabupaten Cibinong yang berada dalam kawasan provinsi Jawa Barat. Sejak saat itu,
Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Bogor disajikan dalam bentuk PDRB. Pertumbuhan ekonomi yang meningkat menunjukkan bahwa PDRB Kabupaten Bogor mempunyai PDRB yang positif. Laju pertumbuhan ekonomi menunjukkan bahwa adanya perubahan pertumbuhan ekonomi dari waktu ke waktu. Namun pada tahun 1997 ketika terjadi krisis moneter menyebabkan semua sektor–sektor pertanian Kapasitas Produksi mengalami pertumbuhan ekonomi yang negatif termasuk juga sektor perdagangan. Kemudian setelah terjadi Otonomi Daerah yang dimulai tahun 2001 berangsur-angsur pertumbuhan ekonomi mulai membaik. Setiap daerah diberikan kekuasaan untuk mengatur daerahnya masing–
masing sesuai dengan potensi daerah yang ada di daerah tersebut.
Pada masa sebelum Otonomi Daerah, sektor perdagangan merupakan sektor kedua yang paling besar sumbangannya setelah sektor industri pengolahan terhadap PDRB Kabupaten Bogor. Dan pada masa Otonomi Daerah juga sektor perdagangan merupakan Jasa -jasa sektor kedua terbesar penyumbang terhadap PDRB Kabupaten Bogor. Dari sini terlihat jelas bahwa sektor perdagangan juga mempunyai peranan yang cukup penting dalam meningkatkan pertumbuhan ekonomi di Kabupaten Bogor. Oleh sebab itu, struktur perekonomian Kabupaten Bogor dari tahun 2002 sampai tahun 2010 didominasi oleh sektor industri pengolahan. Kemudian sektor perdagangan dan seterusnya. Pada tahun 2010 struktur ekonomi Kabupaten Bogor didominasi oleh sektor industri pengolahan 60,94%, kemudian sektor perdagangan, hotel dan restoran 17,19%, dan yang paling kecil adalah sektor pertambangan dan penggalian.
4.2.2 Lingkungan Industri
Berdasarkan hasil analisis rumusan potensi ekonomi strategis daerah, terdapat empat sektor yang prospektif dapat dikembangkan diantaranya sektor industri manufaktur (pengolahan), pertanian, perdagangan dan sektor pariwisata. Menggali potensi-potensi yang dimiliki daerah sangat diperlukan di dalam menunjang pembangunan nasional, khususnya dalam memacu pertumbuhan ekonomi, karena keberhasilan pembangunan nasional sangat ditentukan oleh kemampuan daerah untuk menggali potensi-potensi sumber daya yang dimilikinya, serta untuk meningkatkan perekonomian daerah itu sendiri pada khususnya dan pembangunan nasional pada umumnya (BPS,1999).
Industri digolongkan menjadi industri besar, sedang, dan kecil dilihat dari jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan. Apabila tenaga kerja di atas 99 orang dikatakan masuk klasifikasi industri besar, antara 20-99 orang masuk industri sedang, industri kecil 15-19 orang tenaga kerja. Jumlah industri terbanyak di Kabupaten Bogor adalah industri tekstil,
pakaian jadi, dan kulit sebanyak 123, diikuti industri barang-barang dari industri kimia sebanyak 85 dan industri logam sebanyak 84.
Tingkat pertumbuhan sektor industri selama kurun waktu 1983-1995 menunjukkan peningkatan dengan rata-rata 12,32 persen. Kecenderungan peningkatan yang cukup pesat terjadi pada industri tanpa migas, sehingga proyeksi kontribusi pada tahun 2004 dan 2009 masing-masing sebesar 48,36 persen dan 52,12 persen.
Potensi industri di Kabupaten Bogor selalu mengalami peningkatan baik dari jumlah unit usaha, jumlah tenaga kerja, nilai investasi dan kapasitas produksi, seperti terlihat pada
Tabel 4.2. Nilai PDB secara berkesinambungan meningkat hingga tahun 1997 menjadi Rp. 108631,4 milyar dengan jumlah tenaga kerja yang diserap untuk industri besar, sedang,
kecil dan rumah tangga sebesar 10.522.815 tenaga kerja (BPS, 1999). Tetapi pada saat terjadi krisis ekonomi awal tahun 1998, kontribusi sektor industri pengolahan terhadap PDB turun drastis menjadi Rp. 95.320,6 milyar dengan laju pertumbuhan pada titik terendah mencapai - 13,01 persen. Namun kondisi tersebut mengalami perbaikan, tahun 2002 kontribusi sektor industri pengolahan meningkat menjadi Rp. 113.671,7 milyar lebih tinggi dari kondisi sebelum krisis (BPS,2002).
Keberadaan Industri pengolahan dalam masyarakat membawa akibat yang lebih luas daripada yang tergambar dalam analisa biaya manfaat perusahaan tersebut. Oleh karena itu, lokasi perusahaan di suatu wilayah memiliki pengaruh yang besar terhadap lingkungan masyarakat sekitarnya. Pada hakikatnya lokasi optimum diartikan secara sempit dalam meminimumkan biaya terutama biaya angkutan atau memaksimumkan keuntungan perusahaan yang bersangkutan, namun keberadaan kegiatan industri dalam masyarakat, membawa akibat yang lebih luas. Hal ini terungkap dalam berbagai dampak yang dibawakan oleh perusahaan tersebut.
Dewasa ini analisa dampak merupakan unsur penting dalam perencanaan industri karena intisari perencanaan adalah mengusahakan tercapainya dampak positif dan menghindarkan dampak negatif, terutama pada masyarakat sekitarnya. Dampak ekonomi yang dibawakan oleh lokasi industri di suatu tempat terungkap antara lain dalam bentuk peningkatan produksi, pendapatan dan pengurangan pengangguran. Pengaruh langsung dapat dilihat dari peningkatan nilai tambah dari sektor industri yang akan mengakibatkan peningkatan nilai PDRB suatu daerah. Peningkatan nilai tambah juga akan mengakibatkan peningkatan penyerapan tenaga kerja sehingga dampak langsung dapat dirasakan oleh masyarakat di sekitar lokasi industri tersebut untuk kemudian meluas ke daerah dan bahkan