Akuntansi Keperilakuan
Aspek Keperilakuan pada perencanaan Laba dan
Penganggaran
Rincian Pembahasan
Budgetary Stack
Pandangan Perilaku terhadap Proses
Penyusunan Anggaran
Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam
Lingkungan Perencanaan
Konsekuensi Disfungsional
Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses
Penyusunan Anggaran
1
3
2
4
5 6
Berbagai fungsi dari
Perencanaan Laba dan
Anggaran
Jammi pake foto foto, kah gantem ji Farhan sama Eddy
Anggota Kelompok
Muh. Farhan Tammar 46120003
Eddy Haryadi Sattuang 46120069
Septian Dwi Kurniawan 46120017
3A D4 AKUNTANSI MANAJERIAL PERIODE 2022-2023
POLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG PERIODE 2020-2024
Berbagai fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran
Perencanaan laba adalah pengembangan dari rencana operasional untuk mencapai sasara dan tujuan. Laba sangat penting dalam perencanaan karena rencana yang diharapkan adala laba yang memuaskan. Anggaran adalah merupakan rencana yang dicurahkan ke dalam keuangan dan istilah kuantitatif lain. Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam istilah keuangan. Anggaran merupakan rencana laba jangla pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan Anggaran adalah alat manajerial yang memastikan pencapaian target organisasi dan memberikan pedoman yang terperinci untuk operasi harian.
1. Dalam metode apriori, sasaran laba mendominasi perencanaan. Pada permulaan manajemen menentukan spesifikasi suatu tingkat imbal hasil yang diharapkan dan kemudaian menuangkan realisasi dari sasaran tersebut melalui perencanaan.
2. Dalam metode posteriori, sasaran laba merupakan subordinasi dari perencanaan dan dinyatakan sebagai suatu hasil dari perencanaan.
3. Dalam metode pragmatik, manajemen menggunakan suatu standar laba yang telah diuji dan disetujui oleh pengalaman.
Perencanaan laba perusahaan terdiri dari anggaran operasi terperinci dan anggaran laporan keuangan. Anggaran berbeda dengan prakiraan (forecast).
Perencanaan laba atau anggaran menunjukkan tingkat atau target yang diusahakan manajemen untuk diraih. Secara fundamental tiga pendekatan
dapat dipilih dalam menata sasaran laba.
Fungsi anggaran.
•
Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
•
Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
•
Anggaran bertindak sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak.
•
Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan.
•
Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan
•
Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten
dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan
organisasi.
Pandangan Perilaku
terhadap Proses
Penyusunan Anggaran
Ada tiga tahapan utama dalam proses penyunsunan anggaran, yaitu : 1. Penetapan tujuan,
2. Implementasi,
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja.
Untuk menyusun anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang perlu diambil,
yaitu:
a. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
b. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
c. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasika kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
d. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.
Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan
3
Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan atau penyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk memperkenalkan faktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan. Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atau iklim organisasi. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.
DAMPAK LINGKUNGAN
PERENCANAAN
Ukuran dan struktur organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan
pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran
organisasi mungkin dipandang sebagai jumlah karyawan. nilai dolar dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran
kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antaranggota organisasi.
Hal tersebut meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
UKURAN DAN STRUKTUR
ORGANISASI
GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, di mana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan
manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahan,
pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan dilakukannya pengawasan secara tidak langsung,
Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran
4
TAHAP PENETAPAN TUJUAN
Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target yang pasti dan dapat diukur bagi
organisasi serta bagi setiap sub-unit utama (pusat
pertanggungjawaban). Hal penting yang perlu diingat adalah orang- orang di dalam organisasi bertanggung jawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga
bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut.
Dengan demikian, fase penetapan tujuan perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku.
Teori ekonomi dan manajemen klasik dari perusahaan menganggap tujuan sebagai sesuatu yang tidak bersifat problematik. Apakah itu adalah tujuan tunggal dari teori ekonomi untuk memaksimalkan laba
atau tujuan pribadi dari pendiri atau pebisnis pada teori manajemen klasik, tujuan dianggap sebagai fakta yang sudah ada dengan apa yang
harus diurus organisasi. Pertanyaan mengenai bagaimana tujuan ditetapkan dianggap tidak relevan dan tidak menjadi perhatian dari
para teoretikus awal ini.
KESELARASAN TUJUAN
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan organisasi, sub-unit (divisi atau departemen), dan anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan
terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat
untuk mencapai tujuan pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan
memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang
diinginkan.
Partisipasi
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan
aktualisasi diri dari anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu "proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana
keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya". Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah
memiliki suara dalam proses manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada
penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja. Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekadar hadir pada pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan
kewajaran kuota penjualan dan target produksi dan pada hak untuk melakukan negosiasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.
Budgetary Slack
5
Menurut Suartana (2010: 137) budgetary slack adalah Proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan sehingga target anggaran dapat dengan mudah dicapai. Budgetary slack ini dapat terjadi oleh beberapa alasan.
Indikasi adanya budgetary Slack baru dapat dinilai pada saat anggaran direalisasikan.
Slack terjadi apabila realisasi pendapatannya cenderung melebihi target yang ditetapkan dari anggaran dan realisasi belanja cenderung dibawah target yang telah ditetapkan dari anggaran
Konsekuensi Disfungsional
6
RESISTENSI
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan
dalam organisasi. Salah satu alasan utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan membawa perubahan, sehingga merupakan ancaman terhadap status quo. Literator dalam bidang
ilmu sosial, manajemen, dan perilaku organisasi telah
menggambarkan fenomena dari resistensi karyawan untuk berubah.
Banyak orang menjadi terbiasa dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan dengan cara-cara tertentu untuk memandang kejadian, serta tidak tertarik untuk berubah. Suatu tantangan bagi manajemen untuk mengatasi resistensi untuk berubah
ini dan untuk berhasil memperkenalkan inovasi yang meningkatkan kinerja organisasi.
KONFLIK INTERNAL
Anggaran memerlukan interaksi antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi
ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen
lainnya. Gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama antarpribadi
dan antarkelompok selama proses penyusunan anggaran.
EFEK SAMPING LAIN YANG TIDAK DIINGINKAN
Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan.
Salah satu dari hal ini adalah terbentuknya kelompok informal yang kecil, yang bekerja menentang tujuan dari anggaran. Kelompok karyawan ini
biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan mereka adalah untuk
mengurangi ketegangan. Namun, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi, dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya,
yaitu untuk mengurangi ketegangan. Kelompok karyawan ini terkadang menggeser tanggung jawab ke departemen lain, mempertanyakan validitas data yang dianggarkan, dan melakukan lobi untuk menurunkan
standar. Situasi semacam itu menimbulkan kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara efektif, menciptakan iklim
organisasi yang penuh dengan ketegangan, dan merusak manfaat anggaran.
“Massuku saya bukan ji di jalan ini ee, biar juga nda bertanya
ki di jalan na ada ji MAPS”
