See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/383272355
PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) DALAM MANAJEMEN
Chapter · August 2024
CITATIONS
0
READS
2,986
1 author:
Aditya Wardhana Telkom University
631PUBLICATIONS 1,140CITATIONS SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Aditya Wardhana on 21 August 2024.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
i
MANAGEMENT
(PLANNING, ORGANIZING, LEADING, COORDINATING, CONTROLLING) –
EDISI INDONESIA
Aditya Wardhana, S.E., M.Si., M.M.
PENERBIT CV. EUREKA MEDIA AKSARA
ii
MANAGEMENT
(PLANNING, ORGANIZING, LEADING, COORDINATING, CONTROLLING) – EDISI INDONESIA
Penulis : Aditya Wardhana, S.E., M.Si., M.M.
Editor : Mahir Pradana, Ph.D.
Desain Sampul : Eri Setiawan
Tata Letak : Salsabela Meiliana Wati ISBN : 978-623-516-225-6
No. HKI : EC00202480975
Diterbitkan oleh: EUREKA MEDIA AKSARA, AGUSTUS 2024 ANGGOTA IKAPI JAWA TENGAH
NO. 225/JTE/2021
Redaksi :
Jalan Banjaran, Desa Banjaran RT 20 RW 10 Kecamatan Bojongsari Kabupaten Purbalingga Telp. 0858-5343-1992
Surel: [email protected]
Cetakan Pertama : 2024
All right reserved
Hak Cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun dan dengan cara apapun, termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya tanpa seizin tertulis dari penerbit
iii KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan rahmat-Nya, kami dapat menyelesaikan buku ini. Penulisan buku merupakan buah karya dari pemikiran penulis yang diberi judul “Management (Planning, Organizing, Leading, Coordinating, Controlling) – Edisi Indonesia”. Kami menyadari bahwa tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak sangatlah sulit bagi kami untuk menyelesaikan karya ini.
Oleh karena itu, kami mengucapkan banyak terima kasih pada semua pihak yang telah membantu penyusunan buku ini. Sehingga buku ini bisa hadir di hadapan pembaca.
Sistematika buku yang berjudul “Management (Planning, Organizing, Leading, Coordinating, Controlling) – Edisi Indonesia”
ini mengacu kepada konsep dan pembahasan yang terkait, terdiri dari 6 bab yang dijelaskan secara rinci dalam pembahasan pada setiap babnya.
Bab 1 Kosep Dasar Manajemen
Bab 2 Perencanaan (Planning) Dalam Manajemen Bab 3 Pengorganisasian (Organizing) Dalam Manajemen Bab 4 Pengarahan (Leading) Dalam Manajemen
Bab 5 Koordinasi (Coordinating) Dalam Manajemen Bab 6 Pengendalian (Controlling) Dalam Manajemen
Penulis menyadari bahwa buku ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu kritik dan saran yang membangun sangat dibutuhkan guna penyempurnaan buku ini. Akhir kata kami berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga buku ini akan membawa manfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan.
iv
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR GAMBAR ... vi
BAB 1 KOSEP DASAR MANAJEMEN ... 1
A. Pengertian Manajemen Sebagai Ilmu dan Seni... 1
B. Perkembangan Teori Manajemen ... 5
C. Karakteristik Ilmu Manajemen... 11
D. Area Fungsional Ilmu Manajemen ... 19
E. Fungsi-Fungsi Manajemen ... 25
DAFTAR PUSTAKA ... 28
BAB 2 PERENCANAAN (PLANNING) DALAM MANAJEMEN ... 49
A. Pengertian Perencanaan Dalam Manajemen ... 49
B. Fungsi Perencanaan Dalam Manajemen ... 50
C. Proses Perencanaan Dalam Manajemen ... 55
D. Kriteria Perencanaan Yang Efektif ... 61
E. Jenis-Jenis Perencanaan... 64
DAFTAR PUSTAKA ... 79
BAB 3 PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) DALAM MANAJEMEN ... 94
A. Pengertian Pengorganisasian Dalam Manajemen ... 94
B. Fungsi Pengorganisasian Dalam Manajemen ... 95
C. Kriteria Pengorganisasian Yang Efektif Dalam Manajemen ... 100
D. Prinsip-Prinsip Pengorganisasian ... 106
E. Pengertian Desain (Struktur) Organisasi dan Wewenang ... 110
F. Bentuk-Bentuk Desain (Struktur) Organisasi ... 116
DAFTAR PUSTAKA ... 127
BAB 4 PENGARAHAN (LEADING) DALAM MANAJEMEN ... 134
A. Pengertian Pengarahan Dalam Manajemen ... 134
B. Kepemimpinan yang Sukses Dalam Manajemen ... 136
C. Fungsi Kepemimpinan Dalam Manajemen ... 137
D. Proses Kepemimpinan Dalam Manajemen ... 140
v
E. Pendekatan Dalam Kepemimpinan ... 141
DAFTAR PUSTAKA ... 158
BAB 5 KOORDINASI (COORDINATING) DALAM MANAJEMEN ... 170
A. Pengertian Koordinasi Dalam Manajemen ... 170
B. Prinsip-Prinsip Koordinasi Dalam Manajemen ... 171
C. Proses Koordinasi Dalam Manajemen ... 177
D. Jenis-Jenis Koordinasi Dalam Manajemen ... 178
E. Peryaratan Koodinasi Yang Efektif Dalam Manajemen ... 183
DAFTAR PUSTAKA ... 190
BAB 6 PENGENDALIAN (CONTROLLING) DALAM MANAJEMEN ... 197
A. Pengertian Pengendalian Dalam Manajemen ... 197
B. Fungsi Pengendalian Dalam Manajemen ... 198
C. Prinsip-Prinsip Pengendalian Dalam Manajemen ... 202
D. Proses Pengendalian Dalam Manajemen ... 203
E. Jenis-jenis Pengendalian Dalam Manajemen ... 208
F. Peryaratan Pengendalian Yang Efektif Dalam Manajemen ... 212
DAFTAR PUSTAKA ... 217
TENTANG PENULIS ... 228
vi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. 1. Perkembangan Teori Manajemen ... 11
Gambar 1. 2. Fungsi-Fungsi Manajemen ... 27
Gambar 2. 1. Fungsi Perencanaan ... 54
Gambar 2. 2. Proses Perencanaan... 60
Gambar 2. 3. Kriteria Perencanaan Yang Efektif ... 64
Gambar 2. 4. Jenis-Jenis Perencanaan ... 78
Gambar 3. 1. Fungsi Utama Pengorganisasian ... 100
Gambar 3. 2. Kriteria Pengorganisasian Yang Efektif ... 105
Gambar 3. 3. Prinsip-Prinsip Pengorganisasian ... 110
Gambar 3. 4. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Fungsi (Area Spesialisasi Pekerjaan) ... 112
Gambar 3. 5. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan ... 112
Gambar 3. 6. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Wilayah Geografis ... 113
Gambar 3. 7. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Pelanggan (Pasar Yang Dilayani) ... 113
Gambar 3. 8. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan ... 114
Gambar 3. 9. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Kombinasi (Matriks) ... 114
Gambar 3. 10. Struktur Organisasi Sederhana ... 117
Gambar 3. 11. Struktur Organisasi Fungsional ... 117
Gambar 3. 12. Struktur Organisasi Mutidivisional ... 118
Gambar 3. 13. Struktur Organisasi Induk ... 120
Gambar 3. 14. Struktur Organisasi Matriks ... 121
Gambar 3. 15. Struktur Organisasi Hibrida ... 122
Gambar 3. 16. Struktur Organisasi Jaringan ... 123
Gambar 3. 17. Struktur Organisasi Virtual ... 124
Gambar 3. 18. Struktur Organisasi Tanpa Batas ... 125
Gambar 3. 19. Bentuk-Bentuk Desain (Struktur) Organisasi ... 126
Gambar 4. 1. Elemen-Elemen Kemampuan Kepemimpinan Yang Sukses ... 136
Gambar 4. 2. Fungsi Utama Kepemimpinan ... 140
Gambar 4. 3. Proses Kepemimpinan ... 141
Gambar 4. 4. Gaya Kepemimpinan Berbasis Perilaku ... 151
vii
Gambar 4. 5. Pendekatan dan Gaya Kepemimpinan ... 157
Gambar 5. 1. Prinsip-Prinsip Koordinasi ... 175
Gambar 5. 2. Jenis-Jenis Koordinasi ... 182
Gambar 5. 3. Persyaratan Koordinasi Yang Efektif ... 189
Gambar 6. 1. Prinsip-Prinsip Pengendalian Dalam Manajemen ... 203
Gambar 6. 2. Jenis-Jenis Pengendalian ... 212
Gambar 6. 3. Peryaratan Pengendalian Yang Efektif ... 216
viii
MANAGEMENT
(PLANNING, ORGANIZING, LEADING, COORDINATING, CONTROLLING) – EDISI
INDONESIA
Aditya Wardhana, S.E., M.Si., M.M.
94
BAB
3
PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) DALAM MANAJEMENA. Pengertian Pengorganisasian Dalam Manajemen
Pengorganisasian (organizing) merupakan aktivitas yang meliputi pengaturan, pengarahan, koordinasi, dan pengendalian sumber daya seperti manusia, material, uang, dan mesin guna mencapai tujuan perusahaan. Proses ini melibatkan beberapa tahapan, antara lain mengidentifikasi tugas yang harus dilakukan, mengelompokkan tugas tersebut, menugaskan kelompok tugas kepada individu, mendelegasikan wewenang dan menetapkan tanggung jawab, serta mengoordinasikan hubungan antara wewenang dan tanggung jawab dari berbagai aktivitas. (Daft, 2021; Powley, Edwards, 2012).
Pengorganisasian, sebagai fungsi manajemen yang mendasar, melibatkan penataan dan pengoordinasian sumber daya serta aktivitas dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya. Prinsip-prinsip pengorganisasian, seperti pembagian kerja, departementalisasi, dan pendelegasian wewenang, membentuk dasar untuk desain organisasi yang efektif. Proses pengorganisasian mencakup kegiatan seperti menentukan tugas yang diperlukan, mengelompokkan tugas- tugas ini ke dalam departemen, dan menetapkan sumber daya serta wewenang untuk memastikan operasi yang efisien.
(Rahman et al., 2021; Fuertes et al., 2020; Tanjung, 2020;
Prastiawan et al., 2019; Burton & Obel, 2018; Ed, 2017).
Pada akhirnya, pengorganisasian adalah komponen kritis dari proses manajemen, memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan sumber daya manusia dan material mereka
PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) DALAM
MANAJEMEN
95 untuk mencapai tujuan strategis secara terkoordinasi dan efisien.
(Fioretti & Neumann, 2022; Mijušković & Todorović-Spasenić, 2020; Burton & Obel, 2018; Hax & Majluf, 2016).
Secara ringkas, pengorganisasian adalah fungsi manajemen yang penting yang melibatkan penataan dan pengoordinasian sumber daya serta aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi. Pengorganisasian yang efektif ditandai oleh peran yang terdefinisi dengan baik, koordinasi yang efisien, dan struktur organisasi yang selaras dengan kebutuhan serta konteks organisasi.
Contoh perusahaan di Indonesia yang melakukan pengorganisasian dalam manajemen seperti: PT Gudang Garam sebagai salah satu perusahaan rokok terbesar di Indonesia yang terus melakukan penyesuaian organisasi untuk mempertahankan posisinya di industri yang kompetitif, Deloitte Indonesia yang berhasil dalam mengelola organisasi mereka dengan baik, menunjukkan komitmen mereka terhadap pengorganisasian yang efektif, dan PT Surabaya Indofoam yang menerapkan prinsip-prinsip pengorganisasian seperti span of control, delegation, dan unity of command untuk meningkatkan efisiensi operasional dan manajemen.
B. Fungsi Pengorganisasian Dalam Manajemen
Fungsi utama pengorganisasian dalam manajemen mencakup pembentukan struktur organisasi, mendefinisikan peran dan tanggung jawab, serta memfasilitasi koordinasi di antara berbagai unit organisasi.
1. Pembentukan struktur organisasi.
Fungsi pengorganisasian dalam manajemen berperan penting dalam membentuk struktur organisasi yang tepat dan memastikan koordinasi yang efektif di antara berbagai unit organisasi. Manajer harus mempertimbangkan faktor- faktor seperti lingkungan eksternal, tujuan organisasi, dan budaya organisasi saat menentukan struktur organisasi yang tepat, yang dapat berkisar dari desain yang sangat mekanistik hingga lebih organik. (Besoul et al., 2020;
96
Mijušković & Todorović-Spasenić, 2020; Gürkan & Tükeltürk, 2016; Král & Králová, 2016; Verle et al., 2014; Olden, 2012;
Sathyanarayana & Muninarayanappa, 2011).
Struktur organisasi dapat berkisar dari yang mekanistik, sangat terstandarisasi dan terpusat, hingga organik, lebih fleksibel dan terdesentralisasi. Pemilihan tipe pengorganisasian bergantung pada faktor-faktor seperti lingkungan eksternal, tujuan organisasi, proses kerja, ukuran, dan budaya. Pemimpin modern mengimplementasikan fungsi pengorganisasian dengan berbagai metode, termasuk isolasi intraorganisasi dan pembentukan struktur manajemen yang disesuaikan dengan kebutuhan spesifik perusahaan.
(Ugoani, 2023; Schwarz et al., 2022; Besoul et al., 2020;
Maisyaroh et al., 2019; Naumova et al., 2018; Kayode, 2014;
Verle et al., 2014; Olden, 2012).
Pembentukan struktur organisasi dalam pengorganisasian adalah proses penting untuk menciptakan kerangka kerja yang efektif bagi suatu organisasi. Struktur organisasi menggambarkan garis hierarki dan hubungan di antara berbagai fungsi, bagian, dan individu dalam organisasi. Berikut adalah langkah-langkah dan elemen kunci dalam pembentukan struktur organisasi:
a. Menentukan Tujuan Organisasi. Struktur organisasi harus dirancang untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi secara efisien.
b. Identifikasi Sumber Daya. Menilai sumber daya yang tersedia, termasuk manusia, keuangan, dan teknologi, yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.
c. Pembagian Tugas dan Fungsi. Mengidentifikasi tugas- tugas utama dan membaginya menjadi beberapa fungsi atau departemen. Hal ini membantu dalam spesialisasi dan efisiensi operasional.
d. Departementalisasi. Mengelompokkan tugas-tugas yang serupa ke dalam unit atau departemen yang terpisah, seperti departemen pemasaran, produksi, atau keuangan.
97 e. Delegasi Wewenang. Menetapkan tanggung jawab dan wewenang kepada setiap posisi atau departemen untuk memastikan bahwa keputusan dapat diambil pada tingkat yang sesuai.
f. Koordinasi Antar Bagian. Membangun mekanisme koordinasi untuk memastikan bahwa semua bagian organisasi bekerja secara harmonis dan tidak terjadi tumpang tindih atau kekosongan dalam pelaksanaan tugas.
g. Jenis Struktur Organisasi. Memilih jenis struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik organisasi, seperti struktur fungsional, matriks, atau garis dan staf.
Contoh perusahaan di Indonesia yang melakukan pembentukan struktur organisasi seperti: PT Pelabuhan Indonesia (Persero), atau Pelindo, telah melakukan pembentukan struktur organisasi yang terstruktur dengan baik untuk mengelola operasi pelabuhan di wilayahnya.
Berikut adalah beberapa poin terkait struktur organisasi Pelindo:
a. Perusahaan Induk. Merupakan entitas utama yang bertanggung jawab atas koordinasi dan pengelolaan operasional semua pelabuhan di bawahnya.
b. Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Bertugas untuk menetapkan kebijakan strategis perusahaan dan mengawasi pelaksanaan manajemen.
c. Dewan Komisaris. Melakukan pengawasan terhadap direksi dan memberikan nasihat strategis.
d. Direksi. Bertanggung jawab langsung atas operasional sehari-hari dan pelaksanaan kebijakan perusahaan.
e. Divisi-divisi Operasional. Terdiri dari berbagai unit seperti pengelolaan terminal, logistik, kehumasan, dan lain-lain, yang saling berkoordinasi untuk memastikan efisiensi dan keberlanjutan operasional.
98
2. Mendefinisikan peran dan tanggung jawab.
Mendefinisikan peran dan tanggung jawab dalam pengorganisasian adalah langkah penting untuk memastikan efisiensi dan efektivitas operasi organisasi. Berikut adalah langkah-langkah dan manfaat utama dalam proses ini:
a. Identifikasi Kebutuhan Organisasi. Tentukan keterampilan, keahlian, dan fungsi yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek atau organisasi.
b. Pembagian Peran yang Jelas. Pastikan setiap peran dalam organisasi memiliki definisi yang jelas mengenai tugas dan tanggung jawabnya. Pembagian peran yang jelas membantu anggota tim memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana cara mencapai tujuan tersebut.
c. Dokumentasi dan Komunikasi. Tuliskan deskripsi peran dan tanggung jawab secara rinci dan pastikan informasi ini dikomunikasikan kepada seluruh anggota tim.
Dokumentasi yang baik membantu dalam menjaga konsistensi dan mengurangi kebingungan.
d. Evaluasi dan Penyesuaian Berkala. Proses mendefinisikan peran dan tanggung jawab harus bersifat dinamis. Lakukan evaluasi berkala dan sesuaikan peran serta tanggung jawab sesuai dengan perubahan kebutuhan organisasi atau proyek.
e. Meningkatkan Produktivitas. Peran dan tanggung jawab yang jelas membantu meningkatkan produktivitas dengan memastikan semua upaya anggota tim diarahkan ke tujuan yang sama.
f. Peningkatan Koordinasi. Dengan definisi peran yang baik, koordinasi antar tim atau departemen dapat berjalan lebih lancar karena setiap orang tahu siapa yang bertanggung jawab atas tugas tertentu.
Contoh perusahaan di Indonesia yang mendefinisikan peran dan tanggung jawab dalam pengorganisasian seperti:
PT Pelabuhan Indonesia (Persero) atau Pelindo yang menetapkan struktur organisasi yang jelas dengan dewan
99 direksi dan unit-unit fungsional yang memiliki tanggung jawab spesifik dalam mengelola operasional pelabuhan Pelindo.
3. Memfasilitasi koordinasi di antara berbagai unit organisasi.
Memfasilitasi koordinasi di antara berbagai unit organisasi dalam pengorganisasian sangat penting untuk memastikan semua bagian bekerja harmonis dan efisien.
Dengan mengimplementasikan langkah-langkah ini, organisasi dapat memastikan koordinasi yang efektif di antara berbagai unit kerja, yang pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan produktivitas keseluruhan.
Berikut adalah beberapa langkah dan metode untuk memfasilitasi koordinasi:
a. Pembentukan Tim Koordinasi. Membentuk tim yang terdiri dari perwakilan unit-unit terkait untuk memfasilitasi komunikasi dan kerjasama.
b. Tujuan Bersama. Menyelaraskan tujuan organisasi dan tujuan setiap unit kerja untuk memastikan semua bagian bergerak ke arah yang sama.
c. Peran Petugas Penghubung. Menunjuk petugas penghubung yang bertanggung jawab untuk memfasilitasi komunikasi antara unit-unit kerja yang berbeda.
d. Perencanaan Bersama. Mengintegrasikan berbagai rencana unit melalui diskusi bersama dan pertukaran informasi untuk memastikan keselarasan.
e. Komunikasi Efektif. Mendorong komunikasi terbuka dan transparan antara semua unit kerja untuk meminimalkan miskomunikasi dan meningkatkan efektivitas organisasi.
Contoh perusahaan di Indonesia yang memfasilitasi koordinasi di antara berbagai unit organisasi dalam pengorganisasian seperti: PT Pelabuhan Indonesia (Persero) atau Pelindo. Pelindo memiliki struktur organisasi yang
100
mencakup berbagai unit operasional di pelabuhan- pelabuhan yang mereka kelola. Mereka menetapkan koordinasi antar unit-unit ini untuk memastikan efisiensi dalam pelayanan pelabuhan dan penanganan kargo. Pelindo III menggunakan pendekatan koordinasi ini untuk mengintegrasikan operasi dari mulai manajemen pelabuhan hingga pengelolaan logistik. Hal ini mencakup koordinasi dalam pemeliharaan fasilitas, pelayanan kepada kapal-kapal, dan pengelolaan keamanan di pelabuhan mereka.
Gambar 3. 1. Fungsi Utama Pengorganisasian
C. Kriteria Pengorganisasian Yang Efektif Dalam Manajemen Pengorganisasian yang efektif mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi, yang dapat dievaluasi berdasarkan kriteria seperti produktivitas, adaptabilitas, dan kepuasan karyawan. (Mijušković & Todorović-Spasenić, 2020;
John-Eke & Akintokunbo, 2020; Besoul et al., 2020; Ramadhani &
Syamsir, 2020; Prastiawan et al., 2019; Sholihah, 2019; Hax &
Majluf, 2016).
1. Produktivitas. Produktivitas adalah kemampuan setiap individu, sistem, atau perusahaan untuk menghasilkan barang atau jasa dengan memanfaatkan sumber daya yang
101 tersedia secara efisien dan efektif. Produktivitas diukur sebagai perbandingan antara keluaran (output) dan masukan (input). Dalam konteks bisnis, produktivitas menggambarkan seberapa baik suatu organisasi dapat mengubah sumber daya menjadi produk yang bernilai.
Pengorganisasian yang efektif memainkan peran penting dalam mendukung produktivitas organisasi. Berikut adalah beberapa cara bagaimana pengorganisasian yang efektif dapat meningkatkan produktivitas:
a. Peningkatan Koordinasi dan Kolaborasi.
Pengorganisasian yang baik memastikan bahwa semua unit dan individu dalam organisasi bekerja secara selaras dan terkoordinasi, yang meningkatkan efisiensi kerja dan mengurangi duplikasi usaha.
b. Distribusi Tugas yang Jelas. Dengan struktur organisasi yang terdefinisi dengan baik, setiap anggota tim mengetahui tugas dan tanggung jawab mereka dengan jelas, sehingga dapat fokus pada pekerjaan mereka tanpa kebingungan.
c. Optimalisasi Sumber Daya. Pengorganisasian yang efektif membantu dalam penggunaan sumber daya manusia, material, dan finansial secara optimal, yang pada akhirnya meningkatkan produktivitas kerja.
Contohnya Setelah melakukan merger dengan beberapa entitas terkait, Pelindo berhasil meningkatkan kinerja bongkar muat peti kemas yang berkontribusi pada peningkatan produktivitas secara keseluruhan. Pelindo secara sistematis menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas bongkar muat di pelabuhan, termasuk penggunaan teknologi dan manajemen sumber daya yang efektif
2. Adaptabilitas. Adaptabilitas adalah kemampuan seseorang atau organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan situasi atau lingkungan secara cepat dan efektif. Dalam konteks bisnis dan manajemen, adaptabilitas sangat penting
102
karena memungkinkan individu atau organisasi untuk tetap relevan dan kompetitif di tengah dinamika pasar yang terus berubah. Kemampuan adaptasi ini mencakup berbagai aspek, seperti mampu menanggapi perubahan teknologi, kebijakan, atau preferensi pelanggan dengan fleksibilitas dan kreativitas. Adaptabilitas juga melibatkan sikap terbuka terhadap ide baru, kemauan untuk belajar, dan kemampuan untuk mengubah strategi atau taktik sesuai dengan kebutuhan baru. Pengorganisasian yang efektif mendukung adaptabilitas dengan cara mengembangkan struktur organisasi yang fleksibel dan proses manajemen yang responsif terhadap perubahan. Hal ini melibatkan:
a. Pengaturan yang Fleksibel. Mengatur struktur organisasi yang memungkinkan untuk penyesuaian cepat terhadap perubahan eksternal seperti pasar dan teknologi.
b. Proses Manajemen Responsif. Menerapkan proses manajemen yang memungkinkan tim dan individu dalam organisasi untuk menanggapi perubahan dengan cepat dan efektif.
c. Budaya Organisasi yang Adaptif. Membangun budaya di mana adaptabilitas dihargai dan didorong, termasuk kemampuan untuk belajar dari kegagalan dan mengubah strategi secara berkelanjutan.
Contohnya Pelindo berhasil melakukan merger antara Pelindo I, II, III, dan IV untuk meningkatkan efisiensi dan menghadapi perubahan pasar global dengan lebih baik.
Pelindo mengadopsi teknologi baru dalam operasionalnya, seperti aplikasi My Pelindo untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja pegawai serta adaptasi sistem keselamatan di masa pandemi. Pelindo aktif dalam pengembangan infrastruktur di berbagai pelabuhan di Indonesia, seperti penambahan alat kerja di wilayah Indonesia bagian timur untuk meningkatkan konektivitas antar pelabuhan. Dengan strategi yang terintegrasi, Pelindo mampu mengoptimalkan peluang bisnis dan mengurangi risiko yang mungkin timbul dari perubahan dalam industri pelabuhan.
103 3. Kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan merujuk pada tingkat kepuasan emosional dan psikologis yang dirasakan oleh karyawan terhadap pekerjaan mereka di perusahaan. Hal ini mencakup perasaan puas, bahagia, dan memuaskan yang karyawan rasakan terhadap kondisi kerja mereka, termasuk lingkungan kerja, gaji, jaminan, kesempatan untuk pengembangan karir, serta interaksi dengan rekan kerja dan atasan. Kepuasan kerja juga bisa mencakup sejauh mana pekerjaan karyawan sesuai dengan harapan mereka, baik dari segi tanggung jawab maupun kesempatan untuk memberikan kontribusi yang berarti dalam pekerjaan mereka. Pengorganisasian yang efektif berperan penting dalam meningkatkan kepuasan karyawan dengan beberapa cara:
a. Pengaturan Tugas yang Jelas. Organisasi yang efektif mendefinisikan tugas dan tanggung jawab dengan jelas, mengurangi kebingungan dan meningkatkan kepuasan kerja.
b. Dukungan Organisasi. Tingkat dukungan yang diberikan organisasi kepada karyawan dapat mempengaruhi kepuasan mereka. Dukungan ini meliputi aspek psikologis, sosial, dan profesional yang menciptakan lingkungan kerja yang positif.
c. Komunikasi yang Efektif. Komunikasi yang baik antara pimpinan dan karyawan juga mendukung kepuasan kerja dengan memastikan informasi yang jelas dan arah yang tepat dalam pekerjaan.
d. Penghargaan dan Pengakuan. Pengorganisasian yang efektif memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat waktu atas pencapaian karyawan, meningkatkan motivasi dan kepuasan mereka.
Contohnya kepuasan karyawan di PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo) merupakan aspek penting yang diperhatikan perusahaan untuk memastikan produktivitas dan keberlanjutan operasional yang baik seperti aktif dalam
104
menyediakan program pengembangan karir yang mendukung pertumbuhan dan peningkatan kualifikasi karyawan seperti pelatihan dan pengembangan kompetensi, upaya Pelindo untuk menciptakan kondisi fisik dan lingkungan kerja yang nyaman dan aman bagi karyawan, termasuk implementasi standar keselamatan kerja yang ketat, memberikan penghargaan dan pengakuan kepada karyawan yang berprestasi untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja, mempromosikan komunikasi yang terbuka dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan perusahaan untuk menciptakan rasa memiliki yang tinggi, dan melakukan survei kepuasan karyawan secara berkala untuk mengevaluasi kondisi kerja dan memperbaiki aspek-aspek yang mempengaruhi kepuasan karyawan.
105
Gambar 3. 2. Kriteria Pengorganisasian Yang Efektif
106
D. Prinsip-Prinsip Pengorganisasian
Prinsip-prinsip pengorganisasian, seperti pembagian kerja, departementalisasi, dan pendelegasian wewenang, menjadi dasar bagi desain organisasi yang efektif (Siagian &
Sihombing, 2022; Nurhidayati, 2022; Andriani, 2021).
1. Pembagian Kerja (Division of Work). Prinsip pembagian kerja adalah salah satu prinsip fundamental dalam pengorganisasian yang diusung oleh berbagai teori manajemen, termasuk teori-teori klasik seperti yang dikemukakan oleh Henri Fayol dan Adam Smith. Pembagian kerja ini meliputi:
a. Pembagian Tugas. Prinsip ini menguraikan bahwa pekerjaan dalam organisasi harus dibagi menjadi tugas- tugas yang lebih kecil dan spesifik. Hal ini memungkinkan individu untuk fokus pada area keahlian mereka, meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja.
b. Spesialisasi. Dengan pembagian kerja yang jelas, individu atau kelompok dapat mengembangkan keahlian khusus dalam tugas-tugas tertentu. Spesialisasi juga membantu meningkatkan keterampilan dan efisiensi karena pengulangan tugas yang serupa.
c. Efisiensi. Pembagian kerja yang baik dapat meningkatkan efisiensi produksi dan layanan dengan mengurangi waktu yang terbuang dan meningkatkan output yang dihasilkan.
d. Kesatuan Perintah. Prinsip ini menegaskan bahwa setiap karyawan harus hanya menerima perintah dari satu atasan langsung. Hal ini membantu menghindari kebingungan dan konflik dalam struktur organisasi.
Contohnya Di PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo), pembagian kerja diatur secara terstruktur untuk mendukung efisiensi operasional dan pelayanan. Berikut adalah contoh dari pembagian kerja di Pelindo:
a. Pembagian Berdasarkan Regional. Pelindo memiliki koordinator regional yang bertanggung jawab atas pelabuhan-pelabuhan di wilayah tertentu. Misalnya,
107 Pelindo I mengelola pelabuhan di Sumatera bagian utara, sementara Pelindo III mengelola pelabuhan di wilayah Bali-Nusa Tenggara.
b. Spesialisasi Tugas. Setiap unit di Pelindo memiliki tugas yang terpisah-pisah berdasarkan fungsi masing-masing, seperti pengelolaan terminal kontainer, terminal petikemas, pengelolaan logistik, dan layanan penunjang lainnya.
c. Integrasi Paska Merger. Setelah merger antara Pelindo I, II, III, dan IV, terjadi integrasi yang mengoptimalkan penggunaan sumber daya dan pengurangan biaya operasional. Hal ini mencakup penyesuaian dan penggabungan fungsi-fungsi operasional untuk mencapai efisiensi yang lebih baik.
d. Penugasan dan Tanggung Jawab. Setiap bagian dalam Pelindo memiliki penugasan dan tanggung jawab yang jelas, mulai dari manajemen pelabuhan hingga administrasi dan keamanan
2. Departementalisasi (Departmentalism). Departementalisasi merupakan prinsip pengorganisasian yang penting dalam manajemen untuk mengelompokkan kegiatan berdasarkan kriteria tertentu, sehingga memfasilitasi koordinasi dan spesialisasi dalam organisasi. Departementalisasi meliputi:
a. Pembagian Berdasarkan Fungsi. Departementalisasi berdasarkan fungsi mengelompokkan pekerjaan berdasarkan jenis kegiatan atau fungsi yang dilakukan.
Contohnya, departemen pemasaran, produksi, dan keuangan memisahkan tugas-tugas sesuai dengan fungsi masing-masing untuk meningkatkan spesialisasi.
b. Pembagian Berdasarkan Produk. Metode ini mengorganisasi departemen berdasarkan produk atau layanan yang dihasilkan. Misalnya, sebuah perusahaan dapat memiliki departemen yang fokus pada produk A, B, dan C untuk meningkatkan pengembangan produk dan layanan.
108
c. Pembagian Berdasarkan Wilayah. Departementalisasi geografis memisahkan unit organisasi berdasarkan lokasi geografis. Pembagian berdasarkan wilayah membantu organisasi dalam menyesuaikan strategi pemasaran, distribusi, dan penjualan dengan karakteristik regional yang berbeda.
d. Pembagian Berdasarkan Proses. Metode ini mengelompokkan tugas-tugas berdasarkan aliran kerja atau proses tertentu. Hal ini berguna dalam memfasilitasi koordinasi yang efektif antara berbagai fungsi dalam organisasi.
Contohnya setelah merger antara Pelindo I, II, III, dan IV, terjadi penyesuaian dan penggabungan departemen- departemen untuk mencapai efisiensi yang lebih baik dalam pengelolaan sumber daya dan operasional pelabuhan Pelindo memiliki departemen yang berfokus pada fungsi- fungsi khusus seperti manajemen pelabuhan, operasi petikemas, logistik, keamanan, dan administrasi. Setiap departemen bertanggung jawab atas aspek spesifik dari operasi pelabuhan.
3. Pendelegasian wewenang. Pendelegasian wewenang adalah proses dimana seorang atasan mentransfer tanggung jawab dan kewenangan kepada bawahan untuk melaksanakan tugas tertentu. Prinsip-prinsip pendelegasian yang efektif meliputi:
a. Klarifikasi Tujuan. Atasan harus jelas dalam menetapkan tujuan yang ingin dicapai melalui pendelegasian, sehingga bawahan memiliki pemahaman yang tepat.
b. Pemilihan yang Tepat. Memilih bawahan yang memiliki keterampilan dan kapasitas yang sesuai untuk menjalankan tugas yang didelegasikan secara efektif.
c. Memberi Wewenang yang Sesuai. Memberikan wewenang yang cukup kepada bawahan untuk menjalankan tugas tanpa terlalu banyak atau terlalu
109 sedikit, sehingga mendorong inisiatif dan tanggung jawab.
d. Monitoring dan Mendukung. Atasan perlu memantau progress dan memberikan dukungan jika diperlukan untuk memastikan keberhasilan pelaksanaan tugas.
e. Evaluasi dan Umpan Balik. Penting untuk mengevaluasi hasil dari pendelegasian dan memberikan umpan balik konstruktif kepada bawahan agar dapat memperbaiki kinerja di masa depan.
Contohnya Di PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo), pendelegasian wewenang dilakukan untuk memastikan efisiensi dalam operasional dan pengambilan keputusan di berbagai tingkatan. Berikut adalah contoh dari pendelegasian wewenang di Pelindo:
a. Pendelegasian Wewenang Manajerial. Direktur Utama Pelindo dapat mendelegasikan wewenang kepada direktur-direktur lainnya untuk mengambil keputusan strategis terkait pengembangan pelabuhan dan investasi infrastruktur.
b. Pendelegasian Wewenang Operasional. Manajer pelabuhan dapat mendelegasikan wewenang kepada kepala seksi atau kepala bagian untuk mengelola operasional harian di pelabuhan, termasuk dalam hal keamanan, operasi petikemas, dan pelayanan kapal.
c. Pendelegasian Wewenang Teknis. Bagian teknis seperti departemen IT dapat mendelegasikan wewenang kepada staf untuk mengelola infrastruktur teknologi informasi di setiap pelabuhan yang dikelola oleh Pelindo.
d. Pendelegasian Wewenang Keuangan. Direktur Keuangan dapat mendelegasikan wewenang kepada manajer keuangan regional untuk mengelola anggaran dan laporan keuangan di wilayah tertentu.
110
Gambar 3. 3. Prinsip-Prinsip Pengorganisasian
E. Pengertian Desain (Struktur) Organisasi dan Wewenang Rohmah (2019), Tarmizi (2019), dan Giu (2013) bersama dengan Handoko, Indrawati, Muninghar (2020) menyatakan bahwa setiap organisasi memiliki batasan-batasan tertentu dalam interaksi internalnya. Batasan ini mencakup kerangka hubungan yang terstruktur, termasuk wewenang, tanggung jawab, dan pembagian tugas untuk menjalankan fungsi tertentu.
Meskipun beragam dalam desain (struktur) organisasinya, semua organisasi memiliki tujuan yang sama yaitu:
mengelompokkan dan membagi pekerjaan dengan jelas, memetakan tugas dan tanggung jawab sesuai tingkatan jabatan, serta membangun komunikasi sinergis antar unit, jabatan, kelompok, dan individu. Desain (struktur) organisasi, menurut Chockheli (2015), merupakan faktor krusial dalam aktivitas perusahaan, karena dapat menentukan kesuksesan perusahaan
111 melalui penyesuaian terhadap tantangan dan tuntutan strategis yang ada.
Menurut Rohmah (2019), desain (struktur) organisasi adalah pola formal untuk mengelompokkan orang dan pekerjaan, serta pola aktivitas dan hubungan antar sub-unit organisasi. Pendapat G.K. Dow (dalam Tarmizi, 2019) menggambarkan desain (struktur) organisasi sebagai pola tindakan dan interaksi yang stabil atau spontan untuk mencapai tujuan organisasi. Galbraith (2014) mengemukakan bahwa desain (struktur) organisasi adalah pendekatan sistematis untuk menyesuaikan struktur, proses, kepemimpinan, budaya, orang, praktik, dan metrik guna mencapai misi dan strategi organisasi.
Burton dan Obel (2020) menekankan bahwa tidak ada desain (struktur) organisasi yang universal terbaik, karena efektivitasnya sangat tergantung pada konteks dan karakteristik unik dari setiap organisasi yang menerapkannya.
Gibson dan Ivancevich (2011) menjelaskan bahwa dimensi desain (struktur) organisasi terdiri dari dua tipe utama:
1. Dimensi struktural. Dimensi struktural mengacu pada karakteristik internal organisasi yang menjadi dasar untuk mengukur dan membentuk struktur organisasi. Dimensi ini mencakup pembagian tugas, wewenang, serta hubungan formal antar bagian-bagian dalam organisasi.
2. Dimensi kontekstual. Merupakan dimensi yang mencerminkan keseluruhan konteks organisasi, termasuk susunan dan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi struktur organisasi. Dimensi ini membentuk landasan bagi pengaturan strategi organisasi yang efektif.
Berbagai faktor yang dipertimbangkan dalam perancangan struktur organisasi meliputi:
1. Spesialisasi kerja. Spesialisasi kerja mencakup pembagian pekerjaan secara spesifik untuk memungkinkan individu menggunakan keahlian khusus mereka, sehingga mencapai tujuan organisasi dengan lebih efektif dan efisien.
112
2. Departementalisasi. Merupakan dasar untuk mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilakukan. Pengelompokan ini dapat berdasarkan:
a. Fungsi (Area Spesialisasi Pekerjaan). Berdasarkan fungsi atau area spesialisasi pekerjaan, seperti teknik, operasi, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, riset dan pengembangan, teknologi informasi, hubungan investor, dan lain-lain. (Skripak, 2016).
Gambar 3. 4. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Fungsi (Area Spesialisasi Pekerjaan)
Sumber: Wardhana et al, 2021
b. Produk (Layanan) Yang Dihasilkan. Berbagai jenis produk yang diproduksi oleh perusahaan otomotif dapat mencakup sedan, SUV, dan MPV sebagai variasi produk mereka. (Hamidizadeh dan Asl, 2019; Skripak, 2016;
Derbali, 2014; Elsaid, Okasha, Abdelghaly, 2013).
Gambar 3. 5. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Sumber: Wardhana et al, 2021
113 c. Wilayah Geografis. Berdasarkan kawasan geografis tertentu, seperti Asia Pasifik, Amerika Latin, Amerika Utara, dan daerah-daerah lainnya. (Skripak, 2016).
Gambar 3. 6. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Wilayah Geografis
Sumber: Wardhana et al, 2021
d. Pelanggan (Pasar Yang Dilayani). Berdasarkan pelanggan atau pasar yang dilayani, seperti segmen ritel (B2C), segmen korporasi (B2B), dan segmen pemerintah (B2G). (Skripak, 2016).
Gambar 3. 7. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Pelanggan (Pasar Yang Dilayani)
Sumber: Wardhana et al, 2021
114
e. Tahapan Proses Pekerjaan. Berdasarkan tahapan proses pekerjaan, seperti perencanaan, produksi, pengemasan, penjualan, pengiriman, dan layanan purna jual.
Gambar 3. 8. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Sumber: Wardhana et al, 2021
f. Kombinasi (Matriks). Berdasarkan kombinasi (matriks), seperti jenis produk dan lokasi geografis, contohnya suku cadang di wilayah Barat Indonesia, dan sejenisnya (Skripak, 2016).
Gambar 3. 9. Desain (Struktur) Organisasi Berdasarkan Kombinasi (Matriks)
Sumber: Wardhana et al, 2021
3. Rantai komando (unity of command) adalah prinsip yang mengharuskan adanya satu komandan dengan otoritas yang memadai untuk mengarahkan semua kekuatan demi tujuan yang bersatu. Rantai komando berarti satu misi, satu atasan.
(Derbali, 2014).
115 4. Rentang kendali (span of control) mencakup seberapa banyak tingkat jabatan yang dapat efektif diawasi oleh satu manajer puncak. Hal ini penting untuk memastikan efisiensi dan efektivitas organisasi. (Anderson dan Zbirenko, 2014;
Derbali, 2014).
5. Sentralisasi dan desentralisasi (centralization and decentralization) mengacu pada bagaimana wewenang dalam pengambilan keputusan didistribusikan di dalam organisasi. Sentralisasi berarti keputusan pusat diambil tanpa memberikan banyak kewenangan pada tingkat bawah, sementara desentralisasi memungkinkan delegasi keputusan yang lebih cepat di tingkat yang lebih rendah. (Hamidizadeh dan Asl, 2019; Tran dan Tian, 2013; Nedovic dan Bozinovic, 2013, Anderson dan Zbirenko, 2014; Mihm, Loch, Wilkinson, Huberman, 2020; Derbali, 2014).
6. Formalisasi (formalization) adalah proses di mana pekerjaan dalam suatu organisasi diatur dan diformalkan sesuai dengan pedoman yang berlaku. Tingkat formalisasi yang tinggi menunjukkan bahwa pelaksanaan pekerjaan mengikuti struktur formal organisasi dengan ketat, sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan (Hamidizadeh dan Asl, 2019; Nedovic dan Bozinovic, 2013; Derbali, 2014).
7. Fleksibilitas (flexibility) mengacu pada kemampuan struktur organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan tanpa mengganggu efisiensi dan kelancaran operasional organisasi tersebut. Perubahan dalam struktur organisasi bisa dipicu oleh beberapa faktor, termasuk:
a. Perubahan strategi bisnis organisasi, seperti ekspansi melalui pembukaan cabang baru, atau restrukturisasi yang melibatkan penutupan cabang yang sudah ada, serta integrasi antar divisi atau unit bisnis untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi.
b. Perubahan lingkungan eksternal dan internal, seperti pengaruh regulasi pemerintah yang mewajibkan organisasi bisnis untuk memiliki serikat pekerja atau unit manajemen risiko dan hubungan investor, serta
116
perubahan internal seperti penyederhanaan tugas atau perluasan peran pekerjaan. Borkowski dan Meese (2021), Kates, Kesler, dan Dimartino (2021), Daft (2020), Burton dan Obel (2020), Hamidizadeh dan Asl (2019), Rohmah (2019), Anderson (2018), Galbraith (2014), Janicijevic (2013), Gibson dan Ivancevich (2011), dan Derbali (2014).
Chockheli (2015) dan Sinno (2011) menekankan bahwa menciptakan desain organisasi yang fleksibel dan mudah diubah melibatkan beberapa tahap kunci:
1. Pertama, tahap melibatkan identifikasi berbagai tugas berdasarkan aktivitas perusahaan, mengelompokkannya berdasarkan prioritas, kesamaan fungsi, atau kriteria lainnya.
2. Kedua, tugas yang diidentifikasi pada tahap pertama dikelompokkan ke dalam departemen, divisi, atau unit-sub lainnya dalam desain organisasi perusahaan.
3. Ketiga, tahap ini mencakup menetapkan wewenang, tanggung jawab, dan hubungan koordinasi di antara departemen atau divisi-divisi ini. Sangat penting bagi setiap individu dalam organisasi untuk memiliki pemahaman yang jelas tentang peran dan tanggung jawab mereka dalam struktur organisasi, serta bagaimana mereka berkoordinasi dengan atasan dan bawahan mereka.
Setelah ketiga tahap tersebut di atas dilakukan, maka desain organisasi harus disusun dan diinformasikan kepada seluruh karyawan terkait dengan fungsinya di dalam organisasi (Boddy, 2012) dalam Chockheli (2015).
F. Bentuk-Bentuk Desain (Struktur) Organisasi
Bentuk-bentuk desain (strujtur) organisasi menurut Mintzberg, seperti yang dijelaskan dalam Tarmizi (2019) dan Robbins dan Judge (2018), meliputi:
1. Desain organisasi sederhana (simple structure). Merupakan struktur organisasi informal yang umumnya ditemukan pada organisasi kecil, di mana satu atau beberapa individu memegang tanggung jawab penuh terhadap semua fungsi organisasi. Karakteristiknya meliputi rendahnya tingkat
117 departementalisasi, kendali yang luas, otoritas terpusat pada pimpinan atau pemilik, dan tingkat formalisasi yang rendah.
Gambar 3. 10. Struktur Organisasi Sederhana
2. Desain organisasi fungsional (functional structure). Juga dikenal sebagai birokrasi, di mana organisasi dibagi menjadi departemen-departemen berdasarkan fungsi-fungsi utama yang rutin. Terdapat spesialisasi tinggi, aturan yang ketat, kendali yang ketat, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.
Gambar 3. 11. Struktur Organisasi Fungsional
3. Desain organisasi multidivisional (multidivisional structure). Lebih kompleks dari desain fungsional, dengan membagi organisasi menjadi divisi-divisi berdasarkan produk, jasa, area geografis, atau proses organisasi.
118
Gambar 3. 12. Struktur Organisasi Mutidivisional
119 4. Desain organisasi induk (holding company structure).
Terdiri dari beberapa anak perusahaan yang berdiri sendiri dan memiliki kebebasan strategi operasional, sementara induk mengambil keputusan terkait investasi dan struktur perusahaan.
120
Gambar 3. 13. Struktur Organisasi Induk
121 5. Desain organisasi matriks (matrix structure). Menciptakan otoritas ganda dengan menggabungkan departemen fungsional dengan divisi atau produk, menciptakan struktur dua dimensi atau tiga dimensi.
Gambar 3. 14. Struktur Organisasi Matriks
122
6. Desain organisasi hibrida (hybrid structure).
Menggabungkan elemen dari dua atau lebih desain organisasi untuk meningkatkan fleksibilitas terhadap perubahan.
Gambar 3. 15. Struktur Organisasi Hibrida
7. Desain organisasi jaringan (network structure). Cocok untuk lingkungan dengan teknologi cepat, siklus hidup produk pendek, dan pasar yang spesifik, di mana aset perusahaan terdistribusi di antara mitra jaringan.
123
Gambar 3. 16. Struktur Organisasi Jaringan
124
Menurut Robbins & Judge (2018), beberapa organisasi telah mengadopsi desain organisasi yang baru dengan hierarki yang minimal dan fokus pada konsep organisasi terbuka, termasuk:
1. Organisasi virtual (virtual organization). Sebuah entitas kecil yang sangat terpusat dengan sedikit atau tanpa departementalisasi, yang mengandalkan sumber daya utama dari luar fungsi bisnis.
Gambar 3. 17. Struktur Organisasi Virtual
2. Organisasi tanpa batas (boundaryless organization).
Organisasi yang berusaha untuk menghapuskan rantai komando, memiliki kendali yang tidak terbatas, dan menggantikan departemen dengan tim-tim yang mandiri dan diberdayakan.
125
Gambar 3. 18. Struktur Organisasi Tanpa Batas
126
Gambar 3. 19. Bentuk-Bentuk Desain (Struktur) Organisasi
127 DAFTAR PUSTAKA
Andriani, R D. (2021). Pola Manajemen Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru. Pionir: Jurnal Pendidikan, 10(3), 108-118. https://doi.org/10.22373/pjp.v10i3.12186
Ahmadya, G.A., Mehrpourb, M., Nikooravesh, A. (2016).
Organizational Structure. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 230 (1), 455 – 462
Anderson, Donald L. (2018). Organization Design: Creating Strategic
& Agile Organizations. California: Sage Publishing
Anderson, J., Zbirenko, A. (2014). Effect of organizational structure, leadership and communication on efficiency and productivity: A qualitative study of a public health-care organization. Umeå School of Business and Economics
Besoul, K., Salaimeh, S A., Halaybeh, A A., & Hajiyev, N. (2020).
Development of the Functional and Management Structure for the Computerized Management System under the Influence of Direct Environment Factors. National Research Mordova State University; MRSU, 30(2), 313-325.
https://doi.org/10.15507/2658-4123.030.202002.313-325 Borkowski, Nancy., Meese, Katherine A. (2021). Organizational
Behavior, Theory, and Design in Health Care. New York: Jones and Barlett Learning
Burton, R.M., Obel, B. (2020). Organizational Design: A Step-by-Step Approach. Singapore: Cambride University Press
Burton, R M., & Obel, B. (2018). The Science of Organizational Design: Fit Between Structure and Coordination.
Organizational Design Community, 7(1), 1-13.
https://doi.org/10.1186/s41469-018-0029-2
Chockheli, Eka. (2015). Role of The Organization Design in The Company’s Success.European Scientific Journal, 1(1), 90-94 Daft, Richard L. (2020). Organization Theory & Design. Sinagpore:
Cengange
128
Derbali, A. (2014). The Social Structure of an Organization:
Representation for Success. Management Studies and Economic Systems (MSES) 1(2), 81-87
Ed, D. (2017). Level of Performance of Heads of Agencies/Departments in Selected Public and Private Institutions in The Province of Laguna. Journal of Organizational Design, 5(10), 1773-1788.
https://doi.org/10.21474/ijar01/5701
Elsaid, N.M., Okasha, A.E., Abdelghaly, A.A. (2013). Defining and Solving the Organizational Structure Problems to Improve the Performanceof Ministry of State for Environmental Affairs – Egypt. International Journal of Scientific and Research Publications, 3(10), 1-10
Fioretti, G., & Neumann, M. (2022). Hierarchy and Diffusion of Organizational Forms. Frontiers Media, 13, 1-12.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.932273
Fuertes, G., Alfaro, M., Vargas, M., Gutiérrez, S., Ternero, R., &
Sabattin, J. (2020). Conceptual Framework for the Strategic Management: A Literature Review—Descriptive. Hindawi
Publishing Corporation, 2020, 1-21.
https://doi.org/10.1155/2020/6253013
Galbraith, Jay R. (2014). Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels. New York:
Josssey Bass Wiley
Gibson, James., Ivancevich, John. (2011). Organizations: Behavior, Structure, Processes. Singapore: McGraw Hill
Giu, A.R. (2013). Pengaruh Desain Organisasi dan Tipe Kepribadian Terhadap Stres Kerja Pegawai pada Balai Diklat Keagamaan Manado. Jurnal EMBA, 1(3), 476-486
Gunawan, J., & Nurdiansyah, A. (2023). Pola Pengelolaan Arsip Secara Digital dalam Mendukung Efektivitas Organisasi di Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kota Bontang. Universitas
129
Terbuka, 3(1), 28-37.
https://doi.org/10.33830/ikomik.v3i1.5448
Gürkan, G Ç., & Tükeltürk, Ş A. (2016). Strategies for Innovative Organization Structure: Innovative Culture and Open Innovation. Springer Nature, 185-199.
https://doi.org/10.1007/978-3-319-44591-5_13
Handoko, N.T; Indrawati, M., Muninghar. (2020). Struktur Organisasi, Desain Kerja, Budaya Organisasi dan Pengaruhnya terhadap Produktivitas Kerja Pegawai Pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bojonegoro. Jurnal Mitra Manajemen (JMM Online), 4(5), 761-773
Hamidizadeh, M. R., Asl, S.S. (2019). Analysis of Organization with A Circular Structure (Democratic Hierarchy). International Transaction Journal of Engineering, Management, & Applied Sciences & Technologies, 10(3), 409-421
Hax, A C., & Majluf, N S. (2016). Organizational Design: A Survey and
an Approach.
https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/opre.29.3.417 Ismail, A. (2022). Memperkuat Pengorganisasian Masyarakat Desa.
Jurnal Sains, Sosial, dan Humaniora (JSSH), 2(1), 43-51.
https://doi.org/10.52046/jssh.v2i2.1135
Janicijevic, Nebojsa. (2013). The Mutual Impact of Organizational Culture and Structure. ECONOMIC ANNALS, 58(198), 35-60 John-Eke, E C., & Akintokunbo, O O. (2020). Conflict Management
as a Tool for Increasing Organizational Effectiveness: A Review of Literature. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 10(5), 299-311.
https://doi.org/10.6007/ijarbss/v10-i5/7198
Kates, A., Kesler, G, Dimartino, M (2021). Networked, Scaled, and Agile: A Design Strategy for Complex Organizations. Singapore:
Kogan Page Book
130
Kayode, B K. (2014). Leadership and Decision-making: A Study on Reflexive Relationship Between Leadership Style and Decision-making Approach. Sciencedomain International, 4(4), 473-484. https://doi.org/10.9734/bjesbs/2014/5514
Král, P., & Králová, V. (2016). Approaches to changing organizational structure: The effect of drivers and communication. Elsevier BV, 69(11), 5169-5174.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.04.099
Kuprenas, J.A. (2003). Implementation and performance of a matrix organization structure. International Journal of Project Management, 21(1),51-52
Maisyaroh, M., Imron, A., Burhanuddin., Juharyanto, J., Satria, R.,
& Puspitaningtyas, I. (2019). Implementation of Situational Leadership in Educational Organizations. Advanced in Social Science, Education, and Humanities Research, 381, 73- 77.https://doi.org/10.2991/coema-19.2019.17
Majluf, A C H N S. (2016). Feature Article - Organizational Design: A
Survey and an Approach.
https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/opre.29.3.417 Mihm, J., Loch, C.H., Wilkinson, D., Huberman, B.A. (2020).
Hierarchical Structure and Search in Complex Organizations.
Management Science, 56(5), 831–848
Mijušković, V., & Todorović-Spasenić, A. (2020). Organizational structure as a predictor of the supply chain management efficiency. Ekonomika preduzeća, 68(5-6), 427-441.
https://doi.org/10.5937/ekopre2006427m
Naumova, O., Nikolaeva, N., & Sherstobitova, A A. (2018).
Leadership As The Effective Tool in The Organizational Management System. https://doi.org/10.2991/icseal- 18.2018.8
Nedovic, M., Bozinovic, D. (2013). The effects of organizational structure on the efficiency managers. International Conference on Economic and Social Studies (ICESoS’13), 1-11
131 Nurhidayati, I. (2022). Implementasi Manajemen Pembelajaran Tahfidzul Quran Di MI Muhammadiyah Karangwuni Polokarto, Mamba’ul ’Ulum, 18(2), 192–201.
https://doi.org/10.54090/mu.72
Olden, P C. (2012). Managing Mechanistic and Organic Structure in Health Care Organizations. Lippincott Williams & Wilkins,
31(4), 357-364.
https://doi.org/10.1097/hcm.0b013e31826fe361
Prastiawan, A., Prastiawan, A., Gunawan, I., Putra, A P., Surahman, E., Dewantoro, D A., Cholifah, P S., & Nuraini, N L S. (2019).
Office Management of Educational Institutions: Theories and Applications. https://doi.org/10.2991/icet-19.2019.181 Rahman, M S., Singh, H., & Khalil, K. (2021). Functional Authority:
A Tool of Decentralizing Corporate Management. Universe Publishing Group (UniversePG), 50-54.
https://doi.org/10.34104/ajpab.021.050054
Ramadhani, P L., & Syamsir, S. (2020). The Effect of Leadership Style and Integrity on Performance at West Sumatera Sar Office.
https://doi.org/10.2991/aebmr.k.200305.192
Robbins, Stephen., Judge, Timothy. (2018). Organizational Behavior (What's New in Management). Singapore: Pearson
Rohmah, N.F. (2019). Struktur dan Desain Organisasi. INTIZAM:
Jurnal Manajemen Pendidikan Islam ,3(1), 1-13
Sathyanarayana., & Muninarayanappa, M. (2011). HR Strategy as Liaison with Business Strategy for Organizational Effectiveness - An Analytical Study. RELX Group (Netherlands).
https://doi.org/10.2139/ssrn.2984289
Schwarz, C., Chromy, D., Bauer, D., Duong, N., Schmidbauer, V., Schwarz, M., Mandorfer, M., Rieger, A., Trauner, M., Gschwantler, M., & Reiberger, T. (2022). Prevalence and dynamics of NAFLD-associated fibrosis in people living with HIV in Vienna from first presentation to last follow-up.
132
Springer Science+Business Media, 135(15-16), 420-428.
https://doi.org/10.1007/s00508-022-02133-9
Sholihah, N K. (2019). Management of Education Facilities and Infrastructure. https://doi.org/10.2991/icei-19.2019.24 Siagian, M V S E., & Sihombing, D S. (2022). Pengaruh Struktur
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan. JUMANSI: Jurnal Manajemen dan Akuntasi, 4(1), 146-153.
https://doi.org/10.47709/jumansi.v4i1.2813
Sinno, A.H. (2011). Armed groups’ organizational structure and their strategic options. International Review of The Red Cross, 93(882), 311-332
Skripak, Stephen J. (2016). Fundamentals of Business. Virginia:
Pamplin College of Business and Virginia Tech Libraries Tanjung, B N. (2020). Human Resources (HR) In Education
Management. Budapest International Research and Critics in Linguistics and Education (BirLE) Journal, 3(2), 1240-1249.
https://doi.org/10.33258/birle.v3i2.1056
Tarmizi. (2019). Desain Organisasi dalam Pengembangan Struktur Organisasai Perguruan Tinggi di Era Indsutri 4.0. Jurnal Tahdzibi: Manajemen Pendidikan Islam, 4(1), 1-14
Tran, Quangyen., Tian, Yezhunag. (2013). Organizational Structure:
Influencing Factors and Impact on a Firm. American Journal of Industrial and Business Management, 3(1), 229-236
Ugoani, J. (2023). Taxonomy of Organizational Design Models and Organizational Performance. Business, Management and
Economics Research, 9(1), 1-12.
https://doi.org/10.32861/bmer.91.1.12
Wardhana, Aditya., et al. (2021). Pengantar Manajemen (Teori dan Konsep). Bandung: Media Sains Indonesia
133 Verle, K., Markič, M., Kodrič, B., & Zoran, A G. (2014). Managerial competencies and organizational structures. Emerald
Publishing Limited, 114(6), 922-935.
https://doi.org/10.1108/imds-01-2014-0019
228
TENTANG PENULIS
Aditya Wardhana, S.E., M.Si., M.M.
Penulis merupakan dosen tetap di Universitas Telkom. Menyelesaikan studi Sarjana Ekonomi di Universitas Padjadjaran tahun 1997. Kemudian, penulis menyelesaikan studi Magister Sains di Universitas Padjadjaran tahun 2003 dan menyelesaikan studi Magister Manajemen di Universitas Pasundan tahun 2012. Saat ini penulis sebagai kandidat Doktor Ilmu Manajemen di Universitas Pasundan.
Penulis memiliki kepakaran di bidang manajemen sumber daya manusia (SDM). Penulis memiliki sertifikasi dalam bidang SDM yaitu Certified Human Resources Management Professional (CHRMP), Certified Industrial Relations (CIRP), Certified Human Resources Analyst (CHRA), Certified Personality Practicioner (CPP), dan Certified Human Resources Business Partner (CHRBP). Penulis memiliki pengalaman praktisi SDM di bagian Human Resource Development PT Perusahaan Gas Negara Tbk serta sebagai konsultan di berbagai BUMN seperti PT Surveyor Indonesia, PT Badan Klasifikasi Kapal Indonesia, PT Pertamina, PT BNI 46, PTPN VIII Jawa Barat, PT Biofarma, serta pada Kementerian Koordinator Perekonomian RI, dan Kementerian Perhubungan. Penulis aktif menulis berbagai buku dalam bidang manajemen sumber daya manusia serta memiliki Sertifikasi Penulis Buku Non-Fiksi dari Badan Sertifikasi Nasional Profesi (BSNP) RI. Penulis meraih penghargaan sebagai dosen dengan kinerja penelitian terbaik se-Jawa Barat dan Banten dari LLDIKTI Wilayah IV pada tahun 2022.
Email Penulis: [email protected]
229
View publication stats
