WAY TO ENTERPRISE
Lesson 4
Khơi gợi yêu cầu
Agenda
I. Lập kế hoạch phân tích nghiệp vụ II. Khơi gợi và hợp tác
III. Làm sao để khám phá yêu cầu
IV. Project scope/ scope creep
I. Lập kế hoạch phân tích nghiệp vụ
Lập kế hoạch và giám sát hoạt động phân tích nghiệp vụ bao gồm các tác vụ sau:
- Lập kế hoạch cách tiếp cận phân tích nghiệp vụ
- Lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan
- Lập kế hoạch quản trị phân tích nghiệp vụ
- Lập kế hoạch quản lý thông tin phân tích nghiệp vụ
- Xác định cách cải tiến hiệu suất phân tích nghiệp vụ
I.I Lập kế hoạch cách tiếp cận phân tích nghiệp vụ
Mục đích: Mục đích của việc lập kế hoạch cách tiếp cận phân tích nghiệp vụ là để định nghĩa một phương pháp thích hợp để tiến hành các hoạt động phân tích nghiệp vụ.
Mô tả: Cách tiếp cận phân tích nghiệp vụ mô tả phương pháp tổng quan sẽ được tuân theo khi thực hiện công việc phân tích nghiệp vụ cho một sáng kiến nhất định, cách thức và thời gian thực hiện các tác vụ, và các giao phẩm sẽ được tạo
BA cũng có thể xác định một bộ kỹ thuật ban đầu để sử dụng. Danh sách này có thể thay đổi khi sáng kiến được tiến hành và BA đạt được hiểu biết sâu hơn về sự thay đổi cũng như các bên liên quan.
I.II Lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan
Mục đích: là nhằm lập kế hoạch về cách tiếp cận để hình thành và duy trì mối quan hệ làm việc hiệu quả với các bên liên quan
Mô tả: Lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan bao gồm việc tiến hành phân tích kỹ lưỡng bên liên quan để xác định tất cả các bên liên quan sẽ tham gia và phân tích các đặc điểm của họ. Kết quả của việc phân tích này sau đó được sử dụng để định nghĩa phương án hợp tác và giao tiếp tốt nhất cho sáng kiến và để lập kế hoạch thích hợp cho các rủi ro về các bên liên quan.
Khi lập kế hoạch tương tác với các bên liên quan, mức độ phức tạp có thể tăng không đồng nhất vì số lượng bên liên quan tham gia vào các hoạt động phân tích nghiệp vụ có thể tăng lên. Điều này quan trọng vì các kỹ thuật mới hay khác biệt để quản lý các bên liên quan có thể được yêu cầu k hi sự cam kết này thay đổi từ hợp tác với một vài bên liên quan thành hàng chục, hàng trăm thậm chí hàng nghìn người.
I.III Lập kế hoạch quản trị phân tích nghiệp vụ
Mục đích: là để định nghĩa cách đưa ra các quyết định về yêu cầu và thiết kế, bao gồm những sự xem xét, kiểm soát sự thay đổi, phê duyệt, và sắp xếp thứ tự ưu tiên.
Mô tả: BA đảm bảo rằng một quy trình quản trị đã được chuẩn bị sẵn sàng và làm rõ những điểm còn mơ hồ trong quy trình ấy. Quy trình quản trị xác định người đưa ra quyết định, quy trình và thông tin cần thiết để đưa ra quyết định. Quy trình quản trị mô tả cách những sự phê duyệt và quyết định sắp xếp thứ tự ưu tiên được đưa ra cho các yêu cầu và thiết kế
I.IV Lập kế hoạch quản lý thông tin phân tích nghiệp vụ
Mục đích: là phát triển cách thức để lưu trữ và truy cập thông tin phân tích nghiệp vụ
Mô tả: Thông tin phân tích nghiệp vụ bao gồm tất cả thông tin mà BA khơi gợi tạo ra, biên soạn, và phổ biến trong quá trình thực hiện phân tích nghiệp vụ. Các mô hình, tuyên bố phạm vi, lo ngại của bên liên quan, kết quả khơi gợi, yêu cầu, thiết kế và các lựa chọn giải pháp là một vài ví dụ. Thông tin này bao gồm các yếu cầu và thiết kế, từ các User story ( là bản mô tả ngắn gọn yêu cầu tính năng từ góc nhìn người dùng bằng ngôn ngữ đơn giản dễ hiểu) dạng gọn nhẹ cho đến tài liệu yêu cầu chính thức hoặc nguyên mẫu hoạt động được
I.V Xác định cách cải tiến hiệu suất phân tích nghiệp vụ
Mục đích: là để đánh giá công việc phân tích nghiệp vụ và để lập kế hoạch cải tiến quy trình ở những khâu cần thiết
Mô tả: Để giám sát và cải thiện hiệu suất, việc thiết lập các biện pháp đo lường hiệu suất, thực hiện phân tích hiệu suất, báo cáo kết quả phân tích, và xác định những hành động phòng ngừa, khắc phục, hoặc phát triển là rất cần thiết. Phân tích hiệu suất nên diễn ra xuyên suốt sáng kiến/ dự án. Một khi cách cải tiến hiệu suất được xác định, chúng sẽ trở thành những nguyên tắc hướng dẫn cho lần thực hiện tác vụ tiếp theo.
II. Hợp tác và khơi gợi
Khơi gợi và hợp tác bao gồm các tác vụ sau:
- Chuẩn bị khơi gợi - Tiến hành khơi gợi
- Xác nhận kết quả khơi gợi
- Truyền đạt thông tin phân tích nghiệp vụ - Quản lý sự hợp tác của bên liên quan
II.I Chuẩn bị khơi gợi
Mục đích: Mục đích của việc chuẩn bị khơi gợi là để hiểu phạm vi của hoạt động khơi gợi, lựa chọn kỹ thuật thích hợp, và lên kế hoạch (hoặc mua sắm) các vật liệu và nguồn lực hỗ trợ thích hợp
Mô tả: BA chuẩn bị cho việc khơi gợi bằng cách định nghĩa kết quả mong muốn thu được từ các hoạt động, đồng thời cân nhắc các bên liên quan tham gia và các mục tiêu của sáng kiến. Điều này bao gồm việc xác định sản phẩm công việc nào sẽ được tạo ra bằng cách sử dụng kết quả khơi gợi, quyết định kỹ thuật nào phù hợp nhất để tạo ra những kết quả nào đó, thiết lập hậu cần cho việc khơi gợi, xác định các vật liệu hỗ trợ cần thiết và hiểu rõ các tình huống thúc đẩy sự hợp tác trong suốt hoạt động khơi gợi.
II.II Tiến hành khơi gợi
Mục đích: là để dẫn xuất, khám phá và nhận diện các thông tin liên quan đến sự thay đổi.
Mô tả: Có ba hình thức khơi gợi phổ biến:
Hợp tác: liên quan đến những tương tác trực tiếp với các bên liên quan, và dựa vào các kinh nghiệm chuyên môn và đánh giá của họ
Nghiên cứu: liên quan đến việc khám phá một cách có hệ thống và tìm hiểu thông tin từ các tài liệu hoặc nguồn không được biết trực tiếp bởi các bên liên quan tham gia vào sự thay đổi. Các bên liên quan có thể vẫn tham gia vào nghiên cứu. Việc nghiên cứu có thể bao gồm phân tích dữ liệu lịch sử để xác định các xu hướng hoặc kết quả trong quá khứ.
Thử nghiệm: liên quan đến việc xác định thông tin không thể biết nếu không triển khai một vài dạng thử nghiệm có kiểm soát. Có một số thông tin không thể được khai thác từ con người hoặc trích ra từ văn bản bởi chúng chưa được biết đến. Các thử nghiệm có thể giúp khám phá những loại thông tin này. Thử nghiệm thường bao gồm các nghiên cứu quan sát, bằng chứng về khái niệm và nguyên mẫu.
II.III Xác nhận kết quả khơi gợi
Mục đích: Là để kiểm tra xem liệu thông tin tập hợp được trong một phiên họp khơi gợi có chính xác và nhất quán với các thông tin khác hay không.
Mô tả: Thông tin đã khơi gợi được xác nhận để nhận diện các vấn đề và giải quyết chúng trước khi các nguồn lực được cam kết để sử dụng thông tin đó. Việc xem xét này có thể khám phá ra các sai lỗi, thiết sót, xung đột, và sự mơ hồ.
Các kết quả khơi gợi có thể được so sánh với nguồn gốc của chúng và các kết quả khơi gợi khác nhằm đảm bảo tính nhất quán. Việc hợp tác với các bên liên quan là cần thiết để đảm bảo các đầu vào được nắm bắt một cách chính xác và chúng phù hợp với các kết quả của các hoạt động khởi gợi không được tạo điều kiện khác. Nếu thông tin không chính xác, BA cần xác định đâu là thông tin
II.IV Truyền đạt thông tin phân tích nghiệp vụ
Mục đích: là để đảm bảo các bên liên quan có cùng một hiểu biết chung về thông tin phân tích nghiệp vụ.
Mô tả: BA phải truyền đạt thông tin thích hợp đến các bên liên quan vào đúng thời điểm và dưới định dạng có thể đáp ứng được các nhu cầu của họ. Sự cân nhắc được đưa ra để thể hiện thông tin bằng ngôn ngữ, giọng điệu và phong cách phù hợp với đối tượng tiếp nhận.
Truyền đạt thông tin không đơn giản chỉ gồm đẩy thông tin ra rồi giả định rằng nó đã được tiếp nhận và hiểu rõ. BA tương tác với các bên liên quan để đảm bảo rằng họ hiểu thông tin và đạt được thỏa thuận. BA hành động khi có phát sinh bất kì sự bất đồng ý kiến nào. Phương pháp chuyển giao thông tin có thể cần thay đổi nếu các bên liên quan không tiếp nhận hoặc không hiểu được nó.
II.V Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan
Mục đích: là để khuyến khích các bên liên quan cùng hành động hướng đến một mục tiêu chung.
Mô tả: Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan là một hoạt động diễn ra liên tục. Mặc dù việc quản lý sự hợp tác này đã bắt đầu khi các bên liên quan đã được nhận diện và phân tích, các bên liên quan mới vẫn có thể được xác định thêm vào trong bất kì thời điểm nào. Khi một bên liên quan mới được xác định thì vai trò, sức ảnh hưởng, và mối quan hệ của họ với sáng kiến cũng được phân tích. Vai trò, trách nhiệm, sức ảnh hưởng, thái độ và quyền hạn của mỗi bên liên quan có thể thay đổi theo thời gian.
Tác động của việc thay đổi càng đáng kể hoặc khả năng có thể xảy ra thay đổi càng rõ ràng thì việc
III Làm sao khám phá được yêu cầu
Để có thể khám phá được yêu cầu bạn cần phải xác định những những nguồn yêu cầu và người liên quan. Từ đó bạn lập chiến lược tiếp xúc và tiếp cận để phát triển và khai thác tối đa thông tin từ những nguồn yêu cầu này.
III.I Xác định nguồn yêu cầu
Mục đích của việc này nhằm đưa ra các danh sách về các tài liệu, hệ thống, con người có liên quan đến dữ liệu đầu vào ban đầu trong dự án. Đây là một danh sách quan trọng vì nếu bỏ qua nó chúng ta có thể bỏ sót các vấn đề của dự án mà chưa tính toán trước hoặc có thể dính dáng cả tới vấn đề pháp lý…
III.I Xác định nguồn yêu cầu
Stakeholder Source
Những nhà tài trợ luôn được lựa chọn là những stakeholder đầu tiên trong nguồn về stakeholder. Tuy nhiên, còn rất nhiều những stakeholder quan trọng khác nữa. Vậy làm sao để tìm ra họ? Họ là những người sẽ trả lời cho các câu hỏi sau:
- Ai là người sử dụng giải pháp này?
- Ai là người vận hành giải pháp này?
- Còn ai sẽ tham gia vào dự án này nữa?
- Ai đang bị ảnh hưởng bởi những vấn đề chưa có giải pháp ngày hôm nay?
- Ai sẽ ảnh hưởng bởi giải pháp của dự án trong tương lai?
- Ai là stakeholder của chương trình lớn hơn mà dự án này chỉ là một phần?
- Ai là stakeholder của cả những dự án khác nữa?
Để trả lời những câu hỏi trên bạn phải đi hỏi xung quanh bạn, hỏi sếp, hỏi quản lý dự án, hỏi những nhà phân tích kinh doanh khác… Bằng cách đặt câu hỏi với mọi người, bạn sẽ có được rất nhiều thông tin về stakeholder.
III.I Xác định nguồn yêu cầu
Document resources
Các nguồn tài liệu thường phụ thuộc vào nguồn stakeholder. Những thông tin cơ bản thường được đưa vào tài liệu để làm thông tin đầu vào khi bắt đầu dự án. Chúng không mang được những thông tin chất lượng cao như nguồn stakeholders. Tuy nhiên đây là một điểm khởi đầu tốt. Bằng cách thu thập tất cả tài liệu từ các stakeholders như tài liệu yêu cầu chức năng, tài liệu yêu cầu thị trường, tài liệu yêu cầu về sản phẩm… Không có cách nào khác, bạn phải đọc hết tất cả những tài liệu đó.
System resources
Thông thường loại nguồn này được dùng khi không ai biết và cũng không có tài liệu nào mô tả đầy đủ cách thức hoạt động của hệ thống. Hoặc đôi khi bạn cần nó để xác nhận lại những gì mà các
III.II Phân loại Stakeholder
Các stakeholder không giống nhau, họ đảm nhận vai trò và trách nhiệm trong dự án khác nhau nên cần được đối xử khác nhau. Nhưng có những dự án có tới hàng trăm stakeholders, chúng ta không thể lần lượt đáp ứng nhu cầu của từng người được. Đó là lý do chúng ta đưa ra khái
niệm Stakeholder Classes.
Vậy Các lớp stakeholder được chia theo những tiêu chí gì?
Thương thì sẽ dựa vào nhóm phát sinh theo nhu cầu (ad hoc groupings) của một số người có các nét đặc trưng giống nhau để chia thành các lớp stakeholder như sau:
- Khách hang - Senior manager - Project team
III.III Mô hình phân loại Stakeholder
Mô hình RACI: RACI là một phương pháp hai chiều để phân loại các cá nhân các bên liên quan chứ không phải các nhóm. Nó được gọi là ma trận RACI.
III.III Mô hình phân loại Stakeholder
Mô hình Power Interest: Đây cũng là mô hình hai chiều, nó được sử dụng chủ yếu để bạn sắp xếp độ yêu tiên với các stakeholder và giúp bạn tìm cách để giao tiếp với họ
IV. Project scope/ Scope creep
Thuật ngữ Project Scope được hiểu là phạm vi dự án, cụm từ này được ghép bởi từ “project” có nghĩa là dự án và “scope” có nghĩa là phạm vi. Phạm vi dự án là một trong bước rất quan trọng để có thể hướng đến hiệu quả của dự án. Khi thực hiện những dự án lớn, những người thuộc bộ phận quản lý của dự án đều cần xác định phạm vi dự án.
IV.I Project scope
Trong một bản mô tả phạm vi dự án sẽ bao gồm những nội dung sau đây:
- Mô tả phạm vi sản phẩm: Đây là bản mô tả chi tiết các tính chất, đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ hay kết quả công việc
- Các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm: Xác định rõ ràng những tiêu chuẩn để sản phẩm có thể qua khâu kiểm duyệt cuối cùng trước khi đưa ra thị trường
- Các đầu ra của dự án: Đầu ra bao gồm cả sản phẩm/dịch vụ và các kết quả bổ trợ khác như các tài liệu và các báo cáo quản lí dự án
- Phần công việc không thuộc dự án: Xác định những nội dung công việc không thuộc dự án. Mô tả rõ những gì không thuộc phạm vi dự án nhằm giúp quản lí mong đợi của khách hàng
- Những ràng buộc của dự án: Liệt kê và mô tả các ràng buộc của dự án ví dụ ngân sách dự án, thời gian hoàn thành dự án hoặc tiến độ hoàn thành các hạng mục công việc chính
- Các giả định dự án: Những giả định về những sự cố gây ảnh hưởng đến dự án cùng phương pháp giải quyết hiệu quả
IV.II Scope Creep
Dự án trong trường hợp bị những yếu tố ko kiểm soát được về mặt thời gian và nguồn lực từ những thay đổi nhỏ rồi thành thay đổi lớn gọi là scope creep.
IV.II Scope Creep
Scope creep có thể xuất phát từ:
· Sự lỏng lẻo trong quá trình quản lý thay đổi
· Việc thu thập thiếu thông tin từ của khách hàng trước khi thực hiện yêu cầu.
· Sự tham gia kém hiệu quả từ các bên liên quan (bao gồm khách hàng)
· Thiếu sự hỗ trợ từ các chuyên gia.
Scope Creep được chia thành 02 nhóm:
· Kỹ thuật (Technical Scope Creep)
· Kinh doanh (Business Scope Creep)
IV.II Scope Creep
Technical scope creep phát sinh khi nhóm dự án muốn làm hài lòng khách hàng và không có khả năng từ chối yêu cầu thay đổi của khách hàng trong suốt quá trình thực hiện dự án. Việc thực hiện quá yêu cầu (gold plating), hay làm cái khách hàng không yêu cầu cũng có khả năng dẫn đến technical scope creep.
Business scope creep xảy ra do các yếu tố bên ngoài vượt quá phạm vi quản lý của PM. Ví dụ, sự thay đổi liên tục trong xu hướng thị trường khiến cho những yêu cầu trước đó trở nên lỗi thời.
