MODEL TATA KELOLA PELATIHAN YANG EFEKTIF BERBASIS

MODEL TATA KELOLA PELATIHAN YANG EFEKTIF BERBASIS

PENDEKATAN FLEKSIBILITAS, KOLABORATIF, DAN PARTISIPATIF

Prof. Dr. Ach. Rasyad, M.Pd.

Pidato Pengukuhan Jabatan Guru Besar

dalam Bidang Ilmu Manajemen Pendidikan Luar Sekolah pada Fakultas Ilmu Pendidikan

disampaikan pada Sidang Terbuka Senat Universitas Negeri Malang Tanggal 23 September 2021

KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET, DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS NEGERI MALANG (UM) SEPTEMBER 2021

MODEL TATA KELOLA PELATIHAN YANG EFEKTIF BERBASIS

PENDEKATAN FLEKSIBILITAS, KOLABORATIF, DAN PARTISIPATIF

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Yth. Ketua Senat Universitas Negeri Malang Bapak Prof. Dr. H. Suko Wiyono, SH, MH.

Yth. Rektor Universitas Negeri Malang Bapak Prof. Dr. AH. Rofi’uddin, M.Pd.

Yth. Ketua Komisi Guru Besar Universitas Negeri Malang Bapak Prof. Dr. Ibrahim Bafadal, M.Pd.

Yth. Dekan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang Bapak Prof. Dr. Bambang Budi Wiyono, M.Pd.

Yth. Para Wakil Rektor Universitas Negeri Malang, Yth. Para Wakil Dekan Fakultas Ilmu Pendidikan

Yth. Para Anggota Senat, Dosen, Tenaga Kependidikan, dan Mahasiswa Universitas Negeri Malang

Yth. Keluarga Besar kami dari Malang, Sidoarjo Jawa Timur, dan Pamulang Tangerang Selatan Banten.

Para Hadirin yang mengikuti proses pengukuhan guru besar ini, baik secara luring maupun daring yang Mulia.

Pertama-tama saya sampaikan alhamdulillahi rabbil ‘alamin kehadirat Allah swt atas segala anugrah rahmat, taufiq, hidayah dan inayah-Nya, sehingga pidato pengukuhan guru besar ini dapat dilaksanakan pada hari ini.

Sholawat serta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada Nabi kita Muhammad SAW.

Pidato pengukuhan ini disamping merupakan suatu keharusan bagi Guru Besar di lingkungan Universitas Negeri Malang sekaligus merupakan suatu momentum penting untuk menyampaikan pokok- pokok pikiran dalam perkembangan keilmuan yang ditekuni sesuai dengan konsentrasi bidang studinya. Tentu, saya menyadari bahwa pidato pengukuhan ini merupakan kegiatan ilmiah yang cukup penting, karena pidato pengukuhan ini merupakan bagian integral dari sebuah proses menuju capaian puncak karier akademik sebagai seorang dosen.

Dalam kesempatan ini saya mengambil suatu tema terkait dengan salah satu KBK (Kelompok Bidang Keahlian) Jurusan PLS yaitu Manajemen Pelatihan dan Kursus dengan judul MODEL TATA KELOLA PELATIHAN YANG EFEKTIF BERBASIS PENDEKATAN FLEKSIBILITAS, KOLABORATIF, DAN PARTISIPATIF

HADIRIN YANG MULIA Latar Belakang

Terjadinya pergeseran sistem dan mekanisme kerja berbasis teknologi digital yang melanda pada hampir semua lembaga (profit dan non-profit) di era revolusi industri 4.0 dan 5.0 merupakan realitas dan keniscayaan yang sulit dibendung. Kondisi demikian memaksa pada setiap lembaga atau perusahan merubah filosofi, sistem dan prinsip kerjanya sesuai dengan tuntutan perubahan dan kebutuhan yang terjadi

(Sima et al., 2020). Perubahan sistem dan mekanisme kerja tersebut tidak bisa berjalan apabila SDM yang dimiliki tidak memiliki kapabilitas yang selaras dengan perubahan/perkembangan sistem dan mekanisme kerja tersebut (Cimatti, 2016). Dengan tingkat kesiapan sumberdaya yang beragam, maka setiap lembaga membutuhkan strategi yang tepat guna penguatan kapabilitas SDMnya.

Karakteristik dunia kerja di Era Revolusi Industri 4.0 dicirikan oleh pekerjaan yang membutuhkan kematangan soft skills (Seetha, 2014), seperti kemampuan menyelesaikan persoalan rumit, pemikiran kritis, kreativitas, pengelolaan emosional, teamwork, dan fleksibilitas kognitif (World Economic Forum, 2020). Dengan bekal kemampuan teknis (technical skills atau hard skills) saja belum memadai untuk dapat memenuhi tuntutan kerja yang lebih bertumpu pada soft skills (Lazaurs, 2013). Dunia kerja membutuhkan perpaduan antara hard skills dan soft skills) (Griffith & Hoppner, 2013), dengan proporsi soft skills lebih besar dibanding hard skills, yaitu sekitar 75%: 25% (Spisak, 2015), atau 85%: 15% (Wats & Wats, 2009). Hasil penelitian juga mendapati bahwa soft skills dapat memberikan daya lentur (plasticity) pada hard skills sehingga seseorang terus dapat berkembang dan menyelaraskan dengan perubahan kondisi kerja yang terjadi (Vinesh, 2014; Elnaga &

Imran, 2013).

Menghadapi kondisi dan karakteristik lingkungan kerja yang demikian, maka dibutuhkan strategi pengelolaan dan pengembangan SDM yang tepat dan lebih responsif terhadap perkembangan yang terjadi (Kaur, 2013). Pelatihan merupakan salah satu mekanisme penting bagi upaya peningkatan kualitas SDM (Rodriguez & Walters, 2017), dan penjelasan kapabilitas SDM sesuai perubahan sistem dan mekanisme kerja yang dibutuhkan (Hashim & Hameed, 2012;

Kowalski & Loretto, 2017).

Pelatihan merupakan pendidikan pada ranah pendidikan nonformal (UU Sisdiknas Nomor 20 Tahun 2003). Pelatihan telah banyak diselenggarakan oleh lembaga penyelenggara jasa pelatihan (Heinrich et al., 2013; Clarke, 2004). Pada umumnya dipahami bahwa program pelatihan dilakukan untuk (a) meningkatkan dan atau menyelaraskan pengetahuan dan skills karyawan sesuai kebutuhan dan atau perubahan dunia kerja (Hawley & Barnard, 2005), yang pada gilirannya dapat (b) meningkatkan daya tahan perusahaan dalam persaingan dunia usaha (Ninan et al., 2019; Ing et al., 2019). Pertanyaannya adalah bagaimana karakteristik program pelatihan yang selama ini dijalankan?

HADIRIN YANG MULIA Orientasi Pelatihan

Secara konseptual, pelatihan merupakan program edukasi yang diselenggarakan secara sistematis dengan orientasi utama pada dua hal, yaitu peserta dan lembaga tempat peserta bekerja (Ali et al., 2019).

Pelatihan merupakan suatu proses edukasi bagi peserta untuk memiliki kemampuan tertentu guna membantu mencapai tujuan organisasi/lembaga asal peserta bekerja (Robst, 2007).

Bagi peserta, kesertaan pada program pelatihan merupakan proses edukasi untuk meningkatkan pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), kemampuan (ability), sikap mental (attitude) dan perilaku (behaviour) (Jehanzeb & Bashir, 2013; Sánchez-García et al., 2013). Termasuk dalam pengertian peningkatan kemampuan peserta adalah penguatan aspek-aspek psiko-emosional seperti motivasi kerja, kecerdasan sosial, kecerdasan emosional, sikap terhadap kerja, sikap dan kondisi emosional terhadap lingkungan kerja (Kucherov & Zavyalova, 2012);

serta kemampuan beradaptasi (baca: kemampuan adaptif dan fleksibel)

peserta sesuai perubahan lingkungan kerja. Kemampuan adaptif/fleksibilitas dapat dipahami sebagai kemampuan untuk menyesuaikan diri secara cepat dan tepat, luwes, cepat tanggap dan tidak gagap (Obi-anike & Ekwe, 2014).

Bagi lembaga pengirim peserta, maka pengiriman karyawan pada program pelatihan yang bertujuan untuk penguatan pengetahuan, keahlian, kemampuan, sikap mental dan perilaku karyawan, diharapkan dapat mempengaruhi peningkatan produktivitas lembaga (Shagufta, 2015). Upaya peningkatan kapabilitas karyawan yang diselaraskan dengan kebutuhan organisasi, secara tata kelembagaan menjadi bagian tanggung jawab manajemen SDM (Milhem et al., 2014; Khan et al., 2011).

Berpijak pada dua orientasi pelatihan sebagaimana dijelaskan diatas, dan dikaitkan dengan lingkungan kerja yang terus mengalami perubahan yang begitu cepat dan masif di era Revolusi Industri 4.0 dan 5.0, maka program pelatihan perlu untuk ditelisik lebih mendalam.

Menelisik pelatihan setidaknya difokuskan pada dua hal, yaitu (a) sistem dan mekanisme tata kelola program pelatihan selama ini dijalankan oleh berbagai jasa penyelenggara pelatihan, dan (b) efektivitas program sebagai upaya memantik bagi tumbuh-kembangnya kapabilitas peserta sesuai dengan tuntutan kebutuhan lembaga tempat kerjanya.

PERNYATAAN MASALAH

Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disampaikan beberapa permasalahan sebagai berikut:

1. Pelatihan yang diselenggarakan belum membawa perubahan bagi peserta pelatihan dan lembaga tempat peserta pelatihan bekerja.

2. Belum adanya model tata kelola pelatihan yang efektif untuk pemenuhan kompetensi peserta dan tata kelola pelatihan secara berkelanjutan.

HADIRIN YANG MULIA

Link & Match dan Problematikanya

Pelatihan merupakan satu entitas program penguatan kapabilitas yang bersifat sistematik (Davos-Klosters, 2014; Allais, 2010). Artinya, antara lembaga penyelenggara pelatihan (lembaga penyedia jasa pelatihan) dan organisasi yang membutuhkan program pelatihan bagi karyawannya (lembaga pengguna jasa pelatihan), harus dapat didudukkan sebagai bagian dari satu kesatuan yang terkait secara kolaboratif. Istilah link and match merupakan konsep yang sudah berkembang lama dan penting untuk diterapkan (Hotchkiss, 1993), tetapi dengan pemahaman yang lebih sesuai dengan konteks kekinian (Azman et al., 2020; Ali et al., 2019). Terwujudnya link and match antara output program pelatihan dan kebutuhan dunia kerja dapat didudukkan sebagai satu entitas sistem edukasi yang saling terkait (Salas et al., 2012; Rahayu et al., 2018).

Lahirnya Peraturan Menteri tentang Kualifikasi Kerja Nasional Indonesia (KKNI), misalnya, dapat didudukkan sebagai tafsir atas konsep link and match di era Revolusi Industri 4.0. KKNI dapat dipahami sebagai standar kualitas sumberdaya manusia Indonesia yang penjenjangan kualifikasinya dinyatakan dalam learning outcome (capaian pembelajaran) (Young, 2003; Organization for Economic Co- Operation and Development; & Asian Development Bank, 2015).

Bahwa setiap bidang kerja dikonversi sesuai dengan level kerja yang ditetapkan, misalnya level 6 untuk kualifikasi tingkat sarjana (Peraturan

Menteri Ketenagakerjaan RI, 2014; Santoso et al., 2015).

Penyelenggaraan program pendidikan dan pelatihan dituntut memiliki kurikulum yang menjamin lulusannya memiliki kualifikasi yang dibutuhkan dunia kerja (Chan, 2016; Carnevale & Smith, 2013), yang dalam konteks dunia kerja di Indonesia dituangkan pada KKNI (Peraturan Menteri Ketenagakerjaan RI, 2014).

Penerapan hasil pelatihan adalah tidak adanya kegiatan pembinaan dan pendampingan sebagai tindak lanjut pasca pelatihan (Wentling, 2009). Seorang peserta pelatihan sering mengalami kesulitan dalam menerapkan hasil pelatihan dan tidak mengetahui harus kemana mencari informasi yang diperlukan. Kegiatan pelatihan seringkali berakhir begitu saja tanpa ada kegiatan pembinaan/pendampingan lanjutan (Rasyad et al., 2019).

Keberhasilan suatu pelatihan antara lain dapat diukur dari tingkat kemanfaatannya yang bisa dinikmati oleh peserta, baik berupa kenaikan jenjang karir di lembaga tempat kerja (promosi jabatan), peningkatan pendapatan/kesejahteraan (Wentling, 2004).

Apakah pasca pelatihan peserta akan memperoleh promosi ke kedudukan yang lebih tinggi, atau peserta pelatihan menjadi semakin mudah untuk meraih kedudukan yang lebih tinggi karena menerapkan hasil pelatihannya (Wentling, 2009). Peningkatan pendapatan ini bisa disebabkan adanya peningkatan status dan kedudukan sehingga membawa dampak pada upah/gajinya, bisa juga peningkatan pendapatan ini berasal dari penerapan hasil pelatihan yang bisa secara langsung meningkatkan pendapatannya karena produktivitas kerjanya meningkat atau karena bisa memproduksi barang atau jasa yang merupakan hasil penerapan dari pelatihan yang diikutinya. Karena itu untuk mengukur hasil atau produk pelatihan, tidak hanya pada selisih hasil pra dan pasca test yang dilakukan ketika awal dan akhir pelatihan,

melainkan juga penerapan di lapangan menurut peserta pelatihan (Rasyad et al., 2019).

Faktor-faktor hasil pelatihan yang perlu diteliti antara lain meliputi:

(1) apakah peserta telah menerapkan hasil pelatihan dalam wujud nyata seperti menulis karya ilmiah atau mengelola pelatihan setelah mereka pulang ke tempat kerjanya; (2) kesesuaian antara materi pelatihan dengan kebutuhan kompetensi yang dirasakan perlu ketika melakukan pekerjaan pasca pelatihan; (3) kesesuaian materi pelatihan yang diterima dengan tujuan peserta ketika akan mengikuti pelatihan; (4) kemanfaatan materi yang diterima dalam pelatihan dalam memudahkan peserta ketika melakukan pekerjaan di lapangan; (5) perubahan pengetahuan tentang materi yang dilatihkan yang dirasakan peserta antara sebelum dan setelah mengikuti pelatihan; (6) perubahan motivasi untuk melaksanakan materi yang dilatihkan yang dirasakan peserta antara sebelum dan setelah mengikuti pelatihan; (7) perubahan kemampuan melakukan materi yang dilatihkan yang dirasakan peserta antara sebelum dan setelah mengikuti pelatihan; (8) perubahan pangkat dan jabatan antara sebelum dan setelah mengikuti pelatihan yang diakibatkan peserta melaksanakan hasil pelatihan dalam pekerjaannya;

(9) perubahan kepuasan batin ketika melakukan pekerjaan yang berhubungan dengan menerapkan hasil pelatihan dalam pekerjaan; dan (10) perubahan kesejahteraan yang ditandai dengan peningkatan pendapatan setelah mengikuti pelatihan karena peserta melaksanakan hasil pelatihan dalam pekerjaannya (Thoman & Lloyd, 2018; Rasyad, 2013; Wentling, 2009).

HADIRIN YANG MULIA

Fenomena yang digambarkan tersebut, menunjukkan bahwa masih tingginya discrepancy mutu pembelajaran di Perguruan Tinggi, hal ini ditengarai belum sinkronnya antara kurikulum di satuan pendidikan dengan kebutuhan dunia kerja. Alternatif praktis menjadi pilihan melalui pelatihan peningkatan mutu yang berkualitas dan bertanggungjawab yang dilakukan oleh lembaga yang kredibel dan bermutu.

Pendidik Nonformal secara prinsip memiliki dua tugas pokok yakni tugas manajerial dan kompetensi dalam menghasilkan karya ilmiah.

Kedua kompetensi tersebut sangat penting dalam aktualisasi peranan posisi pendidik nonformal yang strategis dalam pelaksanaan pendidikan nonformal. Kompetensi manajerial berkaitan dengan keterlibatan antar manusia. Dalam mencapai tujuan tersebut, diperlukan kerjasama antara individu secara terintegrasi, baik individu yang menjadi anggota organisasi maupun individu-individu lain di luar organisasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan lembaga. Individu yang tidak berada dalam lingkup kewenangan lembaga tidak termasuk sumber daya manusia lembaga tersebut.

Komponen sumberdaya non manusia menurut Nadler (1988) adalah semua sumberdaya yang dimiliki oleh organisasi selain sumberdaya organisasi, seperti sumber dana finansial, sarana dan prasarana organisasi yang merupakan piranti keras (hardware) organisasi serta segenap peraturan dan norma organisasi yang merupakan piranti lunak (software) organisasi (cf. Ridoutt et al., 2002).

Tugas pengelola organisasi adalah merancang dan mengorganisasi semua komponen organisasi dalam suatu kegiatan yang sinergis yang terkendali untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien (Nadler, 1984).

Faktor sumber daya manusia (Human Resource) dalam kehidupan organisasi sangatlah penting (Nadler, 1984), dan bahwa jantung kehidupan organisasi terletak pada manusianya. Organisasi itu sendiri pada hakekatnya adalah bentuk kerjasama yang relatif permanen antara dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan lebih efektif, efisien dan produktif (Etzioni, 1988). Agar tujuan organisasi bisa tercapai secara efektif, efisien dan produktif, maka harus terjadi pembagian kerja yang sinergis (Brown, 1999). Kerjasama yang sinergis mensyaratkan adanya saling ketergantungan (interdependency) dan saling mendukung (intersupporting) dari setiap unsur yang ada dalam organisasi. Pola kerjasama tersebut dapat dilihat dalam struktur organisasi yang dikembangkan dalam organisasi yang bersangkutan. Agar tercapai tingkat kesinergian yang tinggi, maka setiap unsur dari organisasi harus melaksanakan tugas dan fungsinya sesuai dengan posisi dan kedudukannya dalam organisasi.

HADIRIN YANG MULIA

Ada dua prinsip utama dalam pengembangan sumberdaya manusia dalam organisasi. Prinsip pertama adalah kegiatan pengembangan itu mendasarkan pada potensi diri karyawan yang akan dikembangkan (Rezaei et al., 2021). Pada saat rekrutmen, baik rekruitmen awal masuk menjadi karyawan atau rekrutmen untuk promosi atau mutasi organisasi atau lembaga hendaknya sudah memiliki data tentang potensi diri masing-masing karyawan. Potensi diri tersebut meliputi kompetensi yang sesuai dan dibutuhkan dalam organisasi atau lembaga;

kemampuan awal (entry behavior), bakat, minat dan kepribadian masing-masing karyawan (Rodriguez & Walters, 2017). Dengan memiliki peta potensi diri karyawan maka lembaga atau organisasi tidak akan kesulitan ketika menyusun staf (staffing), dengan

menempatkan karyawan pada tempat yang sesuai dengan potensi dirinya (the right man in the right place). Dengan memiliki peta potensi diri dan evaluasi kinerja karyawan, maka lembaga atau organisasi bisa menyusun Career Development Plan (CDP). Dengan memiliki CDP maka akan diketahui perjalanan karir masing-masing karyawan, baik yang sudah maupun di masa mendatang (Gyansah & Guantai, 2018).

Prinsip utama yang kedua adalah pengembangan diri karyawan tersebut tidak terlepas dari kerangka pengembangan dan kepentingan organisasi. Kegiatan-kegiatan pengembangan sumberdaya manusia hendaklah berorientasi pada kepentingan organisasi atau lembaga (Chlebikova et al., 2015). Hal ini berarti hasil dari kegiatan pengembangan sumberdaya manusia itu haruslah bisa diterapkan dalam lembaga dan harus lebih mengefektifkan, mengefisienkan dan meningkatkan produktivitas lembaga atau organisasi. Dengan demikian, kegiatan pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi atau lembaga hendaklah tetap mendasarkan pada kepentingan organisasi jangka pendek maupun jangka panjang, sehingga kegiatan pengembangan sumberdaya manusia memiliki efek yang positif bagi organisasi atau lembaga dan tidak merupakan kegiatan yang sia-sia.

HADIRIN YANG MULIA Efektivitas Pelatihan

Ada 2 hal yang perlu diperhatikan ketika mempertimbangkan keberhasilan penyelenggaraan pelatihan, yaitu (a) tahapan-tahapan pelaksanaan pelatihan dan (b) komponen-komponen pelatihan (Fetterman & Wandersman, 2005). Kedua faktor itu harus menjadi perhatian utama dalam manajemen penyelenggaraan pelatihan (Rasyad,

2013). Efektivitas pelatihan merupakan prerequisite bagi keberhasilan pelatihan. Efektivitas pelatihan antara lain dapat diketahui dari hasil evaluasi terhadap peningkatan skills, pengetahuan, dan perilaku peserta pelatihan. Efektivitas pelatihan merupakan fungsi dari tiga faktor berikut: kondisi sebelum pelatihan, saat pelatihan, dan sesudah pelatihan, serta faktor personal peserta pelatihan (Manna & Biswas, 2018).

Lingkungan kerja memiliki peran sangat penting dalam transfer pengetahuan yang diperoleh dari pelatihan (Hutchins, 2009; Hawley &

Barnard, 2005).

Efektivitas pelatihan antara lain dipengaruhi oleh perilaku, sikap, pengetahuan, skills penyelenggara pelatihan dan lingkungan kegiatan pelatihan. Sikap pelatih dan lingkungan pelatihan juga berpengaruh terhadap efektivitas pelatihan. Lingkungan pelatihan juga berpengaruh positif terhadap peningkatan kerja di lembaga (Venkatesh & Speier, 2000). Lingkungan kerja berpengaruh pada sikap dan perilaku peserta pelatihan; dan membandingkan pengetahuan, kinerja dan perilaku pekerja sebelum dan sesudah ikut pelatihan merupakan salah satu cara mengetahui efektifitas pelatihan (Noe & Schmitt, 1986).

Peningkatan kinerja peserta setelah mengikuti pelatihan merupakan salah satu indikator keberhasilan dan atau efektivitas pelatihan (Alliger et al., 1997).

Untuk mengetahui hasil (product) pelatihan diukur dari tingkat penggunaan dan kemanfaatan pelatihan (Wentling (2000). Ada beberapa kriteria untuk mengukur keberhasilan sebuah pelatihan yang dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja karyawan dari sisi tingkat penggunaannya di lapangan: a) kegunaan yang dirasakan lembaga

pengguna, b) penggunaan oleh peserta/karyawan, dan c) kemudahan untuk diterapkan (Osborne & Hammoud, 2017; Wentling, 2004).

Pertama, pendapat lembaga pengguna, bahwa seberapa sering materi pelatihan tersebut digunakan oleh lembaga. Tidak selalu materi pelatihan yang dikembangkan cocok dengan kinerja yang benar-benar dibutuhkan oleh lembaga. Atas perintah lembaga, berapa kali frekuensi karyawan menerapkan materi pelatihan dalam satuan waktu tertentu, misalkan dalam 1 tahun terakhir; kapan terakhir kalinya karyawan melakukan kinerja baku tersebut. Hal ini untuk crosscheck jawaban karyawan terhadap pertanyaan pertama (cf. Karim et al., 2019).

Kedua pendapat karyawan, bahwa apakah materi pelatihan memang benar-benar penting dan diperlukan oleh karyawan dalam melaksanakan tugasnya (cf. Berglund & Andersson, 2012). Apakah materi pelatihan yang ditetapkan oleh lembaga/organisasi itu dipandang penting oleh karyawan dalam menyelesaikan jabaran tugasnya. Boleh jadi suatu materi pelatihan dianggap penting oleh organisasi atau lembaga sehingga dijadikan kemampuan yang harus dimiliki oleh karyawan, namun menurut pandangan karyawan kemampuan hasil pelatihan tersebut tidak penting. Karena itu pentingnya suatu kinerja baku tidak hanya perlu diukur dari pandangan lembaga melainkan juga perlu mempertimbangkan pandangan karyawan. Karena itu, pendapat karyawan terhadap tingkat penerapan di lapangan terhadap hasil diklat harus pula menjadi pertimbangan ketika mengevaluasi keberhasilan suatu pelatihan (Wentling, 2004).

Ketiga, mudah-tidaknya diterapkan. Sering hasil suatu pelatihan menjadi suatu hal yang sia-sia karena tidak diterapkan oleh peserta pelatihan ketika melakukan tugasnya di lapangan. Beberapa faktor yang menjadi faktor penghambat karyawan untuk menerapkan hasil pelatihan dalam pelaksanaan tugas sehari-hari (Wentling, 2004, 2009).

Faktor pertama adalah tingkat penguasaan peserta pelatihan terhadap materi pelatihan. Sering evaluasi yang dilakukan pada akhir pelatihan tidak terlalu banyak menyangkut aspek keterampilan, melainkan lebih pada aspek kognitif saja. Hal ini sering disebabkan terbatasnya waktu pelatihan. Faktor-faktor lainya kebanyakan berasal dari tahapan pelaksanaan pelatihan, seperti faktor motivasi dan pengalaman serta kebutuhan belajar peserta ketika rekruitmen peserta, faktor proses pembelajaran, pelatih, kurikulum dan materi, metode dan teknik, media, sarana dan prasarana pelatihan ketika tahap pelaksanaan pelatihan. Kesalahan-kesalahan yang dilakukan pada tahap persiapan sampai pelaksanaan pelatihan akan sangat menentukan tingkat penyerapan materi pelatihan (cf. Sudhakar & Basariya, 2017).

Faktor kedua yang menghambat penerapan hasil pelatihan adalah dukungan di tempat kerja. Dukungan ini meliputi dukungan kebijakan lembaga, sarana dan prasarana serta dana untuk menerapkan hasil pelatihan serta dukungan lingkungan teman sekerja (peer group supporting) (Iqbal & AlSheikh, 2018). Seringkali penerapan hasil pelatihan terganjal oleh kebijakan kelembagaan atau kebijakan pimpinan lembaga yang tidak mendukung penerapan hasil pelatihan.

Rekruitmen peserta tidak benar-benar didasari oleh kebutuhan lembaga akan pelatihan tersebut. Hal ini sering terjadi karena lembaga pengguna sekedar memenuhi permintaan lembaga penyelenggara pelatihan untuk mengirimkan karyawannya mengikuti suatu pelatihan tertentu, tanpa mempertimbangkan apakah pelatihan tertentu itu memang benar-benar kebutuhan riil lembaga pengguna tersebut (Wentling, 2000; cf. Punia &

Kant, 2013).

Hambatan yang berasal dari kebijakan lembaga pengguna adalah tiadanya dukungan penghargaan terhadap penerapan hasil pelatihan oleh peserta dalam melaksanakan pekerjaannya. Sering lembaga pengguna mengacuhkan apakah peserta pelatihan menerapkan hasil pelatihan atau tidak dan tidak memberikan penghargaan bagi peserta yang menerapkan serta tidak memberi sanksi bagi peserta pelatihan yang tidak menerapkan hasil pelatihannya. Hambatan berikutnya adalah dukungan sarana, prasarana dan dana yang diperlukan untuk penerapan hasil pelatihan. Sering implementasi hasil pelatihan memerlukan sarana, prasarana dan dana yang tidak sedikit, yang tidak disediakan oleh lembaga pengguna yang menjadi tempat peserta pelatihan bekerja (cf. Ridoutt et al., 2002).

HADIRIN YANG MULIA

SIKLUS MANAJEMEN PELATIHAN Konsep dan Tujuan Pelatihan

Karena dimensinya cukup luas maka training dapat dibedah dari berbagai sudut pandang dan berbagai aspek: manajemen pengelolaan program, proses transfer pengetahuan, implementasi hasil di lapangan, pengguna dan pemetik manfaat program, dan sebagainya (Azleema et al., 2017; Ismail et al., 2017; Rasyad, 2015; Milhem et al., 2014). Di Indonesia terdapat sejumlah lembaga/organisasi yang menjadi provider kegiatan pelatihan. Hal itu karena banyak lembaga, organisasi, maupun perusahaan yang sering menyelenggarakan pelatihan untuk memecahkan kendala yang ada dalam kelompok tersebut. Melalui pelatihan diharapkan produktivitas kerja pelakunya menjadi lebih meningkat daripada sebelum pelaksanaan pelatihan.

Dalam perkembangannya, tujuan pelatihan ternyata tidak hanya untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap saja, akan tetapi juga untuk mengembangkan bakat seseorang, sehingga dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan yang dipersyaratkan. Secara ringkas, tujuan umum pelatihan dapat diberikan sebagai berikut, yaitu:

(1) untuk mengembangkan keahlian, agar pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan efektif, (Jehanzeb & Bashir, 2013); (2) untuk mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional (Obi-anike & Ekwe, 2014); dan (3) untuk mengembangkan sikap, agar menimbulkan kemauan kerjasama dengan teman-teman pegawai dan dengan manajemen (pimpinan) (Lee, 2015;

Kucherov & Zavyalova, 2012).

Dalam memilih metode dan teknik pelatihan ditentukan oleh banyak hal. Tidak ada satu teknik pelatihan yang paling baik (Read &

Kleiner, 1996), dan metode yang paling baik tergantung pada banyak hal, dan beberapa diantaranya adalah efektivitas biaya, isi program yang diinginkan, prinsip-prinsip belajar, fasilitas yang layak, kemampuan dan preferensi peserta serta kemampuan dan preferensi pelatih (Noudoostbeni et al., 2010). Meskipun demikian, pengelola pelatihan hendaknya mengenal dan memahami semua metode dan teknik pelatihan, sehingga dapat memilih dan menentukan metode dan teknik mana yang paling tepat digunakan sesuai dengan kebutuhan, situasi dan kondisi yang ada (Werth & Werth, 2011; Bennett-Levy et al., 2009;

Dimeff et al., 2009).

HADIRIN YANG MULIA

Prosedur Pengelolaan Pelatihan

Istilah manajemen pelatihan berkaitan dengan trisula aktivitas: (a) perencanaan, (b) pelaksanaan, dan (c) evaluasi (Milhem et al., 2014;

Haywood, 1992). Komponen tersebut dapat dikembangkan menjadi seperangkat langkah kegiatan bergantung pemilihan pendekatan yang diimplementasikan. Hakekatnya mengelola pelatihan (managing training) tidak ada bedanya dengan mengelola proyek yang sudah dikenal selama ini. Pada umumnya, daur manajemen pelatihan dapat dilihat sebagai sistem (Alawneh, 2008; Coleman & Lim, 2001). Daur manajemen pelatihan dapat didekati dengan pendekatan sistem (Systematic Training Approach).

Pelatihan dengan pendekatan sistem berkaitan dengan prosedur mengelola pelatihan, yang diawali dari adanya permasalahan yang dihadapi yang dapat mengganggu pencapaian tujuan yang diharapkan, sampai dengan evaluasi dan tindak lanjut yang sesuai dengan upaya pemecahan masalah melalui pelatihan (Ernest Osseo-Asare &

Longbottom, 2002). Prosedur pengelolaan langkah-langkah pelatihan secara hierarkis dapat diuraikan sebagai berikut: (1) Identifikasi dan analisis kebutuhan pelatihan; (2) Menguji dan analisis jabatan dan tugas; (3) Klasifikasi dan menentukan dan peserta pelatihan; (4) Rumuskan tujuan pelatihan; (5) Pendesainan kurikulum dan silabus pelatihan; (6) Perencanaan program pelatihan; (7) Penyusunan dan pengembangan kerangka acuan (TOR); (8) Pelaksanaan program pelatihan; (9) Evaluasi program pelatihan; (10) Tindak lanjut pelatihan.

Sebagai langkah awal, “mengelola program pelatihan” adalah penjajakan dan analisis kebutuhan pelatihan, baik kebutuhan pelatihan yang bersifat kelembagaan, kesatuan unit dalam lembaga atau

kebutuhan pelatihan yang bersifat individual. Kebutuhan pelatihan ini dapat dikategorikan dalam dua jenis, yaitu kebutuhan yang ada saat ini maupun kebutuhan pelatihan di masa yang akan datang, sebagai akibat adanya berbagai perubahan. Di sisi lain, langkah ini disertai pula dengan identifikasi sumber daya yang dimiliki sehingga memungkinkan permasalahan tersebut dapat dipecahkan.

Mengingat adanya berbagai keterbatasan, baik keterbatasan dana maupun keterbatasan lain, perlu pula ditempuh berbagai langkah untuk menetapkan skala prioritas, dengan menguji “bagian atau unit manakah atau siapa saja dan posisi apa saja” yang perlu diprioritaskan dengan jalan melakukan analisis jabatan atau analisis posisi melalui analisis tugas, uraian tugas, dan analisis spesifikasi tugas, kemudian dilanjutkan dengan analisis terhadap pengetahuan, keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi standar yang diharapkan dalam uraian tugas yang ada.

Berdasarkan hasil analisis ini, langkah berikutnya menetapkan “siapa”

yang potensial untuk mengikuti program pelatihan.

Dari rangkaian kegiatan tersebut, secara garis besar sudah dapat teridentifikasi materi pelatihan yang diharapkan untuk dapat memenuhi persyaratan berdasarkan uraian tugas dan tujuan lembaga. Kemudian langkah terperinci dan spesifik dapat disusun dalam tahapan-tahapan perencanaan pelatihan. Dalam mendesain kurikulum dan merencanakan program pelatihan, hendaknya dilakukan secara partisipatif dengan melibatkan berbagai pihak terkait, terutama pihak manajemen untuk memperoleh komitmen lebih jauh guna

“menciptakan situasi yang mendukung dalam implementasi dan pasca pelatihan.

Keterlibatan dan komitmen semua pihak akan menjadi kunci keberhasilan program pelatihan. Artinya, bahwa “perencanaan yang baik berarti setengah pekerjaan telah terselesaikan”. Pada umumnya,

perencanaan pelatihan lebih banyak membutuhkan waktu daripada pelaksanaannya. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam merencanakan program pelatihan, antara lain: (1) latar belakang kegiatan, (2) tujuan pelatihan; (3) peserta pelatihan, (4) biaya/sumber dana, (5) waktu dan tempat pelatihan, (6) jadwal pelatihan (waktu, materi, dan pemateri), (7) susunan panitia pelaksana, (8) tata tertib, dan (9) narasumber.

Dalam pelaksanaannya, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh penyelenggara pelatihan yang menyangkut komunikasi, logistik, fasilitator, peserta dan prasarana pendukung lainnya. Terakhir adalah evaluasi pelatihan dan tindak lanjut. Banyak pelatihan yang dilakukan hanya menyelenggarakannya saja, setelah itu tidak ada tindak lanjutnya. Evaluasi pelatihan dan tindak lanjut sangat penting untuk mengetahui berbagai kekurangan, kelemahan, dan kelebihan, baik penyelenggaraan pelatihan maupun proses yang terjadi (Stufflebeam &

Shinkfield, 1985). Dalam melakukan penilaian terdapat kegiatan menentukan nilai suatu program (judgement). Objek evaluasi adalah program yang hasilnya memiliki banyak dimensi, antara lain, kemampuan, kreativitas, sikap, minat, dan keterampilan. Melalui evaluasi dan tindak lanjut, pelatihan dapat diketahui manfaat dan dampaknya.

HADIRIN YANG MULIA

SIKLUS TATA KELOLA PELATIHAN

Pengelolaan program pelatihan menyangkut aspek pengidentifikasian kebutuhan pelatihan, perencanaan desain pelatihan, dan penetapan metodologi pelatihan, penyusunan bahan pelatihan, pelaksanaan pelatihan, evaluasi pelatihan, dan penetapan tindak lanjut pelatihan (Combs & Luthans, 2007). Semuanya itu merupakan aspek-

aspek standar manajemen pelatihan yang lazim dilaksanakan dalam kegiatan pelatihan. Pada praktiknya manajemen pelatihan selalu terlibat langsung dalam setiap kegiatan pelatihan di mana kegiatan pelatihan merupakan siklus kegiatan yang dilaksanakan secara berkelanjutan.

Ada berbagai model pelatihan yang ada, dapat dilihat di antaranya sebagaimana diungkapkan Goad (1982: 11) melalui beberapa tahapan yang siklus pelatihannya terdiri atas: (1) Analisis kebutuhan pelatihan (analyze to determine training requirements), (2) Desain pendekatan pelatihan (design the training approach), (3) Pengembangan materi pelatihan (develop the training materials), (4) Pelaksanaan pelatihan (conduct the training), dan (5) Evaluasi dan pemutakhiran pelatihan (evaluate and update the training). Secara skematis langkah-langkah tersebut digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2. Siklus Pelatihan Lima Tahap Sumber: Goad (1982: 11)

Analize

Design

Develop Conduct

Evaluate

Mayo & DuBois (1987: 3) juga mengembangkan model pelatihan melalui lima tahap (fase), yang dikenal dengan Continuous Loop Training Development and Implementation Model atau Closed Loop Continuous System. Kelima fase tersebut adalah: (1) Fase analyze operational requirement, (2) Fase defining training requirement, (3) Fase developing objectives, (4) Fase planning, developing, and validating training, dan (5) Fase conduct and evaluate the training.

Secara skematis kelima fase ini dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 3. Model Siklus Pelatihan Lima Tahap Sumber: Mayo & DuBois, (1987: 32)

Analize operational requirement

Defining training requirement

Developing training objectives Planning,

developing,

& validating Conduct &

evaluate the training

Feedback &

interaction

Nadler 1984.juga mengembangkan pelatihan dengan model CEM (Critical Event Model) sebagaimana gambar: 4 berikut.

Gambar 4. Critical Event Model Sumber: Nadler, (1982)

Model CEM ini mendasarkan bahwa pada tiap tahap manjemennya terbuka peluang untuk dilakukan kritik dan evaluasi dalam setiap langkah. Timbal balik ini bertujuan untuk melihat keunggulan dan kelemahan dari pelatihan dan apakah masih perlu perbaikan agar sesuai dengan tujuan yang diinginkan oleh organisasi

HADIRIN YANG TERHORMAT

Model Tata Kelola Pelatihan Berbasis Pendekatan Fleksibilitas, Kolaboratif, Dan Partisipatif

Berkaitan dengan konfigurasi model tata kelola pelatihan, maka dikemukakan, “Model Tata Kelola Pelatihan Berbasis Pendekatan Fleksibilitas, Kolaboratif, dan Partisipatif,” dapat dijelaskan bahwa proses tata kelola pelatihan dimaksud didasarkan pada 3 (tiga) pendekatan, yakni: fleksibilitas, kolaboratif, dan partisipatif (Rasyad, 2015).

Pendekatan Fleksibilitas dalam Pengelolaan Pelatihan

Fleksibilitas merupakan kemampuan lembaga atau organisasi dalam merespon terhadap berbagai dinamika tuntutan kebutuhan lingkungan (Sharma et al., 2010; Sanchez, 1995). Fleksibilitas dapat dipahami sebagai kemampuan reflektif lembaga/organisasi dalam merespon secara cepat dan tepat atas perubahan lingkungan, dan kemampuan ini sangat dibutuhkan agar lembaga/organisasi dapat survive atau bahkan dapat memenangi persaingan atas tuntutan perubahan/perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta tuntutan kehidupan (Phillips et al., 2019). Kemampuan fleksibilitas atau kemampuan adaptif yang handal sangat dibutuhkan oleh lembaga/organisasi terutama di era perkembangan dan perubahan teknologi yang begitu cepat, dan arus globalisasi yang pergeserannya begitu masif (Stohr & Muehlen, 2008).

Fleksibilitas merupakan kemampuan reflektif lembaga/organisasi dalam merespon secara cepat dan tepat atas tuntutan perubahan yang terjadi. Dalam konteks pengelolaan kegiatan pelatihan, maka fleksibilitas dapat didudukkan sebagai kemampuan reflektif lembaga

penyelenggara pelatihan dalam penatakelolaan kegiatan pelatihan yang dilaksanakan guna merespon secara cepat dan tepat terhadap dinamika kebutuhan pelatihan. Hal demikian sangat dibutuhkan dengan orientasi untuk (a) dapat menyelenggarakan kegiatan pelatihan yang lebih efektif dan efisien berdasarkan prinsip-prinsip pengelolaan pelatihan, dan (b) dapat memberikan kepuasan peserta dan lembaga pengguna pelatihan, sehingga hasil pelatihan dapat memberikan dampak positif baik pada peningkatan kinerja peserta maupun pada peningkatan produktivitas lembaga pengguna pelatihan.

Fleksibilitas merupakan satu entitas yang dapat dibedah dari tipe dan komponennya. Secara kategorial, fleksibilitas dapat dikelompokkan menjadi beberapa tipe, diantaranya (a) fleksibilitas operasional dan (b) fleksibilitas strategi (Knox & Walsh, 2005).

Fleksibilitas operasional merupakan kemampuan lembaga dalam merespon secara tepat pada aspek teknis operasional yang diselaraskan dengan tuntutan perubahan situasi temporal yang terjadi. Fleksibilitas strategik merupakan kemampuan lembaga dalam memilah dan memilih secara tepat dan cepat strategi apa/mana yang sebaiknya diterapkan dalam menyikapi tuntutan perubahan lingkungan.

Fleksibilitas strategik merupakan kemampuan yang urgen dibutuhkan lembaga/organisasi untuk dapat bertahan dan berlanjut serta dapat memenangi persaingan yang begitu hebat, terlebih di era digital (digitalized era) yang karakteristik perubahannya begitu cepat, eksplosif, dan masif (Xiu et al., 2017). Hanya lembaga-lembaga yang memiliki kehandalan fleksibilitas strategik yang mampu menghadirkan kinerja prima, dan karenanya akan semakin established keberadaannya (Bhattacharya et al., 2005). Lembaga yang memiliki kematangan fleksibilitas strategik akan mampu meningkatkan produktivitasnya, kinerja dan memenangi persaingan (Shaheen & Almohtaseb, 2020).

Ahli yang lain menggolongkan tipe fleksibilitas menjadi (a) fleksibilitas sumberdaya, dan (b) fleksibilitas koordinasi. Dua tipe fleksibilitas ini sangat dibutuhkan terutama untuk mengasah kematangan strategi dalam manajemen sumberdaya (Sanchez, 1995;

Nadkarni & Narayanan, 2007). Fleksibilitas sumber daya dipahami sebagai kemampuan lembaga/organisasi dalam mengoptimalkan sumber dayanya untuk merespon secara cepat dan tepat atas tuntutan perubahan yang terjadi. Sementara fleksibilitas koordinasi dipahami sebagai kemampuan lembaga dalam memilah, memilih dan melakukan sintesis strategi koordinasi yang lebih sesuai dengan perubahan kebutuhan.

Pendekatan fleksibilitas memberi keuntungan kompetitif pada lembaga dan kinerja lembaga, beberapa diantaranya (a) lembaga lebih siap beradaptasi dengan perubahan situasi, (b) kapabilitas pekerja lebih fleksibel, dan (c) memudahkan rotasi manajemen SDM lintas unit sesuai dengan tuntutan situasi (Boon et al., 2019).

HADIRIN YANG TERHORMAT

Pendekatan Kolaboratif dalam Pengelolaan Pelatihan

Pelatihan dengan pendekatan kolaboratif merupakan satu bentuk pelatihan yang patut direkomendasikan agar pelaksanaan dapat lebih efektif. Pendekatan kolaboratif dalam pengelolaan pelatihan ditujukan untuk memajukan dan mensinergikan peran lembaga dan atau peserta terkait dalam pengelolaan pelatihan. Hal ini didasarkan pada fakta bahwa selama ini lembaga pelatihan pendidikan nonformal, instruktur/pelatih melakukan pelatihan sendiri-sendiri. Melalui model ini, potensi dan sumberdaya pada setiap lembaga tersebut disinergikan menjadi satu kesatuan yang saling berkait dalam penyelenggaraan

kegiatan pelatihan (Rasyad, 2013). Collaborative training clearly boosted and broadened engagement among business employees and this spurred action on sustainability (Kay et al., 2018). Pendekatan kolaboratif dalam tata kelola pelatihan untuk memadukan dan mensinergikan sumber daya yang ada (terutama SDM) dalam pengelolaan pelatihan terutama di lembaga pelatihan (Nawangwulan et al., 2020).

Kolaborasi berarti bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama. Biasanya, kolaborasi melibatkan pembagian tugas, dimana setiap orang mengerjakan setiap pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya demi tercapainya tujuan bersama (Natawut et al., 2015).

Sedangkan dalam istilah administrasi, kolaborasi adalah usaha untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan melalui pembagian tugas/pekerjaan, tidak sebagai pengkotakan kerja akan tetapi sebagai satu kesatuan kerja, yang semuanya terarah pada pencapaian tujuan (Cf.

Wiyono et al., 2021; Lai, 2011).

Alasan atau latar belakang pentingnya kolaborasi karena, 1) Orang menyadari bahwa mereka mempunyai kepentingan-kepentingan yang sama dan pada saat bersamaan mempunyai cukup pengetahuan dan pengendalian terhadap diri sendiri untuk memenuhi kepentingan- kepentingan tersebut melalui kolaborasi. 2) Kesadaran akan adanya kepentingan-kepentingan yang sama dan adanya organisasi merupakan fakta-fakta yang penting dalam kolaborasi yang berguna. Pada dasarnya kolaborasi dapat terjadi apabila seseorang atau sekelompok orang dapat memperoleh keuntungan atau manfaat dari orang atau kelompok lainnya: demikian pula sebaliknya (Kraiger et al., 2004)

Metode kolaboratif atau Cross Training adalah pembelajaran selalu diikuti dengan diskusi, sharing, debat dengan pendapat yang kondusif dan memperkaya wawasan, siswa bekerja dalam kelompok untuk saling

membantu untuk memecahkan masalah-masalah yang kompleks. Jadi hakikatnya sosial dan penggunaaan kelompok yang sejawat menjadi aspek utama dalam tata kelola pelatihan kolaboratif. Metode kolaboratif ini lebih jauh dan mendalam dibandingkan hanya sekedar kooperatif.

Dasar dari metode kolaboratif adalah teori interaksional yang memandang belajar sebagai suatu proses membangun pemahaman melalui interaksi sosial (Nugroho & Hartanto, 2018). Jadi perbedaan tersebut sudah nampak secara fakta bahwa kolaboratif ini mengandung makna secara keseluruhan dengan kerja sama dalam proses pembelajaran itu.

Dari berbagai keterangan tersebut, dapat direkonstruksi unsur- unsur tata kelola pelatihan kolaboratif sebagai berikut: suatu filsafat pengajaran, bukan serangkaian teknik untuk mengurangi tugas instruktur dan mengalihkan tugas-tugasnya kepada para peserta didik.

Jelaslah bahwa pelatihan kolaboratif lebih daripada sekadar kooperatif.

Jika pembelajaran kooperatif merupakan teknik untuk mencapai hasil tertentu secara lebih cepat, lebih baik, setiap orang mengerjakan bagian yang lebih sedikit dibandingkan jika semua dikerjakannya sendiri, maka pelatihan kolaboratif mencakup keseluruhan proses pelatihan, dimana peserta didik saling belajar sesamanya.

HADIRIN YANG TERHORMAT

Pendekatan Partisipatif dalam Pengelolaan Pelatihan

Pendekatan partisipatif untuk tata kelola pelatihan menggunakan terminologi dan penekanan yang berbeda-beda, namun secara umum pendekatan partisipatif dapat didefinisikan sebagai proses menolong orang-orang yang ikut serta dalam melaksanakan program (berpartisipasi) untuk menilai program mereka dan menggunakan hasil

kajian untuk penyempurnaan program. Stake (1973) dipandang sebagai pelopor pendekatan partisipatif dalam bidang kajian tata kelola pelatihan, kemudian pendekatan ini dikembangkan oleh Rippey (1973), McDonald (1979), Eacthler (1984), dan lain-lain. Paulo Freire (Bhola, 1979) dipandang sebagai tokoh utama pendekatan partisipatori di bidang Pendidikan Nonformal.

Leslie Ray (2006) menyatakan bahwa pengukuran keberhasilan suatu pelatihan harus melibatkan 3 (tiga) pihak, yaitu lembaga pengguna, peserta pelatihan dan penyusun program pelatihan. Lembaga pengguna harus memiliki peta kemampuan kinerja karyawan dan rencana pengembangan karir (Career Development Plan). Dari kedua hal itulah lembaga menyusun dan memprogramkan upaya pengembangan sumberdaya manusia (human resources development) yang ada dalam lembaga. Peserta pelatihan sebagai karyawan harus mengetahui kinerja baku (standard performance) yang harus dilakukan, kinerja nyata yang dia lakukan, kesenjangan antara kinerja baku dan kinerja nyata yang dia lakukan, serta motivasi untuk memperbaiki kinerja nyatanya sesuai dengan kinerja baku.

Sejumlah hasil penelitian menunjukkan bahwa model pelatihan dengan pendekatan partisipatif berpengaruh positif terhadap perbaikan kinerja peserta dan juga produktivitas lembaga tempat kerjanya.

Pelatihan dengan pendekatan partisipatif lebih efektif dalam meningkatkan kemampuan kognitif peserta (Rasyad, 2016; Hartono et al., 2015); meningkatkan kemahiran keterampilan teknis dan sikap positif serta pengetahuan peserta (Fu et al., 2013). Pelibatan peserta dalam penetapan kegiatan pelatihan berpengaruh secara signifikan pada peningkatan produktivitas, rasa tanggung jawab atas aktivitas yang dilakukan, dan rasa memiliki terhadap lembaga/organisasi tempat kerjanya (Abdulai & Shafiwu, 2014).

Pelatihan dengan pendekatan partisipatif dapat (i) meningkatkan apresiasi peserta terhadap kegiatan pelatihan; (ii) berpengaruh positif terhadap pengembangan rencana kerja yang lebih realistis yang dapat diterapkan di tempat kerja; (iii) peserta merasa lebih dihargai otoritasnya dalam memperbaiki praktik dan sistem kerja sesuai dengan pengetahuan dan skill yang diperoleh dari pelatihan; dan (iv) menjadi pondasi penting dalam peningkatan keterlibatan peserta untuk memecahkan masalah dan tantangan yang dihadapi lembaga sehingga lembaga tempat kerjanya dapat bertahan dan atau lebih eksis (Bell &

Marais, 2015).

HADIRIN YANG TERHORMAT

Dari paparan tentang kajian pelatihan tersebut, maka model tata kelola pelatihan dengan pendekatan partisipatif menggunakan kombinasi antara beberapa pendekatan dan orientasi dengan tujuan meminimalkan kelemahan-kelemahan masing-masing pendekatan dan orientasi bila diterapkan secara murni dan memperkuat kelebihan- kelebihan masing-masing pendekatan dan orientasi.

Pertama, ditinjau dari fungsi kajian evaluasi yang dikembangkan Kaufman dan English (1979), kajian ini memiliki fungsi epsilon, yaitu untuk mengukur keberhasilan suatu program pendidikan, dalam hal ini program pelatihan. Fungsi ini merupakan fungsi pokok dalam kajian evaluasi ini, karena tujuan utama kajian ini adalah untuk mengukur keefektifan suatu program pelatihan.

Kedua, peneliti menggunakan pendekatan yang dianjurkan oleh Wentling (2001), yaitu pendekatan dari sisi kerangka pandang peserta pelatihan Dalam hal ini peneliti menggunakan orientasi goal free dan

orientasi partisipatif yang menempatkan peserta pelatihan sebagai subyek bukan hanya sebagai obyek pelatihan.

Ketiga, pelatihan ini juga melibatkan lembaga pengguna dan penyusun program, tidak murni hanya dari peserta program. Dengan demikian, maka kajian ini juga menggunakan pendekatan goal attainment dan decision facilitation. Sebagai kajian evaluasi yang berorientasi pada partisipatori maka peneliti harus melibatkan secara aktif tidak saja peserta pelatihan, namun juga lembaga pengguna hasil pelatihan dan lembaga penyusun program pelatihan dalam suatu diskusi yang setara, masing-masing sebagai subyek dan tidak ada yang menjadi hanya sekedar objek, terutama peserta pelatihan yang sering hanya dijadikan obyek dan semua ditentukan oleh lembaga pengguna dan penyusun program pelatihan. Hasil pelatihan tidak hanya dinikmati oleh peserta saja, melainkan juga harus oleh lembaga pengguna hasil pelatihan.

Proses pelatihan berdasarkan tahapan-tahapan sebagai berikut:

identifikasi kebutuhan belajar, tahap perencanaan, tahap pelaksanaan, dan tahap evaluasi. Tahapan tahapan terbuka peluang fleksibilitas untuk perubahan pada setiap tahap guna mencapai tujuan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan peserta pelatihan.

Tahap perencanaan pelatihan meliputi tahap persiapan yang dilakukan oleh lembaga tempat karyawan bekerja dan lembaga penyelenggara pelatihan di samping persiapan yang dilakukan oleh karyawan yang akan menjadi peserta pelatihan. Apabila lembaga penyelenggara pelatihan di luar lembaga tempat karyawan bekerja, maka kedua kegiatan yang dilakukan oleh dua lembaga yang berbeda itu harus merupakan suatu kesatuan yang sinergis (Miller, 2002).

Dengan demikian lembaga penyelenggara pelatihan benar-benar mempersiapkan pelatihan yang memberikan kompetensi yang

diperlukan oleh karyawan dan lembaga tempat kerja karyawan.

Sementara lembaga tempat karyawan bekerja mengirimkan karyawan yang benar-benar mengalami kesenjangan kinerja dan memerlukan pelatihan, dan terakhir, lembaga tempat kerja bisa meningkat produktivitasnya karena adanya penerapan hasil pelatihan oleh karyawan sekembalinya ke tempat kerjanya.

Tahap persiapan yang dilakukan di lembaga tempat karyawan bekerja antara lain adalah analisis dan pemetaan kinerja karyawan, serta rencana pengembangan karir karyawan di samping persiapan bersifat administratif dan finansial. Dari lembaga tempat karyawan itu bekerja, proses rekrutmen menurut Wentling (1993) haruslah didasarkan pada pemetaan kinerja karyawan. Faktor penentu dalam pelaksanaan pelatihan dapat dikelompokkan menjadi 2, yaitu faktor proses pelaksanaan pelatihan dan faktor substansi pelatihan (Tracey, 1989).

Faktor proses pelaksanaan meliputi faktor pengelolaan penyelenggaraan pelatihan dan faktor metode pembelajarannya; sedang faktor substansi pelatihan meliputi kegayutan (relevansi) dengan kebutuhan dan kondisi peserta, kemanfaatan dan tingkat kesulitan.

Faktor pengelolaan penyelenggaraan menyangkut masalah kemudahan dan kepuasan terhadap layanan akomodasi, konsumsi dan administrasi penyelenggaraan pelatihan. Faktor metode pembelajaran menyangkut penerapan prinsip-prinsip pendidikan orang dewasa dalam pelatihan serta kesesuaian metode pembelajaran dengan tujuan pembelajaran dan materi pembelajaran, serta kemampuan pelatih mengelola proses pembelajaran. Hal ini erat sekali hubungannya dengan kemampuan pelatih. Perlu diperhatikan kesesuaian tingkat kesulitan materi pelatihan dengan kemampuan peserta, baik kemampuan awal maupun kemampuan potensi diri peserta. Peserta didik yang orang dewasa meski memiliki latar belakang pendidikan formal pada tingkat yang sama, namun juga memiliki segudang pengalaman hidup yang

beragam. Menurut Knowles, pengalaman merupakan sumber belajar yang kaya dalam pendidikan orang dewasa dan harus diperhitungkan dalam proses pembelajaran (Knowles, 1995). Untuk itu tingkat kemampuan awal (entry behaviour) harus merupakan pijakan awal dalam menyelenggarakan pelatihan untuk orang dewasa.

Tahapan evaluasi merupakan suatu proses untuk menjaga keberhasilan dan efisiensi proses berfungsinya unsur-unsur dalam organisasi. Menurut Mochler dalam Rice and Bishopick (ed) (1971);

pengendalian meliputi aspek proses dan hasil. Dalam pengendalian proses, maka perlu dijaga agar organisasi berjalan pada jalur yang telah direncanakan; sementara dalam pengendalian hasil adalah agar hasil yang dicapai organisasi dapat tepat waktu, jumlah dan kualitas. Dalam pengendalian proses maka organisasi harus memiliki standar operasional yang merupakan ketentuan yang mengatur bagaimana pekerjaan itu dilakukan, kapan harus dilakukan, siapa yang harus melakukan dan bagaimana alur hirarki pekerjaan, baik horizontal maupun vertikal. Organisasi atau lembaga harus memiliki standar proses sehingga dapat mendeteksi adanya penyimpangan proses kerja seawal mungkin.

Mengendalikan proses organisasi atau lembaga sesuai dengan standar yang telah dirancang; dan dapat mengambil langkah-langkah yang diperlukan apabila terjadi penyimpangan. Dalam hal ini fungsi pemantauan (monitoring) sangat penting. Sistem manajemen yang dibangun harus memiliki rentang kendali (span of control) secara struktural dan hirarkis. Pengendalian proses pelatihan menurut Tracey (1989) harus dilakukan pada semua tahapan pelatihan, dimulai sejak perancangan (planning) dan pengorganisasian pelatihan sampai pada akhir pelaksanaan pelatihan.

Ketiga prinsip tersebut akan menjadi dasar pada Model tata kelola pelatihan. Model ini mengikuti siklus bentuk spiral, sebagai gambar di bawah ini.

Gambar 5. Model Tata Kelola Pelatihan dengan Pendekatan Fleksibilitas, Kolaboratif, dan Partisipatif

Berdasarkan gambar 4 dapat dipahami bahwa seluruh tahapan kegiatan pelatihan selalu dilakukan secara kolaboratif dengan mengedepankan kerjasama antar kelompok/bagian pada semua elemen yang terlibat dalam pelatihan. Model pelatihan ini juga mengakomodasi unsur partisipatif dengan cara melibatkan pihak-pihak yang berkaitan dengan pelatihan, mulai dari cara merumuskan kebutuhan, menempatkan peserta sebagai pelaku utama dalam training, keikutsertaan penyelenggara pelatihan, narasumber, maupun peserta

FCP TRAINING

MODEL

dalam merumuskan tujuan pelatihan hingga pada tahapan evaluasinya.

Disamping itu, bentuk fleksibilitas juga menjadi unsur penentu utama dalam model pelatihan ini. Makna fleksibilitas di sini penyelenggaraan tahapan pelatihan dilakukan secara luwes dan tidak kaku, artinya ada ruang kebebasan dan kelonggaran dalam setiap proses tahapannya.

Dalam setiap tahapannya selalu mengedepankan inovasi dan proses keterbukaan dalam menerima perubahan.

Kegiatan pelatihan ini diawali dengan assessment of training needs.

Bagian ini selalu diletakkan di bagian awal karena memang identifikasi kebutuhan ini sangat penting dan menentukan arah dan tujuan pelatihan yang akan dilaksanakan. Identifikasi kebutuhan dilakukan dengan tujuan: (a) mengetahui kebutuhan riil dibutuhkan oleh (calon) peserta (b) memberi keyakinan bahwa pelatihan dilaksanakan berdasarkan analisis kebutuhan, bukan bersifat by given, (c) sebagai dasar dalam menetapkan jenis pelatihan, dan level kebutuhan, (d) untuk menentukan skala prioritas kebutuhan yang paling mendesak dan dibutuhkan oleh kelompok sasaran.

Pada tahapan planning memuat tahapan perencanaan kegiatan pelatihan mulai dari menetapkan tujuan pelatihan, sasaran pelatihan, fungsi pelatihan, manfaat pelatihan, penyelenggara pelatihan, waktu penyelenggaraan pelatihan, strategi pelatihan, dan juga unsur-unsur pendukung lainnya yang akan digunakan dalam mengembangkan rencana kerja kepanitiaan secara profesional. Semua bagian-bagian yang akan direncanakan ini, jika masih belum lengkap dan masih membutuhkan adanya identifikasi kebutuhan kembali, maka masih terbuka untuk dilakukan identifikasi kebutuhan kembali.

Jika Tahapan perencanaan sudah dirasa cukup, maka tahapan berikutnya dapat dilanjutkan pada tahapan implementation of training.

Pada bagian ini, semua unsur yang terlibat dalam kegiatan pelatihan

akan bekerja secara langsung sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya masing-masing dengan tidak lupa mengedepankan collaborative, participative, dan flexibility. Apabila dalam pelaksanaan masih ada bagian perencanaan kegiatan yang masih belum lengkap atau belum maksimal, maka pihak penyelenggara dapat melakukan perencanaan ulang dengan kembali memperbaiki unsur planning-nya.

Selanjutnya setelah pelaksanaan pelatihan dilaksanakan, maka kegiatan evaluation dapat dilakukan secara simultan mulai dari evaluasi proses maupun evaluasi hasil. Tahap evaluasi akan bisa berlanjut kembali pada pelatihan jika masih ada bagian yang perlu disempurnakan. Kegiatan evaluasi ini digunakan sebagai dasar untuk self- evaluation dan sebagai perbaikan pada pelaksanaan pelatihan selanjutnya.

Pada tahapan tata Kelola pelatihan selanjutnya, langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh penyelenggara dimulai dari reassessment of training need. Begitulah siklus model pelatihan ini berjalan terus hingga menemukan formula yang tepat dan ideal untuk dilaksanakan dengan mengedepankan collaborative (bekerjasama), participative (partisipatif), dan bentuk flexibility (fleksibilitas).

Melalui proses tata kelola pelatihan dengan menggunakan pendekatan FCP diharapkan menghasilkan pelatihan yang lebih bermutu, berkesinambungan, dan terbuka dalam setiap tahapannya.

Melalui model ini, semua komponen yang ada lebih banyak diberdayakan secara maksimal, berkelanjutan dan menyeluruh.

PENUTUP

Model tata kelola pelatihan dengan pendekatan FCP merupakan model tata kelola yang lebih menekankan pada upaya maksimalisasi peran seluruh komponen didalamnya secara terbuka dan fleksibel.

Model tata kelola pelatihan ini diharapkan menjadi alternatif model pelatihan yang adaptif terhadap lingkungan yang terus berubah dengan cepat, sehingga dapat menjawab kebutuhan lembaga di era Revolusi Industri 4.0 dan 5.0.

Yth Ketua Senat, Rektor, Ketua Komisi Guru Besar, Dekan FIP dan hadirin yang mulia,

Izinkan saya memberikan penghargaan dan ucapan terima kasih yang sebesar besarnya kepada semua Pimpinan UM yang telah memberikan dorongan, motivasi dan kemudahan kemudahan sehingga saya dapat mencapai derajat Guru Besar ini.

Penghargaan dan ucapan terima kasih yang sama kepada semua Pimpinan Fakultas dan Jurusan PLS terutama Dekan dan Ketua Jurusan PLS serta kolega Dosen dan Tenaga Kependidikan yang selalu memotivasi dan bahkan memberikan kontribusi pemikiran pemikiran kreatif selama proses tahapan penyelesaian tercapainya Guru Besar ini.

Salam ta’dzim, terima kasih dan jazakumullah khairan katsira kepada alm. orang tua saya ( Moh. Ridlwan dan Mastiah) serta alm.

Mertua saya (Abd.Rahman dan Kismudjiati) yang doa doanya selalu dipanjatkan kehadirat Allah swt untuk keberhasilan anak cucunya.

Saya benar benar merasakan besarnya pengorbanan, keikhlasan, ikhtiar dan doa dari keluarga saya: Nonon Yuniarti (isteri), Kevin Labbaik, Gheista Indina dan Kafilia Sinfi (anak) serta Ryan Adi Pranata (menantu). Untuk itu semua saya menyampaikan penghargaan, terima kasih dan semoga hanya Allah yang menganugerahkan balasannya.

Amiiin amiiin amiiin yaaa mujibasailiiin

DAFTAR PUSTAKA

Abdulai, I. A., & Shafiwu, A. B. (2014). Participatory Decision Making and Employee Productivity. A Case Study of Community Banks in the Upper East region of Ghana.

Business and Economics Journal, 5(3), 1–10.

https://doi.org/10.4303/2151-6219.100099

Alawneh, M. K. (2008). Factors affecting training transfer:

participants’ motivation to transfer training, literature review.

Academy of Human Resource Development International Research Conference in the Americas, c, 7–32.

http://files.eric.ed.gov/fulltext/ED501629.pdf

Ali, M., Mardapi, D., & Koehler, T. (2019). Identification Key Factor in Link and Match Between Technical and Vocational Education and Training with Industry Needs in Indonesia.

International Conference on Online and Blended Learning

2019, 440(Icobl 2019), 241–245.

https://doi.org/10.2991/assehr.k.200521.053

Allais, S. M. (2010). The impact and implementation of national qualifications frameworks: A comparison of 16 countries. In Journal of Education and Work (Vol. 24). International Labour Office; Skills and Employability Dept.

https://doi.org/10.1080/13639080.2011.584685

Alliger, G. M., Tannenbaum, S. I., Bennet, W., Traver, H., &

Shotland, A. (1997). a Meta-Analysis of the Relations Among Training Criteria. Personnel Psychology, 50(2), 341–

358. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1997.tb00911.x

Azleema, D., Saadon, M. I., Kowang, T. O., Khan, M. N. A. A., &

Fei, G. C. (2017). A critical review on the dimensions of transfer of training. Journal of Computational and Theoretical Nanscience, 23(9), 8566–8568.

https://doi.org/10.1166/asl.2017.9930

Azman, A., Simatupang, W., Karudin, A., & Dakhi, O. (2020).

Link and Match Policy in Vocational Education To Address the Problem of Unemployment. International Journal of Multi Science, 1(6), 76–85.

Bell, J. S., & Marais, D. (2015). Participatory training in monitoring and evaluation for maternal and newborn health programmes. Global Journal of Health Science, 7(2), 192–

202. https://doi.org/10.5539/gjhs.v7n2p192

Bennett-Levy, J., McManus, F., Westling, B. E., & Fennell, M.

(2009). Acquiring and refining CBT skills and competencies:

Which training methods are perceived to be most effective?

Behavioural and Cognitive Psychotherapy, 37(5), 571–583.

https://doi.org/10.1017/S1352465809990270

Berglund, L., & Andersson, P. (2012). Recognition of knowledge and skills at work: In whose interests? Journal of Workplace

Learning, 24(2), 73–84.

https://doi.org/10.1108/13665621211201670

Bhattacharya, M., Gibson, D. E., & Doty, D. H. (2005). The effects of flexibility in employee skills, employee behaviors, and human resource practices on firm performance. Journal of

Management, 31(4), 622–640.

https://doi.org/10.1177/0149206304272347

Boon, C., Den Hartog, D. N., & Lepak, D. P. (2019). A Systematic Review of Human Resource Management Systems and Their Measurement. Journal of Management, 45(6), 2498–2537.

https://doi.org/10.1177/0149206318818718

Carnevale, A., & Smith, N. (2013). Skills Match. Community College Journal, 83(3), 20–25.

Chan, R. Y. (2016). Understanding the purpose of higher education: an analysis of the economic and social benefits for completing a college degree. Journal of Education Policy, Planning and Administration, 6(5), 1–40.

Chlebikova, D., Misankova, M., & Kramarova, K. (2015).

Planning of Personal Development and Succession. Procedia Economics and Finance, 26(15), 249–253.

https://doi.org/10.1016/s2212-5671(15)00828-x

Cimatti, B. (2016). Definition, development, assessment of soft skills and their role for the quality of organizations and enterprises. International Journal for Quality Research, 10(1), 97–130. https://doi.org/10.18421/IJQR10.01-05 Clarke, N. (2004). HRD and the challenges of assessing learning

in the workplace. International Journal of Training and Development, 8(2), 140–156. https://doi.org/10.1111/j.1468- 2419.2004.00203.x

Coleman, P. T., & Lim, Y. Y. J. (2001). A systematic approach to evaluating the effects of collaborative negotiation training on individuals and groups. Negotiation Journal, 17(4), 363–392.

https://doi.org/10.1023/A:1014538908203

Combs, G. M., & Luthans, F. (2007). Diversity training: Analysis of the impact of self-efficacy. Human Resource Development Quarterly, 18(1), 91–120. https://doi.org/10.1002/hrdq.1193 Davos-Klosters. (2014). Matching Skills and Labour Market

Needs_Building Social Partnerships for Better Skills and Better Jobs (Issue January). https://doi.org/92-95044-35-5 Dimeff, L. A., Koerner, K., Woodcock, E. A., Beadnell, B.,

Brown, M. Z., Skutch, J. M., Paves, A. P., Bazinet, A., &

Harned, M. S. (2009). Which training method works best? A randomized controlled trial comparing three methods of training clinicians in dialectical behavior therapy skills.

Behaviour Research and Therapy, 47(11), 921–930.

https://doi.org/10.1016/j.brat.2009.07.011

Elnaga, A., & Imran, A. (2013). The effect of training on employee performance. European Journal of Business and

Management, 5(4), 6–13.

https://doi.org/10.31104/jsab.v2i2.49

Ernest Osseo-Asare, A., & Longbottom, D. (2002). The need for education and training in the use of the EFQM model for quality management in UK higher education institutions.

Quality Assurance in Education, 10(1), 26–36.

https://doi.org/10.1108/09684880210416085

Fetterman, D. M., & Wandersman, A. (2005). Empowerment Evaluation Principle in Practice. In Angewandte Chemie International Edition. Guilford Press.

Fu, C., Zhu, M., Yu, T. S. I., & He, Y. (2013). Effectiveness of participatory training on improving occupational health in small and medium enterprises in China. International Journal

of Occupational and Environmental Health, 19(2), 85–90.

https://doi.org/10.1179/2049396713Y.0000000021

Griffith, D. A., & Hoppner, J. J. (2013). Global marketing managers: Improving global marketing strategy through soft skill development. International Marketing Review, 30(1), 21–41. https://doi.org/10.1108/02651331311298555

Gyansah, S., & Guantai, K. H. (2018). Career Development in Organizations : Placing the Organization and Employee on the same pedestal to enhance maximum productivity Career Development in Organizations : Placing the Organization and the Employee on the Same Pedestal to Enhance Maximum Produc. European Journal of Business and Management, 10(14), 40–45.

Hartono, Widodo, J., Rahman, M., & Prihatin, T. (2015).

Effectiveness of Participatory Training Model for Development of Cognitive Ability in Scientific Articles Writing as Research Results. International Journal of Innovation, Management and Technology, 6(4), 290–294.

https://doi.org/10.7763/ijimt.2015.v6.617

Hashim, M., & Hameed, F. (2012). Human Resource Management in 21st Century : Issues & Challenges & Possible Solutions to Attain Competitiveness. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 2(9), 44–52.

Hawley, J. D., & Barnard, J. . (2005). Work environment characteristics and implications for training transfer: A case study of the nuclear power industry. Human Resource

Development International, 8(1), 65–80.

https://doi.org/10.1080/1367886042000338308

Haywood, K. M. (1992). Effective Training. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 33(6), 43–52.

https://doi.org/10.1177/001088049203300610

Heinrich, C. J., Mueser, P. R., Troske, K. R., Jeon, K. S., &

Kahvecioglu, D. C. (2013). Do Public Employment and Training Programs Work? IZA Journal of Labor Economics, 2(1), 1–23. https://doi.org/10.1186/2193-8997-2-6

Hotchkiss, L. (1993). Effects of Training , Occupation , and Training-Occupation Match on Wage. The Journal of Human Resources, 28(3), 482–496.

Hutchins, H. M. (2009). In the trainer’s voice: A study of training transfer practices. Performance Improvement Quarterly, 22(1), 69–93. https://doi.org/10.1002/piq.20046

Ing, T. S., Lee, T. C., Chan, S. W., Alipal, J., & Hamid, N. A.

(2019). An overview of the rising challenges in implementing industry 4.0. International Journal of Supply Chain Management, 8(6), 1181–1188.

Iqbal, M. Z., & AlSheikh, M. H. (2018). Factors affecting the transfer of training to the workplace after a faculty development programme: What do trainers think? Journal of Taibah University Medical Sciences, 13(6), 552–556.

https://doi.org/10.1016/j.jtumed.2018.11.001

Ismail, A. ., Abdul-Majid, A. ., & Musibau, H. . (2017). Employee Learning Theories and Their Organizational Applications.

Academic Journal of Economic Studies, 3(4), 96–104.

https://doi.org/10.1109/IEMCON.2018.8614772

Jehanzeb, K., & Bashir, N. A. (2013). Training and Development Program and its Benefits to Employee and Organization: A Conceptual Study. European Journal of Business and

Management, 5(2), 243–252.

https://doi.org/10.1109/APEC.2016.7467900

Karim, M. M., Choudhury, M. M., & Latif, W. (2019). Impact of Training and Development on Employees’ Performance.

Noble International Journal of Business and Management

Research, 3(2), 25–33.

https://doi.org/10.1177/0019466220150308

Kaur, S. (2013). HRM in 21 st Century: Challenges of Future.

International Journal of Emerging Research in Management

&Technology, 2(6), 46–51.

Kay, M. J., Kay, S. A., & Tuininga, A. R. (2018). Green teams: A collaborative training model. Journal of Cleaner Production, 176, 909–919. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.12.032 Khan, R. A. G., Khan, F. A., & Khan, M. A. (2011). Impact of

Training and Development on Organizational Performance.

Global Journal of Management and Business Research,

11(7), 63–69.

https://globaljournals.org/GJMBR_Volume11/8-Impact-of- Training-and-Development-on-Organizational-

Performance.pdf

Knox, A., & Walsh, J. (2005). Organisational flexibility and HRM in the hotel industry: Evidence from Australia. Human