Selain itu, perusahaan yang ideal dalam hal hubungan pemasok ternyata memiliki kinerja yang lebih buruk (Das et al., 2006). Sebuah meta-analisis antara sumber daya manusia dan kinerja perusahaan yang dilakukan oleh Crook et al. 2011) menemukan bahwa human capital dalam pandangan teori resource-based view (RBV) berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. Meskipun ada hubungan yang kuat antara manusia dan kinerja, Mahsud dkk. 2011) menyatakan bahwa “pengaruh human capital terhadap kinerja perusahaan tidak bersifat langsung, melainkan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang bersifat langsung.
Penelitian menunjukkan bahwa ketika sumber daya manusia dikaitkan dengan praktik bisnis yang sehat secara fundamental, maka kinerja tinggi akan mengikuti (Crook et al., 2011).
Konsep Knowledge-Techno Enabled
Efek tertinggal dari faktor manusia terhadap kinerja perusahaan (Kehoe & Wright, 2010; Mahsud et al., 2011) dan temuan yang tidak konsisten mengenai manfaat penggunaan TI terhadap kinerja (Kang, O'Brien, & Mulva, 2013), strategi rantai pasokan. dan praktik dapat menjelaskan dua hal ini. Dampak langsung dari orang yang memiliki pengetahuan adalah kecenderungan manusia untuk bekerja lebih cepat dan cerdas, yang pada gilirannya menghasilkan kinerja yang lebih baik (Kehoe & Wright, 2010; Mahsud et al., 2011). RBV) semakin matang, para peneliti tidak hanya menghubungkan sumber daya manusia dengan kinerja, namun juga menyelidiki proses dimana strategi mempengaruhinya (Crook et al., 2011).
Ketika peran fungsi pengadaan menjadi lebih strategis di banyak organisasi (Faes et al., 2001), profil pekerjaan profesional pengadaan telah meningkat secara signifikan (Zheng et al., 2007; Kilpi et al., 2018). ). Peningkatan ini memerlukan seperangkat pengetahuan baru, termasuk pengetahuan tentang pasar pemasok, pengetahuan teknis terkait dan keterampilan bisnis, serta pengetahuan komersial (Carr dan Smeltzer, 2000; Giunipero et al., 2005; Cousins et al., 2006). Di era digitalisasi, evolusi dan perluasan pengetahuan semakin ditingkatkan melalui penggunaan teknologi interaktif dan analisis data besar, sehingga meningkatkan efisiensi dan efektivitas produksi dan berbagi pengetahuan (Bughin et al., 2010).
Pengetahuan pengadaan dan pengembangan kapasitas merupakan bidang yang banyak dibahas dalam literatur mengenai manajemen pengadaan dan pasokan (Zheng dkk., 2007), yang sebagian besar berakar pada pandangan berbasis pengetahuan. Perspektif organisasi ini mendukung keyakinan bahwa pengetahuan tak berwujud adalah sumber keunggulan kompetitif yang berharga (Argote et al., 2003). Survei terbaru menunjukkan bahwa sumber daya internal (faktor manusia dan teknologi informasi) semakin diminati dalam penelitian kinerja bisnis.
Konsep Supplier Involvement
Dalam upaya meningkatkan efisiensi proses pengadaan tradisional, konsep koordinasi proses pengadaan diperkenalkan oleh Othman (2011) yang menekankan pada koordinasi kegiatan pengadaan antara pembeli dan pemasok. Sumber daya manusia menjadi semakin penting dan bernilai strategis dalam lingkungan kompetitif saat ini (Ertemsir & Bal, 2012). Seiring dengan meningkatnya minat terhadap kajian sumber daya manusia, kajian teknologi informasi (TI) di industri juga semakin mendapat pengakuan (Aziz & Salleh, 2014).
Peningkatan teknologi komputer dan telekomunikasi memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan efisiensi transaksi antara perusahaan dan pemasok melalui berbagi informasi dan penggunaan TI canggih dalam komunikasi (Kim, 2012). Integrasi yang seimbang antara keterampilan manusia (pengetahuan tentang pasar pemasok, pengetahuan terkait keterampilan teknis dan bisnis, serta pengetahuan komersial) dengan teknologi dapat meningkatkan kinerja bisnis dan memfasilitasi keunggulan kompetitif (Martín-Rojas, García-Morales, & Bolívar-Ramos, 2013 ) . Praktik integrasi ini kemudian dikenal sebagai “keterlibatan pemasok”, yaitu partisipasi pemasok dalam pengembangan produk baru untuk pelanggan bisnis (Handfield et al., 1999; Monczka et al., 2000).
Kerja sama ini juga mencakup digitalisasi implementasi dan pengendalian proses operasional pemasok yang terlibat serta persyaratan penggunaan teknologi baru untuk mendukung kerja sama antar perusahaan dalam proses pengadaan dan pasokan. Keterlibatan pemasok dalam sebagian besar studi mengacu pada aspek yang terkait dengan orientasi kerja sama pemasok (tanggung jawab pemasok terhadap pengembangan, integrasi desain) (Clark, 1989; Koufteros, Cheng dan Lai, 2007; Parker, Zsidisin dan Ragatz, 2008; Wynstra et al., 2012 ). Penelitian ini juga bertujuan untuk mengungkap hubungan antara keterlibatan pemasok dan strategi serta praktik perusahaan dan kinerja melalui dua dimensi keterlibatan dan dampaknya terhadap kinerja.
Konsep Collaborative Procurement Strategy
Beberapa strategi non-tradisional berfokus pada kolaborasi pembeli-pemasok (Bresnen dan Marshall, 2002), sementara strategi lainnya menekankan kolaborasi dan integrasi rantai pasokan dengan model pengiriman berbasis kinerja yang juga dapat terdiri dari pemeliharaan dan pembiayaan (Lenferink et al., 2012; Verweij, 2015). Strategi pengadaan seperti ini bukanlah hal baru di beberapa negara dan sektor industri, namun banyak perusahaan di Eropa masih terlambat dalam mengadopsi praktik non-tradisional ini (Eriksson et al., 2017; Volker et al., 2018). Berdasarkan penelitian Eriksson dan Hane (2014) dan Eriksson dkk. 2017), komponen penting strategi pengadaan dapat dibedakan dalam: (a) sifat dan waktu keterlibatan pemasok; (b) prosedur pemilihan pemasok; dan (c) pola kerjasama.
Komponen-komponen tersebut dapat digabungkan dengan berbagai cara untuk mencapai struktur tata kelola yang sesuai dengan karakteristik pengadaan (Volker dkk juga menekankan bahwa dalam strategi pengadaan kolaboratif mencakup eksplorasi berbasis pengetahuan dan teknologi baru untuk mencapai inovasi dan peningkatan kinerja. Sebuah elemen penting dari strategi pengadaan kolaboratif adalah dengan memanfaatkan model kolaborasi yang mencakup beberapa aktivitas dan teknologi integratif (Eriksson dkk., 2019).Contoh aktivitas dan teknologi integratif adalah lokasi bersama di kantor bersama (Bresnen dan Marshall, 2002; Alderman dan Ivory, 2007 ; Gil, 2009 ), teknologi sistem informasi bersama (Johansen et al., 2005; Eriksson, 2015), merumuskan tujuan bersama dan pertemuan bersama untuk membahas langkah selanjutnya (Bayliss et al., 2004; Eriksson, 2015) dan membangun tim bersama kegiatan (Martinsuo dan Ahola, 2010; Caniels dkk., 2012).
Strategi akuisisi kolaboratif adalah pilihan cara yang berbeda untuk mencapai struktur manajemen yang konsisten dengan karakteristik perusahaan (Eriksson et al., 2017 & 2019). Strategi kontrak dan pengadaan biasanya menjadi perdebatan untuk meletakkan dasar kerjasama antar pelaku pengadaan, hal ini dapat ditemukan dalam literatur dan praktik manajemen pengadaan. 2017) juga menekankan bahwa strategi akuisisi kolaboratif melibatkan eksplorasi berbasis pengetahuan dan teknologi baru untuk mencapai peningkatan kinerja dengan mempertimbangkan faktor eksternal dan internal perusahaan. Strategi pengadaan kolaboratif mencakup keputusan tentang berbagai pilihan tindakan integratif dan teknologi (Eriksson dkk., 2019).
Konsep Collaborative Supply Chain Practices
Implementasi strategi berkaitan dengan penerapan strategi dan dapat digambarkan sebagai penerapan taktik agar perusahaan bergerak ke arah strategis yang diinginkan (Giles, 1991). Implementasi strategi juga dapat didefinisikan sebagai “jumlah total aktivitas dan opsi yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana strategis” (Wheelen & Hunger, 2012). Noble (1999) menjelaskan bahwa pendekatan tradisional terhadap implementasi strategi memandang implementasi strategi sebagai suatu kegiatan yang mengikuti formulasi.
Beberapa penulis mengusulkan definisi yang lebih spesifik mengenai bidang-bidang utama penerapan strategi, seperti organisasi, sumber daya manusia, budaya, serta sistem dan alat pengendalian (Raps 2004). Implementasi strategi adalah salah satu aspek paling menantang dari fase-fase yang ada dalam manajemen strategis. Beberapa peneliti telah melaporkan penerapan strategi efektif yang berfokus pada teknik kritis atau praktik manajemen.
Andrews et al., (2011) mengacu pada implementasi strategi sebagai komunikasi, interpretasi, adopsi dan penentuan rencana strategis dan secara luas dianggap sebagai faktor penentu kinerja yang penting. Keberhasilan penerapan strategi bergantung pada kemampuan bekerja melalui orang lain (delegasi), organisasi dan motivasi, budaya, membangun dan menciptakan kesesuaian yang kuat antara strategi dan cara organisasi melakukan sesuatu. Dalam penelitian ini, praktik rantai pasokan kolaboratif sebagai implementasi strategi memiliki dimensi program, anggaran, dan prosedur.
Konsep Kinerja Perusahaan (Firm Performance)
Beberapa perusahaan menetapkan beberapa kriteria sebelum manajemen menyetujui program baru untuk memastikan bahwa program tersebut berpotensi meningkatkan kinerja perusahaan. Ganeshkumar dan Nambirjan (2013) menyatakan bahwa kinerja suatu perusahaan dapat diukur dari faktor-faktor berikut: pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, margin keuntungan dan laba atas investasi. Pendekatan pengukuran kinerja perusahaan dapat dibagi menjadi dua kategori, yaitu ukuran finansial dan non finansial (Namusonge, Mukulu dan Iravo, 2017).
Ukuran kinerja perusahaan memungkinkan perbandingan penelitian kinerja selama periode yang berbeda (Taouab & Issor, 2019). Mengukur kinerja perusahaan menggunakan Balanced Scorecard (BSC) merupakan metode yang komprehensif dan diterima secara universal (Marimon & Malbasic, 2019). Balanced Scorecard (BSC) telah diadopsi oleh banyak perusahaan di seluruh dunia, sehingga telah banyak studi normatif dan empiris terkait implementasinya dalam literatur (Wongrassamee, Simmons & Gardiner, 2003), termasuk beberapa perusahaan telekomunikasi di dunia.
Thananchayan & Gooneratne (2018) melaporkan kasus keberhasilan penerapan Balanced Scorecard di sebuah perusahaan telekomunikasi di Sri Lanka (Telinotec); Pasifico Shorea Rotaria (2021) memberikan analisis penerapan konsep Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja pada perusahaan telekomunikasi yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Balanced Scorecard (BSC) memberikan kesempatan kepada manajemen untuk melaporkan kinerja dari empat perspektif yang memberikan jawaban atas empat pertanyaan, yaitu: (1) perspektif pelanggan: bagaimana persepsi pelanggan terhadap perusahaan; (2) perspektif proses bisnis internal: apa yang harus diprioritaskan; (3) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: apakah perusahaan dapat terus meningkatkan dan menciptakan nilai; (4) perspektif keuangan: bagaimana pemegang saham melihatnya (Carlyle, 2013). Pengukuran empat perspektif kinerja perusahaan berdasarkan Balanced Scorecard (BSC) menggunakan konseptualisasi Marimon & Malbasic (2019), yaitu: (1) perspektif pelanggan; (2) perspektif internal proses bisnis; (3) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan; (4) perspektif keuangan (Bryant et al., 2004;
Kerangka Pemikiran
Balanced Scorecard (BSC) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam serangkaian indikator kinerja yang memberikan model untuk sistem pengukuran kinerja. Kaplan & Norton (2005) menunjukkan bahwa Balanced Scorecard menempatkan strategi dan visi sebagai pusat, bukan kendali. BSC juga memiliki keunggulan dalam hal mengintegrasikan visi organisasi dengan tindakan, menyediakan data dari seluruh indikator utama pada interval waktu yang berbeda dan memfasilitasi tinjauan strategis yang memungkinkan perumusan rencana untuk mencapai tujuan organisasi (Susilawati et al., 2013).
Model Balanced Scorecard menunjukkan kinerja organisasi dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses internal, serta inovasi dan pembelajaran. Strategi tidak hanya menggambarkan tujuan yang ingin dicapai organisasi, tetapi juga menentukan tindakan dan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Resource-Based View (RBV), Dynamic Capability (DC), dan Relational View (RV) juga dianggap penting, selain Transaction Cost Economics (TCE), karena aspek mendasar dari penelitian ini adalah mengevaluasi kinerja bisnis telekomunikasi. perusahaan. teori dapat membantu untuk memahami perbedaan kinerja bisnis.
Ide-ide tersebut menjadi dasar kerangka penelitian ini, termasuk faktor keberhasilan TI dan manusia sebagai penentu kinerja bisnis. Hubungan wajar ditujukan untuk mencapai tawaran kompetitif dengan orientasi jangka pendek (Hoyt dan Huq, 2000), sedangkan hubungan kolaboratif berbasis kepercayaan terjadi setelah tahun 1990an. Strategi kolaboratif ini diterapkan dalam praktik rantai pasokan kolaboratif yang akan berdampak pada kinerja bisnis (Lee et al., 2000; Simatupang dan Sridharan, 2008; Ireri dan Deya, 2019; Richter et al., 2019).
Hipotesis
