DAFTAR ISI Ucapan Terima Kasih xiii Kata Pengantar xv
SATU Tujuan dan Kegunaan Umpan Balik 360 Derajat 1 DUA Menerapkan Proses Umpan Balik 360 Derajat 19 TIGA Menyampaikan Umpan Balik 47
EMPAT Memastikan Keberhasilan Umpan Balik 360 Derajat 53
LIMA Isu-isu Saat Ini dan Arah Masa Depan untuk Umpan Balik 360 Derajat 65
Lampiran A: Contoh Presentasi untuk Sesi Orientasi 71 Lampiran B: Daftar Istilah Umpan Balik 360 Derajat 81
Referensi 85 Sumber-sumber yang Direkomendasikan 89 Indeks 93 Tentang Penulis 99 BAB I
1. Tujuan dan Kegunaan Umpan Balik 360 Derajat
Sebagian besar karyawan ingin melakukan pekerjaan dengan baik; namun, banyak yang tidak menyadari dampak dari perilaku mereka terhadap efektivitas mereka dalam bekerja. Umpan balik dapat membantu karyawan mengidentifikasi apa yang mereka lakukan dengan baik dan membangun keterampilan mereka, memperbaiki masalah, dan mengembangkan keterampilan baru yang dapat meningkatkan organisasi tempat mereka bekerja.
Umpan balik biasanya didefinisikan sebagai informasi yang diberikan kepada karyawan yang berkaitan dengan perilaku orang tersebut dalam pekerjaannya atau hasil dari perilaku tersebut. Umpan balik biasanya dimaksudkan untuk memperkuat perilaku yang diinginkan atau untuk menyarankan perubahan perilaku yang tidak diinginkan. Umpan balik dapat menjadi stimulus yang kuat untuk perubahan, dalam kondisi berikut ini:
Umpan balik memberitahu orang tersebut bahwa sesuatu yang penting tidak berjalan sebagaimana mestinya. Orang tersebut mampu memfokuskan energinya secara konstruktif. Orang tersebut memiliki sumber daya untuk mengubah energi ini menjadi tindakan.
Hampir semua dari kita ingin mengetahui seberapa baik kita melakukan pekerjaan kita.
Bahkan, ketika kita tidak menerima umpan balik, kita sering mencarinya sendiri dengan meminta orang lain (atasan, rekan kerja, teman) untuk memberikan umpan balik tentang kinerja kita. Menerima umpan balik adalah faktor motivasi penting yang dapat meningkatkan kepuasan. Umpan balik penting karena dapat meningkatkan kesadaran diri dengan menyoroti kekuatan dan dapat memfasilitasi pertumbuhan dengan menunjukkan area yang membutuhkan pengembangan. Kita belajar dari hasil perilaku kita, dan umpan balik merupakan faktor penting dalam membantu kita meningkatkan kinerja
Lebih jauh lagi, dampak dari umpan balik 360 derajat dapat terlihat signifikan ketika diterapkan dalam proses pengembangan kepemimpinan yang lebih besar. Penelitian menunjukkan bahwa umpan balik 360 derajat dapat meningkatkan kinerja dan mengarah pada perubahan perilaku dari waktu ke waktu (Atwater, Waldman, Atwater, & Cartier, 2000; Smither, London, & Reilly, 2005;
Walker & Smither, 1999). Terlepas dari potensinya untuk membawa perubahan perilaku yang positif
dan mengembangkan kepemimpinan di seluruh organisasi, umpan balik tetap menjadi komoditas yang langka dalam kehidupan organisasi sehari-hari. Hal ini dikarenakan orang pada umumnya tidak suka memberikan umpan balik kepada orang lain, terutama jika umpan balik tersebut bersifat negatif. Para manajer sering menganggap bahwa melakukan tinjauan kinerja, yang sering kali merupakan satu- satunya umpan balik yang diterima oleh beberapa karyawan tentang pekerjaan mereka, sebagai salah satu aspek yang paling sulit dan tidak menyenangkan dari pekerjaan mereka.
KUALITAS DARI UNDANG-UNDANG 360 - DERAJAT
Metode umpan balik 360 derajat dimulai sebagai alat pengembangan bagi para manajer. Pada akhir tahun 1970-an, organisasi mulai menggunakan metode standar untuk mengumpulkan umpan balik perilaku. Ann Morrison, Morgan McCall, dan David DeVries menerbitkan laporan pada tahun 1978 yang mengulas dua puluh empat instrumen survei yang digunakan pada saat itu dan memberikan saran mengenai kekuatan dan kelemahan masing-masing instrumen, dan laporan tersebut telah diperbarui secara berkala (Van Velsor & Leslie, 1991; Leslie & Fleenor, 1998). Pada akhir tahun 1980-an, istilah umpan balik 360 derajat mulai dikaitkan dengan prosedur-prosedur ini. Van Velsor dan Leslie merujuk pada penilaian multi-rater sebagai umpan balik 360 derajat dalam Feedback to Managers, Volume II (1991).
Upaya pertama untuk mengintegrasikan pengetahuan yang ada tentang proses ini dilakukan pada tahun 1993 melalui edisi khusus Manajemen Sumber Daya Manusia yang disunting oleh Walter Tornow, yang pada saat itu menjabat sebagai wakil presiden CCL untuk bidang penelitian. Sejak saat itu, bidang ini telah berkembang pesat (Hedge, Borman, & Berkland, 2001). Proses ini juga berkembang secara internasional. Saat ini, proses ini digunakan secara luas di Amerika Utara dan Selatan, Eropa, dan Australia, dan mulai diterima di negara-negara Asia. Dalam proses 360 derajat, umpan balik diminta tidak hanya dari atasan dan rekan kerja seseorang, tetapi juga dari individu itu sendiri, bawahan langsung, atasan (rekan kerja atasan), dan orang lain, seperti pelanggan (Testa, 2002). Inilah sebabnya mengapa metode ini dikenal sebagai umpan balik 360 derajat - metode ini mencakup seluruh 360 derajat lingkaran umpan balik.
Dengan umpan balik 360 derajat, penilaian terhadap kekuatan dan kebutuhan pengembangan seseorang menjadi lebih dapat diandalkan dan valid karena adanya banyak penilai. Beberapa penilai memberikan perspektif yang berbeda tentang kinerja individu, membuat umpan balik menjadi lebih akurat dan lebih berguna bagi penerima. Dengan mengumpulkan umpan balik dari beberapa individu yang berbeda dengan hubungan yang berbeda dengan penerima, efek dari bias pribadi berkurang secara signifikan.
Banyak label yang berbeda diberikan pada umpan balik 360 derajat. Beberapa yang lebih umum termasuk umpan balik multi-penilai (atau penilaian), umpan balik multi-sumber, umpan balik multi-titik, umpan balik ke atas, umpan balik lingkaran penuh, dan umpan balik rekan sejawat.
Beberapa label ini mencerminkan aspek-aspek yang berbeda dari umpan balik 360 derajat (lihat Gambar 1.1). Sebagai contoh, umpan balik ke atas mengacu pada umpan balik dari bawahan langsung (bawahan). Namun, umpan balik 360 derajat yang sebenarnya melibatkan pemberian penilaian dari (setidaknya) orang yang kinerjanya dinilai dan atasan, rekan kerja, dan bawahan langsungnya.
Gambar 1.1. Komponen Proses Umpan Balik 360 Derajat CCL
Beberapa orang memberikan penilaian terhadap seorang individu. Supervisor, rekan kerja, atasan langsung, peserta, dan yang lainnya mengisi survei yang valid dan dapat diandalkan untuk menilai (atau menilai) perilaku dan atribut lain dari peserta dengan menggunakan skala penilaian
numerik. Penilaian dikumpulkan secara anonim (yaitu, peserta tidak dapat mengetahui siapa yang memberikan penilaian), dengan pengecualian untuk penilaian atasan. Karena kebanyakan orang hanya memiliki satu atasan, sangat sulit, bahkan tidak mungkin, untuk merahasiakan penilaian atasan.
Laporan dan interpretasi disediakan. Peserta menerima laporan umpan balik yang merinci hasil penilaian. Dengan bantuan seorang pelatih umpan balik profesional, para peserta memeriksa peringkat tinggi (kekuatan) dan peringkat rendah (kelemahan) mereka, serta perbedaan antara persepsi mereka sendiri dan persepsi orang lain terhadap kinerja mereka. Peserta membuat rencana pengembangan.
Pelatih umpan balik bekerja dengan individu yang telah menerima umpan balik untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat dilakukan oleh para peserta untuk mengubah perilaku mereka menjadi pemimpin yang lebih efektif.
Karakteristik penting dari proses umpan balik 360 derajat CCL meliputi kepemilikan data, akuntabilitas peserta, kredibilitas dan komitmen, mengkomunikasikan ekspektasi, dan pembelajaran yang berkelanjutan.
Kepemilikan Data Kepemilikan data peserta merupakan isu penting dalam proses umpan balik 360 derajat dan secara langsung terkait dengan menjaga konfidensialitas data. Partisipan dan penilai akan lebih cenderung memberikan penilaian yang jujur ketika mereka tahu bahwa data tersebut akan tetap terjaga kerahasiaannya (Brutus & Derayeh, 2002). Salah satu karakteristik penting dari umpan balik perkembangan adalah bahwa setiap peserta "memiliki" datanya. CCL percaya bahwa data umpan balik 360 derajat tidak boleh dibagikan kepada organisasi peserta kecuali jika peserta memutuskan untuk melakukannya sendiri. Pada tahun 2001, CCL mensurvei 395 organisasi yang membeli jasa pengembangan manajemen dan kepemimpinan. Termasuk dalam survei ini adalah 212 klien CCL dan 183 organisasi non-klien. Berikut ini adalah ringkasan dari hasil survei yang berkaitan dengan kepemilikan data (Bradley, 2001).
Sebanyak 56 persen responden mengindikasikan bahwa karyawan memiliki data dari proses 360 mereka. Tanggapan dari klien dan non-klien tidak jauh berbeda. Secara keseluruhan, 65 persen responden mengatakan bahwa karyawan tidak diwajibkan untuk membagikan data mereka kepada organisasi. Mayoritas klien CCL (78 persen) mengindikasikan bahwa karyawan tidak diwajibkan untuk membagikan data mereka, sementara 62 persen non-klien melaporkan bahwa karyawan tidak diwajibkan untuk membagikan data mereka.
Dalam proses umpan balik 360 derajat CCL, laporan umpan balik dikirim langsung ke fasilitator terlatih, yang bertemu dengan peserta dalam konsultasi pribadi. Peserta dan pelatih adalah satu-satunya orang yang melihat data individu peserta, kecuali jika peserta memutuskan untuk membaginya dengan orang lain. Jika tujuan dari penilaian 360 adalah untuk pengembangan, CCL merekomendasikan untuk menggunakan pelatih umpan balik. Pelatih ini dapat berupa konsultan eksternal yang ahli dalam memfasilitasi umpan balik atau profesional SDM internal yang telah dilatih untuk memberikan umpan balik 360 derajat. Sejumlah penelitian melaporkan bahwa penggunaan pelatih umpan balik untuk memfasilitasi umpan balik memiliki efek yang lebih positif pada
pemimpin dan organisasi (lihat, misalnya, Luthans & Peterson, 2003; Smither, London, Flautt, Vargas, & Kucine, 2003). Atwater, Brett, dan Charles (2007) memperingatkan agar tidak
memberikan laporan umpan balik kepada peserta tanpa adanya bantuan umpan balik yang terfasilitasi.
Peserta yang bekerja dengan seorang pelatih lebih mungkin untuk menetapkan tujuan, berbagi umpan balik dengan atasan mereka, dan meningkatkan peringkat mereka pada administrasi 360 berikutnya (Smither, London, Flautt, Vargas, & Kucine, 2003). Brutus dan Derayeh (2002) melaporkan bahwa setiap organisasi dalam penelitian mereka yang gagal memenuhi tujuan proses 360 telah gagal memfasilitasi proses umpan balik. Dalam organisasi-organisasi ini, para peserta menerima laporan melalui pos tanpa fasilitasi individu atau kelompok dengan pelatih umpan balik yang terlatih.
Organisasi yang berhasil mencapai tujuan program adalah organisasi yang memfasilitasi proses umpan balik. Sesi fasilitasi sangat penting untuk membantu peserta mengidentifikasi tujuan perubahan perilaku yang dibutuhkan.
Akuntabilitas Peserta Karena peserta memiliki data, dan organisasi tidak melihat hasilnya, maka peserta bertanggung jawab untuk menindaklanjuti umpan balik dengan membuat dan melaksanakan rencana pengembangan. Dalam rencana pengembangan, peserta mencatat area yang menjadi kekuatan dan area yang membutuhkan pengembangan. Kemudian, dengan bantuan pelatih umpan balik, peserta mengembangkan rencana untuk mengatasi bidang-bidang yang perlu dikembangkan.
Kredibilitas dan Komitmen Proses umpan balik 360 derajat harus dilihat sebagai sesuatu yang kredibel oleh para peserta untuk mendapatkan komitmen mereka untuk mengubah perilaku mereka.
Agar umpan balik dapat dipercaya, setidaknya ada empat faktor yang harus ada (Van Velsor, 1998):
1. Kepercayaan dalam proses ini harus dibangun dengan melindungi kualitas penilaian dan memastikan anonimitas para penilai serta konfidensialitas data partisipan (Antonioni, 1994; Brutus &
Derayeh, 2002). Anonimitas berarti bahwa identitas para penilai dilindungi - identitas mereka tidak diketahui oleh partisipan dan orang lain. Kerahasiaan, di sisi lain, berarti bahwa laporan umpan balik hanya tersedia untuk peserta dan pelatih umpan balik, kecuali jika peserta memutuskan untuk membaginya dengan orang lain.
