TUGAS RESUME
MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN DALAM KEPERAWATAN
DOSEN PENGAMPU
Ns.SUHARIYANTO,S.Kep.,M.Kep
Oleh:
AGUSTION SUZUKI Nim.23112203
SEKOLAH TINGGI ILMU KEPERAWATAN POLTEKES SINGKAWANG
SARJANA TARAPAN & NERS 2023
RESUME MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN DALAM KEPERAWATAN
1. SEJARAH PERKEMBANGAN TEORI KEPEMIMPINAN (1900 s/d SEKARANG)
Karena keterampilan manajemen yang kuat secara historis lebih dihargai daripada keterampilan kepemimpinan yang kuat, studi ilmiah tentang kepemimpinan baru dimulai pada abad ke-20. Karya-karya awal berfokus pada konseptualisasi kepemimpinan yang luas, seperti sifat atau perilaku pemimpin. Penelitian kontemporer lebih berfokus pada kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain dalam budaya organisasi dan hubungan interaktif antara pemimpin dan pengikut. Untuk lebih memahami pandangan baru tentang kepemimpinan, penting untuk melihat bagaimana teori kepemimpinan telah berkembang selama satu abad terakhir. Seperti teori manajemen, teori kepemimpinan bersifat dinamis; artinya, apa yang “diketahui” dan diyakini tentang kepemimpinan terus berubah seiring berjalannya waktu.
a. Teori Manusia Hebat/Teori Sifat (1900 hingga 1940)
Teori Manusia Hebat(Great Man Theory) Dan Teori sifat(Trait Theory) adalah dasar bagi sebagian besar penelitian kepemimpinan hingga pertengahan tahun 1940-an. Teori Manusia Hebat, dari filsafat Aristoteles, menyatakan bahwa sebagian orang dilahirkan untuk memimpin, sedangkan sebagian lainnya dilahirkan untuk dipimpin. Hal ini juga menunjukkan bahwa pemimpin-pemimpin hebat akan muncul ketika situasi menuntutnya.
Teori sifat berasumsi bahwa beberapa orang mempunyai karakteristik atau ciri kepribadian tertentu yang membuat mereka menjadi pemimpin yang lebih baik dibandingkan orang lain.
Untuk menentukan ciri-ciri yang membedakan para pemimpin hebat, para peneliti mempelajari kehidupan orang-orang terkemuka sepanjang sejarah. Pengaruh pengikut dan dampak situasi diabaikan. Meskipun teori sifat mempunyai kekurangan yang jelas (misalnya, mengabaikan pengaruh orang lain atau situasi terhadap peran kepemimpinan), teori ini layak untuk dikaji.
Banyak karakteristik yang diidentifikasi dalam teori sifat , masih digunakan untuk menggambarkan pemimpin sukses saat ini.
Penentang teori-teori ini berpendapat bahwa keterampilan kepemimpinan dapat dikembangkan, bukan hanya diwariskan. Namun Avolio, Walumbwa, dan Weber (2009) menyatakan bahwa sangat sedikit upaya yang telah dilakukan dalam 100 tahun terakhir untuk menentukan apakah kepemimpinan benar-benar dapat dikembangkan. Tinjauan meta-analitik baru-baru ini menunjukkan bahwa hanya sekitar sepertiga dari studi kepemimpinan intervensional tahun 201 yang berfokus pada pengembangan keterampilan kepemimpinan dibandingkan memanipulasinya untuk menghasilkan dampak.
b. Teori perilaku (1940 hingga 1980)
Selama era hubungan manusia, banyak ilmuwan perilaku dan sosial yang mempelajari manajemen juga mempelajari kepemimpinan. Misalnya, teori McGregor (1960) mempunyai pengaruh yang sama besarnya terhadap penelitian kepemimpinan seperti halnya terhadap ilmu manajemen. Ketika teori kepemimpinan berkembang, para peneliti beralih dari mempelajari ciri- ciri yang dimiliki pemimpin dan menekankan pada apa yang dia lakukan dan gaya kepemimpinan pemimpin. Selama beberapa waktu,para ahli percaya bahwa para Pemimpin memiliki gaya
kepemimpinan yang dominan dan menggunakan nya secara konsisten. Namun, pada akhir tahun 1940-an dan awal tahun 1950-an, para ahli teori mulai percaya bahwa sebagian besar pemimpin tidak cocok dengan gambaran buku teks tentang gaya apa pun, melainkan berada dalam sebuah kontinum antara otoriter dan laissez-faire. Mereka juga percaya bahwa para pemimpin bergerak secara dinamis sepanjang kontinum dalam menanggapi setiap situasi baru. Pengakuan ini merupakan cikal bakal dari apa yang dikenal sebagaisituasionalataukemungkinanteori kepemimpinan
c. Teori Kepemimpinan Situasional dan Kontingensi (1950 hingga 1980)
Gagasan bahwa gaya kepemimpinan harus bervariasi sesuai dengan situasi atau individu yang terlibat pertama kali dikemukakan hampir 100 tahun yang lalu oleh Mary Parker Follett, salah satu konsultan manajemen paling awal dan termasuk orang pertama yang memandang organisasi sebagai sistem sosial yang tidak terduga. Ide-idenya, yang diterbitkan dalam serangkaian buku antara tahun 1896 dan 1933, sangat maju sehingga tidak mendapat pengakuan yang memadai dalam literatur hingga tahun 1970-an. Diahukum situasi, yang mengatakan bahwa situasi harus menentukan arahan yang diberikan setelah membiarkan semua orang mengetahui masalahnya, adalahkepemimpinan kontingensidalam asal usulnya yang sederhana.
Fiedler (1967)pendekatan kontingensimemperkuat temuan ini, menunjukkan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang ideal untuk setiap situasi. Fiedler merasa bahwa hubungan timbal balik antara pemimpin kelompok dan anggotanya paling dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk menjadi pemimpin yang baik. Tugas yang harus diselesaikan dan kekuasaan yang terkait dengan posisi pemimpin juga disebut-sebut sebagai variabel kunci.
Berbeda dengan kontinum dari otokratis ke demokratis, grid Blake dan Mouton (1964) menunjukkan berbagai kombinasi perhatian atau fokus yang dimiliki manajer terhadap produktivitas, memiliki peringkat tinggi atau rendah, sehingga menghasilkan banyak kombinasi perilaku kepemimpinan. Berbagai formasi bisa efektif tergantung pada situasi dan kebutuhan pekerja.
Hersey dan Blanchard (1977) juga mengembangkan pendekatan situasional terhadap kepemimpinan. Model efektivitas kepemimpinan tridimensi mereka memprediksi gaya kepemimpinan mana yang paling tepat dalam setiap situasi berdasarkan tingkat kematangan pengikutnya. Seiring bertambahnya usia, gaya kepemimpinan menjadi kurang fokus pada tugas dan lebih berorientasi pada hubungan.
Tannenbaum dan Schmidt (1958) berdasarkan karya Lewin dan White, menyatakan bahwa manajer memerlukan berbagai campuran perilaku kepemimpinan otokratis dan demokratis.
Mereka percaya bahwa penentu utama gaya kepemimpinan harus mencakup sifat situasi, keterampilan manajer, dan kemampuan anggota kelompok.
Meskipun teori situasional dan kontingensi menambahkan kompleksitas yang diperlukan pada teori kepemimpinan dan terus diterapkan secara efektif oleh para manajer, pada akhir tahun 1970an, para ahli teori mulai berargumentasi bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada lebih banyak variabel, termasuk budaya organisasi, nilai-nilai pemimpin dan para pengikut,
pekerjaan, lingkungan, pengaruh pemimpin-manajer, dan kompleksitas situasi. Upaya untuk mengintegrasikan variabel-variabel ini terlihat dalam teori kepemimpinan interaksional dan transformasional yang lebih kontemporer
d. Teori Kepemimpinan Interaksional (1970 Sampai Sekarang)
Premis dasar teori interaksional adalah bahwa perilaku kepemimpinan pada umumnya ditentukan oleh hubungan antara kepribadian pemimpin dan situasi tertentu. Schein (1970), seorang ahli teori interaksional, adalah orang pertama yang mengusulkan model manusia sebagai makhluk kompleks yang lingkungan kerjanya merupakan sistem terbuka yang mereka tanggapi.
Asistemdapat didefinisikan sebagai sekumpulan objek, dengan hubungan antar objek dan antar atributnya. Suatu sistem dianggap terbuka jika terjadi pertukaran materi, energi, atau informasi dengan lingkungannya. Model Schein, berdasarkan teori sistem, memiliki asumsi sebagai berikut:
1) Manusia sangatlah kompleks dan sangat bervariasi. Mereka memiliki banyak motif dalam melakukan sesuatu. Misalnya, kenaikan gaji bisa berarti status bagi seseorang, keamanan bagi orang lain, dan keduanya bagi orang ketiga.
2) Motif manusia tidak tetap, tetapi berubah seiring berjalannya waktu.
3) Tujuan dapat berbeda dalam berbagai situasi. Misalnya, tujuan kelompok informal mungkin sangat berbeda dengan tujuan kelompok formal.
4) Kinerja dan produktivitas seseorang dipengaruhi oleh sifat tugas dan kemampuan, pengalaman, dan motivasinya.
5) Tidak ada strategi kepemimpinan tunggal yang efektif dalam setiap situasi.
Agar berhasil, pemimpin harus mendiagnosis situasi dan memilih strategi yang tepat dari sejumlah besar keterampilan. Hollander (1978) termasuk orang pertama yang menyadari bahwa baik pemimpin maupun pengikut mempunyai peran di luar situasi kepemimpinan dan keduanya mungkin dipengaruhi oleh peristiwa yang terjadi dalam peran mereka yang lain.
Dengan pemimpin dan pengikut berkontribusi terhadap hubungan kerja dan keduanya menerima sesuatu darinya, Hollander (1978) melihat kepemimpinan sebagai proses dua arah yang dinamis. Menurut Hollander, pertukaran kepemimpinan melibatkan tiga elemen
dasar:•Pemimpin, termasuk kepribadian, persepsi, dan kemampuannya.
6) Para pengikut, dengan kepribadian, persepsi, dan kemampuannya.
7) Situasi di mana pemimpin dan pengikut berfungsi, termasuk norma, ukuran, dan kepadatan kelompok formal dan informal.
Ouchi (1981) adalah pionir dalam memperkenalkan teori kepemimpinan interaksional dalam penerapan manajemen gaya Jepang pada perusahaan Amerika.Teori Z, istilah Ouchi yang digunakan untuk jenis manajemen ini, merupakan perluasan dari Teori Y McGregor dan mendukung kepemimpinan demokratis. Karakteristik Teori Z mencakup pengambilan keputusan secara konsensus, menyesuaikan karyawan dengan pekerjaan mereka, keamanan kerja, promosi
yang lebih lambat, mengkaji konsekuensi jangka panjang dari pengambilan keputusan manajemen, lingkaran kualitas, jaminan pekerjaan seumur hidup, pembentukan ikatan tanggung jawab yang kuat antara atasan dan bawahan. dan kepedulian holistik terhadap para pekerja (Ouchi, 1981). Ouchi dapat menemukan komponen manajemen gaya Jepang di banyak perusahaan Amerika yang sukses.
Pada tahun 1990-an, Teori Z tidak lagi disukai oleh banyak ahli teori manajemen. Manajer- manajer Amerika tidak dapat menerapkan ide-ide yang sama dalam praktik di Amerika Serikat.
Sebaliknya, mereka terus menjadi bos dalam mengelola pekerja dalam upaya membuat mereka melakukan apa yang tidak ingin mereka lakukan. Meskipun Teori Z lebih komprehensif dibandingkan teori-teori sebelumnya, teori ini juga mengabaikan beberapa variabel yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan. Teori ini mempunyai kelemahan yang sama dengan teori situasional, yaitu tidak cukupnya mengenali dinamika interaksi antara pekerja dan pemimpin.
Salah satu perintis teori kepemimpinan saat ini adalah Kanter (1977), yang mengembangkan teori bahwa aspek struktural pekerjaan membentuk efektivitas seorang pemimpin. Dia mendalilkan bahwa pemimpin menjadi diberdayakan melalui sistem organisasi formal dan informal. Seorang pemimpin harus mengembangkan hubungan dengan berbagai orang dan kelompok dalam organisasi untuk memaksimalkan pemberdayaan pekerjaan dan menjadi sukses.
Tiga struktur utama pemberdayaan kerja dalam organisasi adalah peluang, kekuasaan, dan proporsi. Kanter menegaskan bahwa struktur kerja tersebut berpotensi menjelaskan perbedaan respons, perilaku, dan sikap pemimpin di lingkungan kerja.
Nelson dan Burns (1984) mengemukakan bahwa organisasi dan pemimpinnya memiliki empat tingkat perkembangan dan tingkat ini mempengaruhi produktivitas dan kepuasan pekerja. Yang pertama dari level ini adalahreaktif. Pemimpin reaktif berfokus pada masa lalu, didorong oleh krisis, dan sering kali melakukan kekerasan terhadap bawahan. Di tingkat berikutnya,responsif, pemimpin mampu membentuk bawahan untuk bekerja sama sebagai sebuah tim, meskipun pemimpin mempunyai sebagian besar tanggung jawab pengambilan keputusan.
Padaproaktiftingkat, pemimpin dan pengikut menjadi lebih berorientasi masa depan dan memegang nilai-nilai penggerak yang sama. Manajemen dan pengambilan keputusan lebih partisipatif. Pada tingkat terakhir,tim berkinerja tinggi, produktivitas maksimum dan kepuasan pekerja terlihat jelas.
Model kepemimpinan interaktif Brandt (1994) menyarankan agar pemimpin mengembangkan lingkungan kerja yang menumbuhkan otonomi dan kreativitas melalui penilaian dan pemberdayaan pengikut. Kepemimpinan ini “menegaskan keunikan masing-masing individu,”
memotivasi mereka untuk “menyumbangkan bakat unik mereka untuk mencapai tujuan bersama.”
Pemimpin harus menerima tanggung jawab atas kualitas hasil dan kualitas hidup pengikutnya.
Brandt menyatakan bahwa jenis kepemimpinan ini memberi pemimpin kebebasan yang lebih besar sekaligus menambah beban kepemimpinan. Tanggung jawab pemimpin meningkat karena prioritas tidak dapat dibatasi pada tujuan organisasi, dan wewenang tidak hanya memberikan kekuasaan tetapi juga tanggung jawab dan kewajiban. Kepedulian pemimpin terhadap setiap
pekerja mengurangi kebutuhan akan persaingan dan menumbuhkan suasana kolegialitas, sehingga membebaskan pemimpin dari beban keharusan menyelesaikan konflik pengikut.
Wolf, Boland, dan Aukerman (1994) juga menekankan model kepemimpinan interaktif dalam penciptaan amatriks praktik kolaboratif. Matriks ini menyoroti kerangka kerja untuk pengembangan dan dukungan berkelanjutan terhadap hubungan antara dan diantara para professional yang bekerjasama “Arsitektur social”dari kelompok kerja ditekankan,begitu pula bagaimana harapan,nilai-nilai pribadi,dan hubungan antar pribadi mempengaruhi kemampuan pemimpin dan pengikut untuk mencapai visi organisasi.
Kanter (1989) mungkin paling baik merangkum karya para ahli teori interaktif dengan pernyataannya bahwa jabatan dan otoritas posisi tidak lagi cukup untuk membentuk angkatan kerja di mana bawahan didorong untuk berpikir sendiri, dan sebaliknya para manajer harus belajar bekerja secara sinergis dengan orang lain.
e. Teori Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Demikian pula, Burns (2003), seorang pakar terkemuka dalam bidang interaksi pemimpin-pengikut, termasuk orang pertama yang menyatakan bahwa baik pemimpin maupun pengikut memiliki kemampuan untuk saling meningkatkan motivasi dan moralitas ke tingkat yang lebih tinggi. Mengidentifikasi konsep ini sebagaikepemimpinan transformasional, Burns menyatakan bahwa ada dua tipe utama pemimpin dalam manajemen. Manajer tradisional, yang peduli dengan operasi sehari-hari, disebut apemimpin transaksional. Manajer yang berkomitmen, mempunyai visi, dan mampu memberdayakan orang lain dengan visi tersebut disebut apemimpin transformasional Pemimpin transaksional fokus pada tugas dan menyelesaikan pekerjaan. Pemimpin transformasional fokus pada visi dan pemberdayaan.
Terakhir, penelitian terbaru yang dilakukan oleh Braun, Peus, dan Frey (2012) menunjukkan adanya potensi keterbatasan lain dalam menjadikan kepemimpinan transformasional sebagai hal yang ideal. Upaya mereka untuk menguji dampak interaksi gender pemimpin, daya tarik pemimpin, dan gaya kepemimpinan terhadap kepercayaan dan loyalitas pengikut menemukan bahwa perempuan menarik yang menggunakan keterampilan kepemimpinan transformasional mengalami kesulitan lebih besar dibandingkan perempuan yang kurang menarik untuk mendapatkan dukungan dan kepercayaan pengikut; disebutkecantikan adalah efek yang buruk.Hasil yang sama tidak terjadi pada pria berpenampilan menarik. Hal ini juga tidak terjadi ketika keterampilan kepemimpinan transaksional digunakan. Hasil studi ini mempunyai implikasi bagi para pemimpin perempuan, bagi para pengikutnya, dan bagi siapa saja yang mengevaluasi para pemimpin dan efektivitas mereka dalam konteks organisasi.
f. Teori Kepemimpinan Jangka Penuh
Gagasan bahwa konteks inilah yang merupakan mediator penting dari kepemimpinan transformasional yang mengarah pada terciptanyateori kepemimpinan menyeluruhdi awal abad ke-21. Teori yang awalnya dikembangkan oleh Antonakis, Avolio, dan Sivasubramaniam (2003) ini mengemukakan bahwa ada Sembilan Faktor :
1) Motivasi inspirasional
2) Pengaruh ideal (dikaitkan) 3) Pengaruh ideal (perilaku) 4) Stimulasi intelektual 5) Pertimbangan individual
6) Penghargaan kontinjensi Transaksional
7) Faktor 7 Manajemen aktif berdasarkan pengecualian 8) Manajemen aktif berdasarkan pengecualian pasif 9) Nonkepemimpinan Laissez-faire
2. CIRI-CIRI PEMIMPIN
Meskipun istilahnyapemimpintelah digunakan sejak tahun 1300an, katakepemimpinantidak dikenal dalam bahasa Inggris sampai paruh pertama abad ke-19. Meskipun merupakan tambahan yang relatif baru dalam bahasa Inggris, kepemimpinan memiliki banyak arti dan tidak ada definisi tunggal yang cukup luas untuk mencakup proses kepemimpinan secara keseluruhan.
Untuk memeriksa kata tersebut pemimpin Namun, perlu diperhatikan bahwa pemimpin memimpin. Pemimpin adalah individu yang berada di depan, mengambil risiko, berusaha mencapai tujuan bersama, dan menginspirasi orang lain untuk bertindak. Orang-orang yang memilih untuk mengikuti seorang pemimpin melakukannya karena pilihannya, bukan karena terpaksa. Kaiser dkk.
(2012) sependapat, mengemukakan bahwa esensi kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial di mana pemimpin menggunakan perilaku interpersonal untuk memotivasi pengikutnya agar berkomitmen dan memberikan upaya terbaiknya untuk berkontribusi pada tujuan kelompok.
Pemimpin berada digaris depan,bergerak maju,mengambil risiko,dan menantang status quo.Penting untuk diingat bahwa jabatan saja tidak menjadikan seseorang menjadi pemimpin.Hanya perilaku seseorang yang menentukan apakah dia memegang peran kepemimpinan. Manajer adalah orang yang mewujudkan segala sesuatunya—orang yang berhasil, mempunyai tanggung jawab, dan bertindak. Seorang pemimpin adalah orang yang mempengaruhi dan membimbing arah, pendapat, dan tindakan. mencakup sebagian daftar peran kepemimpinan yang umum.Adapun Ciri-ciri pemimpin antara lain sebagai berikut:
a. Pemimpin sering kali tidak mempunyai wewenang yang didelegasikan tetapi memperoleh kekuasaannya melalui cara lain,seperti penagaruh.
b. Pemimpin mempunyai peran yang lebih beragam dibandingkan manajer.
c. Pemimpin mungkin bukan bagian dari organisasi formal.
d. Pemimpin focus pada proses kelompok,pengumpulan informasi,umpan balik,dan pemberdayaan orang lain.
e. Pemimpin menekankan hubungan interpesrsonal.
f. Pemimpin memberikan arahan.
g. Pemimpin mempunyai tujuan yang mungkin mencerminkan atau tidak mencerminkan tujuan organisasi.
3. GAYA KEPEMIMPINAN
Sebuah terobosan besar terjadi ketika Lewin (1981) dan White dan Lippit ( 1960) mengisolasi hal-hal yang umumgaya kepemimpinan. Belakangan, gaya-gaya ini kemudian disebut otoriter, demokratis, dan laissez-faire.
a. otoriterpemimpin dicirikan oleh perilaku berikut:
1) Kontrol yang kuat dipertahankan atas kelompok kerja.
2) Yang lain dimotivasi oleh paksaan.
3) Lainnya diarahkan dengan perintah.
4) Komunikasi mengalir ke bawah.
5) Pengambilan keputusan tidak melibatkan orang lain.
6) Penekanannya adalah pada perbedaan status (“aku” dan “kamu”).
7) Kritik bersifat menghukum.
Kepemimpinan otoriter menghasilkan tindakan kelompok yang terdefinisi dengan baik dan biasanya dapat diprediksi, mengurangi frustrasi dalam kelompok kerja dan memberikan rasa aman kepada anggotanya. Produktivitas biasanya tinggi, namun kreativitas, motivasi diri, dan otonomi berkurang. Kepemimpinan otoriter sering ditemukan di birokrasi yang sangat besar seperti angkatan bersenjata.
b. Demokratis menunjukan perilaku sebagai berikut:
1) Lebih sedikit kontrol yang dipertahankan.
2) Penghargaan ekonomi dan ego digunakan untuk memotivasi.
3) Yang lain diarahkan melalui saran dan bimbingan.
4) Komunikasi mengalir naik turun.
5) Pengambilan keputusan melibatkan orang lain.
6) Penekanannya ada pada “kita” dan bukan pada “aku” dan “kamu”.
7) Kritik bersifat membangun
Kepemimpinan demokratis, yang sesuai untuk kelompok yang bekerja sama dalam jangka waktu lama, mendorong otonomi dan pertumbuhan pekerja secara individu. Faktanya, Wong (2012) mengemukakan hal itugaya kepemimpinan relasionalseperti kepemimpinan demokratis berhubungan dengan hasil positif perawat dan pasien karena keduanya menekankan kemampuan
pemimpin untuk menciptakan hubungan positif dalam organisasi. Kepemimpinan demokratis sangat efektif ketika diperlukan kerja sama dan koordinasi antar kelompok. Namun penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan demokratis mungkin kurang efisien secara kuantitatif dibandingkan kepemimpinan otoritatif.Karena banyak orang yang harus diajak berkonsultasi,kepemimpinan demokratis membutuhkan lebih banyak waktu dan oleh karena itu,mungkin membuat frustasi bagi mereka yang ingin mengambil keputusan dengan cepat.
c. Gaya laissez-faire dicirikan oleh perilaku sebagai berikut:
1) Permisif, dengan sedikit atau tanpa kendali.
2) Memotivasi dengan dukungan ketika diminta oleh kelompok atau individu.
3) Memberikan sedikit atau tidak ada arahan.
4) Menggunakan komunikasi ke atas dan ke bawah antara anggota kelompok.
5) Menyebarkan pengambilan keputusan ke seluruh kelompok.
6) Menempatkan penekanan pada kelompok.
7) Tidak mengkritik.
Karena kepemimpinannya tidak terarah, gaya laissez-faire bisa membuat frustasi; sikap apatis dan ketidaktertarikan kelompok dapat terjadi. Namun, ketika semua anggota kelompok memiliki motivasi tinggi dan pengarahan diri sendiri, gaya kepemimpinan ini dapat menghasilkan banyak kreativitas dan produktivitas. Kepemimpinan Laissez-faire tepat digunakan ketika permasalahan tidak terdefinisi dengan baik dan diperlukan brainstorming untuk menghasilkan solusi alternatif.
4. INTEGRASI KEPEMIPINAN DAN MENAJEMEN
Karena perubahan yang cepat dan dramatis akan terus berlanjut dalam keperawatan dan industri layanan kesehatan, maka semakin penting bagi perawat untuk mengembangkan keterampilan dalam peran kepemimpinan dan fungsi manajemen. Agar manajer dan pemimpin dapat berfungsi secara maksimal, keduanya harus diintegrasikan.
Gardner (1990) menegaskan hal itu pemimpin-manajer yang terintegrasi mempunyai enam ciri yang membedakan:
a. Mereka berpikir jangka panjang: Mereka visioner dan futuristik. Mereka mempertimbangkan dampak dari keputusan mereka di tahun-tahun mendatang serta konsekuensi langsungnya.
b. Mereka melihat ke luar, menuju organisasi yang lebih besar: Mereka tidak menjadi sempit fokus.
Mereka mampu memahami bagaimana unit atau departemen mereka cocok dengan gambaran yang lebih besar.
c. Mereka mempengaruhi orang lain di luar kelompoknya sendiri: Pemimpin-manajer yang efektif melampaui batas-batas birokrasi organisasi.
d. Mereka menekankan visi, nilai-nilai, dan motivasi: Mereka memahami secara intuitif aspek bawah sadar dan seringkali nonrasional yang muncul dalam interaksi dengan orang lain. Mereka
sangat peka terhadap orang lain dan terhadap perbedaan dalam setiap situasi.
e. Mereka cerdik secara politik: Mereka mampu mengatasi persyaratan dan harapan yang saling bertentangan dari banyak konstituennya.
f. Mereka berpikir dalam kerangka perubahan dan pembaharuan: Manajer tradisional menerima struktur dan proses organisasi, namun pemimpin-manajer mengkaji realitas dunia yang terus berubah dan berupaya merevisi organisasi untuk mengimbanginya.
Jika menelaah kepemimpinan dan manajemen, terlihat jelas bahwa kedua konsep ini mempunyai hubungan simbiosis atau sinergis. Setiap perawat adalah pemimpin dan manajer pada tingkat tertentu, dan peran keperawatan memerlukan keterampilan kepemimpinan dan manajemen. Kebutuhan akan pemimpin visioner dan manajer keperawatan yang efektif menghalangi pilihan untuk menekankan satu peran dibandingkan peran lainnya. Keterampilan manajemen yang sangat maju diperlukan untuk menjaga organisasi yang sehat. Begitu pula dengan visi dan pemberdayaan bawahan melalui tim kepemimpinan organisasi. Karena perubahan yang cepat dan dramatis akan terus berlanjut dalam keperawatan dan industri layanan kesehatan, sangatlah penting bagi perawat untuk mengembangkan keterampilan dalam peran kepemimpinan dan fungsi manajemen dan mengupayakan integrasi karakteristik kepemimpinan di setiap fase proses manajemen.
5. KONSEP UTAMA
a. Fungsi manajemen meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan staf, pengarahan, dan pengendalian. Ini dimasukkan ke dalam apa yang dikenal sebagai proses manajemen.
b. Ilmu manajemen klasik atau tradisional berfokus pada produksi di tempat kerja dan menggambarkan hambatan organisasi terhadap produktivitas. Para pekerja diasumsikan hanya termotivasi oleh imbalan ekonomi, dan hanya sedikit perhatian yang diberikan pada kepuasan kerja para pekerja.
c. Era hubungan manusia dalam ilmu manajemen menekankan konsep manajemen partisipatif dan humanistik.
d. Tiga gaya kepemimpinan utama telah diidentifikasi: otoriter, demokratis, dan laissez-faire.
e. Penelitian menunjukkan bahwa pemimpin-manajer harus mengambil berbagai gaya kepemimpinan, tergantung pada kebutuhan pekerja, tugas yang harus dilakukan, dan situasi atau lingkungan. Ini dikenal sebagai teori kepemimpinan situasional atau kontingensi.
f. Kepemimpinan adalah proses membujuk dan mempengaruhi orang lain menuju suatu tujuan dan terdiri dari berbagai macam peran.
g. Teori kepemimpinan awal berfokus pada sifat dan karakteristik pemimpin.
h. Teori kepemimpinan interaksional lebih berfokus pada kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain dalam budaya organisasi dan hubungan interaktif antara pemimpin dan pengikut.
i. Manajer yang berkomitmen, mempunyai visi, dan mampu memberdayakan orang lain dengan visi ini disebut pemimpin transformasional, sedangkan manajer tradisional, yang peduli dengan
operasi sehari-hari, disebut pemimpin transaksional.
j. Teori kepemimpinan rentang penuh menyatakan bahwa konteks merupakan mediator penting dalam kepemimpinan transformasional.
k. Mengintegrasikan keterampilan kepemimpinan dengan kemampuan menjalankan fungsi manajemen diperlukan jika seseorang ingin menjadi pemimpin-manajer yang efektif.
DAFTAR PUSTAKA
Bessie L,Marquis,RN,MSN,Professor Emeritus Keperawatan.Peran Kepemimpinan dan Fungsi Mamajemen dalam Keperawatan:Teori dan aplikasi,Universitas Negeri California,Chico Antonakis, J., Avolio, BJ, & Sivasubramaniam, N. (2003). Konteks dan kepemimpinan:
Pemeriksaan terhadap teori kepemimpinan menyeluruh sembilan faktor menggunakan Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor.Triwulanan Kepemimpinan,14, 261–295.
Argyris, C. (1964).Mengintegrasikan individu dan organisasi.New York, NY: John Wiley dan Putra.
Avolio, B., Walumbwa, F., & Weber, T. (2009). Kepemimpinan: Teori saat ini, penelitian, dan arah masa depan.Tinjauan Psikologi tahun ini,60, 421–449.
Bass, BM, & Avolio, BJ (Eds.) (1994).Meningkatkan efektivitas organisasi melalui kepemimpinan transformasional. Thousand Oaks, CA: Sage.
Blake, RR, & Mouton, JS (1964).Jaringan manajerial.Houston, TX: Penerbitan Teluk.
Brandt, MA (1994). Kepemimpinan yang peduli: Rahasia dan jalan menuju kesuksesan.Manajemen Keperawatan,25(8), 68–72.
Braun, S., Peus, C., & Frey, D. (2012). Apakah kecantikan itu buruk?: Efek daya tarik pemimpin dan gaya kepemimpinan yang spesifik gender terhadap kepercayaan dan loyalitas pengikut.Jurnal Psikologi,220(2), 98–108.
Burns, JM (2003).Transformasi kepemimpinan.New York, NY: Grove/Atlantic, Inc.
Kamus.com (2013).Pengelolaan. Definisi.Diakses pada 28 Januari 2013, dari http://www.ask.com/dictionar y?q=management&qsrc=999&o=3986
Dignam, D., Duffield, C., Stasa, H., Gray, J., Jackson, D., & Daly, J. (2012). Manajemen dan kepemimpinan dalam keperawatan: Sebuah perspektif pendidikan Australia.Jurnal Manajemen Keperawatan,20(1), 65–71.
Doody, O., & Doody, CM (2012). Kapal kepemimpinan transformasional dalam praktik keperawatan.Jurnal Keperawatan Inggris,21(20), 1212–1218.
