rl本 管理 会討 学 会 誌 管 埋 会副』弓潮2000
町r SHXi 8巻身写1・2 合一「ji写．
論 文
業 績 測 定 評 価 と 報 酬 シ
ステ
ムー 日
本企業
にお け る成 果主 義
へ の動
きにつ い て の 一考察
一横
田絵 理
＊〈 論文 要 旨〉
本 論 文の 目的は， 日本企業における成果主 義へ の報 酬シ ス テ ムへ の変 化と業 績測定 ・ 評 価 尺 度の変 更が，そのマ ネ ジメ ン ト・コ ン トロ ール に対 し，どの ような意 味 を持つ か
につ い て考 察す る こ と にある ． 成 果主義へ の動きは ，
一一見
， 日本企業の マ ネ ジメ ン ト ・コ ン トロ ール が あ た か も米 国
テキ ス トに示 さ れてい る仕組 みへ の 変化 を 意 味 してい る ように見える ．し か し，米国マ ネジ メ ン ト ・コ ン トロ ール の プロ セス の 本 質は，株 主 利 益 最 大 化 を実 現 させ る ため の し
くみであるの に 対して ，日本企業の マ ネ ジメ ン ト ・コ ン トロ ールは，変 更 後も，株主利 益最 大 化 を 徹 底 させ る ため の もの と は必 ず しもい えない ．む し ろ，社 員 全 体の意識 変革
のた めの施 策 と してな さ れてい る．
ま た，マ ネ ジメ ン ト ・コ ン トロ ール ・プロ セス の うち，業 績 測定 ・評価 尺度の変 更を 報酬制度の変更 と同時に行なうこ とで， 業 績測定 ・評価 尺度の変更 も， マ ネジャーの 意 思 決 定 情 報の変 更とい うよ りもむ しろ，企 業と してマ ネ ジャーに求めてい る行 動 が 変 化
して い るこ と，そ して ジ 企業全体がマ ネ ジャーに
期 待 して い る成 果 も変 化 してい るこ と を明確に表わすこ と に な る．
事 例に取 り 上げた3 企業で はい ずれ も報 酬 シ ス テ ム を変 更し た とほ ぼ 同時に， 業 績測 定尺度の 変更 を行なっ てい た．事例 企業で は，直面 してい る不況 や ビジ ネス モ デ ル の 変 更 とい う事 情 か ら，成 果 主 義に もと つい た 報 酬 シス テ ム をと りい れた．同時に，さま ざ
ま な 理 由か ら業 績 測 定 評 価 尺 度が導入 さ れ た．マ ネ ジメ ン ト ・コ ン トロ ール の
2
分 割 構 造を な し てい た2 つ の シス テム を リ ン ク さ せ た こと に よっ て，日本企業はマ ネ ジャ ーや 社 員に対 する企 業 と して の期 待 行 動が大 き く変 わっ てい るこ とを 示 し，意 識 変革を促 したの で あっ た．
〈 キ ーワ ー ド〉
日本企業のマ ネ ジメ ン ト・コ ン トロ ール
， 2分 割 構 造， 成果 主義， 新 業 績測定尺度， 意識 変 革
1999年 12 ♪亅 受 付 2000 年 1 月 受1里
＊ 武 蔵 た 学 経 済 学 部 助 教 授
管 理 会E［学 第8巻 第 1・2 含 併 咢’
1
． は じめ に問 題 意識
報 酬シ ステ ム は， 業 績 測 定 ・評 価 と共 に
， マ ネジ メ ン ト・コ ン トロ ール ・プ ロ セ ス の重 要 な シス テム の一つ である．
1990
年代 後半， 日本企業の報 酬シス テ ムが 大 き く変わ ろ うとし て い る． かつ て ，日本企 業の 報 酬シ ステ ム にお い て ，管理会 計上 の業績 測定 ・評 価 結果 と報 酬の増 減は ， 直接 関係づ け されてい ない 場 合 が多かっ た．報酬 シ ステ ム が， ロ 本 的 経 営 の 特徴 であ っ た 長 期 雇 用 を前 提 と し た年功賃金 制 を中 心 に成 り 立っ てい た た め で ある ．
し か し，こ こ数年 ，に わ か に年功 賃金 制 は廃止 さ れ は じめ ，代 わっ て成 果 主 義 を唱 え た 制度 改 革 が多くの 企業で 行わ れて い る ．
一方， 管理会 計に お い て も，キ ャ ッ シュ ・フ ロ ー ・ベ ース の会計が 脚 光を浴び，あた ら しい
業績 測定 ・評価 尺度を導入 してい る企 業 が 出て きて い る．
で は， 日本企業の 成果主義へ の 変 化は， マ ネ ジメン ト ・コ ン トロ ール に と
っ て どの よ う な 意 味 を もっ て い るの だろ う か．ま た， ほ ぼ 同 時 に行 な わ れて い る業 績 測 定 ・評 価 尺 度の変 更 は こ
れ らと どうつ なが るの だろ うか ．本 論文で は， こ の問 題意識 を解 くた め， まず， 成果 主義的 な 報酬シ ス テ ム を もつ とい われ る米 国の報 酬シ ス テム の 特徴 と ね らい を文献か ら探っ た．次 に，
日 本 企 業の 成 果 主 義の動 きとその 意味 に つ い て ， マ ネジ メ ン ト・コ ン トロ ール の枠 組み か ら考 察を試み た． また，先 進 的に成 果 主義 と新 しい 業績 測 定 尺 度 を導入 した 日 本 企 業の 3 事例を使
っ て， この考 え方 を具 体 的に説 明 し 検 討 した ．本 報 告 で の 事例 は
3
社に過 ぎず ，一般 論 にする
に はま だ時間が か か る であろ うが ， 日本企 業の 成果 主義へ の動 きがマ ネジ メ ン ト ・コ ン トロ ー
ル に与える本質 的な影響やその意味の 変化につ い て の現 時 点にお ける 一考 察と し たい ．
2
．米国
の報 酬
システム ：マネ
ジメ ント・コ ン トロールに お ける位置
づ けと変 化
米 国の管理会 計シス テム の テ キ ス トの 中で も，報 酬シ ステ ム は重要な
1
つ の プロ セ ス である と され てい る （Bruns
＆McKinnon
（1992
），An
七hony
＆Govindarajan
（1998
））．そ れ は， 組 織 目 的を達 成 す るこ と に対 し，マ ネジ ャ ーを動 機づ けるの に大 変 重 要 な メカ ニ ズ ム と して の 役 割 を もっ てい る （
Anthony
＆Govindarajan
（1998 ））．マ ネジ メン ト ・コ ン トロ ール の テ キス ト に よ れ ば ， マ ネジ ャ ーの 幸鬮 珪の うち， 金銭的 報 酬 と
しては，サ ラ リー，ベ ネフ ィ ッ ト そ し て イ ン セ ンテ ィブ が ある （
Merchant
（1997
＞，Anthony
他 （
1998
）（注1））． うち， イ ン セ ン テ ィブ （ボーナス を 含 む）は， マ ネジ メ ン ト・コ ン トロ ール と 強 く関連してい る （Anthony
＆Govindarajan
（1998
））．短 期業 績をベ ース に し た短期イ ン センテ ィブ や， 長期の 視 点 （例 えば株価 など）に対応 した長 期 インセ ン テ ィ ブ に よっ て ， 企 業の長 期 戦略 目標 と短期 目標へ とマ ネジ ャ ーを動機づ ける もの が イ ン セ ン テ ィ ブ である． 長期イ ンセ
ン テ ィ ブには さ まざま な 種 類 が あ る が ， 代 表的 な もの として は，ス トッ ク ・オ プシ ョ ン な ど が ある （Merchant （1997 ））．
Merchant に よ れ ば， 多 くの 企 業で は， 報 酬と 成 果が 線形で定 義さ れ る とい う．た だ し， 報 酬は， 受取る側に と っ て 価値がある こ と， イ ンパ ク トが ある こ と， 理解さ れるべ き もので ある
こ と，そ し て タ イム リーであ る こ とが重 要で ある とさ れ てい る ．そ して 金銭的報酬 が こ れ をす
べ て満たす こ と は困 難で ある と も 述べ てい る （
Merchant
（1997
）〉． した が っ て，それ以外の ポジ テ ィブ， ネガテ ィブ な意味 合 い の非 金 銭 的 報 酬 も併 用 さ れ る． 守 息
1996
）に よ れ ば，米国の ， 特 に ホ ワ イ ト カラ ー一管 理 職 に おい て， 給 与を個 人の成 果 とリ
業 績i則 定・丙師 と報 酬シ ス テ ム ー 日本企巣における 1貞 果主 義へ の 動 きにつ い て の 一考 察一
ン ク さ せ る傾 向は ，
1970
年 代か ら強ま り，1980 年 代に な っ て ます ます強 く なっ て きた ．高 橋（
1999
）も 米 国 に お け る成 果 主義は ，1980
年代 に 入っ て か ら 現 れた とい う．1960 年代に普及した職 務等級制が 問 題 点 を抱 えた た め， それ を残 しつ つ も 成 果 指向性 を高め る 目 的で成 果 主 義 が あ ら わ れ た．企業の 利益 と個人の給 与 を リン ク させ る や りか たは ，
1980
年 代に入 り一般従 業 員 に も 適 用 さ れ る ように なっ た ．1990
年代に入る と．等級の数 を 減 ら し た ブロ ー ドバ ン ド化や 職務 評価の 廃IL，また，給 与相 場が 重視さ れ た．人事部門が 縮小 さ れ， 人事ス タッ フが 中央 管理 す る人事制 度 は終焉 を迎 え， ラ イン 重 視へ と動 き 始め て い る （高橋（
1999
））．現在， 米 国の ホ ワ イ トカ ラー雇用 ，賃 金 制度は， 市 場価値 との 連動 を 強め る な ど変 革を続けて い る （守 島
（1996））．
米 国企業で は ， 長 期 イ ン セ ン テ ィ ブ の割 合 を増や して い る とい う結果 も出て い る （高 橋 他
（
1997
））． 長 期イ ン セ ン テ ィブ の多くは ， 株価 と 関連 し た もの で ， 2 年か ら 10 年をターゲ ッ トに した もの が 多い ．日 本で 最 近 注 目を集め て い る ス トッ ク ・オ プシ ョ ン の ほ かに， さ ま ざ ま な 種類の 長期インセ ン テ ィブ が ある （高橋 他（1997 ））．
経 済理論や エ ージェ ンシ ー理論な どに よ る と，
CEO
あるい は上級マ ネ ジャーの 報 酬は ，企 業 業績 や 部 門 業 績 と強 く相 関 してい るは ずで あるが， 実証 的 に は その ような結 果は 明確 にはでて い ない とい う報 告もある （
Barkema
＆Gomez
−Mejia
（1998
））．実 証研 究で は ， 米国， あるい は英 国 に おい て，
CEO
，マ ネ ジ ャーの報酬 は，戦 略や企 業 の 規 模な ど別 要因 と関係が ある との 結 果 も 出てい る （
Murthy
（1977
），Merchant
（1989 ），Barkema
＆Gomez
−Mejia
（1998
），Conyon
＆Peck
（1998 ），Sanders
＆Carpenter
（1998
），Finkelstein
＆Boyd
（1998
））． し か し，一 方で は， プロ フ ィ ッ ト ・セ ン タ ー長や マ ネジ ャ ーの報酬は ， 企業業 績や プ ロ フ ィッ ト・セ ン タ ーの 規模， 残 余 利益 な どに相 関して い る との 結果 も 出て い る （Fisher
＆Govindarajan
（1992），
Wallace
（1996 ））．以上 ， 文献か ら探っ た 限 りで は， 一般に成果 主義の 代 表の よ うに い わ れ る米国に お い て も，
その動 きは
1980
年 代 以 降に特 徴 的 な 動 きであ る．また ，CEO
あるい はマ ネジ ャ ーの 報 酬レ ベル とい え ど も，必 ずし も責 任 部門の成果 だ けで報酬の すべ て が 決 まる とい い きれ る わけで は な
い
し か し ，マ ネ ジメ ン ト ・コ ン トロ ール の し くみ に関連の 深い 金銭 的報 酬 との 関係でい え ば， 成 果と短 期 インセ ン テ ィブ との 関 係 が ま す ま す 強 める傾 向 が ある こ と に加 え， 長 期 イ ン セ ン テ
ィブ に よっ て ， 株 主利 益との 関 連 も強 く しよ うと して い る傾 向が ある こ とがわか る．短期的 に は企 業 目 標 と斉 合 す る 業 績 （例 え ば，
ROE
など）に リン ク し た イン セ ンテ ィ ブ を与え る と 共 に， もう一つ， 長 期 的 な視 点 を 「株 価 」 とい う 株 主 利 益 と 共 通 す る 尺 度 を 利 用 し な が ら， 長短 期 目標 をそ れ ぞ れ の イ ンセ ン テ ィ ブ で動 機づ けて い る とい うこ とで ある ．長期 ，短期の 種類は ある もの の ，と もに明確 な数値 目標 設定 と測定 ，評 価を関係づ ける こ とに よる動機づ けの仕 組
み となっ て い る．
この 米 国の 仕組み を 図1 に示し た．米国に おける目 標 設定，計 画，評 価， 報 酬 とい う 流れ は，
株主利益の 最大 化とい う明確 な 目 標 と強 く関 連 付 け られ て い る． 株主 利益を最 大 化 する ことが
CEO
に求め ら れ，そ れ が下 位 の責任 者 の それ ぞ れの 目標と し て与えら れ る の で ある ．長短期 目 標 とその 評 価， イ ンセ ンテ ィブの 関 係 はそれ ぞれ 明 確で ある．も ちろ ん ， そ れ 以 外の 報酬 も ある が，こ の 目標 と 評価 ，イ ン セ ン テ ィブ の 関係づ けは 明確に示 さ れ て い る こ とが推測 され る．管理会 刮 学 第8巻 第1・2 含 併号
株主利益
企 業 目 標
部門 目標
丶
計 画 報 酬
譲 i 隆 論 タ ち
図
1
米国に お け るマ ネ ジメン ト・コ ン トロ ール プロ セ ス の 考 え方3
． 日本
企 業の 報 酬 シス テム の 変 化3
．1
成果主 義へ の 動 き日本企 業に お い て も， 近 年は， 「成果主 義」が ，今 後の 報酬 シ ス テ ム の 特徴を示すキーワ ード
と して使わ れ て い る（注2）．こ こ で い う， 「成 果主剃 の 意味は， 人 的資 源管理 の研究 者に よ っ て
も， 必 ずし も明確に は なさ れて い ない ようで ある． 例え ば，守 島に よ る と，「『こ こ までの 成果 主義 』の 氾濫 に も か か わ らず ， 成 果 主 義 とは何で あ るのか につ い て共 通 の理 解 が ある わ けで は ない ．ま た 成 果 主 義 へ の 動きが， 人 的資源管理 におい て どの よ うな考 え方の転換 に基づ い てい
る の か も必ず しも十 分な理解が ある わけで はな い 」 とい う守島（1999 ，
P3
）．とはい え， 成果主 義 とい う言葉 は， 従来型の 日本の勤続年数に応 じた 賃金制度 とは異なる考え方が ある こ と を示し てい る ．本 論文で は， 成果 主義 とは， 年齢 ， 勤 続 年 数に応 じて 賃金 を決定 す るの で はな く， 成果に基づ い て賃金 を決 定 し ようとす る動 き ととら えて い る．
成 果 主 義 に し た
1
つ の証 の ように導入 され る 仕 組み が年俸制で ある．1997
年10
月 時 点 で の 人事行政 研究所の 調査に よ る と，上 場企 業の 約30
％ が 賃金体系を見 直し て お り， うち，18
％ が年俸制 を導入 して い る （日本経済新 聞 1998 年4 月5 日付）．また 、 富士総 合研究所が 1997 年 11 月時点で全 国全産 業の企業か ら従 業 員規模の大 きい 順 に
2000
社 を対象と して行 なっ た調査 に よ る と， 今 後の 人事管 理につ い て 「実 力 主 義 を 強 化 す る 」「報 酬 は成 果 で 決め る」「複 線 型 人 事 管理 を推 進 する」 「雇用形 態の 多様 化 を 図る 」 「昇 進昇 格の 決 定に当たっ て は ，入社 年次を考 慮 し ない 」とい う方向へ の 変化 を 企 業 は期待 して い る との 結 果 が 出てい る ．同調査時 点 で ， 年 俸 制を導入 し て い る 企業 は24％ で あっ た． 新 しい 人事 制度の導入 は リス トラ の 進 行度との 関連 が深く， 最近5 年間で正 社 員 を削減 し た 企業 ほ ど年 俸制 ，社 内 公募制 等の制 度を導入 す る傾向 に ある とい う （富 士 総 合 研 究 所（1998
））．企 業の 年俸 制へ の 関 心の 高 さは ， 日 経 連 ， 経 済 同友 会があい つ い で ，それ につ い ての 調査 結果 を ま とめ てい る こ とで もわ か る（日経連職務 分析 セ ンター（
1997
）， 経 済 同友会（1998
））．現 在， 日本企 業の 多くが 企業 ある い は個 人の 業 績 ・成 果 を賞与， あるい は給 与に リ ン ク さ せ
よ うと してい る．その変 化の 理由の 一つ とし て ，社 員の 高齢 化 ，不 況に よる 人件 費の肥 大化や ポス ト不 足 に対 処 す る ための コ ス ト削 減， とい う 意味合い が 強 調 さ れ が ちで あ る．
し か し， よ り積 極的 な 理由を挙げる な ら， 激変する企業 環境に対応する た め に は， 経 験 よ り
柴績 漣1定・ll「斬 と韻酬」シ ス テ ムー H 本 帝業におけ る 成 果t ；ftへ の 動 きにつ い て の 考 察一
も 創 造 性が よ り重 要に な り， 柔 軟 性 を もっ た 人 材が 力 を 発揮 し て くれ るこ とが 必 要に なっ て き た こと もあげ ら れ よう，つ まり 「成果 主義」へ の移行の 理 由として 「個の 自律 」が あげ られる ．
問 題 を 自分 で発 見 し，能 力 を 発 揮 して 成果を だ して も ら う た め に，成 果 主 義 にする とい う論理
で ある．集 団の 業績 と して だ けで な く，個 人の 成 果 も 明 確 化 し ようとする ．報 酬は勤 続 年 数に よ っ て 自動 的に上が っ てい く わ けで は ない の で， 個人の 能力の 発揮に応 じ，その成 果に報 酬で 報 い よ うとす る もの であ る．
この よ うな報酬シ ス テ ム の 変 更は ， 日本企 業の マ ネジ メン ト ・コ ン トU 一ル に どの よ うな影 響 を与 える のか とい う点につ い て， 次 に考 察をする．
3
．2
日本
企 業のマネ
ジメ ン ト ・コ ン トロ ール に お け る報
酬 システ ムの 役 割 マ ネジ メ ン ト・コ ン トロ ール と は， 組 織 目 標 達 成 の た めに 戦 略 を 確 実 に実 行 させ るた めの仕 組 み であ る．対象は 戦 略の 実 行 責 任 者で あ るマ ネジ ャ ー層であ り
， 彼 らの 部 分 目標達 成 と 全体 目 標の 達 成 との 斉 合
i
生 をと る た め の し く み が マ ネジ メ ン ト・コ ン トロ ール ・シ ステ ム であ る．マ ネジ メン ト ・コ ン トロ ール のテ キ ス ト に出て くるマ ネジ メ ン ト ・コ ン トロ ール ・プロ セス に お い て は， 目標と評 価 ，そ して報 酬 に よる フ ィードバ ッ クは，責任 者 の目標達 成，そ して，組 ． 織 目標 達 成 のた めの しくみ とし て，
1
つ の流れ を もっ て い る （Anthony
（1988
））．し か し， 日本の 大企業は こ れ まで ， 長期 的な雇 用 を前 提と した報酬シ ス テ ム の 中で， 管理会 計の計 算シ ス テム か ら算出 さ れ る業績測定の 結果を，ダ イ レ ク ト に報酬とは結び付ける こ とを あ えて して こ なか っ た．報 酬 シ ス テ ム に よ っ て ， 社 員 を 長 期 的 に組 織 目 標 達 成へ と動機づ ける 工 夫を して きたの である．企 業に とっ て， 勤続年 数が長 い 人 は， 多 くの 経験 をつ み ， 企業の さ
ま ざ ま な状 況 も把握 し た上で の意思決 定が で きる人 と して重要な存在で あっ た．
長 期 雇 用を前 提と して ，期 間業 績の 大 小 を報 酬 と直 接 リン ク さ せ な か っ た 日 本 企 業の マ ネジ
メ ン ト・コ ン トロ ール の 特性 を，筆 者は 「日本企業の マ ネ ジ メ ン ト・コ ン トロ ール の
2
分 割構造 」 と して 説 明 し た （横 田（
1998
）， およ び 図2
）．その 仕 組み に おい て は， 報 酬 シス テ ム が 組 織 メン バ ーと企業 との心理的契 約の構 築に寄与し，その うえで 短期 的業績 向上へ とマ ネジャ ーを動 機づ ける こ とに 業績 測 定 ・評価を含む管理会計の 計算シ ス テ ム が機能 して い た と説 明した（注3）．こ の仕 組み に よっ て ， 日本企業の マ ネジ ャ ーは
， 企 業目的を個人目標 として 内 在化 する こ とが 可能に な り，その上 で， 短 期 業 績 を あ げるこ と に マ ネ ジャ ーは 専 念 して き たの で ある ．
報酬システム
報
計 算 シス テム
（業 績 測定・評 価シ ス テ ム）
凾 事
論 田
f 」
華
図
