학습 4 경영 실적 피드백하기(LM0201010107_13v1.4)
4. MECE (1) MECE 개념
MECE(mutually exclusive and collectively exhaustive)란 상호 배타적이며 총합으로는 전체를 이루는 요소의 집합을 뜻한다. 사고의 논리적 연결을 계속해 나가기 위해서 MECE 개념의 사용은 없어서는 안 된다. MECE 개념은 누락과 중복을 피하고, 문제 해 결 방법을 찾는 데에 논리적이고 실제적으로 사고하기 위해서 중요하다.
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A B
A, B는 상호 배타적이지만 총합이 전체를 이루지 못한다.
- 전체: 생물 - A: 포유류 - B: 어류
A, B, C는 총합을 이루지만 상호 배타적이지 않다.
- 전체: 여성
- A: 독신녀 - B: 주부
- C: 직장 여성
A, B는 상호 배타적이지도 않고, 총합이 전체를
이루지도 않는다.
- 전체: 학급의 모든 학생
- A: 수학을 잘하는 학생
- B: 영어를 잘하는 학생
A C B
A B
A B
C 1. MECE
MECE 항목의 예
- 질, 양
- 효과성, 효율성 - 단기, 중기, 장기 - 과거, 현재, 미래 (2) MECE 종류
MECE는 연령, 성별, 지역처럼 전체 집합을 완전히 요소 분해 가능한 경우와 단기·중 기·장기, 과거·현재·미래, 3C·4C와 같이 누락, 중복이 절대 없다고 단언할 수는 없지만 파악해 두면 큰 중복, 누락은 없다고 볼 수 있는 경우 등 두 가지 종류가 있다.
MECE식으로 정리하는 방식에 익숙해지면 논리적 사고가 가능할 뿐 아니라 독특한 기 준으로 MECE를 정리하게 되면 사물을 보는 참신한 방법을 가지게 하고 창조성을 자 극하는 효과도 있다.
2. MECE 가 아닌 경우
[그림 3-3] MECE 예
(3) MECE 전개 방법
MECE는 문제가 해결되는 실제 프로세스를 생각하는 수평적 사고와, 문제를 해결할 수 있는 독립적인 요소를 생각하는 수직적 사고로 나눈다. MECE를 하기 위해서는 먼저 이슈를 확인하고 MECE의 기준을 찾는다. 크게 묶은 그룹을 한 번 더 MECE로 분류할 수 없는지 확인하고, 이슈트리의 오른쪽이 구체적인 원인과 해결책으로 정리되었는지 본다.
해결되어야 할 문제
일관성 유지
일관성 유지 관련성
[그림 3-4] MECE 전개 방법
가설 지향적 사고
1. 가설 지향적 사고의 의미
가설이란 ‘~이면, ~일 것이다’라는 의미로, 가설 지향적 사고는 실제 정보 수집이나 분 석 활동에 앞서 그 과정이나 결과를 추정해 보는 사고를 말한다. 가설 검증이란 실험, 현 장 조사 등 정량적 또는 정성적 방법을 통하여 그 진위 여부를 판단하는 것을 뜻한다.
2. 가설 지향적 사고 능력 배양
가설의 추출은 통찰력, 경험, 지식 축적 등을 통해 가능하다. 따라서 가설 지향적 사고 역 량을 기르기 위해서는 경험, 지식, 통찰력을 기름으로써 가능하다. 경험은 현장, 현물, 현 실에 기초해 사물과 현상을 파악하는 것이 중요하고, 자연 발생적인 것보다는 의식적, 주 도적으로 내면화된 경험이 중요하다. 아는 것이 많아야 다양한 관점의 가설 수립이 가능 하기 때문에 새로운 지식과 정보를 꾸준히 체득해야 한다. 통찰력은 순발력, 논리력, 센스, 감성 등이 복합적으로 작용하여 발현되며, 평소 현상, 뉴스, 이슈 등에 대한 가설 수립 연 습을 통해서도 기를 수 있다.
차이 분석 방법론 1. 차이 분석
차이 분석 (gap analysis)은 정성적 분석의 한 유형으로서 현재 상태(as-is)와 이상적인 상 태(to-be)의 차이(gap)에 대한 분석을 통해 문제를 확인하고 해결책을 찾는 것을 말한다.
2. 문제 해결 과정의 요소
문제 해결을 성공적으로 수행하려면, 희망 상태와 현재 상태에 대한 유용한 정보를 가지 고 있어야 한다. 그리고 이 사이의 차이점은 해결 기준을 나타낸다. 대안적 해결책을 구별 하기 위해서는 모든 가능한 내부, 환경적 제약 조건을 고려해야 하며, 분석, 판단, 교섭을 통해 최선의 해결책을 선택하게 된다.
53 3. 문제점 해결 방법
문제 해결의 최종 목표는 문제의 원인이 제거된 상태이다. 문제 해결 행동을 단계별로 긴 급 행동, 잠정적 조치, 조사 분석 행동, 항구적 조치 등으로 분류하여 보면 어떤 순서로 실행하면 되는지 알 수 있다(노구치 야스오, 2008).
(1) 긴급 행동： 문제가 발생했을 때 즉시 취해야 할 행동으로, 보고, 긴급 회의 소집, 관련 부서 연락 등이 있다.
(2) 잠정적 조치： 문제의 원인을 모르더라도 문제가 확대되지 않도록 일단 착수해야 하는 행동으로 출하 중지, 대체품 발송, 고객에 대한 사과, 관계자 브리핑 등이 있다.
(3) 조사 분석 행동： 항구적 조치를 취하기 위해 필요한 정보를 수집하고 분석한다.
왜 그 문제가 발생했는지, 손해·피해는 어느 정도인지, 앞으로의 확대 예상이나 영향을 미치는 범위는 어느 정도인지 등을 조사 위원회나 대책 위원회를 구성해 조사한다.
(4) 항구적 조치： 항구적 조치를 취하지 않으면 조만간 같은 문제가 발생할 수 있다.
조사 분석 결과를 바탕으로 똑같은 문제가 발생하지 않도록 대책을 실행한다. 긴급 행동 후에 항구적 조치까지의 일정을 정해야 한다.
수행 내용 / 발생 원인 규명하기
재료·자료
• 당해 연도 경영 전략과 사업 계획 자료, 경영 성과 실적, 경영 성과 분석 자료, 과거 경영 실적 개선 방안 보고서
기기(장비･공구)
• 컴퓨터, 빔프로젝터, 복사기, 문서 작성 프로그램, 스프레드시트 프로그램, 프레젠테이션 프로그램
안전･유의 사항
• 컴퓨터 작업 시 견경완 증후군에 노출되지 않도록 적당한 휴식을 취한다.
• 야간작업 시에는 충분한 수면과 휴식을 취하도록 한다.
수행 순서
문제를 재정의한다.
1. 문제를 발견한다.
(1) 실행력과 활용도를 중요시 보고 해결해야 할 문제가 무엇인지 확인한다.
경영 실적 분석에서 문제 발견의 목적은 연구가 아니라 문제 해결을 위한 실행을 이끌어 내는 것이다. 나타난 문제는 실제 문제가 아닌 현상에 불과할 수도 있다.
문제를 재정의하고 원인을 제대로 이해할 수 있어야 해결 방법이 나올 수 있다.
(2) 문제가 나타나면, 문제를 재정의하고, 무엇이 문제인지 단순하고 명확하게 묘사 하여, 권고 사항을 도출한다.
문제 등장
문제 재정의
문제 묘사
권고 사항
도출
[그림 3-5] 문제 발견의 순서
2. 문제의 유형을 확인한다.
(1) 목표를 제대로 이해하는지의 관점에서 문제의 유형을 파악한다.
(2) 목표에 적합한 방법을 제대로 적용하였는지의 관점에서 문제의 유형을 파악한다.
3. 문제와 관련된 이해관계자들을 분류한다.
(1) 문제 발생자, 유발자, 해결자가 누구인지 파악한다.
(가) 문제 발생자： 누가 어떠한 문제점을 겪고 있는가?
(나) 문제 유발자： 누구 또는 어떤 조직이 문제의 원인을 직간접적으로 제공하 거나 일정한 역할을 수행하는가?
(다) 문제 해결자： 문제 해결이 가능한 조직은 어디인가?
4. 문제를 구조화한다.
(1) 문제 구조와 경영 계층에 의하여 문제들을 분류하는 프레임워크를 이해한다.
(2) 프레임워크를 활용하여 문제를 구조화한다.
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문제 유형 가설
신제품 개발 - 고객들이 진정으로 요구하는 이 상품의 특성은 A일 것이다.
원가 절감 - 원가가 높은 이유는 A에 있을 것이다.
품질 향상 - 품질 저하의 주 원인은 A일 것이다.
<표 3-4> 문제별 가설의 예시 문제 구조의 정도
경영 수준
운영 통제 관리 통제 전략 계획
구조화된
반구조화된
비구조화된
받을 계정 주문 입력 재고 통제
생산 스케줄링 현금 관리 원가 시스템
예산 분석-공학적 원가 단기 예측
차이 분석-전체 예산 예산 준비
판매와 생산
유조선 혼합 창고와 공장 입지
합병과 인수 신제품 계획 R&D 계획
[그림 3-6] Gorry와 Scott-Morton표
출처: Raymond McLeod, Jr., George P. Schell 지음, 김민철·김정군·박기호 외 옮김(2009). 『경영 정보 시스템』.시그마프레스.
수행 tip
l 문제 이해 과정에서 문제의 책임자를 찾는 것은 문제를 추궁하려는 것이 아니라 문제 해결을 위한 개선 방법을 찾기 위한 것임을 유의한다.
발생 원인을 규명한다.
1. 발생 원인을 예측한다.
(1) 발생 원인을 예측할 때는 현장의 직관보다는 명확한 기준, 숫자에 의한 분석에 집중한다.
(2) 경영상에서 발생 가능한 문제별 가설의 예시를 참고한다.
문제 유형 가설
프로세스 재설계
- 현재 프로세스의 Bottle Neck은 A일 것이다.
- A를 개선하면 현재 프로세스의 문제점（예: 시간 지연, 의사결정의 질 저하, 이해관계자 간의 갈등 등)이 감소할 것이다.
신제품 개발 프로세스 구축
- A대로 프로세스를 운영하면 경쟁사 대비 신제품 출시 속도를 1.5배 향상시킬 수 있을 것이다.
인사 평가 제도 개선
- A대로 평가 기준을 개선하면 평가의 공정성에 대한 피평가자들의 인식이 현재 수준보다 향상될 것이다.
- 평가 결과의 공유 관련 프로세스에서 가장 중요한 요소는 A일 것이다.
경영 전략 개선
- 우리가 구상하는 전략 A는 시장에서 효과를 발휘할 것이다.
- A사와의 Joint Venture 형태로 신사업에 진출할 경우 리스크를 분산할 수 있을 것이다.
2. 발생 원인을 분석한다.
(1) 문제의 발생 원인을 찾기 위해서 진짜 원인을 분석하는 툴인 ABC 분석법을 다음 과 같은 순서로 실시한다.
(가) 문제의 행동 B(behavior)를 확정한다.
(나) 선행 조건 A(antecedent)를 확인한다.
(다) 결과 C(consequence)를 관찰한다.
(라) 문제의 원인을 확정하고 효과적인 결과 C와 교체한다.
(2) 발생 원인 분석 시에는 로직 오류 또는 프로세스 오류가 일어나지 않도록 주의 하기 위해 부정확한 가정을 하였을 때는 테스트를 해 본다.
(3) 시간을 충분히 들여 데이터를 정확하게 해석하고, 스프레드시트 등의 문서에서 사소한 오류가 발생하지 않았는지 확인한다.
(4) 부정확하거나 불충분한 결정 기준을 사용하지 않도록 노력한다.
수행 tip
• 체계적 조사를 통해 어떻게 사업 프로세스가 구조 화되고 기능하는지, 어떻게 결정이 내려지는지, 향 상의 기회가 어디에 있는지, 어떤 부분이 가장 시 급하며 성과를 볼 것인지 다시 한번 확인한다.
• 향상 문제에서는 현재 상태와 목표 상태의 차이에 대한 원인을 장애로 보고, 이를 제거하기 위한 적 절한 대책을 세운다.