ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ ИНДУСТРИАЛДЫ – ИННОВАЦИЯЛЫҚ ДАМУ ЖОЛЫНДАҒЫ ЖОБАЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТТІҢ АЛАТЫН ОРНЫ
Абдреймова А.Н.
Л.Н.Гумилев атындағы Еуразия ҧлттық университеті Ғылыми жетекші: э.ғ.к, доцент Сапаралиева К.С.
Қазақстан Республикасын ҥдемелі индустриялық-инновациялық дамыту жӛніндегі 2010 - 2014 жылдарға арналған мемлекеттік бағдарламаның мақсаттарына нақты жобалардың жергілікті жерлердегі басшылары мен жауапты орындаушыларының қызметіне байланысты тиімді қол жеткізуге болады. Осы қойылған міндеттерді басшылардың не орындаушылардың біреуі басқаларына қарағанда жақсырақ орындайтыны белгілі. Бҧ л, бір жағынан, объективті себептерге, ал екінші жағынан, жҧмысты тиімді ҧйымдастыру, ҧйымдастырушылық және шаруашылық-басқарушылық қабілеттер сияқты жобаға қатысушылардың жеке қасиеттеріне де байланысты болуы мҥмкін. Бірақ, мҧнда ең бастысы, барлық жобалар сәтсіздікке жол бермей, табысты орындалуы тиіс. Осыған орай аталмыш жетістікке қол жеткізетін менеджмент технологиялары бар ма деген мәселе туындайды. Әлемдік тәжірибеге сҥйенсек, мҧндай технология - «жобалық менеджмент» деп аталады.
«Жобалық менеджмент» жҥйесінің пайда болу тарихы сонау 1937 жылы Америкадан бастау алғанымен, тек ӛткен ғасырдың 50-ші жылдары ғана аталмыш технология жаппай қолданысқа ене бастады [2].
Қазіргі заманғы жобаларды басқару әдістерінің негізінде 20 ғасырдың 50-жылдарында АҚШ-та жасалған жҧмыстарды қҧ рылымдау мен желілік жобалау әдістемелері жатыр.
Жобаның жетістіктілігі әр тҥрлі әдістемелерде тҥ рліше бағаланады:
Дәстҥрлі әдістеме: егер жоба уақытында және талап етілген сапамен іске асырылса, яғни тапсырыс беруші мен атқарушы арасындағы келісім жабылса онда ол сәтті деп саналады. Жетістіктің бағалануы тапсырыс беруші мен атқарушыға ортақ.
Икемді әдістеме: егер тапсырыс беруші қанағаттанса, жоба табысты деп саналады.
Мҧнда тапсырыс беруші мен атқарушының болашақта басқа жобаларға қатысты ынтымақтастығының жалғасуына кӛңіл бӛлінеді. Жетістік тапсырыс беруші тҧ рғысынан бағаланады.
PRINCE 2: кем дегенде 3 категорияның – бизнес, тҧтынушыға бағытталу мен технологиялық жетілудің тепе-теңдігі кезінде жоба табысты деп саналады. Бҧл әдістемеде жобаның қаржылық жетістігіне, тҧтынушылардың қанағаттанғандығына мән беріледі.
Жетістіктің бағалануы бизнес, тҧтынушы мен атқарушы тҧ рғысынан әр тҥрлі мҥмкін [4].
Англияда мемлекеттік органдардың жҧмысы кезінде жобалық менеджменттің PRINCE 2 атты бірыңғай стандарты бекітілген. Барлық жҧмыстар осы стандарт бойынша жҥргізіледі, әрбір министрлікте жобаларды басқаратын лауазымды адамдар бар.
Қытайда жобалық менеджмент стандарттарын осыдан 20 жыл бҧрын қолдана бастады және әрдайым жобалық менеджментті жеке секторда, не болмаса мемлекеттік қҧрылымдарда қолданудың аясы осы елде кеңейіп келеді. Мҧ ндай тәсілдің қандай артықшылықтар беретіндігін ескере отырып, таяу уақытта Қытай мемлекеті 1 миллион жобалық менеджерді оқытып, даярлауды жоспарлап отыр [3].
206
Жобалық менеджердің жҥзеге асырылып отырған жоба саласындағы білімі қаншалықты мамандандырылған болуы қажет деген мәселелер кӛп туындайды.
Мамандардың айтуынша, адамның сол салада маман болуы керек және жобалық менеджмент дағдыларын игеріп алуы жӛн. Бірақ қазіргі уақытта жҥздеген мамандар қатысатын салааралық жобалар бар. Сондықтан ерекше ықылас бір саланың маманына емес, жобаның кәсіби менеджеріне беріледі. Қазақстанда жобалық менеджерлерді дайындау жҥйесі қҧ рылған. Оның бірінші кезеңі 2010-2011 жылдары аяқталады. Яғни Қазақстанға жобаларды басқару саласында жоғары білімі мен тәжірибесі бар арнайы мамандар қажет.
Қазақстан Республикасының жобалық менеджерлер одағының президентінің мәлімдеуінше Қазақстан дамуының индустриалды-инновациялық стратегиясын нәтижелі жҥзеге асыру ҥшін 1500-нан 2000-ға жуық жобалық менеджерлер керек. Жаңа жоғары дәрежелі мамандарға деген сҧраныс ӛте жоғары, әсіресе бҥкіл республика масштабында.
Қытайда олардың саны 500 мыңнан артық және егер жобаны сертификаты бар менеджер басқармайтын болса, оған мемлекет тарапынан қаржы бӛ лінбейтін болады, бҧл – міндетті талап.
Қазақстанға жобалық менеджмент кеңінен енгізу қажет. Бҧ л ҥшін, біріншіден, осы бағдарламаны жҥзеге асыру тобы қҧрылады. Оған осы салаға жауап беретін мемлекеттік органдар кіретін болады, яғни индустрия және жаңа технологиялар Министрлігі. Бірақ жобалық менеджментті енгізгенде де әрекеттердің жҥйелілігі қажет. Стандарттарды енгізуде белгілі бір реттілік болуы шарт. Қазіргі уақытта бір-бірінен тәуелсіз болып табылатын екі негізгі стандарт бар, олар: PMI және IPMA стандарттары. PMI (Project Management Institute) – Жобаларды басқарудың америкалық институты – негізі 1969 жылы қаланған. PMI жобаларды басқару жӛніндегі стандартты, атап айтқанда The Guide to the PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) стандартын әзірлеп, оны белсенді тҥрде алға жылжытып келеді. IPMA (International Project Management Association) – Жобаларды басқарудың халықаралық қауымдастығы – 1965 жылы Цюрих қаласында коммерциялық емес кәсіби қауымдастық ретінде қҧрылған болатын. Соңғы 20 жыл бойы аталған стандарттар Нҧсқамалар тҥ рінде жиналып, бҥкіл әлем бойынша, оның ішінде жекеменшік және мемлекеттік қҧрылымдарда кең қолданылуда. Шын мәнінде, жобалық менеджмент жӛніндегі осы Нҧ сқамаларда тҥ рлі жобаларды іске асыруға байланысты бҥкіл әлемнің тәжірибесі жиналған және олар әрдайым жетілдіріліп отырылады. Жобалық менеджмент жобаны шектелген бюджеттің аясында, мерзімінде және сапалы тҥрде мақсатына қол жеткізуге бағытталған әрекеттердің жиынтығы ретінде қарастырады [1]. Жобалық менеджмент мыналарды іске асыруға мҥмкіндік береді:
Қабылданған бағдарламалық қҧжаттарға сай жобалардың барлық мақсаттарына барынша қол жеткізуге;
Бірыңғай стандарт пен басқару жҥйесін қҧруға;
Жоба іске асырылатын бҥкіл уақыт бойы нақты бақылауды жҥзеге асыруға;
Жобаларды іске асырудың тиімділігін арттыруға [5].
Қазақстанда жобалық менеджментті пайдаланудың оң тәжірибесі «Қазақтелеком» АҚ- да, «ҚазМҧнайГаз» АҚ-да, Қазақстан Республикасы Ҧ лттық ғарыш агенттігінде және т.б.
кездеседі. Жобалық менеджмент саласының мамандарын даярлау сияқты маңызды мәселеде алға жылжу байқалады. Егер, бҧрын кадрларды, әдетте, мамандандырылған оқу орталықтарында және еліміздің кейбір жоғары оқу орындарының эксперименталды бӛлімдерінде даярлап келсе, ал 2010 жылдан бастап жоғары оқу орындарының оқу бағдарламасына жобалық менеджмент мамандығы ресми тҥрде қосылды, бҧл ӛз кезегінде аталмыш сала мамандарын кӛптеп дайындауға ықпал ететін болады.
«Жобалық менеджменттің» тиімділігін халықаралық қаржы институттары да мойындады. Мәселен, бҥгінгі таңда, Дҥ ниежҥзілік банк ірі жобаларды несиелендіру кезінде ӛздерінің жҧмысын жобалық менеджмент стандарттарына сәйкес жҥргізетіндерге артықшылық беруде. Жобалық менеджменттің тиімділігін арттыруда келесі міндеттерді жҥзеге асыру кӛзделеді:
207
барлық жобаларды іске асыру кезінде міндетті тҥ рде жобалық менеджментті пайдалануды кӛздейтін жобаларды іске асырудың жаңа ережесін енгізу қажет.
жобаларға жетекшілік ететін мемлекеттік органдарда, жобаларды атқаруға қатысатын мемлекеттік холдингтер мен кәсіпорындарда, жеке сектор кәсіпорындарында, сондай-ақ жобалардың орындалуына бақылау жҥргізетін қаржылық бақылау органдарында сертификатталған кадрларды даярлауды жҥзеге асыру қажет.
қазақстандық қоғамның технологиялық жетілуінің ҧлттық бағдарламалары жҥ зеге асырылып, Қазақстанның бәсекеге қабілеттілігін артып, нәтижесінде еліміздің экономикасын одан әрі дамыту.
Қорыта айтқанда, Қазіргі заманғы жобалық менеджмент ӛзінің бҥкіл дҥние жҥзі мойындаған сертификаттау мен аккредиттеу стандарттарымен Қазақстан мен дамыған елдер арасындағы мәдени кӛпір бола алады, бҧл ӛз кезегінде еліміздің экономикасының бәсекеге қабілеттілігін арттырады. Жобалық менеджмент әдістемесінің кең қолданылуы Қазақстан дамуының индустриалды-инновациялық Стратегиясының жҥзеге асырылуының ең тиімді механизмі болуы қажет.
Әдебиеттер:
1. Рассел Д.Арчибальд Управление высокотехнологическими программами и проектами – М.: «Академия АйТи»,2004
2. Ньюэлл Майкл В.Управление проектами для профессионалов.- «Кудиц-Пресс»,2008 3. Том ДеМарко Роман об управлении проектами. – «Вершина» «М»,2006
4. Ким Хелдман Профессиональное управление проектами. – «Бином» «Москва», 2005 5. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности.
Омега
–Л «Москва»,2008
