DOI: https://doi.org/10.47405/mjssh.v8i12.2628
REVIEW ARTICLE
Peranan Kebolehan Organisasi Kepada Prestasi Perniagaan Perusahaan Kecil dan Sederhana
(The Role of Organizational Capabilities to a Business Performance of Small and Medium Enterprise)
Nur Shafiqah Mohd Sabri1* , Suraiya Ishak2 , Ahmad Raflis Che Omar3 Azima Abdul Manaf4
1Program Sains Pembangunan, Fakulti Sains Sosial dan Kemanusiaan, Universiti Kebangsaan Malaysia (UKM), 43600 Bangi, Selangor, Malaysia.
Email: [email protected]
2Program Sains Pembangunan, Fakulti Sains Sosial dan Kemanusiaan, Universiti Kebangsaan Malaysia (UKM), 43600 Bangi, Selangor, Malaysia.
Email: [email protected]
3Pusat Pengajian Pengurusan, Fakulti Ekonomi dan Pengurusan, Universiti Kebangsaan Malaysia (UKM), 43600 Bangi, Selangor, Malaysia.
Email: [email protected]
4Program Sains Pembangunan, Fakulti Sains Sosial dan Kemanusiaan, Universiti Kebangsaan Malaysia (UKM), 43600 Bangi, Selangor, Malaysia.
Email: [email protected]
CORRESPONDING AUTHOR (*):
Nur Shafiqah Mohd Sabri ([email protected]) KATA KUNCI:
Kebolehan organisasi Peranan
Prestasi perniagaan
Perusahaan kecil dan sederhana KEYWORDS:
Organizational capabilities Role
Business performance
Small and medium Enterprise CITATION:
Nur Shafiqah Mohd Sabri et al. (2023).
Peranan Kebolehan Organisasi Kepada Prestasi Perniagaan Perusahaan Kecil dan Sederhana. Malaysian Journal of Social Sciences and Humanities (MJSSH), 8(12), e002628.
https://doi.org/10.47405/mjssh.v8i12.2628
ABSTRAK
Kebolehan organisasi adalah aset tidak nyata yang dapat memberi kelebihan daya saing kepada prestasi perniagaan Perusahaan Kecil dan Sederhana. Kebolehan organisasi memberi impak yang positif dalam menangani masalah dan memberi solusi baru serta merangka strategi yang berkesan. Kebolehan organisasi dapat membuka peluang kepada peniaga kecil dan sederhana untuk memperluas pasaran dan mengurangi risiko dalam perniagaan. Makalah ini bertujuan membincangkan Tentang peranan kebolehan organisasi kepada prestasi perniagaan Perusahaan Kecil dan Sederhana (PKS). Kajian ini menggunakan kaedah kajian kepustakaan. Dapatan analisis kajian ini tentang peranan kebolehan organisasi kepada prestasi perniagaan yang meliputi kerjasama dengan rakan kongsi-pembekal, penggunaan teknologi canggih dan kapasiti untuk inovasi produk adalah asas strategi untuk menangani masalah dalam sosio-persekitaran terhadap prestasi. Manakala, bagi peranan kedua adalah proaktif yang mana firma dapat membangunankan kebolehan dalam membentuk pasaran firma sendiri. Peranan ketiga adalah pengetahuan di mana kebolehan organisasi mementingkan ilmu pengetahuan mengenai perniagaan supaya dapat meningkatkan prestasi.
Kesimpulannya kebolehan organisasi amatlah berguna kepada PKS bagi membantu peniaga dalam meningkatkan prestasi.
ABSTRACT
Organizational capabilities are intangible assets that can provide a competitive advantage to the business performance of Small and Medium Enterprises. The ability of the organization gave a positive impact in dealing with problems and providing new solutions as well as formulating effective strategies. Organizational abilities can open up opportunities for small and medium enterprises to expand the market and reduce business risks. This paper aims to discuss the role of organizational abilities to the business performance of Small and Medium Enterprises (SMEs). This study uses the literature review method. The analysis findings of this study on the role of organizational capabilities to business performance which includes collaboration with partners-suppliers, the use of advanced technology and the capacity for product innovation are the basis of strategies to deal with problems in the social- environment on performance. Whereas, for the second role is proactive which the firm can develop the ability to shape the firm's own market. The third role is knowledge where the organization's ability to prioritize business knowledge in order to improve performance. In conclusion, organizational skills are very useful for SMEs to help enterprises improve performance.
Sumbangan/Keaslian: Sumbangan utama kajian ini ialah mendapati bahawa peranan kebolehan organisasi merupakan satu kepentingan usahawan PKS untuk meningkatkan prestasi perniagaan. Kebolehan organisasi ini masih lagi tidak diberi perhatian yang lebih di Malaysia. Oleh itu, Malaysia perlu menerapkan kebolehan organisasi di setiap organisasi pada masa hadapan.
1. Pengenalan
Perusahaan Kecil dan Sederhana(PKS) mempunyai tempat yang penting dalam ekonomi dunia, terutamanya kepada negara-negara membangun. PKS adalah enjin pertumbuhan yang mana ianya penting untuk membangunkan pasaran yang berdaya sainh dan cekap serta dalam mengurangkan kemiskinan. Hal ini demikian kerana PKS adalah penyumbang kepada pertumbuhan guna tenaga pada kadar yang lebih tinggi berbanding firma yang lebih tinggi (Inan & Bititci, 2015). Definisi PKS terdapat dua bahagian iaitu pembuatan dan perkhidmatan serta sektor lain. Sektor pembuatan mikro kecil mempunyai jualan tahunan kurang daripada RM300,000 atau pekerja sepenuh masa kurang daripada 75 orang (SME Corporation Malaysia, 2020). Dalam sektor perkhidmatan dan lain-lain, perusahaan kecil memerlukan jualan tahunan daripada RM300,000 hingga RM3 juta atau pekerja sepenuh masa daripada 5 hingga 30 orang (SME Corporation Malaysia, 2020).
Selain itu, perusahaan sederhana dalam sektor pembuatan mesti mempunyai jualan tahunan daripada RM15 juta hingga RM50 juta atau pekerja sepenuh masa daripada 75 hingga 200 orang (SME Corporation Malaysia, 2020). Manakala, untuk sektor perkhidmatan dan lain-lain, jualan tahunan tidak boleh melebihi RM3 juta atau RM20 juta atau pekerja sepenuh masa tidak boleh melebihi 30 orang atau 75 orang (SME Corporation Malaysia, 2020). Jika sesebuah perniagaan memenuhi salah satu kriteria merentasi saiz operasi yang berbeza, maka saiz yang lebih kecil akan diguna pakai.
Tambahan lagi, jika sesebuah perniagaan melebihi paras ambang yang ditetapkan di bawah kedua-kedua kriteria bagi 2 tahun berturut-turut (berdasarkan tahun kewangan / tempoh perakaunan), maka ia tidak boleh lagi dianggap sebagai PKS. Bagi perniagaan yang sebelum ini bersaiz besar juga boleh dianggap sebagai PKS jika ia memenuhi kriteria kelayakan selama 2 tahun berturut-turut (SME Corporation Malaysia, 2020). Jadual 1 menunjukkan ringkasan definisi PKS yang menjadi konteks bagi perbincangan ini.
Jadual 1: Definisi Perusahaan Kecil dan Sederhana
Kategori Kecil Sederhana
Pembuatan
Jualan tahunan daripada RM300,000 hingga kurang daripada RM15 juta ATAU
Pekerja sepenuh masa daripada 5 hingga kurang daripada 75
Jualan tahunan daripada RM15 juta hingga tidak melebihi RM50 juta ATAU
Pekerja sepenuh masa daripada 75 hingga tidak melebihi 200
Perkhidmatan dan Sektor Lain
Jualan tahunan daripada RM300,000 hingga kurang daripada RM3 juta
ATAU
Pekerja sepenuh masa daripada 5 hingga kurang daripada 30
Jualan tahunan daripada RM3 juta hingga tidak melebihi RM20 juta
ATAU
Pekerja sepenuh masa daripada 30 hingga tidak melebihi 75
Sumber: SME Corporation Malaysia (2020)
PKS di Malaysia dapat dikelaskan kepada tiga komponen iaitu perniagaan am, pengeluaran dan pertanian. Sektor keseluruhan termasuk pembinaan, pemborongan dan penjualan, pengangkutan dan penyimpanan, perkhidmatan dan aktiviti perniagaan, menyediakan perkhidmatan seperti hotel dan restoran. Malah, aktviti yang paling banyak dalam sektor pengeluaran dengan menggabungkan proses dan pengeluaran proses dan pengeluaran bahan mentah. Selain itu, sektor pertanian yang merangkumi kelapa sawit, getah, padi, kelapa, buah-buahan dan dan sayur-sayuran (Marmaya et al. 2018). Daripada tiga elemen tersebut, sektor pengeluaran muncul keranan komponen paling penting bagi PKS di Malaysia.
Meskipun begitu, PKS masih lagi berhadapan dengan masalah prestasi dari segi kewangan dan kemahiran pengurusan (Beh, 2013; Marmaya et al., 2018). Malah, PKS juga mengalami kerumitan untuk menjalankan traksasi perniagaan, orientasi keusahawanan mungkin dianggap sebagai isu dinamik untuk mengesahkan kejayaan sesebuah perniagaan. Tambahan lagi, perusahaan terpaksa mengambil berat dalam mencari peluang yang baharu. Namun begitu, berdasarkan Teori pandangan Berasaskan Sumber (RBV) terdapat aset tidak nyata yang dapat mengatasi kemampuan daya saing dalam mencapai prestasi yang baik khususnya kebolehan organisasi (Khan Muhammad et al.
2019; Hussain & Waheed 2019; Adnan et al., 2018). Malah, dalam konteks aset tidak nyata, sumber dan kapasiti setiap syarikat berbeza. (Adnan et al., 2018).
Kebolehan organisasi juga merupakan kelebihan daya saing dalam aset tidak nyata.
Malah, kebolehan organisasi juga dianggap penting dalam prestasi perniagaan (O’Regan
& Ghobadian, 2004). Perusahaan memerlukan kebolehan organisasi supaya dapat menyampaikan prestasi yang baik kepada pasaran. Malahan, kebolehan organisasi dapat memberi solusi kepada organisasi serta dapat melaksanakan strategi baru untuk
menangani masalah tersebut. Dengan adanya kebolehan organisasi ini, perusahaan dapat meningkatkan prestasi PKS dengan baik. Berikutan itu, artikel ini mengemukakan sorotan karya jenis naratif bagi memaparkan peranan kebolehan organisasi dan hubungannya dengan prestasi perniagaan PKS. Menurut Ferrari (2015), mana-mana kajian menyoroti literatur naratif penting kerana ia berfungsi untuk memberi analisis menyeluruh, kritikal dan objektif tentang pengetahuan yang sedia ada mengenai topik tersebut. Oleh itu, fokus literatur naratif adalah asas yang membantu membina kerangka teoretikal dan konsep yang relevan untuk kajian.
1.1. Objektif
Kajian ini bertujuan untuk menghuraikan peranan kebolehan organisasi terhadap prestasi perniagaan Perusahaan Kecil dan Sederhana.
2. Tinjauan Literatur
Terdapat pelbagai perspektif teori yang telah digunakan oleh pengkaji lepas dalam mengkaji hubungan kebolehan organisasi dengan prestasi perniagaan. Subtajuk berikutnya akan menghurai dengan mengemukakan teori-teori yang terdapat dalam kajian lepas mengenainya.
2.1. Pandangan Berasaskan Sumber (RBV)
Selalunya, aset tidak nyata dianggap sebagai komponen yang berharga untuk mencapai prestasi yang lebih baik daripada aset nyata (Sardo & Serrasqueiro, 2017; Adnan et al,, 2018) yang mana sebilangan besar sumber tidak nyata dibangunkan atau dipupuk secara dalaman sehingga menjadikannya eksklusif untuk pemiliknya. Akibatnya, RBV mendapat perhatian yang besar sebagai teori yang bertujuan untuk menjelaskan hubungan antara aset tidak nyata yang berbeza dan prestasi organisasi. Aset tidak nyata bermaksud aset tanpa bahan fizikal yang menghasilkan manfaat masa depan melalui hak undang-undang atau kontrak (Park & Jang, 2021). Organisasi yang mempunyai aset tidak nyata mempunyai kelebihan daya saing yang lebih besar berbanding organisasi yang tidak mempunyai aset nyata. Untuk mewujudkan kelebihan daya saing yang unggul dan meningkatkan keberkesanan dan kecekapan perniagaan, aset tidak nyata ini mesti mempunyai empat ciri penting: berharga, langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat diganti. (Adnan et al., 2018; Hussain & Waheed, 2019; Ramon-Jeronimo et al. 2019; Khan Muhammad et al., 2019). Oleh itu, dengan adanya asas teori ini, kajian mendapati bahawa kebolehan organisasi merupakan aset tidak nyata yang berpotensi mempengaruhi prestasi.
Antara kajian yang menggunakan RBV adalah kajian Chung et al. (2016) yang mengkaji syarat sempadan hubungan perniagaan ke perniagaan (hubungan pengurusan) terhadap prestasi perniagaan dengan menggunakan perspektif kebolehan organisasi dan teori modal sosial. Kebolehan organisasi ialah keupayaan firma untuk menguruskan sumber dalaman dan luaran untuk mendapatkan kelebihan daya saing. Berdasarkan pandangan bersasaskan sumber (RBV), kebolehan organisasi dapat dibahagikan kepada kebolehan pengurusan dan teknologi (Barney, 1991; Park & Lou, 2001; Prahalad & Hamel, 1990;
Chung et al., 2016). Kebolehan organisasi dalam firma sering tertanam dalam sistem sosial yang kompleks dan melibatkan rangkaian sosial yang selalunya terdiri daripada hubungan perniagaan dan hubungan politik. Aminu dan Mahmood (2015) mengkaji hubungan antara modal intelektual dan prestasi dengan menggunakan perantaan
kebolehan dinamik. Kajian mendapati hubungan positif antara semua dimensi modal intelektual dan kebolehan dinamik. Kajian ini menggunakan perspektif pandangan berasaskan sumber (RBV) dan kebolehan dinamik. RBV berpendapat bahawa semua firma berkongsi sumber yang sama dan jika firma dapat memikirkan dan melaksanakan strategi yang boleh meningkatkan prestasi, maka firma lain juga boleh melakukan perkara yang sama disebabkan oleh sumber yang sama. Oleh itu, firma memerlukan aset tidak nyata seperti kebolehan organisasi untuk melaksanakan strategi supaya firma lain tidak dapat ditiru. Malahan, dengan adanya kebolehan organisasi ini dapat melengkapkan RBV serta meningkatkan prestasi perniagaan.
Oleh itu, perusahaan yang ingin mencapai prestasi yang lebih baik dalam jangka masa panjang harus berusaha untuk memupuk dan memanfaatkan aset tidak nyata ini dalam perusahaan mereka.
2.2. Definisi dan Dimensi Konsep Kebolehan Organisasi
Bahagian ini memberi kupasan mengenai konsep kebolehan organisasi secara komprehensif merangkumi definisi dan dimensi yang membentuk konsep tersebut berdasarkan kajian lepas.
2.2.1. Definisi Kebolehan Organisasi
Kebolehan organisasi merupakan kemampuan syarikat untuk menggunakan sumbernya yang nyata atau tidak nyata dalam melakukan tugas. Di peringkat organisasi, kebolehan organisasi telah dipandang tinggi sebagai faktor penentu prestasi organisasi. Kebolehan organisasi ditakrifkan sebagai kapasiti firma aset tidak nyata dalam melaksanakan tugas atau aktiviti untuk meningkatkan prestasi perniagaan. Kebolehan organisasi adalah kemampuan yang ditunjukkan oleh organisasi sebagai kumpulan keupayaan individu yang akan muncul ketika individu berinteraksi dalam organisasi. Kebolehan individu ditentukan oleh pengetahuan, kemahiran dan pengaruh individu dengan mencerminkan kemampuan untuk menangani pekerjaan yang diberikannya. Kebolehan juga merujuk kepada kebolehan firma untuk menggabungkan, mengurus atau mengeksploitasikan sumber dengan cara memberikan nilai tambah kepada organisasi tersebut. Sehubungan itu, kebolehan organisasi ini dipupuk dan dibangunkan di dalam firma untuk meningkatkan prestasi perniagaan. Oleh itu, kebolehan organisasi penting untuk meningkatkan prestasi organisasi dalam perusahaan.
Eleonora at al. (2017) mengesahkan bukti emperikal tentang peranan penting kebolehan organisasi dalam menangani “persekitaran yang berubah dengan pantas. Sebagai contoh dengan cara firma membangunkan kemampanan korporat., Mereka menggunakan sumber untuk membangunkan keupayaan seperti kerjasama dengan rakan kongsi pembekal dan inovasi produk, membantu memupuk kemampanan korporat dan meningkatkan prestasi ekonomi negara. Firma yang ingin melaksanakan kemampanan korporat harus memasukkan konsep tersebut ke dalam pembangunan kebolehan organisasi. Hal ini demikian keranan ianya memberikan perancangan yang strategik dalam peruntukan sumber dan penyesuaian operasi struktur proses. Oleh itu, kebolehan organisasi dapat membantu menguatkan proses operasi dalam organisasi.
Menurut Hassan et al. (2017) kebolehan organisasi adalah kemampuan organisasi untuk menggunakan sumbernya untuk melakukan aktiviti atau tugas yang dapat meningkatkan prestasinya. Kebolehan organisasi adalah untuk melaksanakan sekumpulan tugas yang
terkoordinasi dan menggunakan sumber organisasi ke arah pencapaian matlamat adalah intipati kebolehan organisasi. Secara amnya, organisasi mempunyai tahap kebolehan organisasi yang berbeza-beza seterusnya membawa kepada variasi prestasi. Kebolehan organisasi terbahagi kepada tiga jenis iaitu tahap sifar yang dikenali sebagai kebolehan operasi merujuk kepada semua kemampuan yang membolehkan organisasi mempertahankan operasi dalam keadaan sekarang dan sedia ada. Manakala, kebolehan dinamik merujuk kepada perubahan dan pengubahsuaian kebolehan tahap sifar.
Sementara itu, kebolehan dinamik regerenatif beroperasi pada kemampuan tahap pertama.
Kebolehan organisasi adalah kemampuan yang ditunjukkan oleh organisasi sebagai kumpulan keupayaan individu yang akan muncul ketika individu berinteraksi dalam organisasi. Kebolehan individu ditentukan oleh pengetahuan, kemahiran dan pengaruh individu dengan mencerminkan kemampuan untuk menangani pekerjaan yang diberikannya. Kebolehan organisasi juga dapat didefinisikan sebagai kemampuan yang ditunjukkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya dengan mengenal pasti dan mencapai pekerjaan yang tepat., Kebolehan organisasi merupakan asas kepada kemampuan firma untuk menyelesaikan masalah organisasi dengan berkesan.
2.2.2. Dimensi Kebolehan Organisasi
Pengkaji memberi perbezaan kebolehan organisasi yang mengandungi empat kategori berbeza (Collis, 1994; Winter, 2003; Inan & Bititci, 2015). Kategori pertama adalah firma yang mencerminkan keupayaan untuk melaksanakan aktiviti asas firma. Kategori kedua adalah melibatkan penambahbaik aktiviti firma seperti meneruskan aktiviti penambahbaikan. Kategori ketiga ialah untuk membangunkan strategi baru sebelum pesaing lain. Kategori keempat dilabelkan sebagai kebolehan meta. Malah, terdapat juga kebolehan operasi atau biasa. Pengkaji juga menerangkan terdapat keupayaan peringkat pertama (kebolehan dinamik) yang dapat mengubah suai dan menambahbaikan keupayaan tahap sifar (kebolehan operasi). Namun begitu, Inan dan Bititci (2015) dan Zollo dan Winter (2002) telah mengklafikasikan kebolehan organisasi kepada dua kategori iaitu kebolehan operasi dan kebolehan dinamik.
i. Kebolehan Operasi
Kebolehan operasi dianggap penting untuk prestasi perniagaan kerana ini adalah kebolehan rahsia untuk organisasi mencapai dan mengekalkan prestasi unggul (Wu &
Flynn, 2010; Helfat & Winter, 2011; Saad et al., 2017). Kebolehan operasi ditakrifkan sebagai kebolehan organisasi untuk menambah baik proses perniagaan menjadi berkesan dan cekap dengan meminimumkan pembaziran sumber (Krasnikov & Jayachandran, 2008; Saad et al., 2017). Hal ini demikian kerana prestasi organisasi dapat dipertingatkan melalui cara peruntukan, penyelarasan dan penggunaan sumber yang tersendiri dan sifat- sifat ini diperoleh daripada kebolehan operasi (Helfat & Winter, 2011; Saad et al., 2017).
Fokus kebolehan operasi adalah pada cara sumber yang digunakan. Di samping itu, kebolehan ini adalah asas kepada keupayaan firma untuk menyelesaikan masalah organisasi mereka dengan berkesan (Dosi et al., 2000; Saad et al., 2017).
Kebolehan operasi membolehkan sesebuah organisasi menjalankan aktiviti operasi utama. Kebolehan ini memudahkan organisasi menjalankan aktiviti secara berterusan dengan menyokong produk dan perkhidmatan sedia ada kepada pelanggan. Kebolehan organisasi membolehkan organisasi menambah baik proses perniagaannya dari segi
pengurangan kos, kelajuan dan kualiti. Selain itu, kebolehan ini dianggap penting untuk meningkatkan prestasi perniagaan (Helfat & Winter, 2011; Saad et al., 2017). Malah, Penambahbaikan adalah rutin kebolehan organisasi. Penambahbaikan ditakrifkan sebagai kebolehan organisasi untuk meningkatkan prestasi secara berperingkat dengan menggunakan sumber sedia ada. Manakala, penambahbaikan berterusan ialah proses keseluruhan organisasi bagi inovasi tambahan yang berfokus dan berterusan (Bessant et al. 2001, Helfat & Winter, 2011; Saad et al., 2017). Justeru itu, tumpuan bagi kebolehan operasi adalah terletak pada inovasi tambahan dan penambahbaikan berterusan.
Kebolehan operasi mempunyai tiga kebolehan teras iaitu kebolehan teknikal/teknologi, pemasaran dan pengurusan (Nerkar & Roberts, 2004; Pavlou & El Sawy, 2011; 4; Saad et al., 2017).
a. Teknikal/teknologi: Kebolehan teknikal atau teknologi adalah berkaitan degan aspek operasi organisasi dan ia membolehkan organisasi menjadi lebih cekap dan berkesan dalam mengurangkan kesilapan dan meningkatkan kualiti pelaksanaan proses perniagaan. Tambahan pula, ia membolehkan organisasi menggunakan dan memindahkan sumber teknologi merea bersama-sama dengan sumber lain. Organisasi yang mempunyai kebolehan teknologi yang berkembang dengan baik ialah organisasi berprestasi tinggi. Hal ini demikian kerana dengan menguasai teknologi terkini membolehkan merek merintis dalam rposes inovasi yang membawa kepada kelebihan daya saing melalui keuntungan kecekapan (Devaraj & Kohli, 2003; Bharadwaj, 2000;
Lavie, Kang & Rosenkopf, 2011; Saad et al., 2017).
b. Pemasaran: Kebolehan pemasaran ditakrifkan sebagai proses di mana organisasi memilih cadangan nilai yang dimaksudkan untuk pelanggan sasarannya dan menggunakan sumber organisasi untuk menyampaikan tawaran nilai dalam usaha mencapai matlamat yang diingini. Malah, kebolehan ini mempunyai kebolehan organisasi untuk menghubungkan dan melayani kumpulan pelanggan tertentu. Selain itu, firma juga membenarkan organisasi menggunakan pengetahuan pasaran untuk membuat hubungan yang menguntungkan dengan pelanggan (Day, 2011; Wilden & Gudergan, 2014; Song et al.. 2005; Saad et al., 2017).
c. Pengurusan: Kebolehan pengurusan adalah kebolehan pengurus untuk mengambil bahagian secara aktif dalam aktiviti perniagaan organisasi. Selain itu, ia adalah kebolehan pengurus untuk memantau aktiviti dan prestasi organisasi. Pada masa yang sama, kebolehan pengurusan ialah kemahiran pengurus untuk mengambil bahagian dan menyelesaikan isu yang berkaitan dengan aktiviti perniagaan. Seterusnya, ia juga dapat memastikan kemahiran dan usaha pekerja diarahkan ke arah mencapai matlamat organisasi, strategi, komunikasi dalaman, membuat keputusan dan menyelesaikan konflik (Chung et al., 2016; Lukas & Ferrell, 2000; Saad et al., 2017). Organisasi yang mempunyai tahap kebolehan pengurusan yang tinggi dicirikan sebagai penyelarasan dan mempunyai fungsi yang kuat, kerjasama dan integrasi untuk memenuhi matlamat organisasi.
Kebolehan operasi mewakili bagaimana syarikat boleh mencapai prestasi yang lebih baik.
Hal ini demikian kerna, ia terdiri daripada peningkatan dalam prestasi operasi dari segi pengeluaran yang lebih cekap. Kebolehan operasi yang nyata adalah melalui reka bentuk dan pembangunan produk, usaha pengurusan yang tepat pada masa dan kualiti. Oleh itu, kebolehan operasi dianggap penting untuk prestasi perniagaan kerana ini adalah ramuan rahsia untuk organisasi mencapai dan mengekalkan prestasi unggul.
ii. Kebolehan Dinamik
Dalam persekitaran yang sentiasa berubah dan kompetitif, firma perlu bersedia untuk membuat perubahan dalam strategi untuk mengekalkan kelebihan daya saing. Kebolehan untuk membuat perubahan secara sistematik adalah dipanggil sebagai kebolehan dinamik. Kebolehan dinamik didefinisikan sebagai kebolehan organisasi yang akan mengubah kebolehan biasa dari semasa ke semasa (Collis, 1994; Hieu Minh; 2020).
Menurut pengkaji lain, kebolehan dinamik ialah keupayaan syarikat untuk menyepadukan, mengembangkan, dan mengkonfigurasi semula kecekapan dalaman dan luaran untuk menghadapi persekitaran yang berubah dengan cepat (Teece et al., 1997;
(VU, 2020). Malahan, kebolehan dinamik ialah potensi firma untuk menyelesaikan masalah secara sistematik dengan merasakan peluang dan membuat keputusan berorientasikan pasaran tepat pada masanya (VU, 2020). Hal ini demikian kerana kebolehan ini boleh mengenal pasti aktiviti asas dan proses firma lain walaupun tidak sama industri.
Dalam perspektif yang lebih holistik terhadap kebolehan dinamik dalam peringkat sistem adalah sumber, keupayaan, dan pengurusan firma serta persekitaran perniagaan (Teece, 2018). Menurut Teece (2007), kebolehan dinamik boleh dikategorikan kepada tiga dimensi iaitu yang pertama adalah kebolehan “penderiaan”, ianya untuk mengenalpasti dan membentuk peluang dan ancaman. Yang kedua adalah “merebut” kebolehan untuk mengambil peluang tersebut. Yang ketiga adalah kebolehan “mengubah/transformasi”
iaitu untuk mendapatkan dan mengekalkan kelebihan daya saing dengan meningkatkan, melindungi, mengkonfigurasi semula aset tidak nyata dan nyata organisasi (Fischer et al., 2010; Rima et al., 2015).
a. Penderiaan: Kebolehan penderiaan juga adalah termasuk sebagai pengenalpastian, pembangunan dan penentu ukuran peluang teknologi, keperluan pelanggan dan cabran strategik. Pengurusan tertinggi bertanggungjawab untuk menggabungkan dan menganalisis data daripada pelbagai sumber untuk memantau secara berterusan dalam persekitaran firma. Malah, mereka juga bertanggungjawab menyelesaikan masalah firma dan mengenalpasti peluang baharu (Teece, 2020).
b. Merebut: Kebolehan merebut dalam firma adakah untuk menentukan seberapa cepat organisasi itu boleh bertindak balas terhadap peluang dan ancaman yang ketara setelah ia dikenal pasti. Aktiviti yang terlibat adalah termasuk melabur untuk mengkomersialkan teknologi baharu, mengenalpasti da memutuskan cara mengisi jurang kebolehan, mereka bentuk (mengemaskini) dan melaksanakan model perniagaan untuk pelbagai produk dan perkhidmatan (Teece, 2017). Setelah perbincangan mengenai aktiviti inovasi, ianya akan membawa kepada keputusan untuk mengkomersialkan teknologi tersebut. Seterusnya, satu keputusan baharu akan timbul, sama ada untuk memperoleh, melesenkan atau bersekutu dengan pemilik teknologi pelengkap. Hal ini adalah untuk memastikan laluan yang boleh diramalkan untuk pengkormesialan awal dan untuk pembangunan masa depannya (Chesbrough & Teece, 1996; Teece, 2020).
c. Tranformasi: Kebolehan transformasi terutamanya dalam aset nyata dan tidak nyata, bertanggungjawab untuk memastikan sistem dalam organisasi berjalan dengan lancar secara dalaman dan strategi untuk bersaing dengan firma lain. Kebolehan transformasi adalah yang paling kritikal apabila perubahan model perniagaan melibatkan perubahan ketara pada reka bentuk organisasi. Malah, transformasi kecil juga mesti dibuat secara berkala atas pelbagai sebab. Justeru itu, untuk memupuk budaya organisasi yang
menyokong keterbukaan, fleksibiliti dan percubaan adalah satu cabaran. Walaupun begitu, kejayaan boleh menyediakan asas yang kukuh untuk transformasi yang lebih cepat dan mudah pada masa hadapan serta dapat menyumbang kepada kelebihan masa hadapan (Teece, 2020).
Kebolehan dinamik dapat memberikan input kepada organisasi dan kemudian membantu untuk menggubal strategi. Firma yang mempunyai kebolehan dinamik yang kukuh dalam membuat keputusan yang baik. Malah, ianya juga dapat menetapkan parameter dan menentukan produk baharu yang harus dibangunkan serta dikomersialkan. Tambahan lagi, kebolehan dinamik yang kukuh membolehkan firma mengekalkan kecergasan berterusan (evolusi) berbanding dengan persekitaran luaran dan keselarasan antara elemen sistem (Teece, 2018). Rangka kerja kebolehan dinamik ini menekankan keperluan gaya pengurusan keusahawanan untuk menjadikan proses seperti inovasi berkesan dengan baik. Pengurus keusahawanan mempunyai kemahiran kepimpinan untuk mereka bentuk struktur organisasi, insentif, budaya, pengetahuan luaran yang boleh menyerap dan menggunakan pengetahuan baharu dengan pantas, boleh mencipta produk dan perkhidmatan yang menembusi pasaran luar, dan boleh bertindak balas dengan pantas kepada keadaan yang berubah-ubah (Teece, 2016; Teece, 2020).
2.3. Kerangka Hubungan Kebolehan Organisasi dan Prestasi
Banyak pengkaji telah meneliti hubungan antara kebolehan organisasi dan prestasi (Hindasah & Nuryakin, 2020; Kabrilyants et al. 2021; Samson et al., 2018; Annunziata et al., 2018; Ramirez & Kreye, 2021; Domenek et al., 2022; Saad et al., 2017). Berdasarkan Jadual 2, terdapat beberapa kajian terkini dalam kerangka hubungan kebolehan organisasi dan prestasi. Berpandukan maklumat Jadual 2, didapati kebolehan organisasi sering dikaji sebagai pemboleh ubah bebas (IV) yang berhubung langsung dengan pelbagai aspek prestasi. Terdapat beberapa kajian yang mengfokuskan hubungan kebolehan organisasi terhadap prestasi sebagai pemboleh ubah bersandar (DV) iaitu Hindasah dan Nuryakin (2020), Kabrilyants et al. (2021), Annunziata et al. (2018) serta Ramirez dan Kreye (2021). Selain itu, terdapat kajian-kajian yang yang menguhubungkan kebolehan organisasi dengan prestasi tetapi menggunakan pemboleh ubah perantara (MV) seperti Samson et al., (2018), Domenek et al., (2022) dan Saad et al., (2017).
Pada masa yang sama, Domenek et al., (2022) dan kajian Saad et al., (2017) menggunakan dimensi kebolehan organisasi sebagai pemboleh ubah perantara (MV) iaitu dimensi kebolehan operasi. Tambahan pula, dapat dilihat bahawa terdapat satu kajian di mana kebolehan organisasi digunakan sebagai pemboleh ubah perantara (mediator) iaitu kajian daripada Samson et al., (2018) di mana proaktif dan inovatif berperanan sebagai pemboleh ubah bebas (IV). Hasil kajian menunjukkan bahawa kebolehan organisasi adalah mekanisme penting bagi keproaktifan dan inovasi secara tidak langsung mempengaruhi prestasi firma. Perbadanan Kecil dan Sederhana (PKS) memberi banyak penekanan kepada pembangunan kebolehan organisasi kerana ia membolehkan firma bertindak balas dengan pantas kepada perubahan pesat., Malah, ia juga boleh meningkatkan keperluan pasaran dan meningkatkan prestasi mereka dalam dinamik dan berdaya saing dalam perniagaan.
Jadual 2: Kerangka Model Kajian Mengenai Kebolehan Organisasi dan Prestasi No Penulis Kebolehan
organisasi Pemboleh ubah
Bebas (IV) Pemboleh ubah Sederhana (Moderator)
Pemboleh ubah Pengantara (Mediator- MV)
Pemboleh ubah
Bersandar (DV) Keputusan Konteks kajian
1 Hindasah &
Nuryakin (2020)
IV Kebolehan
organisasi
- - Prestasi
kewangan
Positif secara signifikan
Hubungan antara
kebolehan organisasi dan prestasi kewangan 2 Kabrilyants et al.
(2021) IV Kebolehan
organisasi - - e-perniagaan Impak
positif Peranan kebolehan organisasi kpd e- perniagaan 3 Samson et al.
(2018) MV Proaktif,
inovatif - Kebolehan
organisasi Prestasi firma Impak
positif Peranan kebolehan
organisasi kepada proaktif, inovatif
4 Annunziata et al.
(2018)
IV Kebolehan
organisasi
- - Prestasi
ekonomi
Impak positif
Peranan kebolehan
organisasi kepada prestasi ekonomi
5 Ramirez & Kreye (2021)
Moderator Pengurusan ketidakpastian
Kebolehan organisasi
- Pembangunan
perkhidmatan kejuruteraan
Impak positif
Peranan kebolehan organisasi kepada
pengurusan ketidakpastian 6 Domenek et al.
(2022)
IV Kebolehan
organisasi
- Kebolehan
operasi
Prestasi operasi
Mempunyai hubungan
Kebolehan operasi menjadi perantara prestasi operasi 7 Saad et al. (2017) IV Kebolehan
organisasi - Kebolehan
operasi Modal
intelektual dan prestasi organisasi
Mempunyai
hubungan Kebolehan operasi menjadi perantara antara modal intelektual dan prestasi organisasi
DOI: https://doi.org/10.47405/mjssh.v8i12.2628
REVIEW ARTICLE
Berdasarkan Jadual 2, terdapat satu kajian oleh Ramirez dan Kreye (2021) di mana pengurusan ketidakpastian dihubungkan dengan pembangunan perkhidmatan kejuruteraan dengan memasukkan pemboleh ubah penyederhana (moderator) iaitu kebolehan organisasi. Tujuan kajian ini adalah untuk memberikan bukti secara empirical untuk empat jenis ketidakpastian yang berbeza (ketidakpastian alam sekitar, organisasi, teknikal dan perhubungan) dan kebolehan organisasi yang diperlukan untuk menanganinya.
3. Metod Kajian
Kajian ini menggunakan kaedah kepustakaan. Selain itu, untuk mendapatkan maklumat yang berkaitan dengan kajian ini, pengkaji menggunakan sumber sekunder seperti jurnal akademik, buku kajian ilmiah dan berita atas talian.
4. Dapatan
4.1. Peranan Kebolehan Organisasi
Kebolehan organisasi adalah berdasarkan rangka kerja teori asas modal sosial dan integrasi pengetahuan dengan menggunakan teori Pandangan Berasaskan Sumber (RBV) (Nielsen, 2018). Firma memerlukan kebolehan organisasi untuk meninjau supaya dapat menyampaikan prestasi yang baik kepada pasaran (Ho et. al, 2016; Samson et al., 2018).
Malah, prestasi perniagaan yang cemerlang dalam pasaran adalah sebahagian besar bergantung kepada kebolehan firma untuk menangani isu masalah pelanggan (Uddin et al., 2014; Samson et al., 2018). Dalam erti kata lain, firma perlu membangunkan kebolehan organisasi untuk bertindak balas terhadap ketidakpastian supaya dapat menguruskan impak dan melaksanakan strategi untuk menangani masalah firma (Kreye, 2019; Zhang
& Banerji, 2017; Ramirez & Kreye, 2021). Hal ini demikian kerana kebolehan organisasi yang membolehkan mereka mencapai kelebihan daya saing secara berterusan dapat mewujudkan rutin yang diperlukan dan corak operasi untuk mencapai output (Raddats et al., 2017; Sousa & Silveira, 2017; Ramirez & Kreye, 2021). Secara amnya, peranan kebolehan organisasi adalah penting kepada prestasi perniagaan untuk meningkatkan penciptaan nilai pelanggan serta dapat menganalisis cara untuk mengatasi masalah pelanggan. Annunziata et al. (2018) meneroka tiga peranan kebolehan organisasi iaitu kerjasama dengan rakan kongsi-pembekal, penggunaan teknologi canggih dan kapasiti untuk inovasi produk. Ketiga-tiga peranan ini merupakan bahagian asas strategi perniagaan syarikat terutamanya fleksibiliti strategik untuk menangani tindakan alternatif dalam pelaksanaan amalan sosio-persekitaran yang proaktif terhadap prestasi.
Samson et al., (2018) mengatakan bahawa terdapat dua peranan penting dalam kebolehan organisasi iaitu proaktif dan inovasi. Walaupun, terdapat kekurangan bukti empirical mengenai hubungan antara proaktif dengan kebolehan organisasi, Rua et al.
(2018) berpendapat bahawa firma yang mempunyai keupayaan responsif yang tinggi menganggap proaktif sebagai input teras. Firma akan terus kekal komited dengan melibatkan diri dengan aktiviti yang akan menjayakan firma serta mencari peluang (Anderson et al., 2015; Tang et al., 2014; Samson et al., 2018). Justeru itu, usahawan akan menjana pengetahuan yang mantap tetang arah aliran pasaran dan meramalkan keutamaan pasaran (Hao & Song, 2016). Dengan berbuat demikian, ia dapat
meningkatkan kebolehan firma untuk menyelaraskan atau menyepadukan jenis sumber supaya dapat memberi nilai yang sesuai kepada pasaran. Firma yang proaktif juga dapat membangunkan kebolehan dalam membentuk pasaran firma sendiri dari segi bahagian pasaran atau kedudukan pasaran (Tang et al., 2014; Samson et al., 2018). Selanjutnya, aktiviti proaktif membolehkan firma mengikuti perubahan teknologi dan sentiasa berusaha untuk mencipta dan menyepadukan sumber supaya dapat memadankan kemajuan teknologi (Hao & Song, 2016). Oleh itu, proaktif memainkan peranan penting dalam pembinaan kebolehan kerana ia melibatkan paparan tingkah laku dengan mencari peluang kehendak pasaran serta dapat menerapkan pemikiran berpandangan jauh supaya dapat meramal pasaran dengan lebih tepat pada masa hadapan. Manakala, inovasi memerlukan kecenderungan perusahaan perniagaan untuk menyemai semangat menjana idea atau proses kreatif untuk memperkenalkan produk atau perkhidmatan baharu melalui eksperimen (Lomberg et al., 2017). Dalam kesusasteraan, terdapat kekurangan bukti empirikal tentang hubungan antara inovasi dan kebolehan organisasi.
Acar dan Ozsahin (2018) berpendapat bahawa kebolehan organisasi perniagaan untuk menahan tekanan kerumitan persekitaran luaran berpunca daripada postur strategik yang inovatif. Ini membayangkan bahawa daya inovasi boleh menunjukkan bukti statistik yang signifikan dalam meningkatkan kebolehan organisasi. Tambahan lagi, pemikiran inovatif dalam pertumbuhan perniagaan akan menggalakkan pembangunan kemahiran dan pengetahuan teknikal untuk mengendalikan situasi pasaran yang tidak diramal dengan berkesan. Oleh itu, inovasi ini juga ditekankan dalam kebolehan organisasi supaya dapat meningkatkan daya kreativiti atau kelainan firma tersebut.
Mushtaq (2019) mengatakan bahawa kebolehan organisasi perlu mementingkan pengetahuan supaya dapat meningkatkan prestasi firma. ‘Pengetahuan dikodifikasi’ ialah pengetahuan yang boleh disampaikan dalam perkataan atau simbol dalam pengajaran bilik darjah tardisional, buku teks atau media visual. Jenis pengetahuan ini selalunya digambarkan sebagai kemahiran, pengetahuan atau pengetahuan tersirat., Kebolehan organisasi memerlukan pengetahuan tentang cara mengatur aktiviti kolektif secara berkesan khususnya teknologi dan konteks sosial dan politik dengan cara yang mencapai daya saing. Pengetahuan dan kemahiran yang dikodifikasikan adalah jenis pengetahuan yang terkandung dalam individu. Malahan, pengetahuan ini boleh menjadi sangat khusus untuk organisasi dan mungkin tidak sama di seluruh organisasi sama yang menghasilkan produk atau perkhidmatan yang sama. Kebolehan organisasi adalah sebagai ukuran keberkesanan sesebuah organisasi dalam meyelaras dan mengoptimumkan aktiviti kolektif ini. Tidak seperti kebanyakan kemahiran yang berdasarkan pengetahuan tersirat individu. Pengetahuan yang mencapai tahap kebolehan individu yang tinggi bagi sesebuah organisasi ialah pengetahuan kolektif dalam organisasi untuk melaksanakan prosedur interaktif yang diperlukan untuk operasi pasukan yang cekap. Pengetahuan ini bukan tentang cara mengendalikan mesin atau peralatan tertentu tetapi pengetahuan tentang cara berinteraksi dalam organisasi memandangkan teknologi pengeluaran, struktur organisasi dan ciri-ciri individu lain dalam organisasi. Bekalan usahawan, pengurus dan penyelia dengan tahap pengetahuan terkod yang tinggi dan pengetahuan individu sama sekali tidak mencukupi untuk kemunculan firma yang berdaya saing. Jika kebolehan organisasi tidak ada, maka pemerolehan mereka memerlukan proses pembelajaran dengan perbuatan kolektif yang kompleks. Malah, pasukan yang mampu melaksanakan struktur organisasi yang cekap dan mempunyai potensi daya saing dapat mencapai saing kebolehan organisasi. Oleh itu, pengetahuan mempunyai ikatan yang kukuh dalam kebolehan organisasi supaya dapat meningkatkan prestasi perniagaan.
Kebolehan organisasi ini sentiasa relatif. Jika organisasi dapat meningkatkan produktivitinya dengan mengatur pengeluarannya dengan lebih cekap, ia akan mencapai kebolehan organisasi yang lebih tinggi. Walaupun banyak firma di negara membangun boleh memperoleh jentera untuk banyak aktiviti pengeluaran asas, dan usahawan sering mempunyai bekalan pekerja yang berpendidikan dan mahir, usahawan tidak mempunyai kebolehan untuk menggabungkan semua ini untuk menghasilkan barangan dan perkhidmatan yang kompetitif.
5. Perbincangan
Perusahaan kecil dan sederhana (PKS) memainkan peranan besar dalam menyumbang kepada Keluaran Negeri Kasar (KDNK), pekerjaan, dan eksport negara. Hal ini kerana PKS merupakan entiti penting untuk pembangunan negara dan berpotensi memberikan sumbangan yang besar kepada ekonomi negara. Namun, PKS masih kurang dalam usaha untuk meningkatkan kebolehan dalaman organisasi. Sehubungan itu, keboehan organisasi adalah salah satu aset tidak nyata yang boleh meningkatkan potensi dan prestasi PKS. Kebolehan organisasi boleh membantu syarikat mendapatkan kelebihan daya saing dengan menguruskan sumber dalaman dan luaran. Kebolehan organisasi yang tinggi membolehkan perniagaan ditadbir dengan lebih cekap dan efisien.
Kebolehan organisasi mempunyai dua dimensi yang telah dikaji oleh penyelidik iaitu terdiri daripada kebolehan operasi dan kebolehan dinamik. Kebolehan operasi ini adalah untuk menambahbaik proses perniagaan supaya semakin cekap dan berkesan.
Penambahbaikan dalam operasi dari segi pengurangan kos, kelajuan dan kualiti ini adalah untuk meningkatkan prestasi secara berperingkat dengan menggunakan sumber sedia ada. Malah, kebolehan operasi juga mempunyai tiga teras iaitu kebolehan teknikal/teknologi, pemasaran dan pengurusan. Manakala, kebolehan dinamik pula adalah untuk membuat perubahan strategi dalam mengekalkan kelebihan daya saing.
Perubahan ini dibuat dari segi dalaman dan luaran organisasi untuk menghadapi persekitaran yang cepat berubah. Kebolehan dinamik juga mempunyai tiga teras iaitu penderiaan, merebut dan transformasi. Sehubungan itu, kebolehan organisasi ini berpotensi untuk meningkatkan prestasi PKS melalui sumbangan-sumbangan tersebut.
Peranan kebolehan organisasi sangat penting untuk prestasi perniagaan dalam meningkatkan kualiti di pasaran. Kebolehan organisasi ini memberi impak kepada perniagaan dalam menangani masalah dan melaksanakan strategi baru. Terdapat beberapa peranan kebolehan organisasi yang telah diselidiki oleh para pengkaji iaitu kerjasama dengan rakan kongsi-pembekal, penggunaan teknologi canggih, kapasiti untuk inovasi produk, proaktif dan pengetahuan. Peranan ini merupakan asas strategi kepada firma dan juga keunikan firma dalam menangani masalah organisasi. Tambahan lagi, ini bergantung kepada kreativiti pekerja dan firma itu sendiri dalam meningkatkan prestasi firma. Malahan, ia juga dapat memberi kesan positif kepada prestasi dan dapat meningkatkan produktiviti yang cekap kepada firma. Oleh itu, peranan kebolehan organisasi ini adalah penentu utama kepada firma dalam mencapai keupayaan organisasi yang baik.
6. Kesimpulan
Kesimpulannya, kajian ini menerangkan peranan kebolehan organisasi kepada prestasi perniagaan PKS di mana kebolehan organisasi dapat meningkatkan prestasi perniagaan PKS. Secara khususnya, peranan kebolehan organisasi ini dapat memberi kesan secara
tidak langsung memberi kesan kepada prestasi PKS untuk membina keupayaan organisasi dan secara tidak langsung dapat mempengaruhi prestasi PKS. Oleh itu, kebolehan organisasi ini memberi sokongan besar kepada prestasi perniagaan sebagai sumber strategik yang dapat membantu PKS meluaskan perniagaan mereka di pasaran.
Penghargaan (Acknowledgement)
Terima kasih kepada agensi Pembimbing seperti MARA, INSKEN, SME Corp dan responden yang telah memberi kerjasama dalam menjayakan kajian ini.
Kewangan (Funding)
Penghargaan diberikan kepada Skim Geran Penyelidikan Fundamental (FRGS) di bawah kod projek FRGS/1/2020/SS02/UKM/02/4 bagi projek berkaitan pemberdayaan prestasi usahawan.
Konflik Kepentingan (Conflict of Interest)
Penulis melaporkan tiada sebarang konflik kepentingan berkenaan penyelidikan, pengarangan atau penerbitan kajian ini.
Rujukan
Acar, A. Z., & Özşahin, M. (2018). The relationship among strategic orientations, organizational innovativeness, and Business Performance. International Journal of
Innovation Management, 22(01), 1850009.
https://doi.org/10.1142/s1363919618500093
Adnan, M.A., Abdulhamid, T., & Sohail, B. (2018). Predicting Firm Performance through Resource Based Framework. European Journal of Business and Management, 10, 31- 40.
Aminu, M. I., & Mahmood, R. (2015). Mediating role of dynamic capabilities on the relationship between Intellectual Capital and performance: A hierarchical component model perspective in PLS-sem path modeling. Research Journal of Business Management, 9(3), 443–456. https://doi.org/10.3923/rjbm.2015.443.456 Anderson, B. S., Kreiser, P. M., Kuratko, D. F., Hornsby, J. S., & Eshima, Y. (2014).
Reconceptualizing entrepreneurial orientation. Strategic Management Journal, 36(10), 1579–1596. https://doi.org/10.1002/smj.2298
Annunziata, E., Pucci, T., Frey, M., & Zanni, L. (2018). The role of organizational capabilities in attaining corporate sustainability practices and economic performance: Evidence from Italian wine industry. Journal of Cleaner Production, 171, 1300–1311.
https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.10.035
Barney, J. (1991). Firm Resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108 Bature, S. W., Sallehuddin, R. M., Rosli, N. A., & Saad, S. (2018). Proactiveness,
innovativeness and firm performance: the mediating role of organizational capability. Academy of Strategic Management Journal, 17(5), 1-14
Beh, B. (2013, December 2014). ‘Why small businesses bite the dust. Focus Malaysia.
http://www.focusmalaysia.my/Enterprise/Why-small-businesses-bite-the-dust.
Bessant, J., Caffyn, S., & Gallagher, M. (2001). An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, 21(2), 67–77.
https://doi.org/10.1016/s0166-4972(00)00023-7
Bharadwaj, A. S. (2000). A resource-based perspective on information technology capability and firm performance: An empirical investigation. MIS Quarterly, 24(1), 169. https://doi.org/10.2307/3250983
Chesbrough, H.W., & Teece, D.J. (2002). Organizing for innovation: When is virtual virtuous? Harvard Business Review, 80, 127-135.
Chung, H. F. L., Wang, C. L., Huang, P., & Yang, Z. (2016). Organizational capabilities and Business Performance: When and how does the dark side of managerial ties matter?
Industrial Marketing Management, 55, 70–82.
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.02.014
Collis, D. J. (1994). Research note: How valuable are organizational capabilities? Strategic Management Journal, 15(S1), 143–152. https://doi.org/10.1002/smj.4250150910 Day, G. S. (2011). Closing the marketing capabilities gap. Journal of Marketing, 75(4), 183–
195. https://doi.org/10.1509/jmkg.75.4.183
Devaraj, S., & Kohli, R. (2003). Performance impacts of information technology: Is actual usage the missing link? Management Science, 49(3), 273–289.
https://doi.org/10.1287/mnsc.49.3.273.12736
Domenek, A. C., Moori, R. G., & Vitorino Filho, V. A. (2022). The mediating effect of operational capabilities on operational performance. Revista de Gestão, 29(4), 350–
366. https://doi.org/10.1108/rege-01-2021-0016
Dosi, G., Nelson, R.R., & Winter, S.G. (2000). Introduction: The Nature and Dynamics of Organisational Capabilities’. In The Nature and Dynamics of Organisational Capabilities. Dosi, G., Nelson, R. R., & Winter, S. G. (Eds.), (pp. 1-22). Oxford: Oxford University Press
Ferrari, F. (2015). In praise of gossip: The organizational functions and practical applications of rumours in the Workplace. Journal of Human Resources Management Research, 1–8. https://doi.org/10.5171/2015.854452
Fischer, T., Gebauer, H., Gregory, M., Ren, G., & Fleisch, E. (2010). Exploitation or exploration in service business development? Journal of Service Management, 21(5), 591–624. https://doi.org/10.1108/09564231011079066
Hao, S., & Song, M. (2016). Technology-driven strategy and firm performance: Are strategic capabilities missing links? Journal of Business Research, 69(2), 751–759.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.07.043
Hassan, S., Mei, T.S., & Johari, H.B. (2017). Mediating Role of Operational Capabilities between Intellectual Capital and Organizational Performance: A Proposed Theoretical Framework. Academy of Strategic Management Journal, 16, 1.
Helfat, C. E., & Winter, S. G. (2011). Untangling dynamic and operational capabilities:
Strategy for the (N)ever‐Changing World. Strategic Management Journal, 32(11), 1243–1250. https://doi.org/10.1002/smj.955
Hindasah, L., & Nuryakin, N. (2020). The relationship between organizational capability, Organizational Learning and Financial Performance. The Journal of Asian Finance,
Economics and Business, 7(8), 625–633.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no8.625
Ho, T. C. F., Ahmad, N. H., & Ramayah, T. (2016). Competitive capabilities and business performance among manufacturing smes: Evidence from an emerging economy, Malaysia. Journal of Asia-Pacific Business, 17(1), 37–58.
https://doi.org/10.1080/10599231.2016.1129263
Hussain, R. T., & Waheed, A. (2019). Strategic Resources and firm performance: An application of the Resource Based View. Lahore Journal of Business, 7(2), 59–94.
https://doi.org/10.35536/ljb.2019.v7.i2.a3
Inan, G. G., & Bititci, U. S. (2015). Understanding organizational capabilities and dynamic capabilities in the context of Micro Enterprises: A research agenda. Procedia - Social
and Behavioral Sciences, 210, 310–319.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.371
Kabrilyants, R., Obeidat, B. Y., Alshurideh, M., & Masa’deh, R. (2021). The role of organizational capabilities on e-business successful implementation. International
Journal of Data and Network Science, 417–432.
https://doi.org/10.5267/j.ijdns.2021.5.002
Khan, M. H. (2019). Knowledge, skills and organizational capabilities for structural transformation. Structural Change and Economic Dynamics, 48, 42–52.
https://doi.org/10.1016/j.strueco.2018.05.006
Khan, M. T., Al‐Jabri, Q. M., & Saif, N. (2019). Dynamic relationship between corporate board structure and firm performance: Evidence from Malaysia. International Journal of Finance & Economics, 26(1), 644–661. https://doi.org/10.1002/ijfe.1808 Krasnikov, A., & Jayachandran, S. (2008). The relative impact of marketing, research-
Development and operations capabilities on firm performance. Journal of marketing, 72(4), 1-11.
Kreye, M. E. (2019). Does a more complex service offering increase uncertainty in operations? International Journal of Operations & Production Management, 39(1), 75–93. https://doi.org/10.1108/ijopm-01-2018-0009
Lavie, D., Kang, J. & Rosenkopf, L. (2011). Balance within and across domains: The performance implications of exploration and exploitation in alliances. Organization Science, 22(6), 1517-1538.
Lomberg, C., Urbig, D., Stöckmann, C., Marino, L. D., & Dickson, P. H. (2017).
Entrepreneurial orientation: The dimensions’ shared effects in explaining firm performance. Entrepreneurship Theory and Practice, 41(6), 973–998.
https://doi.org/10.1111/etap.12237
Lukas, B. A., & Ferrell, O. C. (2000). The effect of market orientation on product innovation.
Journal of the Academy of Marketing Science, 28(2), 239–247.
https://doi.org/10.1177/0092070300282005
Marmaya, N. H., Razak, N. A., Wee, M., Karim, R., & Ridzuan, A. R. (2018). Factors affecting firm performance of smes in Malaysia. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 8(10). https://doi.org/10.6007/ijarbss/v8-i10/4779 Nerkar, A., & Roberts, P. W. (2004). Technological and product‐market experience and
the success of new product introductions in the pharmaceutical industry. Strategic Management Journal, 25(8–9), 779–799. https://doi.org/10.1002/smj.417
Nielsen, R. K. (2018). Managerial practices of strategic global mindset: Forging the connection between individual competence and organizational capability. Advances in Global Leadership, 145–172. https://doi.org/10.1108/s1535- 120320180000011005
O’Regan, N., & Ghobadian, A. (2004). The importance of capabilities for strategic direction and performance. Management Decision, 42(2), 292–313.
https://doi.org/10.1108/00251740410518525
Park, K., & Jang, S. (Shawn). (2021). A study of value-relevance and reliability of intangible assets: What do we know from the restaurant industry? Journal of Hospitality and Tourism Management, 47, 104–113. https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2021.03.002
Park, S. H., & Luo, Y. (2001). Guanxi and organizational dynamics: Organizational Networking in Chinese firms. Strategic Management Journal, 22(5), 455–477.
https://doi.org/10.1002/smj.167
Pavlou, P. A., & El Sawy, O. A. (2011). Understanding the elusive black box of dynamic capabilities. Decision Sciences, 42(1), 239–273. https://doi.org/10.1111/j.1540- 5915.2010.00287.x
Prahalad, C.K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68, 275-292.
Raddats, C., Zolkiewski, J., Story, V. M., Burton, J., Baines, T., & Ziaee Bigdeli, A. (2017).
Interactively developed capabilities: Evidence from dyadic servitization relationships. International Journal of Operations & Production Management, 37(3), 382–400. https://doi.org/10.1108/ijopm-08-2015-0512
Ramirez Hernandez, T., & Kreye, M. E. (2021). Uncertainty management in engineering-service development: The Role of Organisational Capabilities.
International Journal of Operations & Production Management, 42(1), 1–31.
https://doi.org/10.1108/ijopm-08-2020-0559
Ramon-Jeronimo, J. M., Florez-Lopez, R., & Araujo-Pinzon, P. (2019). Resource-based view and smes performance exporting through foreign intermediaries: The mediating effect of Management Controls. Sustainability, 11(12), 3241.
https://doi.org/10.3390/su11123241
Rua, O., França, A., & Fernández Ortiz, R. (2018). Key drivers of smes export performance:
The mediating effect of competitive advantage. Journal of Knowledge Management, 22(2), 257–279. https://doi.org/10.1108/jkm-07-2017-0267
Sardo, F., & Serrasqueiro, Z. (2017). A European empirical study of the relationship between firms’ intellectual capital, financial performance and market value. Journal of Intellectual Capital, 18(4), 771–788. https://doi.org/10.1108/jic-10-2016-0105 SME Corporation Malaysia. (2020). Definisi PKS. SME Corporation Malaysia.
https://www.smecorp.gov.my/images/pdf/2021/Garis_Panduan_DefinisiPKS_Dik emaskini_Sept2020_Akhir.pdf
Song, M., Van Der Bij, H., & Weggeman, M. (2005). Determinants of the level of knowledge application: A knowledge‐based and information‐processing perspective.
Journal of Product Innovation Management, 22(5), 430 – 444.
https://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2005.00139.x
Sousa, R., & da Silveira, G. J. C. (2017). Capability antecedents and performance outcomes of servitization. International Journal of Operations & Production Management, 37(4), 444–467. https://doi.org/10.1108/ijopm-11-2015-0696
Tang, J., Tang, Z., & Katz, J. A. (2014). Proactiveness, stakeholder–firm power difference, and product safety and quality of Chinese smes. Entrepreneurship Theory and Practice, 38(5), 1–29. https://doi.org/10.1111/etap.12029
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–
1350. https://doi.org/10.1002/smj.640
Teece, D. J. (2018). Dynamic capabilities as (workable) management systems theory.
Journal of Management & Organization, 24(3), 359–368.
https://doi.org/10.1017/jmo.2017.75
Teece, D. J. (2020). Hand in glove: Open innovation and the dynamic capabilities framework. Strategic Management Review, 1(2), 233–253.
https://doi.org/10.1561/111.00000010
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.
Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
https://doi.org/10.1002/(sici)1097-0266
Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility:
Risk, uncertainty, and strategy in the Innovation Economy. California Management Review, 58(4), 13–35. https://doi.org/10.1525/cmr.2016.58.4.13
Teece, D.J. (2017). Business models and capabilities. Long Range Planning, 51(1), 40-9.
Uddin, R., Bose, T. K., & Yousuf, S. (2014). Entrepreneurial orientation (EO) and performance of business in Khulna City, Bangladesh. Journal of Small Business &
Entrepreneurship, 27(4), 343–352.
https://doi.org/10.1080/08276331.2015.1067356
VU, H. M. (2020). A review of dynamic capabilities, innovation capabilities, entrepreneurial capabilities and their consequences. The Journal of Asian Finance,
Economics and Business, 7(8), 485–494.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no8.485
Wilden, R., & Gudergan, S. P. (2014). The impact of dynamic capabilities on operational marketing and technological capabilities: Investigating the role of environmental turbulence. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(2), 181–199.
https://doi.org/10.1007/s11747-014-0380-y
Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 991–995. https://doi.org/10.1002/smj.318
Wu, S. J., Melnyk, S. A., & Flynn, B. B. (2010). Operational capabilities: The secret ingredient. Decision Sciences, 41(4), 721–754. https://doi.org/10.1111/j.1540- 5915.2010.00294.x
Zhang, W., & Banerji, S. (2017). Challenges of servitization: A systematic literatur review.
Industrial Marketing Management, 65, 217–227.
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2017.06.003
Žitkienė, R., Kazlauskienė, E., & Deksnys, M. (2015). Dynamic Capabilities for Service Innovation. MIC 2015: Managing Sustainable Growth; Proceedings of the Joint International Conference, Portorož, Slovenia, 28–30 May 2015,, University of Primorska, Faculty of Management Koper.
Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science, 13(3), 339–351.
https://doi.org/10.1287/orsc.13.3.339.2780
