TRANSFORMASI KEPIMPINAN KEUSAHAWANAN DALAM PENDIDIKAN ABAD KE-21
Salwati Su@Hassan1 Norhisham Mohd Kasim2
Mohd Rafi Yaacob 3
1Jabatan Pendidikan Teknik dan Vokasional, IPG Kampus Temenggong Ibrahim Johor Bahru, Malaysia (E-mail: [email protected])
2Fakulti Keusahawanan dan Perniagaan, Universiti Malaysia Kelantan (UMK), Malaysia, (E-mail: [email protected])
3Fakulti Keusahawanan dan Perniagaan, Universiti Malaysia Kelantan (UMK), Malaysia, (E-mail: [email protected])
__________________________________________________________________________________________
Abstrak: Kepimpinan keusahawanan adalah kepimpinan jenis baru dan moden yang merupakan gabungan antara ciri kepimpinan dan semangat keusahawanan. Pemimpin abad ke-21, memerlukan tindak balas yang cepat terhadap perubahan persekitaran luaran, kecekapan reaksi terhadap keperluan masyarakat dan kemampuan untuk mencapai matlamat melalui pengetahuan dan pengurusan menggunakan teknologi maju. Hari ini, jika hanya mempunyai kualiti kepimpinan atau keusahawanan oleh pemimpin adalah tidak cukup untuk kejayaan sesebuah organisasi. Pemimpin perlu mempunyai kualiti kepimpinan dan keusahawanan agar berjaya. Penyelidikan ilmiah ini adalah untuk membuktikan gaya kepimpinan keusahawanan berdasarkan dimensi kepimpinan keusahawanan inovatif, proaktif, kreatif, mengambil risiko, komunikatif, motivasi, peribadi dan strategi yang akan menjadi dominan pada abad ke-21. Persekitaran global memerlukan pemimpin baru, kecekapan utamanya akan memenuhi keperluan masyarakat, pendidikan, keperluan etika, dan lain-lain. Kajian ini membantu menjelaskan peranan pemimpin bagaimana kepimpinan keusahawanan dapat membantu kearah mencapai kecemerlangan organisasi pendidikan khususnya.
Kata kunci: kepimpinan keusahawanan, pendidikan abad ke-21
Abstract: Entrepreneurial leadership is a new and modern type of leadership that is a combination of leadership characteristics and entrepreneurial spirit. Leaders of the 21st century, need a quick response to changes in the external environment, the efficiency of reaction to the needs of society and the ability to achieve goals through knowledge and management using advanced technology. Today, if only having leadership or entrepreneurial qualities by a leader is not enough for the success of an organization.
Leaders need to have leadership and entrepreneurial qualities in order to succeed. This scholarly research is to prove the entrepreneurial leadership style based on the dimensions of the entrepreneurial leadership innovative, proactive, creative, risk -taking, communicative, motivational, personal and strategy, that will be dominant in the 21st century. The global environment needs new leaders, whose core competencies will meet the needs of society, education, ethical needs, and so on. This study helps to explain the role of leaders how entrepreneurial leadership can help towards achieving excellence in educational organizations in particular.
Keywords: Entrepreneurial leadership, 21st century education
__________________________________________________________________________________________
1. Pengenalan
Kepimpinan keusahawanan adalah kepimpinan dengan tingkah laku keusahawanan yang merangkumi proaktif dalam mengoptimumkan risiko, kreativiti dan inovasi dalam mencari peluang. Selanjutnya, kepemimpinan keusahawanan berkaitan dengan konsep mengurus perubahan dalam beberapa organisasi dinamik yang bermaksud membawa hasil yang lebih baik untuk organisasi. Selanjutnya, kepimpinan keusahawanan adalah proses mengembangkan visi dan misi usahawan yang akan memberi inspirasi kepada organisasi untuk mewujudkan objektif yang perlu dicapai (Kongjinda, 2020). Kepimpinan keusahawanan juga mempunyai lapan komponen utama yang proaktif, inovasi, kreatif, pengambilan risiko, strategi, motivasi, kecekapan peribadi dan komunikatif (Kamp, 2018; Naser et al., 2020; Utoyo, 2020; Jung et al., 2020; Samimi et al., 2019; Lee, 2020; Mekhum, 2020; Kingsley et al., 2020).
2. Tinjauan Literatur
Kepimpinan Keusahawanan
Secara umumnya, kepimpinan keusahawanan mengklasifikasikan pemimpin untuk mencapai matlamat yang sama dengan menggunakan tingkah laku dan kreativiti keusahawanan yang proaktif (Imran & Aldaas, 2020). Selain itu, kepemimpinan keusahawanan juga merangkumi aspek untuk mengoptimumkan risiko, berinovasi dalam memanfaatkan peluang yang ada, mengambil pengurusan dan tanggungjawab peribadi dalam perubahan persekitaran yang dinamis untuk kepentingan organisasi. Konsep kepimpinan keusahawanan dalam konteks perniagaan adalah mengenai pemimpin yang dapat menjana keuntungan. Dalam organisasi bukan perniagaan atau sekolah, kepimpinan keusahawanan melihat prestasi sekolah (Helvaci
& Özkaya, 2020). Kepimpinan keusahawanan dalam konteks perniagaan memfokuskan pada keuntungan tetapi kepimpinan keusahawanan dalam konteks organisasi menumpukan pada prestasi. Keuntungan adalah keuntungan kewangan yang direalisasikan apabila jumlah pendapatan yang diperoleh dari aktiviti perniagaan melebihi perbelanjaan dan prestasi adalah output atau hasil organisasi yang diukur terhadap output, tujuan dan objektif yang dimaksudkan (Bagheri & Harrison, 2020).
Terdapat pelbagai jenis definisi untuk dimensi kepimpinan keusahawanan. Banyak penyelidik telah melihat persamaan antara kepimpinan dan keusahawanan yang ditakrifkan keusahawanan sebagai jenis kepimpinan dalam konteks yang mencabar dan kompleks (Harrison et al., 2018). Sebilangan penyelidik telah mempertimbangkan perbezaan dimensi dan mengetengahkan kecekapan yang membolehkan pemimpin berperilaku sebagai usahawan untuk bertindak sebagai pemimpin. Mengintegrasikan pendekatan kepimpinan dan keusahawanan, Akbari et al. (2020) mendefinisikan kepimpinan keusahawanan sebagai memiliki dan menyampaikan visi untuk melibatkan pasukan untuk membangun, mengenal pasti dan memanfaatkan peluang untuk memperoleh kelebihan daya saing. Mempraktikkan kecekapan keusahawanan membolehkan pemimpin mempunyai satu tujuan bersama, menangani cabaran dan krisis pengaturan organisasi semasa dan akhirnya meningkatkan keberkesanan pemimpin (Soomro et al., 2019).
Konsep kepimpinan keusahawanan adalah untuk mewujudkan peningkatan pengurusan kualiti yang lebih baik. Organisasi harus mempunyai misi dan visi dalam organisasi, khususnya
dalam bentuk pemimpin keusahawanan untuk meningkatkan prestasi, kapasiti, kemampuan dan perkhidmatan jangka panjang (Utoyo, 2020). Secara umumnya, kepimpinan keusahawanan adalah bahawa pemimpin diklasifikasikan untuk mencapai matlamat yang sama dengan menggunakan tingkah laku keusahawanan yang proaktif dan kreatif (Megheirkouni et al., 2020). Selain itu, kepimpinan keusahawanan juga merangkumi aspek untuk mengoptimumkan risiko, inovasi dalam memanfaatkan peluang, mengambil tanggungjawab peribadi dan mengurus perubahan dalam persekitaran dinamik untuk kepentingan organisasi (Kuratko &
Neubert, 2018).
Sifat kepimpinan keusahawanan adalah proses visi, perubahan dan penciptaan yang dinamik. Ia memerlukan penerapan tenaga dan semangat untuk penciptaan dan pelaksanaan idea baru dan penyelesaian kreatif. Bahan penting merangkumi kesediaan untuk mengambil risiko masa, ekuiti, atau kerjaya yang dikira. Keupayaan untuk membentuk pasukan usaha yang berkesan, kemahiran kreatif untuk mengumpulkan sumber daya yang diperlukan, kemahiran asas membina dan rancangan prestasi yang kukuh (Kongjinda, 2020).
Konsep kepimpinan keusahawanan juga untuk membantu pemimpin menangani cabaran yang berkaitan dengan penciptaan perniagaan baru, kejayaan dan pertumbuhan serta menangani persekitaran yang kompetitif (Latif et al., 2020). Menurut Kasim dan Zakaria (2019), konsep kepemimpinan keusahawanan terdiri daripada empat komponen kreativiti, proaktif, inovatif dan mengambil risiko. Dimensi yang terkandung dalam konsep kepimpinan keusahawanan juga merupakan proses dalam membentuk sifat keusahawanan untuk memiliki visi dan inspirasi yang tinggi. Dalam usaha mereka untuk menentukan kepimpinan keusahawanan, penyelidik menerapkan empat pendekatan utama. Pertama, pendekatan ini memfokuskan pada inovatif yang membezakan pemimpin keusahawanan dengan pemimpin lain. Kedua, mengkaji faktor kreativiti yang mendorong pemimpin organisasi melaksanakan kepimpinan dan strategi keusahawanan dalam melaksanakan tugas dan peranan mereka.
Ketiga, meneroka proaktif pemimpin keusahawanan mempengaruhi sekumpulan orang untuk mencapai visi mereka. Keempat, menggambarkan risiko mengambil kemahiran itu untuk mencapai visi dan matlamat misi kementerian. Keempat dimensi adalah komponen yang sangat penting bagi seorang pemimpin untuk lebih proaktif dalam mengembangkan strategi untuk pengurusan organisasi (Harrison et al., 2019).
Kepimpinan keusahawanan ini telah mengenal pasti pengaruh dalam membentuk prestasi organisasi (Sarabi et al., 2020). Perbezaan antara kepimpinan dan kepimpinan keusahawanan adalah dalam konteks pengaruh sosial dan transformasi inovasi (Harrison et al., 2019). Kepimpinan adalah pemimpin yang mempunyai pengaruh sosial terhadap pekerja dalam organisasi sementara kepimpinan keusahawanan adalah pemimpin yang menggunakan ciri atau tingkah laku dari perspektif usahawan dalam mencari peluang untuk melakukan transformasi inovatif (Sawaean & Ali, 2020).
Cansoy dan Parlay (2018) melaporkan bahawa berdasarkan prestasi di sekolah, seorang pemimpin sekolah yang berkesan dapat mengubah kualiti organisasi mereka dari keadaan semasa menjadi keadaan yang lebih dinamis dan mempunyai tujuan yang lebih jelas. Ini dapat dilakukan dengan mewujudkan visi dan misi untuk organisasi, menanamkan semangat tanggungjawab untuk melaksanakan perubahan dalam personel dan budaya. Pada masa yang
sama, gunakan strategi baru untuk organisasi mereka agar tenaga dapat digerakkan dan semua sumber dapat digunakan. Oleh itu, pemimpin sekolah harus memainkan peranan utama dalam mencapai tahap prestasi sekolah yang cemerlang untuk melaksanakan Pembangunan Pendidikan Nasional (Orr, 2020). Masih ada masalah yang berkaitan dengan catatan mengenai inisiatif yang telah diambil untuk meningkatkan prestasi dan membuat peningkatan di sekolah.
Semua isu ini adalah gabungan yang membina kepimpinan keusahawanan dalam pemboleh ubah bebas, pengambilan risiko (Jung et al., 2020), kreatif (Naser et al., 2020), proaktif (Kamp, 2018) inovatif (Utoyo, 2020), peribadi ( Mekhum, 2020), komunikasi (Kingsley et al., 2020), strategi (Samimi et al., 2019) dan motivasi (Lee, 2020).
Kongjinda et al. (2020) dalam kajian mereka mengenai kepimpinan keusahawanan pengetua sekolah swasta di Thailand: Jalan menuju keberkesanan sekolah melalui budaya sekolah dan tingkah laku warga organisasi, menyebutkan bahawa hasil kajian ini menunjukkan bahawa untuk meningkatkan keberkesanan sekolah sekolah swasta di Thailand, pengetua sekolah perlu menerapkan kepemimpinan keusahawanan dengan mewujudkan budaya sekolah yang positif dan tingkah laku warga organisasi guru. Kongjinda et al. (2020) disebutkan terdapat empat dimensi keberkesanan sekolah yang perlu dipertimbangkan. Pandangan kawalan keberkesanan sekolah swasta menunjukkan skor min tertinggi, diikuti dengan pandangan kreatif, pandangan kolaboratif dan pandangan kompetitif. Ini menunjukkan bahawa pengetua harus fokus pada peningkatan dimensi kompetitif sekolah swasta, misalnya, pencapaian pelajar, dan kelebihan daya saing sekolah. Dari segi pemuatan faktor, pandangan kreatif memberikan muatan terbaik untuk keberkesanan sekolah dan yang menekankan pentingnya inovasi sekolah hari ini. Sekolah swasta perlu mengenal pasti diri, membezakan diri, dapat menyesuaikan diri dengan cepat dengan dunia yang mengganggu. Pengetua sekolah swasta perlu mengubah kurikulum mereka agar sesuai dengan konteks sekolah dan pilihan pihak berkepentingan, untuk menerapkan teknologi baru untuk pedagogi yang dipertingkatkan dan pengurusan sekolah yang berkesan, dan untuk menerapkan kepimpinan keusahawanan dan ciri kritis mereka kerana telah terbukti berkaitan dengan inovasi sekolah.
Perspektif Kepimpinan Keusahawanan
Fokus untuk mengkaji kepimpinan keusahawanan dicirikan oleh kedudukan dan pemahaman yang bertentangan mengenai sama ada perspektif keusahawanan atau kepemimpinan wujud secara bersama. Secara khusus, Rajah 1 menggambarkan tiga perspektif berbeza yang jelas dalam literatur (Leitch & Harrison, 2018a). Perspektif pertama memberi tumpuan kepada usahawan sebagai pemimpin (keutamaan kepemimpinan) dan perspektif kedua memberi tumpuan kepada pemimpin yang mempunyai pemikiran keusahawanan (keutamaan keusahawanan). Perspektif ketiga melihat kepimpinan keusahawanan sebagai aspek persimpangan kedua-dua domain.
Rajah 1: Tiga Perspektif Mengenai Kepemimpinan Keusahawanan, Sumber (Leitch & Harrison, 2018a)
Perspektif 1: Kepimpinan keusahawanan sebagai gaya kepimpinan. Perspektif ini berpusatkan individu, mengikut Schumpeter (1934), yang menganggap pengusaha sebagai pemimpin semula jadi, dan Baumol (1968), dan sebagai individu yang menjalankan kepimpinan. Vecchio (2003), bersama dengan sarjana lain, tidak menemukan apa-apa yang berbeza mengenai aspek kepimpinan keusahawanan. Beliau menganggap keusahawanan adalah suatu bentuk kepimpinan yang terjadi dalam keadaan dan syarat-syarat tertentu, seperti perniagaan kecil yang berkembang pesat. Perspektif ini menandakan terdapat pertukaran konsep dari arah kepimpinan ke bidang keusahawanan (Leitch & Harrison, 2018a).
Cunningham dan Lischeron (1991) sependapat dengan pandangan ini, dan percaya bahawa tujuan utama pengusaha adalah untuk memimpin dan menyesuaikan gaya mereka dengan keperluan orang-lain.
Selanjutnya, kajian bidang ini cenderung menyatukan istilah 'usahawan' dan 'pemimpin'. Menurut pandangan ini, permasalahan dan isu dalam aspek kepimpinan keusahawanan dapat difahami dan dikaji menggunakan teori yang sudah ada dalam bidang kepemimpinan dan pengaruh interpersonal (Leitch & Volery, 2017). Para sarjana keusahawanan menyarankan bahawa ketiadaan prosedur operasi dan amalan pengurusan standard yang lengkap memaksa pengusaha untuk memimpin (Hmieleski & Ensley, 2007).
Namun, dengan pertumbuhan usaha dan peningkatan fungsi perniagaan utama, peranan pengusaha dapat berkembang secara formal menjadi pemimpin (Jensen & Luthans, 2006), sejajar dengan peningkatan formaliti, dan penekanan pada pengurusan serta amalan kepemimpinan yang berkaitan dengan peningkatan saiz organisasi (Leitch & Harrison, 2018a).
Penyelidikan ini menunjukkan bahawa kepimpinan berkait rapat dengan tingkah laku tradisional mengikut teori kepimpinan.
Yukl (2012), misalnya mengenal pasti tingkah laku berorientasikan perubahan yang terdiri daripada menggalakkan perubahan, membayangkan perubahan, mendorong inovasi dan memungkinkan pembelajaran kolektif, sebagai salah satu daripada empat kategori meta tingkah
laku kepimpinan yang berbeza. Di samping itu, Leitch dan Harrison (2018a) berpendapat bahawa secara praktikalnya hampir semua penulisan mengenai 'kepimpinan keusahawanan' berasal dari kajian keusahawanan. Ini menunjukkan bahawa para sarjana kepimpinan secara halus menerima hujah Vecchio dan melihat domain keusahawanan sebagai konteks untuk penerapan teori kepimpinan utama.
Perspektif 2: Kepimpinan keusahawanan sebagai pemikiran minda keusahawanan.
Sebaliknya, Kuratko (2007) dan Gupta, MacMillan, dan Surie (2004) berpendapat bahawa kepemimpinan harus dianggap sebagai aspek utama keusahawanan yang merujuk pemikiran dan tingkah laku keusahawanan sebagai penting untuk kepemimpinan yang berkesan (Harrison, Leitch, & McAdam, 2015). Dalam konteks ini, pemimpin keusahawanan bukanlah seorang usahawan dan tidak terbatas pada aspek operasi dalam usaha keusahawanan, atau PKS, ia adalah berkait aspek keusahawanan intrapreneurship dan korporat, kerana individu tersebut memiliki gaya kepimpinan keusahawanan dan dapat bekerja di pelbagai organisasi, dapat menjalankan pelbagai fungsi dan dapat memimpin pasukan dan individu ke arah keusahawanan (Leitch & Harrison, 2018a; Leitch & Harrison, 2018b).
Di samping itu, terdapat penekanan pada penerokaan dan eksploitasi peluang, sesuai dengan trend keusahawanan kini yang telah menimbulkan kepentingan orientasi keusahawanan (Gupta et al., 2004; Surie & Ashley, 2008) dan pengiktirafan peluang (Chen, 2007; Renko et al., 2015). Dalam perspektif ini, tidak ada anggapan yang dibuat sama ada satu-satu gaya kepimpinan keusahawanan itu adalah lebih unggul dari satu sama lain. Sebaliknya, sarjana keusahawanan memandang usahawan dan pemimpin sebagai entiti berbeza, dan telah menggunakan model dan konsep kepimpinan untuk memajukan pemikiran dalam bidang mereka (Leitch & Harrison, 2018b).
Perspektif 3: Kepimpinan keusahawanan di antara dua domain. Greenberg, McKone- Sweet, dan Wilson (2011) menekankan bahawa penyelidik dalam bidang keusahawanan dan kepemimpinan yakin bahawa kedua-dua perspektif yang dijelaskan sebelumnya, walaupun serupa, tidak sama. Mereka menekankan bahawa pemimpin keusahawanan berbeza dengan usahawan. Menurut perspektif ini, kepimpimam keusahawanan berada di antara domain keusahawanan dan kepemimpinan dan dicirikan oleh para sarjana yang mengenal pasti tema umum (Leitch & Harrison, 2018a).
Sebagai contoh, Cogliser dan Brigham (2004) berpendapat bahawa kepimpinan keusahawanan muncul hasil dari pertindihan teori antara bidang keusahawanan dan kepimpinan berdasarkan persamaan sejarah dan konseptual, visi, pengaruh, kewujudan individu inovatif dan kreatif terkemuka, dan perancangan. Di samping itu, Fernald et al. (2005) menunjukkan pentingnya kemahiran penyelesaian masalah, membuat keputusan, mengambil risiko, dan inisiatif strategik dalam bidang keusahawanan dan kepimpinan. Kepimpinan keusahawanan dapat dianggap sebagai penghubung kepimpinan dan keusahawanan (Harrison et al., 2015; Renko et al., 2015), dan persilangan kedua-dua bidang boleh memberi manfaat tertentu (Antonakis & Autio, 2007).
Dimensi Kepimpinan Keusahawanan
Berdasarkan kajian lepas terdapat banyak dimensi kepimpinan keusahawanan. Dimensi termasuk inovatif, proaktif, kreatif, pengambilan risiko, visi, strategi, autonomi, daya saing yang kompetitif, mengambil hak milik, komunikatif, motivasi, peribadi dan peluang. Secara umum, bersikap proaktif sentiasa meneroka peluang yang ada dan menerima tanggungjawab yang telah diamanahkan, selalu menyelesaikan masalah dengan baik dan menganggap masalah yang dihadapi sebagai titik permulaan untuk kejayaan yang berterusan (Kamp, 2018). Inovatif bermaksud usaha untuk menyusun pemikiran dan kemampuan untuk menghasilkan perangsang dalam produk baru dan mengutamakan diri kita sendiri, organisasi, masyarakat dan negara (Utoyo et al., 2020). Mengambil risiko adalah usaha dalam mengambil risiko yang tinggi walaupun ada akibat yang akan berlaku sebagai hasil keputusan yang diambil (Jung et al., 2020). Kreatif merujuk kepada corak kemampuan, hubungan, melampaui idea tradisional, peraturan dan mencipta idea, bentuk, kaedah, interpretasi baru yang bermakna (Naser et al., 2020). Strategi adalah kemampuan untuk menentukan sistem organisasi secara komprehensif dengan mengambil sumber daya, orang dan strategi, disesuaikan dengan organisasi (Samimi et al., 2019). Komunikasi merujuk kepada bagaimana visi kemungkinan masa depan dikongsi di seluruh organisasi, kemampuan untuk meyakinkan anggota organisasi untuk menguruskan konflik dan memupuk pengurusan pengetahuan dengan memahami emosi dalam interaksi sosial (Kingsley, 2020). Kompetensi motivasi berkaitan dengan tindakan manusia dalam organisasi yang mempengaruhi motivasi dan kognisi orang dalam organisasi (Lee, 2020).
Kompetensi peribadi merujuk kepada faktor yang berkaitan dengan kreativiti, kestabilan, peruntukan sumber dan disiplin (Mekmum, 2020). Dimensi kepemimpinan keusahawanan dalam kajian ini mengintegrasikan dua model yang diadaptasi oleh Fontana dan Musa (2017) dan Renko et al. (2015). Dimensi termasuk inovatif, proaktif, kreatif, mengambil risiko, komunikatif, motivasi, peribadi dan strategi. Cadangan untuk menggabungkan kedua-dua model oleh Fontana dan Musa (2017) dan Renko et al. (2015) untuk melihat kekuatan dimensi lama kepemimpinan keusahawanan dan dimensi kepimpinan keusahawanan yang baru diperkenalkan (Bagheri & Harrison, 2020).
Model dari Renko et al. (2015) mencadangkan bahawa kepimpinan keusahawanan harus mengesahkan instrumen dan memerlukan ciri model bersepadu organisasi yang merebut dan dari keuntungan ke peluang baru yang bukan untung. Cadangan kajian ini bermaksud bahawa kepimpinan keusahawanan perlu menumpukan pada peluang baru model baru yang disatukan. Selain itu, Fontana dan Musa (2017) menyebut dalam penyelidikan mereka bahawa kepimpinan keusahawanan mempunyai pengaruh pada keseluruhan model tetapi kurang pada pengesahan pengukuran kepimpinan keusahawanan. Cadangan kajian bermaksud kepemimpinan keusahawanan perlu fokus pada pengukuran model. Selain itu, Utoyo et al.
(2020) disebutkan dalam cadangan mereka bahawa kepimpinan keusahawanan memainkan peranan yang sangat signifikan dalam menentukan strategi kemampuan sebagai organisasi identiti agar tangkas dan tajam dalam lingkungan yang mengganggu. Inovasi, strategi dapat dilakukan melalui gabungan model dan kolaborasi untuk meneroka peluang dan meningkatkan kemampuan.
Oleh itu, cadangan kedua-dua model kepimpinan keusahawanan, menyimpulkan bahawa model kepimpinan keusahawanan perlu digabungkan untuk meneroka dan menerangkan lebih lanjut mengenai kepimpinan keusahawanan. Cadangan untuk model
bersepadu dimensi kepimpinan keusahawanan juga disarankan dari Soomro et al., (2019) dalam mengembangkan pembentukan pemimpin organisasi.
Rajah 2: Model Kepimpinan Keusahawanan Bersepadu
Kreatif
Pemimpin kreatif diambil untuk merangkumi orang yang bekerja dalam organisasi melakukan dan menjalankan proses (Chen et al., 2020). Kepentingan pemimpin kreatif telah meningkat sejak kemasukan persekitaran dan budaya berubah. Pemimpin kreatif menyumbang untuk mengembangkan prestasi masyarakat dan organisasi, mewujudkan peluang pekerjaan mengembangkan aktiviti bernilai tambah yang unik dan kelebihan daya saing (Mahmood et al., 2019). Ciri dan prestasi pemimpin kreatif adalah penting, walaupun tidak secara eksklusif, dibentuk oleh tingkah laku keusahawanan. Ini relevan untuk digunakan sebagai tingkah laku keusahawanan untuk meneroka ciri dan prestasi dalam tingkah laku kreativiti (Han & Bai, 2020). Tingkah laku kreatif telah dijelaskan dari pelbagai perspektif dan beberapa kajian empirikal mengadopsi keusahawanan sebagai elemen utama dalam pendekatan mereka.
Tingkah laku kreatif keusahawanan dapat digunakan dengan baik sebagai lensa konseptual kepada kepimpinan kerana dan sudah disampaikan sebagai alat analisis secara lebih umum (Clercq & Pereira 2020).
Inovatif
Banyak pengarang dalam bidang keusahawanan percaya bahawa inovatif adalah intipati tingkah laku keusahawanan yang semestinya meningkatkan sumber dan membuat kemampuan baru untuk melihat peluang baru. Inovasi adalah langkah ketiga dari proses tiga kali ganda dalam evolusi prestasi. Inovasi adalah keperluan persekitaran dalam bidang keusahawanan dan menunjukkan kemampuan organisasi untuk membuat produk atau prosedur dan memperkenalkannya untuk memenuhi permintaan pasaran (Raza et al, 2018). Inti keusahawanan adalah inovasi dan kesediaan untuk mencipta nilai. Inovatif difahami sebagai cara untuk mencapai kelebihan daya saing. Inovatif telah dianggap sebagai salah satu strategi strategik yang paling penting bagi syarikat untuk mencapai kejayaan jangka panjang dan mempunyai kesan yang signifikan terhadap prestasi usaha (Zhang & Yang, 2020).
Tingkah laku inovatif adalah penyesuaian dan penyesuaian sebarang ukuran yang sangat penting untuk meneruskan perniagaan. Untuk melancarkan perniagaan baru, pengusaha dapat memperbaharui proses perniagaan mereka, mencari pasar baru, mengubah penggunaan sumber pengeluaran dan memperkenalkan produk dan perkhidmatan baru ke pasar. Secara amnya, tingkah laku inovatif adalah tingkah laku yang berkaitan langsung dengan pelaksanaan
inovasi dan didefinisikan sebagai penerapan peranti, sistem, kebijakan, program, proses, produk, atau perkhidmatan yang dihasilkan secara dalaman atau yang diperoleh secara luaran yang baru bagi organisasi penerima. (Vandavasi et al., 2019). Definisi ini merangkumi kedua- dua teknikal Kreatif.
Pemimpin kreatif diambil untuk merangkumi orang yang bekerja dalam organisasi melakukan dan menjalankan proses (Chen et al., 2020). Kepentingan pemimpin kreatif telah meningkat sejak kemasukan persekitaran dan budaya berubah. Pemimpin kreatif menyumbang untuk mengembangkan prestasi masyarakat dan organisasi, mewujudkan peluang pekerjaan mengembangkan aktiviti bernilai tambah yang unik dan kelebihan daya saing (Mahmood et al., 2019). Ciri dan prestasi pemimpin kreatif adalah penting, walaupun tidak secara eksklusif, dibentuk oleh tingkah laku keusahawanan. Ini relevan untuk digunakan sebagai tingkah laku keusahawanan untuk meneroka ciri dan prestasi dalam tingkah laku kreativiti (Han & Bai, 2020). Tingkah laku kreatif telah dijelaskan dari pelbagai perspektif dan beberapa kajian empirikal mengadopsi keusahawanan sebagai elemen utama dalam pendekatan mereka.
Tingkah laku kreatif keusahawanan dapat digunakan dengan baik sebagai lensa konseptual kepada kepemimpinan kerana dan sudah disampaikan sebagai alat analisis secara lebih umum (Clercq & Pereira 2020).
Proaktif
Tingkah laku proaktif memerlukan pendekatan dinamik terhadap pekerjaan dan merangkumi tingkah laku seperti mengambil alih tugas. Tingkah laku proaktif juga memerlukan inisiatif peribadi dan berkait rapat dengan orientasi peranan yang fleksibel (Song & Lee, 2020).
Kesannya telah dijumpai pada tahap individu terhadap pemboleh ubah seperti kerjaya maklum balas prestasi kerja, kepemimpinan penyesuaian pendatang baru dan juga reputasi (Yang et al., 2020). Tingkah laku proaktif juga telah dikaji pada peringkat makro seperti pasukan kerja dan sosialisasi (Elsaied, 2019). Penyelidikan yang lalu telah menggambarkan bahawa prestasi sebagai sikap individu yang stabil terhadap tingkah laku proaktif. Segarra-Ciprés (2019) mendefinisikan konstruk sebagai konstruk pelupusan yang mengenal pasti perbezaan antara orang dalam sejauh mana mereka mengambil tindakan untuk mempengaruhi persekitaran mereka.
Pengambilan risiko
Pengambilan risiko adalah mengenai komitmen untuk menceburkan diri dan menerima idea untuk memulakan usaha menjadi aspek integral dari tingkah laku keusahawanan yang menarik bagi elemen risiko dan ketidakpastiannya (Neves & Brito, 2020). Literatur yang meluas menunjukkan hubungan teori yang kuat antara pengambilan risiko dan toleransi ketidakpastian yang mengingatkan kita bahawa bidang ketidakpastian yang berkaitan dengan risiko sering dipertimbangkan dalam penilaian keusahawanan mengenai pilihan keputusan (Schedlinsky et al, 2018). Ini juga menegaskan keperluan mereka untuk menggabungkan teknik bukan hanya pengurusan risiko tetapi juga pengurusan ketidakpastian dalam aktiviti ketekunan mereka di sekitar membuat keputusan. Oleh kerana aktiviti keusahawanan tidak pernah bergantung pada masa depan atau fakta yang diketahui, pengambilan risiko keusahawanan menggabungkan tindakan yang diambil oleh perusahaan yang memudahkan transformasi ketidakpastian menjadi peluang (Hurley & Choudhary, 2020).
Komunikatif
Komunikatif merujuk kepada bagaimana visi kemungkinan masa depan dikongsi di seluruh organisasi. Ini berkaitan dengan kemampuan untuk meyakinkan anggota organisasi, mengurus konflik dan memupuk pengurusan pengetahuan dengan memahami emosi dalam interaksi sosial (Fontana & Musa, 2017). Komunikasi penting untuk kepemimpinan keusahawanan yang berkesan, yang pertama kali berurusan dengan mempengaruhi orang lain ke arah tujuan melalui pujukan untuk pengaruh ke atas, lateral dan ke bawah. Kepemimpinan keusahawanan berkongsi visi kemungkinan masa depan yang membolehkan organisasi mengubah set transaksi semasa melalui penyesuaian dan memimpin, melalui penglibatan langsung, proses penciptaan nilai bagi pihak berkepentingannya menggunakan inovasi untuk mencapai kelebihan daya saing, dan sekumpulan sumber untuk bertindak balas kepada peluang yang diiktiraf (Li et al., 2020) mempengaruhi orang lain. Shamir et al. (2018) menyatakan bahawa kepemimpinan keusahawanan adalah mengenai mengurus dan menerapkan transformasi dan enakmen sosial melalui motivasi positif.
Peribadi
Peribadi menangani faktor-faktor yang berkaitan dengan kreativiti, kestabilan, peruntukan sumber dan disiplin yang betul. Kreativiti berurusan dengan kemahiran kreatif untuk mengatur sumber yang diperlukan dan melaksanakan peranan untuk merangka cabaran. Kestabilan merujuk kepada kestabilan emosi pada tahap individu, semangat dan komitmen organisasi terhadap aktiviti keusahawanan (Sun & Shang, 2019). Peruntukan sumber yang betul merujuk kepada mengurus sumber dan mengekalkan keupayaan dinamik untuk meningkatkan pengurusan pengetahuan dalam organisasi, yang pada gilirannya dapat mendukung usaha untuk mengenali peluang, sementara disiplin organisasi berurusan dengan membangun jambatan yang menghubungkan keusahawanan dan pengurusan strategik (Mekhum, 2020).
Strategi
Strategi merujuk kepada kemampuan untuk menentukan sistem organisasi secara komprehensif dengan mempertimbangkan sumber daya, orang dan strateginya, serta model bisnis yang diadopsi oleh organisasi. Strategi ini juga menangani pemikiran strategik yang harus dimiliki oleh pemimpin keusahawanan untuk memastikan visi kemungkinan masa depan yang dikongsi bersama, sehingga organisasi akan memiliki rasa arah, takdir dan penemuan (Eva et al., 2018). Selanjutnya, dimensi strategi menyuntikkan fleksibiliti dalam membuat keputusan dan kesediaan untuk menghadapi kekaburan. Kemampuan berfikir tepat pada waktunya dengan memahami jurang antara realiti semasa dan kemungkinan masa depan akan meningkatkan kualiti pembuatan keputusan dan kepantasan pelaksanaannya. Dimensi strategi berkaitan dengan keupayaan untuk mengembangkan hipotesis yang baik dan mengujinya dengan cekap dalam konteks persekitaran perniagaan yang kompleks dan berubah (Kingsley et al., 2020).
Motivasi
Motivasi berkaitan dengan tindakan manusia dalam organisasi yang mempengaruhi motivasi dan kognisi orang dalam organisasi. Fontana dan Musa (2017) menunjukkan bahawa motivasi manusia memainkan peranan penting dalam proses keusahawanan. Ini membahas kemampuan untuk memotivasi orang dalam organisasi, untuk memahami keperluan organisasi, untuk
menjaga semangat keusahawanan pada orang dalam organisasi dan memiliki kepercayaan diri untuk
5. Perbincangan dan Kesimpulan
Kepentingan kepimpinan untuk berjaya dan pembangunan organisasi yang lestari tidak dapat dipertikaikan dalam kajian-kajian lepas. Ini kerana kepimpinan yang efektif dianggap sebagai faktor penting dalam menerajui perubahan teknologi dan sosial yang berterusan disebabkan oleh cetusan inovasi (Jensen & Luthans, 2006; Ensley, Pearson, & Pearce, 2003; Hmieleski &
Ensley, 2007; Pierce & Newstrom, 2011). Kepimpinan keusahawanan adalah jenis kepimpinan tersendiri yang diperlukan untuk menangani cabaran dan krisis persekitaran organisasi semasa.
Gaya kepimpinan ini membolehkan para pemimpin berjaya mengarahkan organisasi mereka dan menyelesaikan masalah melalui pelbagai langkah pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Ini juga mempunyai pengaruh besar terhadap kompetensi pemimpin dalam mengenali peluang baru untuk meningkatkan prestasi organisasi (Imran & Aldaas, 2020).
Kesan pengaruh ini menyebabkan para sarjana semakin menerapkan kepemimpinan keusahawanan untuk meningkatkan pelbagai aspek pendidikan dan khususnya prestasi sekolah (Kongjinda et al., 2020). Kepemimpinan keusahawanan telah ditekankan untuk mewujudkan persekitaran yang menyokong perubahan dan inovasi di sekolah (Helvaci & Ozkaya, 2020).
Dalam konsep kepimpinan keusahawanan, kajian mengenai pemimpin sekolah dan prestasi masih tidak popular (Helvaci & Özkaya, 2020). Secara amnya, kajian menunjukkan bahawa kepimpinan keusahawanan hanya tertumpu dalam konteks perniagaan dan kurang pada konteks bukan perniagaan dan juga menggambarkan peningkatan dalam prestasi organisasi.
Oleh itu, ini adalah peluang yang sangat baik untuk konsep tersebut digunakan dalam kajian.
Imran dan Aldaas (2020) juga menyarankan agar kajian mengenai kepemimpinan keusahawanan dalam konteks organisasi awam sangat disarankan kerana sebahagian besar penyelidikan di bidang ini dikuasai oleh sektor korporat. Menurut Sandybayey (2019), konsep keusahawanan dapat dilaksanakan dalam konsep kepimpinan. Sebilangan besar konsep kepimpinan dikaji dari perspektif gaya kepimpinan, transformasi, karismatik dan kepimpinan transaksional.
Walaupun terdapat kritikan mengenai kepimpinan keusahawanan dalam meningkatkan keberkesanan kepimpinan dan prestasi organisasi, peranan kritikal yang dapat dimainkan oleh tingkah laku kepimpinan dalam memperbaiki organisasi pendidikan tidak dikaji sepenuhnya (Peck, 1991; Eyal dan Inbar, 2003; Lebusa, 2009). Selain itu, penyelidikan mengenai pengaruh kepimpinan keusahawanan mengenai peningkatan prestasi organisasi pendidikan dan inovatif organisasi sekolah khususnya adalah terhad. Kajian ini meneliti impak tingkah laku kepimpinan keusahawanan dalam inovasi guru sekolah di Malaysia. Penemuan ini memberikan satu pandangan pertama mengenai pengaruh pendekatan keusahawanan di peringkat peribadi (tingkah laku kepimpinan pengetua) di peringkat organisasi pendidikan (inovasi sekolah).
Kajian ini diharapkan dapat menjadi panduan pemimpin sekolah dalam memperoleh dan mempraktikkan ciri kepimpinan keusahawanan untuk meningkatkan keberkesanan sekolah mereka dan memudahkan proses sekolah berkualiti. Di samping itu, penyelidik masa lalu telah menumpukan pada kelebihan keusahawanan untuk peningkatan organisasi sekolah (Simić et
al., 2020). Dalam konteks ini, prestasi organisasi menggambarkan keupayaan sebuah sekolah untuk mengembangkan dan melaksanakan idea-idea baru yang membawa kepada perubahan dan penambahbaikan kritikal di sekolah (Brauckmann-Sajkiewicza & Pashiardis, 2020).
Prestasi sekolah mempunyai tiga komponen utama termasuk keupayaan untuk meneroka peluang pendidikan baru, kecenderungan untuk mengambil tindakan serta memanfaatkan peluang dan perubahan bagi melaksanakan inovasi yang dibuat dalam prestasi sekolah (Sawaean & Ali, 2020). Oleh itu, ciri keusahawanan diterapkan dalam organisasi sekolah untuk meningkatkan kejayaan mereka dalam menyediakan pemimpin yang berkualiti dalam persekitaran pembelajaran. Kompetensi kepemimpinan keusahawanan, membantu pemimpin sekolah untuk menghadapi kerumitan dan kekangan persekitaran sekolah seperti perubahan kadar pantas, sumber yang terhad, pelbagai faktor yang mempengaruhi prestasi sekolah dan desakan dalam keperluan bagi mempersiapkan pelajar untuk masa depan mereka yang sangat kompetitif (Riana et. al., 2020).
Rujukan
Akbari, M., Bagheri, A., Imani, S. and Asadnezhad, M. (2020), "Does Entrepreneurial Leadership Encourage Innovation Work Behavior? The Mediating Role of Creativity Self- Efficacy and Support for Innovation", European Journal of Innovation Management, Vol.
ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/EJIM-10-2019-0283
Antonakis, J., & Autio, E. (2007). Entrepreneurship and Leadership. In R. Baum, M. Frese, &
R. Baron (Eds.), The Psychology of Entrepreneurship (pp. 189–208). Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.
Bagheri, A. and Harrison, C. (2020), "Entrepreneurial Leadership Measurement: a Multi- Dimensional Construct", Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 27 No. 4, pp. 659-679. https://doi.org/10.1108/JSBED-01-2019-0027
Baumol, W. J. (1968). Entrepreneurship in Economic Theory. The American Economic Review, 58(2), 64–71.
Brauckmann-Sajkiewicz, S. and Pashiardis, P. (2020), “Entrepreneurial Leadership in Schools:
Linking Creativity With Accountability”, International Journal of Leadership in Education, DOI: 10.1080/13603124.2020.1804624.
Cansoy, R. and Parlar, H. (2018), "Examining the Relationship Between School Principals’
Instructional Leadership Behaviors, Teacher Self-Efficacy, and Collective Teacher Efficacy", International Journal of Educational Management, Vol. 32 No. 4, pp. 550-567.
https://doi.org/10.1108/IJEM-04-2017-0089
Chen, L., Wadei, K.A., Bai, S. and Liu, J. (2020), "Participative Leadership and Employee Creativity: A Sequential Mediation Model of Psychological Safety and Creative Process Engagement", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 41 No. 6, pp. 741- 759.https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2019-0319
Chen, M.-H. (2007). Entrepreneurial Leadership and New Ventures: Creativity in Entrepreneurial Teams. Creativity and Innovation Management, 16(3), 239–249.
Clercq, D. and Pereira, R. (2020), "Knowledge-Sharing Efforts and Employee Creative Behavior: the Invigorating Roles of Passion for Work, Time Sufficiency and Procedural Justice", Journal of Knowledge Management, Vol. 24 No. 5, pp. 1131- 1155.https://doi.org/10.1108/JKM-06-2019-0274.
Cogliser, C. C., & Brigham, K. H. (2004). The Intersection of Leadership and Entrepreneurship: Mutual Lessons to be Learned. The Leadership Quarterly, 15(6), 771–
799.
Cunningham, J. B., & Lischeron, J. (1991). Defining Entrepreneurship. Journal of Small Business Management, 29(1), 45–62.
Elsaied, M.M. (2019), "Supportive Leadership, Proactive Personality and Employee Voice Behavior: The Mediating Role of Psychological Safety", American Journal of Business, Vol. 34 No. 1, pp. 2-18.https://doi.org/10.1108/AJB-01-2017-0004
Ensley, M. D., Pearson, A., & Pearce, C. L. (2003). Top Management Team Process, Shared Leadership, and New Venture Performance: A Theoretical Model and Research Agenda.
Human Resource Management Review, 13(2), 329–346.
Eva, N., Sendjaya, S., Prajogo, D., Cavanagh, A. and Robin, M. (2018), "Creating Strategic Fit: Aligning Servant Leadership with Organizational Structure and Strategy", Personnel Review, Vol. 47 No. 1, pp. 166-186. https://doi.org/10.1108/PR-03-2016-0064
Eyal, O., & Inbar, D. E. (2003). Developing a public school entrepreneurship inventory.
International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research.
Fontana, A. and Musa, S. (2017) “The Impact of Entrepreneurial Leadership on Innovation Management and its Measurement Validation”, International Journal of Innovation Science, Vol.9 No 1, pp 2-19. Doi: 10.1108/IJIS-05-2016-0004
Greenberg, D., McKone-Sweet, K., & Wilson, J. (2011). The New Entrepreneurial Leader:
Developing Leaders Who Shape Social and Economic Opportunity. San Francisco: Berrett- Koehler Publishers.
Gupta, V., MacMillan, I. C., & Surie, G. (2004). Entrepreneurial leadership: developing and measuring a cross-cultural construct. Journal of business venturing, 19(2), 241-260.
Han, G.H. and Bai, Y. (2020), "Leaders Can Facilitate Creativity: The Moderating Roles of Leader Dialectical Thinking and LMX on Employee Creative Self-Efficacy and Creativity", Journal of Managerial Psychology, Vol. 35 No. 5, pp. 405-417.
https://doi.org/10.1108/JMP-02-2019-0106
Harrison, R. T., Leitch, C. M., & McAdam, M. (2015). Breaking Glass: Toward a Gendered Analysis of Entrepreneurial Leadership. Journal of Small Business Management, 53(3), 693–713.
Harrison, C., Burnard, K. and Paul, S. (2018), "Entrepreneurial Leadership in a Developing Economy: A Skill-Based Analysis", Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 25 No. 3, pp. 521-548.https://doi.org/10.1108/JSBED-05-2017-0160
Harrison, C., Paul, S., and Burnard, K. (2019) “Entrepreneurial Leadership: A Systematic Literature Review”, International Review of Entrepreneurship 14(2): 235-264.
Helvaci, M.A. and Özkaya, Y. (2020), “Relationship Between Entrepreneurial Leadership Behaviors of School Administrators and Organizational Culture” European Journal of Education Studies, ISSN: 2501 - 1111 ISSN-L: 2501 – 1111.
Doi: 10.5281/zenodo.3613929, Volume 6 Issue 11 2020.
Hurley, D. and Choudhary, A. (2020), "Role of Gender and Corporate Risk Taking", Corporate Governance, Vol. 20 No. 3, pp. 383-399.https://doi.org/10.1108/CG-10-2018-0313
Hmieleski, K. M., & Ensley, M. D. (2007). A Contextual Examination of New Venture Performance: Entrepreneur Leadership Behavior, Top Management Team Heterogeneity, and Environmental Dynamism. Journal of Organizational Behavior, 28(7), 865–889.
Imran, R. and Aldaas, R.E. (2020), “Entrepreneurial Leadership: a Missing Link between Perceived Organizational Support and Organizational Performance”, World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, Vol. ahead-of-print No.
ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/WJEMSD-10-2019-0077
Jensen, S. M., & Luthans, F. (2006). Entrepreneurs as Authentic Leaders: Impact on Employees’ Attitudes. Leadership & Organization Development Journal, 27(8), 646–666.
Jung, K.B, Kang, S-W and Choi, S.B. (2020), “Empowering Leadership, Risk-Taking Behavior, and Employees’ Commitment to Organizational Change: The Mediated Moderating Role of Task Complexity ”Journal of Sustainability, 2020, 12(6), 2340;
https://doi.org/10.3390/su12062340.
Kamp, E.M.O.D., Tims, M., Bakker, A.B. and Demerouti, E. (2018), “Proactive Vitality Management in the Work Context: Development and Validation of a New Instrument”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 27:4, 493-505, DOI:10.1080/1359432X.2018.1483915
Kasim, N. M., and Zakaria, M. N. (2019). “The Significance of Entrepreneurial Leadership towards Malaysian School Performance: Mediator by Empowerment”, International Journal of Education, Psychology and Counselling, 4(31), 409- 426. DOI:
10.35631/IJEPC.4310035.
Kingsley, K. O., Rosita. O.N. and Innocent, I.C. (2020), “Relationship between Principals’
Communicative and Decisional Ethical Leadership Behaviour and Teachers’ Job Performance in Public Secondary”, International Journal of Creative Research Thoughts (IJCRT), Volume 8, Issue 6 June 2020 | ISSN: 2320-2882.
Kongjinda, N., Niyamabha, A., Wichitpatcharaporn, W., Moore, K.S. and Koedsuwan, S.
(2020), “Entrepreneurial Leadership of Private School Principals in Thailand: The Pathway to School Effectiveness through School Culture and Organizational Citizenship Behavior”,International Journal of Psychosocial Rehabilitation, Vol.24, ISSN: 1475-7192.
https://www.researchgate.net/publication/343006396.
Kuratko, D. F., Ireland, R. D., Covin, J. G., & Hornsby, J. S. (2005). A Model of Middle-Level Managers’ Entrepreneurial Behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, Leitch, C. M.
Kuratko, D.F. and Neubert, E. (2018), "Corporate Entrepreneurial Leadership: Addressing Critical Challenges in a Disruptive Age", Kuratko, D.F. and Hoskinson, S. (Ed.) The Challenges of Corporate Entrepreneurship in the Disruptive Age (Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth, Vol. 28), Emerald Publishing Limited, pp. 89-109. https://doi.org/10.1108/S1048-473620180000028004
Latif, K.F., Nazeer, A., Shahzad, F., Ullah, M., Imranullah, M. and Sahibzada, U.F. (2020),
"Impact of Entrepreneurial Leadership on Project Success: Mediating Role of Knowledge Management Processes", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 41 No. 2, pp. 237-256. https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2019-0323
Lebusa, M. J. (2009). Entrepreneurial Strategy: A Prospect for Historically Disadvantaged Schools in South Africa. International Journal of Learning, 16(5).
Lee, H-W. (2020) “Motivational Effect of Performance Management: Does Leadership Matter”, Transylvanian Review of Administrative Sciences, No. 59 E/2020, pp. 59-76.
DOI:10.24193/tras.59E.4
Leitch, C. M., & Volery, T. (2017). Entrepreneurial Leadership: Insights and Directions.
International Small Business Journal, 35(2), 147–156.
Leitch, C. M., & Harrison, R. T. (2018a). Entrepreneurial Leadership: A Critical Review and Research Agenda. In R. Blackburn, D. De ClercQ, & J. Heinonen (Eds.), The SAGE Handbook of Small Business and Entrepreneurship (pp. 15–37). London: SAGE Publications.
Leitch, C. M., & Harrison, R. T. (2018b). The Evolving Field of Entrepreneurial Leadership:
an Overview. In R. T. Harrison & C. M. Leitch (Eds.), Research Handbook on Entrepreneurship and Leadership (pp. 3–34). Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Limited.
Li, J.-Y., Overton, H. and Bhalla, N. (2020), "Communicative Action and Supportive Behaviors for Environmental CSR Practices: An Attitude-Based Segmentation Approach", Corporate Communications: An International Journal, Vol. 25 No. 2, pp. 171-186.
https://doi.org/10.1108/CCIJ-04-2019-0045
Mahmood, M., Uddin, M.A. and Fan, L. (2019), "The influence of transformational leadership on employees’ creative process engagement: A multi-level analysis", Management Decision, Vol. 57 No. 3, pp. 741-764. https://doi.org/10.1108/MD-07-2017-0707
Megheirkouni, M., Thirlwall, A. and Mejheirkouni, A. (2020), "Entrepreneurial leadership in Middle East sport businesses: The impact of gender differences in cultural values", Gender in Management, Vol. 35 No. 2, pp. 167-188.
Mekhum, W. (2020), “The Influence of Personal Knowledge Management and Leadership Style on the Firms Performance: An Empirical Evidence from Thailand”, A Multifaceted Review Journal in the Field of Pharmacy, Vol 11, Issue 1, J, 11(1): 380-388.
Naser, F.M.A. (2020), “Exploring Perceptions of Education Experts Regarding “Creative School” and Its Leadership Role in Public Education” International Education Studies, Vol.
13, No. 5; 2020. ISSN 1913-9020 E-ISSN 1913-9039.
https://doi.org/10.5539/ies.v13n5p132
Neves, S. and Brito, C. (2020), "Academic Entrepreneurship Intentions: A Systematic Literature Review", Journal of Management Development, Vol. ahead-of-print No. ahead- of-print. https://doi.org/10.1108/JMD-11-2019- 0451.
Orr, M.T. (2020), “Reflections on Active Learning in Leadership Development” Journal of Research on Leadership Education, Vol. 15(3) 227–234.
DOI: 10.1177/1942775120936305
Peck, K. L. (1991). Before looking for the gas pedal: A call for entrepreneurial leadership in American schools. Education, 111(4).
Pierce, J., & Newstrom, J. W. (2011). Leaders and the Leadership Process (6th ed.). Boston:
McGraw-Hill.
Raza, A., Muffatto, M. and Saeed, S. (2018), "Cross-Country Differences in Innovative Entrepreneurial Activity: An Entrepreneurial Cognitive View", Management Decision, Vol.
58 No. 7, pp. 1301-1329. https://doi.org/10.1108/MD-11-2017-1167.
Renko, M.,Tarabishy, A.E, Carsrud, A.L. and Brannback, M. (2015), “Understanding and Measuring Entrepreneurial Leadership Style”, Journal of Human Resources Management, Vol.53 No.1, pp 54-74. Doi : 10.1111/jsbm.1208
Riana, I.G., Aristana, I.N., Rihayana, I.G., Wiagustini, N. L. P. and Abbas E.W. (2020), “High Performance Work in Moderating Entrepreneurial Leadership Employee Creativity and Knowledge Sharing”, Polish Journal of Management Studies, Vol.21 No. DOI:
10.17512/pjms.2020.21.1.24.
Samimi, M., Cortesa, A.F., Andersonc, M.H and Herrmannd, P. (2019), “What is Strategic Leadership? Developing a Framework for Future Research”, The Leadership Quarterly.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101353
Sandybayev, A. (2019), “Impact of Effective Entrepreneurial Leadership Style on Organizational Performance: Critical Review”, International Journal of Economics and Management, Vol. 1 No. 1, pp. 47-55.
Sarabi, A., Froese, F. J., Chng. H.M and Meyer, K. E. (2020), “Entrepreneurial Leadership and MNE Subsidiary Performance: The Moderating Role of Subsidiary Context” International Business Review, https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2020.101672 https://www.sciencedirect.com/science/journal/09695931/29/3
Sawaean, F.A.A. and Ali, K.A.M. (2020), “The Impact of Entrepreneurial Leadership and Learning Orientation on Organizational Performance of SMEs: The Mediating role of Innovation Capacity”, Management Science Letters, 10 (2020) 369–380. Doi:
10.5267/j.msl.2019.8.033
Schedlinsky, I., Sommer, F. and Wöhrmann, A. (2018), "Influencing Risk Taking in Competitive Environments: An Experimental Analysis", Journal of Risk Finance, Vol. 19 No. 4, pp. 396-412. https://doi.org/10.1108/JRF-11-2017-0193
Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Segarra-Ciprés, M., Escrig-Tena, A. and García-Juan, B. (2019), "Employees’ Proactive Behavior and Innovation Performance: Examining the Moderating Role of Informal and Formal Controls", European Journal of Innovation Management, Vol. 22 No. 5, pp. 866- 888.https://doi.org/10.1108/EJIM-02-2019-0041
Shamir, B., House, R.J. and Arthur, M.B. (2018), "The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory1", Katz, I., Eilam-Shamir, G., Kark, R. and Berson, Y. (Ed.) Leadership Now: Reflections on the Legacy of Boas Shamir (Monographs in Leadership and Management, Vol. 9), Emerald Publishing Limited, pp. 9-29.
https://doi.org/10.1108/S1479-357120180000009009
Simić, M., Slavković, M. and Aleksić, V.S. (2020), “Human Capital and SME Performance:
Mediating Effect of Entrepreneurial Leadership”, Management: Journal of Sustainable Business and Management Solutions in Emerging Economies,
DOI: 10.7595/management.fon.2020.0009.
Soomro, B.A., Shah, N. and Mangi S. (2019) Factors Affecting the Entrepreneurial Leadership in Small- and Medium-Sized Enterprises (SMEs) of Pakistan, World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, Vol. 16 No 1 pp. 5-34.
Doi : 10.1108/WJEMSD-05-2018-0054.
Song, C. and Lee, C.H. (2020), "The Effect of Service Workers' Proactive Personality on Their Psychological Withdrawal Behaviors: A Moderating Effect of Servant Leadership", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 41 No. 5, pp. 653- 667.https://doi.org/10.1108/LODJ-04-2019-0149.
Sun, P., & Shang, S. (2019). Personality traits and personal values of servant leaders. Leadership Organization Development Journal, 40(2), 177–192.
Surie, G., & Ashley, A. (2008). Integrating Pragmatism and Ethics in Entrepreneurial Leadership for Sustainable Value Creation. Journal of Business Ethics, 81(1), 235–246.
Utoyo, I., Fontana, A. and Satrya, A. (2020), “The Role of Entrepreneurial Leadership and Configuring Core Innovation Capabilities to Enhance Innovation Performance in a
Disruptive Environment, International Journal of Innovation Management, 2050060, DOI:
10.1142/S1363919620500607.
Vandavasi, R.K.K., McConville, D.C., Uen, J.-F. and Yepuru, P. (2020), "Knowled Sharing, Shared Leadership and Innovative Behaviour: A Cross-Level Analysis", International Journal of Manpower, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/IJM- 04-2019-0180.
Vecchio, R. (2003). Entrepreneurship and Leadership: Common Trends and Common Threads.
Human Resource Management Review, 13(2), 303–327.
Yang, C., Chen, Y., Zhao, X. and Hua, N. (2020), "Transformational Leadership, Proactive Personality and Service Performance: The Mediating Role of Organizational Embeddedness", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 32 No. 1, pp. 267-287.https://doi.org/10.1108/IJCHM-03-2019-0244.
Yukl, G. A. (2012). Leadership in Organizations (8th ed.). Essex: Pearson Education Limited Zhang, Y. and Yang, F. (2020), "How and When Spiritual Leadership Enhances Employee
Innovative Behavior", Personnel Review, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print.
https://doi.org/10.1108/PR-07-2019-0346.
