ธนิก อิสสระชัยยศ
สารนิพนธ์นีเป็นส่วนหนึงของการศึกษาตามหลักสูตร ปริญญาการจัดการมหาบัณฑิต
วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล พ.ศ. 2557
ลิขสิทธิของมหาวิทยาลัยมหิดล
กลยุทธ์เพือเพิมรายได้ของธุรกิจยางรถยนต์
ได้รับการพิจารณาให้นับเป็นส่วนหนึงของการศึกษาตามหลักสูตร ปริญญาการจัดการมหาบัณฑิต
วันที 17 เมษายน พ.ศ. 2557
...
นายธนิก อิสสระชัยยศ ผู้วิจัย
... ...
พาสน์ ทีฆทรัพย์, รองศาสตราจารย์ณัฐสิทธิ เกิดศรี,
D.B.A. Ph.D.
อาจารย์ทีปรึกษาสารนิพนธ์ ประธานกรรมการสอบสารนิพนธ์
... ...
รองศาสตราจารย์อรรณพ ตันละมัย, Ph.D. เกียรติชัย กาฬสินธุ์
คณบดี Ph.D.
วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล กรรมการสอบสารนิพนธ์
กิตติกรรมประกาศ
สารนิพนธ์เรืองกลยุทธ์เพือเพิมรายได้ของธุรกิจยางรถยนต์ สามารถสําเร็จลุล่วงไป ด้วยดีได้ด้วยความอนุเคราะห์ของอาจารย์ พาสน์ ทีฆทรัพย์ ทีให้คําปรึกษาตลอดกระบวนการทํา ตังแต่ต้น จนจบ ทังในเรืองของการทํารูปเล่ม และการทําพรีเซนเตชัน และขอขอบคุณอาจารย์ทุก ท่านทีได้ให้ความรู้ ให้คําแนะนําในเรืองของกลยุทธ์จนสามารถทําให้รูปเล่มประสบความสําเร็จได้
จึงขอขอบคุณมาไว้ ณ ทีนี
และขอขอบคุณเพือน พีน้อง ตลอดจนบุคลากรในวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดลแหล่งนีทีให้การช่วยเหลือในการศึกษาและการใช้ชีวิตในวิทยาลัย จนประสบ ความสําเร็จไปด้วยดี
สุดท้ายนีจากการประสบความสําเร็จในการทําสารนิพนธ์ในครังนีข้าพเจ้าจะขอสร้าง ชือเสียงให้สมกับเป็นนักศึกษาจากวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดลในภายภาคหน้าต่อไป
ธนิก อิสสระชัยยศ
กลยุทธ์เพือเพิมรายได้ของธุรกิจยางรถยนต์
THE STRATEGY TO INCREASE REVENUE IN TIRE BUSINESS ธนิก อิสสระชัยยศ 5550355
กจ.ม.
คณะกรรมการทีปรึกษาสารนิพนธ์: รองศาสตราจารย์ณัฐสิทธิ เกิดศรี, Ph.D., เกียรติชัย กาฬสินธุ์, Ph.D., พาสน์ ทีฆทรัพย์, D.B.A.
บทคัดย่อ
วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์เพือเพิมรายได้ของธุรกิจยางรถยนต์ เพือทําการแก้ไขปัญหา รายได้จากการขายสินค้าในประเทศลดลงอย่างต่อเนือง ซึงในการศึกษาครังนีได้ใช้กลยุทธ์ Strategy Map ในการวางแผนงานและกิจกรรมต่างๆทีนําไปสู่การเพิมรายได้จากการขายสินค้าภายในประเทศ ซึงในส่วนของแผนงานทีใช้คือการทําการสํารวจความต้องการของผู้บริโภคใน กลุ่มเป้าหมายทีเป็นผู้ใช้รถยนต์ขนาดเล็ก เพือนําไปสู่แผนงานในการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพือ ตอบสนองให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค และใช้แผนงานด้านการตลาดเพือกระตุ้นการรับรู้
ของตัวผลิตภัณฑ์เพือให้เกิดการซือผลิตภัณฑ์ซึงนําไปสู่การเพิมรายได้จากการขายสินค้า ภายในประเทศ
คําสําคัญ: 5-Force Model/ VRIN/ Growth Strategy/ Differentiation Focus 24 หน้า
สารบัญ
หน้า
กิตติกรรมประกาศ ข
บทคัดย่อ ค
สารบัญรูปภาพ จ
บทที 1 บทนํา 1
บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน) 1
รายละเอียดของปัญหา 3
บทที 2 การนํากลยุทธ์มาใช้ในการวิเคราะห์ปัญหา 4
5-Force Model 4
VRIN Framework 8
บทที 3 ความสัมพันธ์ของปัญหาและผลทีเกิดขึน 10
บทที 4 แนวทางในการแก้ไขปัญหา 12
กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) 15
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) 15
กลยุทธ์ระดับปฎิบัตการ (Functional Strategy) 15
บทที 5 กระบวนการดําเนินการแก้ปัญหา 17
Strategy Map 17
แผนโครงการและตัวชีวัด 18
ภาคผนวก 19 บรรณานุกรม 23 ประวัติผู้วิจัย 24
สารบัญรูปภาพ
ภาพ หน้า
1.1 แสดงผลประกอบการของบริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน)
ระหว่างปี พ.ศ. 2553-2556 (ทีมาตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย) 2 1.2 แสดงรายได้จากการขาย บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน)
ระหว่างปี พ.ศ. 2547 -2556 (ทีมางบการเงินปี พ.ศ. 2547 - 2556) 3 1.3 แสดงรายได้จากการขายในประเทศและส่งออกบริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย)
จํากัด (มหาชน) ระหว่างปี พ.ศ. 2553 - 2556 (ทีมางบการเงินปี พ.ศ. 2553 - 2556) 3
2.1 แสดง 5-Force Model ของ Michael E. Porter 6
2.2 แสดงตาราง VRIN ของบริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากั (มหาชน) 9 3.1 แสดง Casual Loop Diagram ของบริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน) 10 4.1 แสดงรายได้จากการขายในประเทศและส่งออก (งบการเงินปีพ.ศ.2553-2556) 11
4.2 แสดง Porter's competitive strategies 13
บทที 1 บทนํา
ในปัจจุบันการขยายตัวของอุตสาหกรรมยางรถยนต์มีการขยายตัวอย่างต่อเนือง ตาม การขยายตัวของอุตสาหกรรมยานยนต์ทีมีการขยายตัวอย่างต่อเนือง ส่งผลให้ภาพรวมของการ แข่งขันในอุตสาหกรรมยางรถยนต์เพิมสูงขึน ทังในตลาดยางรถยนต์ทีส่งให้โรงงานประกอบ รถยนต์ และตลาดยางทดแทน จากรายงานของสํานักงานเศรษฐกิจอุตสาหกรรม พบว่าตัวเลข เบืองต้นในปี 2555 ของยอดจําหน่ายในประเทศของยางรถยนต์นัง ยางรถบรรทุกและยางรถโดยสาร มีประมาณ 19 ล้านเส้น เพิมสูงขึนถึงร้อยละ 28 เมือเปรียบเทียบกับยอดจําหน่ายในประเทศเมือปี
2554 ในขณะเดียวกันในปี 2555 ผู้ผลิตยางรถยนต์ในประเทศไทย ได้ผลิตยางรถยนต์นัง ยาง รถบรรทุกและยางรถโดยสาร ได้จํานวนรวมประมาณ 23 ล้านเส้น ซึงเพิมสูงขึนจากปี 2554 ประมาณร้อยละ 11
สําหรับการประกอบธุรกิจของ บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน) ในช่วง ครึงแรกของปี 2555 บริษัทได้ใช้เวลาดังกล่าวเพือฟืนฟูโรงงานจากผลกระทบของมหาอุทกภัย จนกระทังบริษัทสามารถกลับมาผลิตยางได้อีกครังในเดือนพฤษภาคมในปีนัน
บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน)
บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน) จดทะเบียนจัดตังเป็นบริษัทจํากัด ตาม ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ เมือวันที 25 กรกฎาคม 2511 ด้วยทุนจดทะเบียน 60 ล้านบาท เพือดําเนินธุรกิจผลิตและจัดจําหน่ายยางรถยนต์ ยางรถบรรทุกเพือการพาณิชย์ และยางเครืองบิน โดยเป็นการร่วมทุนระหว่างผู้ก่อตังบริษัทชาวไทยและบริษัท เดอะ กู๊ดเยียร์ ไทร์ แอนด์ รับเบอร์
คอมปะนี ประเทศสหรัฐอเมริกา โรงงานตังอยู่ที 50/9 ถนนพหลโยธิน ก.ม. 36 ตําบล คลองหนึง อําเภอคลองหลวง จังหวัดปทุมธานี
การเปลียนแปลงและพัฒนาการทีสําคัญ
ปี 2512 บริษัทได้ทําข้อตกลงในด้านความร่วมมือทางเทคโนโลยีการผลิต และการ บริหาร กับบริษัท เดอะ กู๊ดเยียร์ ไทร์แอนด์รับเบอร์ จํากัด ประเทศสหรัฐอเมริกา
ปี 2513 บริษัทได้รับการส่งเสริมการลงทุนจากคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) เป็นระยะเวลา 15 ปี โดยได้รับสิทธิประโยชน์ยกเว้นภาษีเงินได้จากกิจการผลิตและหล่อดอกยาง เครืองบิน
วันที 30 มิถุนายน 2521 บริษัทได้รับอนุมัติให้นําหลักทรัพย์เข้าจดทะเบียนในตลาด หลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
วันที 6 มกราคม 2526 บริษัทได้จดทะเบียนเปลียนแปลงมูลค่าหุ้นทีตราไว้หุ้นละ 100.00 บาท เป็นหุ้นละ 20.00 บาท กับกระทรวงพาณิชย์
จากการประชุมวิสามัญผู้ถือหุ้นครังที 2/2533 เมือวันที 28 มีนาคม 2533 ได้มีมติให้
บริษัท เพิมทุนจดทะเบียนจาก 60 ล้านบาท เป็น 74 ล้านบาท
วันที 20 เมษายน 2537 บริษัทได้จดทะเบียนแปรสภาพนิติบุคคลตามประมวลกฎหมาย แพ่งและพาณิชย์เป็นนิติบุคคลตามพระราชบัญญัติบริษัทมหาชนจํากัด พ.ศ. 2535 และในปีเดียวกัน นีเอง บริษัทฯ ได้รับการรับรองระบบคุณภาพตามมาตรฐานสากล TIS/ISO 9000 จากสํานักงาน มาตรฐานอุตสาหกรรมไทย/องค์การมาตรฐานระหว่างประเทศ เป็นบริษัทแรกในกลุ่มผู้ผลิตยาง รถยนต์ในประเทศ
วันที 20 พฤศจิกายน 2538 ทีประชุมได้มีมติให้บริษัทฯเปลียนแปลงมูลค่าหุ้นทีตราไว้
หุ้นละ 20.00 บาท เป็น 10.00 บาท เพือให้สอดคล้องกับข้อบังคับของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศ ไทย และได้จดทะเบียนเปลียนแปลงมูลค่าหุ้นกับกระทรวงพาณิชย์ เมือวันที 13 ธันวาคม 2538
ผลประกอบการของบริษัททีสําคัญย้อนหลัง 4 ปี เป็นไปดังรูปที 1.1
ภาพที 1.1 แสดงผลประกอบการของบริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน) ระหว่างปี พ.ศ.
2553 - 2556 (ทีมาตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย)
ร
เ ร
ภ
โ
ภ
รายละเอียด
เผชิญอยู่นันคื
รถยนต์ โดยแ
ภาพทีที 1.2 แ 2 โดยเฉพาะยอ
ภาพที 1.3 แส (ม
ของปัญหา
จากภาพรวม คือ รายได้ทีล แนวโน้มรายไ
แสดงรายได้จ 2547 -2556 (ที
อดขายในประ
สดงรายได้จาก หาชน) ระหว
มของอุตสาห ลดลงอย่างต่อ ได้ทีลดลงเป็น
ากการขาย บ ิ ทีมางบการเงิ
ะเทศทีมีแนวโ
กการขายในป ว่างปี พ.ศ. 25
หกรรมยางรถ อเนืองซึงสวน นไปตามรูปที
ริษัท กู๊ดเยียร์
นปี พ.ศ. 254 โน้มลดลงอย่า
ประเทศและส่
553 - 2556 (ที
ถยนต์ทีกล่าว นทางกับทิศท
1.2
ร์ (ประเทศไท 47 - 2556)
างมากในช่วง
ส่งออก บริษัท มางบการเงิน
มานัน ปัญห ทางการเติบโต
ย) จํากัด (มห
งปีทีผ่านมาตา
ท กู๊ดเยียร์ (ปร นปี พ.ศ. 2553
าทีทางบริษัท ตของอุตสาห
หาชน) ระหว่า
ามภาพที 1.3
ระเทศไทย) จํา 3 - 2556)
ท กู๊ดเยียร์
กรรมยาง
างปี พ.ศ.
ากัด
บทที 2
การนํากลยุทธ์มาใช้ในการวิเคราะห์ปัญหา
สําหรับการศึกษา “กลยุทธ์การเพิมรายได้ให้บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน)” กลยุทธ์ทีจะนํามาใช้ในการวิเคราะห์สถาณการของบริษัทได้แก่ 5-Force model และ Core Competence
5-Force Model
แนวคิด และทฤษฎี 5-Force Model
การวิเคราะห์ปัจจัยหรือสภาพการแข่งขันในแต่ละอุตสาหกรรมจะทําให้ทราบถึงทีมา ของความรุนแรงในการแข่งขันและอิทธิพลอันเกิดจากภาวะการแข่งขันเหล่านี การวิเคราะห์นีมี
ความจําเป็นสําหรับการจัดทํากลยุทธ์ขององค์กร เนืองจากผู้บริหารไม่สามารถทีจะจัดทํากลยุทธ์ที
ประสบความสําเร็จ โดยไม่มีความเข้าใจถึงลักษณะทีสําคัญของการแข่งขันได้เลยในการวิเคราะห์
สภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมนัน Michael E. Porter ได้เสนอแนวคิดว่ามีปัจจัยสําคัญห้า ประการทีส่งผลต่อสภาวะในการแข่งขันของแต่ละอุตสาหกรรม หรือทีเราเรียกกันว่า 5-Forces Model ซึงได้กลายเป็นแนวคิดทีมีประโยชน์อย่างมากในการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันใน อุตสาหกรรม รวมทังความรุนแรงของปัจจัยแต่ละประการ ตามแนวคิดนีอุตสาหกรรมคือ กลุ่มของ องค์กรธุรกิจทีทําการผลิตสินค้าหรือ บริการทีมีลักษณะเหมือนหรือ คล้ายกันหรือสินค้าและบริการ ทีสามารถทดแทนกันได้ในลักษณะการทดแทนความต้องการของลูกค้า เช่น เหล็กและพลาสติกทีใช้
ในการประกอบรถยนต์สามารถทดแทนซึงกันและกันได้ ถึงแม้ว่าจะใช้เทคโนโลยีในการผลิตที
แตกต่างกัน แต่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เหมือนกัน การวิเคราะห์สภาวะ อุตสาหกรรมจะช่วยในการบ่งชีถึงโอกาสและข้อจํากัดทีองค์กรธุรกิจจะต้องเผชิญ
Michael E. Porter เสนอว่าสภาวะการดําเนินงานขององค์กรธุรกิจขึนอยู่กับสภาวะการ แข่งขันในอุตสาหกรรมทีองค์กรธุรกิจนันอยู่ และสภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมใด อุตสาหกรรมหนึงย่อมขึนอยู่กับปัจจัยทีสําคัญ 5 ประการ ความเข้มแข็งของปัจจัยทัง 5 ประการนีบ่ง บอกถึงโอกาสในการได้กําไรของธุรกิจในอุตสาหกรรมนันๆ ยิงปัจจัยเหล่านีมีความเข้มแข็งมาก เท่าใดย่อมส่งผลเสียต่อการขึนราคาซึงนําไปสู่การได้กําไรของธุรกิจในอุตสาหกรรมนันๆ ซึงถือเป็น ข้อจํากัดของธุรกิจ ในขณะเดียวกันถ้าปัจจัยนันๆ มีความอ่อนแอย่อมเป็นโอกาสอันดีต่อธุรกิจใน อุตสาหกรรมนันๆ เนืองจากธุรกิจสามารถได้กําไรได้มากขึน แต่เนืองจากสภาวะอุตสาหกรรมมีการ
พัฒนาอยู่เสมอ ดังนันความเข้มแข็งหรือผลของปัจจัยทัง 5 ประการนีสามารถทีจะเปลียนแปลงได้
เสมอ
ปัจจัยสําคัญทีธุรกิจจะต้องทําเพือให้ได้ผลตอบแทนสูงทีสุด ได้แก่การหาตําแหน่งใน อุตสาหกรรมทีจะสามารถมีอิทธิพลเหนือปัจจัยทัง 5 ประการเพือทีจะหาความได้เปรียบออกมาหรือ ป้องกันตนเอง ซึงลักษณะทีสําคัญของปัจจัยทัง 5 ประการประกอบด้วย
1. ข้อจํากัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งขันใหม่
คู่แข่งขันใหม่ๆ ได้แก่องค์กรธุรกิจอืนทีในขณะนันอยู่ภายนอกอุตสาหกรรมแต่มี
ความสามารถและแนวโน้มทีจะเข้ามาในอุตสาหกรรม โดยปรกติแล้วองค์กรธุรกิจเดิมทีอยู่ภายใน อุตสาหกรรมจะพยายามป้องกันไม่ให้องค์กรใหม่ๆ เข้ามาในอุตสาหกรรม เนืองจากองค์กรใหม่ๆ ที
จะเข้ามาในอุตสาหกรรมจะส่งผลกระทบต่อสภาวะในการแข่งขันในอุตสาหกรรมอันจะเป็น ข้อจํากัดทีสําคัญต่อการดําเนินงานและการแข่งขันขององค์กรธุรกิจเดิมในอุตสาหกรรมเนืองจาก องค์กรใหม่ทีเข้ามาย่อมต้องการส่วนแบ่งตลาด ซึงเป็นผลเสียต่อองค์กรเดิมทีมีอยู่แล้วยกเว้นในกรณี
ทีตลาดมีการขยายตัวอย่างรวดเร็ว การเข้ามาของธุรกิจใหม่ๆ ก่อให้เกิดการแข่งขันทีรุนแรงยิงขึน อาจมีการลดราคาสินค้าและบริการลง โดยในการตัดสินใจเข้าสู่อุตสาหกรรมขององค์กรธุรกิจใหม่
จะขึนอยู่กับปัจจัยทีสําคัญสองประการได้แก่ ต้นทุนในการเข้าสู้อุตสาหกรรมและการโต้ตอบจาก องค์กรธุรกิจเดิม
2. ความรุนแรงของสภาวะการแข่งขันระหว่างองค์กรธุรกิจทีอยู่ในอุตสาหกรรม เดียวกัน
สภาวะการแข่งขันของระหว่างธุรกิจต่างๆ จะทวีความรุนแรงขึนเมือองค์กรธุรกิจหนึง มองเห็นช่องทางในการได้กําไรมากขึน หรือถูกคุกคามากการกระทําขององค์กรธุรกิจอืนใน อุตสาหกรรมเดียวกัน เช่น การลดราคา การต่อสู้ทางด้านการตลาด การแนะนําสินค้าใหม่เข้าสู่ตลาด หรือ การเพิมการให้บริการหลังการขายแก่ลูกค้า ถ้าสภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมไม่รุนแรง โอกาสทีองค์กรธุรกิจต่างๆ จะขึนราคาสินค้าและบริการ เพือให้ได้มาซึงกําไรทีมากขึนก็จะมีมาก
3. การมีสินค้าหรือบริการทีสามารถทดแทนกันได้
ธุรกิจในอุตสาหกรรมหนึงอาจจะมีการแข่งขันกับธุรกิจในอุตสาหกรรมอืนทีผลิต สินค้าทีมีลักษณะทีทดแทนกันได้ ซึงอาจเป็นสินค้าคนละชนิดกัน แต่สามารถตอบสนองความ ต้องการของลูกค้าได้เหมือนกัน การมีสินค้าทดแทนในอุตสาหกรรมอืนย่อมก่อให้เกิดข้อจํากัดใน การตังราคาสินค้าไม่ให้สูงเกินไปเนืองจากลูกค้าอาจจะหันไปใช้สินค้าทีทดแทนกันได้ และถ้า ค่าใช้จ่ายในการเปลียนผลิตภัณฑ์ (Switching Cost) ตํา ปัจจัยในด้านการใช้สินค้าทดแทนก็จะมีผล ต่ออุตสาหกรรมมากขึน เช่น ชาอาจเป็นสินค้าทดแทนของกาแฟ ถ้ากาแฟมีราคาสูงขึนมากลูกค้า อาจจะหันมาดืมชาแทน ธุรกิจทีสามารถผลิตสินค้าทีไม่มีสินค้าทดแทนได้ยอมมีผลตอบแทนทีสูง
เนืองจากสามารถตังราคาของสินค้าได้สูงโดยทีไม่ต้องกลัวสินค้าทดแทน ถ้าอุตสาหกรรมใดมีสินค้า ทดแทนได้ง่าย ย่อมไม่สามารถหากําไรได้มากเนืองจากลูกค้าจะหันไปใช้สินค้าทดแทนแทน
4. อํานาจต่อรองของผู้ซือ
ผู้ซือจะมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรม ถ้าผู้ซือมีอํานาจต่อรองหรือมีอิทธิพลต่อการ กําหนดราคาของสินค้าและบริการให้ตํา หรือมีอิทธิพลในการต่อรองให้องค์กรธุรกิจเพิมคุณภาพ ของสินค้าและบริการให้มากขึน ซึงส่งผลต่อองค์กรธุรกิจในแง่ต้นทุนการดําเนินงานทีสูงขึน ในขณะทีผู้ซือทีไม่มีความเข้มแข็งหรือไม่มีอํานาจต่อรองย่อมเปิดโอกาสให้องค์กรธุรกิจใน อุตสาหกรรมสามารถขึนราคาสินค้าได้โดยง่าย การทีผู้ซือจะมีอํานาจมากหรือน้อยย่อมขึนอยู่กับ อํานาจต่อรองทีผู้ซือมีต่อองค์กรธุรกิจในอุตสาหกรรม
5. อํานาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ
ผู้ขายวัตถุดิบจะมีอิทธิพลต่ออุตสาหกรรมเนืองจากสามารถกําหนดให้สินค้ามีราคาสูง หรือตําได้หรือเพิมหรือลดคุณภาพของสินค้าได้ ซึงส่งผลต่อต้นทุนและกําไรขององค์กรธุรกิจ ใน กรณีทีผู้ขายมีความอ่อนแอหรือมีอํานาจในการต่อรองตําย่อมถูกผู้ซือกดราคา และเรียกร้องสินค้าทีมี
คุณภาพทีสูงขึนได้ (ผศ.ดร. พักตร์พจง วัฒนสินธุ์ และดร.พสุ เดชะรินทร์, 2542: 125)
ภาพที 2.1 แสดง 5-Forec Model ของ Michael E. Porter
จากแนวคิด และทฤษฎี 5-Force Model สามารถนํามาวิเคราะห์สภาพการแข่งขันที
บริษัท กู๊ดเยียร์ เผชิญอยู่ได้ดังต่อไปนี
1. ข้อจํากัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งขันใหม่
ข้อจํากัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งใหม่นันมีไม่มาก เนืองจากเป็นตลาดเสรีที
ใครก็สามารถเข้ามาสู่อุตสาหกรรมได้ แต่หากเข้ามาแข่งขันโดยเปิดโรงงานผลิตและสร้างยีห้อใหม่
เพือแข่งขันในตลาดนันเป็นเรืองยากเนืองจากตัวรูปแบบของอุตสาหกรรมนันต้องใช้ความรู้เฉพาะ ด้านสูง โดยพาะสูตรในการผสม Compound ของยาง ซึงเป็นตัวหลักทีทําให้ยางแต่ละยีห้อมีความ แตกต่างกัน ซึงหากเป็นผู้แข่งขันรายใหม่ทีพึงเข้ามาในอุตสาหกรรมก็เป็นเรืองยากทีจะสร้างแรง กดดันกับผู้แข่งขันเดิมทีอยู่ในอุตสาหรรมได้ แต่หากเป็นผู้แข่งขันรายใหม่ทีนําสินค้าจาก ต่างประเทศเข้ามาทําตลาดนันเป็นเรืองง่ายแต่ก็ต้องแลกกับต้นทุนทีสูงกว่าผู้เล่นรายอืนทีมี
โรงงานผลิตอยู่ในประเทศ ดังนันข้อจํากัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งรายใหม่จึงอยู่ในระดับ ปานกลาง
2. ความรุนแรงของสภาวะการแข่งขันระหว่างองค์กรธุรกิจทีอยู่ในอุตสาหกรรม เดียวกัน
ในปัจจุบันมีผู้แข่งขันทีอยู่ในอุตสาหกรรมนันมีหลายเจ้าทังจากยีห้อดังจาก ต่างประเทศทีมีขนาดใหญ่ และผู้ผลิตภายในประเทศทีมีขนาดเล็กอีกหลายยีห้อ จึงมองว่าความ รุนแรงของสภาวะการแข่งขันระหว่างองค์กรธุรกิจทีอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันนันมีสูง
3. การมีสินค้าหรือบริการทีสามารถทดแทนกันได้
ในปัจจุบันยังไม่มีสินค้าทีสามารถทดแทนผลิตภัณฑ์ยางรถยนต์ได้ ซึงส่งผลให้แรง จากสินค้าทดแทนไม่มีผลต่อสภาวะการแข่งขันในปัจจุบันของบริษัท กู๊ดเยียร์
4. อํานาจต่อรองของผู้ซือ
ในปัจจุบันผู้ซือมีทางเลือกมากเนืองจากยางรถยนต์ทีขายในตลาดนันมีอยู่หลายยีห้อ ทังจากทีผลิตในประเทศและนําเข้าทีแข่งขันกันทําตลาดกะนอย่างเข้มข้น ส่งผลให้อํานาจการต่อรอง ของผู้ซือมีสูง
5. อํานาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ
ในการผลิตยางรถยนต์นันต้องใช้วัตถุดิบหลายชนิด ซึงอํานาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ แต่ละชนิดก็มีไม่เท่ากัน หากเป็นวัตถุดิบทีขึนกับราคาตลาดอย่างยางพาราทางผู้ขายวัตถุดิบจะมี
อํานาจการต่อรองสูง หรือวัตถุดิบทีมีความพิเศษ เช่น ยางสังเคราะห์ทีมีผู้ผลิตเพียงไม่กีรายในโลกก็
จะมีอํานาจต่อรองทีสูงเช่นกัน ส่วนวัตถุดิบทีเป็นวัตถุดิบทัวไปทีไม่ได้มีความพิเศษ เช่น สารเคมี
ทัวๆไป ทางผู้ผลิตจะมีอํานาจต่อรองทีสูงกว่าเนืองจากวัตถุดิบมีผู้ขายหลายราย ดังนันจึงมองว่า อํานาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบอยู่ในระดับปานกลาง
จากการวิเคราะห์ 5-Force Model ของอุตสาหกรรมยางรถยนต์ทีบริษัท กู๊ดเยียร์ เผชิญ อยู่นันในภาพรวมเป็นอุตสาหกรรมทีผู้ซือมีอํานาจต่อรองสูงแต่ผู้ขายวัตถุดิบนันมีอํานาจต่อรองใน ระดับปานกลาง ซึงแสดงให้เห็นถึงโอกาศในการทํากําไรหากสามารถลดอํานาจของผู้ขายวัตถุดิบลง ส่วนการแข่งขันกันเองของผู้เล่นในอุตสาหกรรมมีสูงเนืองจากมีผู้เล่นหลายราย แต่แรงจากการเข้า มาเล่นของผู้แข่งขันรายใหม่มีไม่มากแต่ก็ต้องระวัง
VRIN Framework
VRIN Framework เป็นแนวคิดของ Jay Barney (1991) ทีนําเสนอไว้ในบทความเรือง
“Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” ตีพิมพ์ในหนังสือ Journal of Management ซึงกล่าวถึงลักษณะสําคัญของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ ซึงจะก่อให้เกิดความได้เปรียบ ทางการแข่งขันซึงแบ่งออกเป็น 4 ปัจจัยดังนี
- ทรัพยากรนันต้องมีคุณค่าในการดําเนินธุรกิจและการแข่งขันอย่างแท้จริง (Valuable Resources) หมายถึงทรัพยากรทีมีผลต่อการกําหนดกลยุทธ์ให้เกิดประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล เช่น ชือเสียงขององค์กร เทคโนโลยี เป็นต้น
- ทรัพยากรนันต้องหายาก (Rare Resources) หมายถึง ทรัพยากรทีหาได้ยากคู่แข่งใน อุตสาหกรรมไม่มีซึงส่งผลให้องค์กรทีครอบครองทรัพยากรทีหาได้ยากจะเป้นผู้ได้เปรียบในการ แข่งขัน
- ทรัพยากรนันต้องไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ หากลอกเลียนแบบได้ต้องมีต้นทุน ในการลอกเลียนแบบสูง (Inimitate Resources) หมายถึง ทรัพยากรทีมีความเป็นเอกลักษณ์ คู่แข่งขัน ทําเลียนแบบได้ยาก ซึงรวมถึงทรัพยากรทางสังคม เช่น วัฒนธรรมองค์กร ความน่าเชือถือของ องค์กร เป็นต้น
- ทรัพยากรนันต้องไม่สามารถหามาทดแทนได้ (Non-Substitutable Resources) หมายถึง ทรัพยากรนันไม่สามารถหาสิงอืนมาทดแทนได้
ซึงทัง 4 ปัจจัยทีกล่าวมานีจะเป็นตัวทีทําให้องค์กรมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน เพิมความเป็นไปได้ในการทํากําไรเพิมขึนในอนาคต ทําให้คู่แข่งขันต้องเจออุปสรรค ซึงจากการ วิเคราะห์ตามแนวคิด VRIN นีจะทําให้องค์กรทราบว่าในปัจจุบันเรามีความได้เปรียบทางการแข่งขัน ในเรืองใดบ้าง ละเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขันแบบยังยืน (Sustainable Competitive Advantage) หรือแบบชัวคราว (Temporary Competitive Advantage)
จากแนวคิด VRIN Framework สามารถนํามาวิเคราะห์ทรัพยากรขององค์กรทีมีความ ได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท กู๊ดเยียร์ ได้ดังภาพที 2.2
ภ ใ
เ น ว ท แ ห ต
ภาพที 2.2 แส ในการแข่งขัน
เทคโนโลยีต่า นวัตกรรมให วัตถุดิบตัวเดีย ทําให้สามารถ และพัฒนาเท หน่วยงานเฉพ ต้น
สดงตาราง VR จากการวิเคร นแบบชัวครา
- ชือเสียงข - นวัตกรร างมากมาย เนื
หม่ๆอยู่เสมอ - การประห ยวกันของโรง ถซือวัตถุดิบไ
- มีศูนย์วิจั
ทคโนโลยีใหม - การสนับ พาะกิจ ผู้เชียว
RIN ของบริษั
ราะห์ตามแนว ว ดังนี
ของบริษัททีมี
มและเทคโน นืองจากบริษัท หยัดจากขนาด งงาน กู๊ดเยียร์
ได้ในราคาทีตํ
ัยและพัฒนาผ ม่ๆของบริษัท บสนุนจากบริษ
วชาญเฉพาะท
ษัท กู๊ดเยียร์ (ป วคิด VRIN ข
มาอย่างยาวน โลยีของบริษั
ทนันมีวัฒนธร ดในการสังซือ ร์ ในเอเซียทังห
ํา
ผลิตภัณฑ์ในป กู๊ดเยียร์
ษัทแม่ทีอเมริ
ทาง ทรัพยากร
ประเทศไทย) องบริษัท กู๊ด นานทังในระดั
ษัท โดยบริษัท รรมองค์กรทีม
อวัตถุดิบ เนือ หมดแล้วไปต ประเทศ ลักเซ กาในด้านทรั
รและเทคโนโ
จํากั (มหาชน เยียร์ พบว่าบ ิ ดับโลกและใน ท กู๊ดเยียร์ นัน
มุ่งเน้นในด้าน องจากบริษัทมี
ต่อรองราคากับ ซมเบิร์ก ซึงเป็
ัพยากรต่างๆที
โลยี รวมทังด้า น)
ริษัทมีความไ นประเทศไทย มีนวัตกรรมแ นการพัฒนาแ มีการรวมยอด
ับผู้จําหน่ายวั
ป็นศูนย์รวมก ทีจําเป็น เช่น
้านการเงินต่า
ได้เปรียบ ย และ
ละคิดค้น ดการใช้
ัตถุดิบจึง การวิจัย
งๆ เป็น
บทที 3
ความสัมพันธ์ของปัญหาและผลทีเกิดขึน (Causal Loop Diagram: CLD)
สําหรับการศึกษา “กลยุทธ์การเพิมรายได้ให้บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน)” ควรนํา Casual Loop Diagram มาใช้ในการวิเคราะห์ถึงสาเหตุของปัญหาเพือหาทาง แก้ปัญหา
Casual Loop Diagram เป็นแผนภูมิทีใช้อธิบายในเชิงความสัมพันธ์ถึงเหตุและผลที
เกิดขึนจากปัจจัยต่างๆ ว่าปัจจัยอะไรส่งผลต่อปัจจัยอะไร หากปัจจัยหนึงมีการเปลียนแปลงจะส่งผล ต่อปัจจัยอืนๆทีเกียวข้องกันอย่างไรในเชิงเหตุและผล
การนํา Casual Loop Diagram มาใช้ในการแสดงความสัมพันธ์ของปัญหาและผลที
เกิดขึนของบริษัท กู๊ดเยียร์ นันจะทําให้เข้าใจถึงทีมาของปัญหาว่าเกิดจากปัจจัยอะไร และส่งผล กระทบต่อปัจจัยอะไรบ้าง ทําให้รู้ว่าถ้าหากจะแก้ปัญหานันควรจะแก้ทีปัจจัยอะไรหรือจุดไหน ซึง Casual Loop Diagram ของบริษัท กู๊ดเยียร์ เป็นดังรูปด้านล่างนี
ภาพที 3.1 แสดง Casual Loop Diagram ของบริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน)
จาก Casual Loop Diagram ด้านบนปัจจัยทีเป็นปัญหาคือ Demand for Goodyear ที
ลดลงทําให้สินค้าทีผลิตมาขายลดลง ส่งผลให้รายได้ลดลงและต้นทุนผันแปรสูงขึน ทําให้กําไร ลดลง เมือกําไรลดลงจะส่งผลให้งบประมาณในด้านต่างๆลดลง ซึงงบประมานทีลดลงส่งผลให้มี
สินค้าใหม่ออกมาน้อยลงเนืองจากงบประมาณในการพัฒนาสินค้าใหม่ลดลง การทําโปรโมชันมี
น้อยลงเนืองจากงบประมาณมีน้อยลง ช่องทางในการขายไม่เพิมขึนเนืองงบประมาณทีใช้ในการ ขยายช่องทางในการขายลดลง เมือไม่มีสินค้าออกใหม่ ไม่มีโปรโมชันทีดี และไม่มีการขยายช่อง ทางการขาย ก็ส่งผลให้ Demand for Goodyear ลดลงไปอีก นอกจากนี Demand for Goodyear ที
ลดลงยังส่งผลให้ Demand for Competitor เพิมขึน เมือ Demand for Competitor เพิมขึน ยิงส่งผลให้
Demand for Goodyear ลดลงไปอีก
จากการวิเคราะห์ Casual Loop Diagram จะเห็ได้ว่าสิงทีเป็นปัญหาของบริษัท กู๊ด เยียร์คือ การที Demand ลดลงอย่างต่อเนือง ดังนันการแก้ปัญหาของบริษัท กู๊ดเยียร์ จึงควรเน้นไปที
การเพิม Demand ของบริษัท กู๊ดเยียร์
บทที 4
แนวทางในการแก้ไขปัญหา
สําหรับการศึกษา “กลยุทธ์การเพิมรายได้ให้บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน)” ได้พบว่าปัญหาทีเกิดขึนคือยอดขายในประเทศทีลดลงอย่างต่อเนืองตามรูปที 4.1
ภาพที 4.1 แสดงรายได้จากการขายในประเทศและส่งออก (งบการเงินปีพ.ศ.2553-2556)
ซึงการจะเพิมยอดขายภายในประเทศของบริษัท กู๊ดเยียร์ นันจําเป็นทีจะต้องมีการ กําหนดกลยุทธ์ในระดับต่างๆเพือเพิมศักยภาพในการแข่งขันของบริษัท กู๊ดเยียร์ โดยกลยุทธ์นัน สามารถแบ่งได้เป็น 3 ระดับดังนี
กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy)
กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์รวมขององค์กรทีจะแสดงถึง ทิศทางการดําเนินธุรกิจทุกอย่างในอนาคตขององค์กรซึงสามารถแยกได้เป็น 3 แนวทางดังนี
- Growth Strategy (กลยุทธ์แบบเติบโต) - Stability Strategy (กลยุทธ์แบบคงตัว) - Retrenchment Strategy (กลยุทธ์แบบหดตัว) Growth Strategy
กลยุทธ์แบบเติบโต ใช้ในกรณีทีองค์กรต้องการขยายธุรกิจซึงแบ่งได้เป็น 3 แนวทาง ดังนี
การเติบโตแบบเข้มข้น (Intensive Growth) มี 3 วิธีดังนี
- Market Penetration คือการเพิมส่วนแบ่งตลาดของผลิตภัณฑ์เดิมในตลาดเดิมด้วย วิธีการทางการตลาด เช่น การเพิมจํานวนพนักงานขาย การเพิมกิจกรรมด้านโฆษณา การเพิมการ ส่งเสริมการขาย เป็นต้น
- Market Development คือการขยายตลาดของสินค้าเดิมในพืนทีใหม่ ตัวอย่าง เช่น การที Starbucks มาเปิดสาขาทีประเทศไทยก็ถือเป็นการทํา Market Development
- Product Development คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือเพิมยอดขายของ ผลิตภัณฑ์เดิมด้วยวิธีการปรับปรุงคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์
การเติบโตแบบรวมตัว หรือประสมประสาน (Integrative Growth) มี 2 วิธีดังนี
- Vertical Growth การขายกิจการในแนวตังทําให้เกิดความประหยัดต้นทุน และ สามารถควบคุมคุณภาพได้ตลอดกระบวนการซึงการขยายในแนวตังนีมีแนวทางในการขยายดังนี
- การเข้าควบคุมสายการผลิต (Backward Integration) - การเข้าควบคุมการจัดจําหน่าย (Forward Integration)
- Horizontal Growth การขยายกิจการในแนวนอน เป็นการเจาะตลาดใหม่ๆ เพือให้
สินค้าเดิมมียอดขายเพิมขึนซึงการขยายในแนวนอนนีมีแนวทางในการขยายดังนี
- พัฒนาเองภายใน เช่น ขยายสาขา (Internal development) - การเข้าซือกิจการ (Acquisitions)
- การเป็นพันธมิตร (Strategic alliances)
การเติบโตโดยขยายธุรกิจไปยังธุรกิจใหม่ (Diversification) การขยายธุรกิจไปยัง อุตสาหกรรมทีไม่เกียวข้องกับธุรกิจเดิมทีดําเนินอยู่
Stability Strategy
กลยุทธ์คงตัว ใช้เมือธุรกิจต้องการรักษาสถานภาพในการทํากําไรเอาไว้ ค่อยๆขยาย ธุรกิจอย่างช้าๆ เน้นทําในสิงทีตนชํานาญ และมีความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึงมีแนวทางดังนี
- Pause/Process with Caution คือการหยุดชัวคราว หรือเลือกดําเนินธุรกิจอย่าง ระมัดระวัง
- No Change เป็นการทําแต่ในสิงทีเคยทํา ไม่มีการเปลียนแปลงใดๆเพือหลีกเลียง ความเสียงและข้อผิดพลาดต่างๆ ในการทําสิงใหม่ๆ
- Profit เป็นกลยุทธ์ทีเน้นทํากําไรสูงสุดยอมเสียสละการเจริญเติบโตในอนาคตเพือ การทํากําไรในปัจจุบัน
Retrenchment Strategy
กลยุทธ์หดตัว ใช้สําหรับลดผลกระทบจากธุรกิจทีหมดความสามารถในการทํากําไร ซึงมีแนวทางดังนี
- Turnaround Strategy เป็นการปรับปรุงองค์กร เพือพลิกสถานการณ์กลับมาเป็น องค์กรทีมีความสามารถในการทํากําไรอีกครัง โดยมีขันตอนดังนี
- Contraction การหยุดภาวะขาดทุนในทันที เช่น การลดขนาดองค์กร
- Consolidation ทําให้องค์กรทีปรับลดขนาดแล้วให้คงอยู่อย่างมีเสถียรภาพ - Captive Company เป็นการปรับลดกําลังการผลิตลงเพือลดค่าใช้จ่ายต่างๆ
- Sell-Out/Divestment เป็นการขายกิจการในขณะทีราคายังดีอยู่ หรือขายเพียงส่วน งานทีไม่มีศักยภาพออกไป
- Liquidation ปิดกิจการออกจากธุรกิจ
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เป็นกลยุทธ์ทีบริษัทเลือกใช้ในการแข่งขันซึง แนวทางกลยุทธ์ทีเลือกใช้นันสามารถอธิบายได้จากแนวคิดของ Porter's competitive strategies ตาม ภาพที 4.2
Porter's competitive strategies Competitive Advantage Lower Cost Differentiation Competitive Scope Broad Target Cost Leadership Differentiation
Narrow Target Cost Focus Differentiation Focus ภาพที 4.2 แสดง Porter's competitive strategies
- Cost Leadership ขายสินค้าในราคาตํากว่าคู่แข่ง จับกลุ่มเป้าหมายกว้าง เพือกินส่วน แบ่งการตลาด และป้องกันคู่แข่ง
- Differentiation ขายสินค้าในราคาสูงกว่าคู่แข่งโดยพัฒนาสินค้าให้มีความแตกต่าง จับกลุ่มเป้าหมายกว้าง มีความสามรถในการทํากําไรได้ดี
- Cost Focus ขายสินค้าในราคาตํากว่าคู่แข่ง จับกลุ่มเป้าหมายเฉพาะกลุ่ม(Niche Market)
- Differentiation Focus สร้างความแตกต่าง ขายสินค้าในราคาสูงกว่าคู่แข่ง จับ กลุ่มเป้าหมายเฉพาะกลุ่ม (Niche Market)
กลยุทธ์ระดับปฎิบัติการ (Functional Strategy)
กลยุทธ์ระดับปฎิบัติการ (Functional Strategy) หมายถึงกลยุทธ์ในระดับปฎิบัติการ ตามสายงาน เป็นการนํากลยุทธ์มาใช้ในระดับปฏิบัติการเพือให้บรรลุได้ซึงวัตถุประสงค์ขององค์กร สามารถประเมินค่าออกมาได้อย่างชัดเจน และจะเป็นกลยุทธ์ทีจะต้องครอบคลุมทุกหน่วยงาน ภายในองค์กรให้มีการสอดประสานกันเพือความสําเร็จของกลยุทธ์ระดับธุรกิจและระดับองค์กร
โดยมุ่งเน้นไปทีหน่วยปฏิบัติงาน เช่น ด้านการผลิต การตลาด การเงิน การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การวิจัยและการพัฒนา เป็นต้น
จากแนวทางการวางกลยุทธ์ในระดับต่างๆทีกล่าวมา กลยุทธ์ทัง 3 ระดับทีบริษัท กู๊ด เยียร์ ควรเลือกใช้เพือแก้ปัญหายอดขายภายในประเทศทีตกตําลงอย่างต่อเนืองของบริษัทเป็นดังนี
กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy)
กลยุทธ์ระดับองค์กรทีบริษัท กู๊ดเยียร์ ควรเลือกใช้คือ Growth Strategy (กลยุทธ์แบบ เติบโต) ในแนวทางการเติบโตแบบเข้มข้น (Intensive Growth) โดยใช้กลยุทธ์ Product Development โดยการใช้ความได้เปรียบทางด้านการแข่งขันจากการทีมีศุฯย์วิจัยและพัฒนาของบริษัทแม่ในต่างปะ เทศทเพือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคในกลุ่มเป้าหมาย
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
กลยุทธ์ในระดับธุรกิจทีบริษัท กู๊ดเยียร์ ควรเลือกใช้คือ Differentiation Focus สร้าง ความแตกต่างในตัวผลิตภัณฑ์และมุ่งเป้าไปทีกลุ่มเป้าหมายเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) ซึง กลุ่มเป้าหมายทีเลือกนีคือกลุ่มผู้ใช้รถยนต์ขนาดเล็กเครืองยนต์ไม่เกิน 1500CC เนืองจากนโยบายรถ คันแรกของรัฐบาลในปีพ.ศ.2554 – 2555 ทีมีผลให้เกิดผู้ใช้รถยนต์ขนาดเล็กเครืองยนต์ไม่เกิน 1500CC นีกว่า 1 ล้านคน ซึงโดยเฉลียอายุการใช้งานของยางรถยนต์ทัวไปจะอยู่ทีประมาณ 1.5 - 2 ปี
ซึงในปีพ.ศ.2557 นีผู้ใช้รถยนต์จากโครงการนีจะถึงช่วงเวลาทีต้องเปลียนยางรถยนต์ ดังนีหากทาง บริษัท กู๊ดเยียร์ พัฒนาผลิตภัณฑ์ทีตรงตามความต้องการและตอบโจทย์ของผู้บริโภคกลุ่มนี
โดยเฉพาะได้ก็จะทําให้ได้ส่วนแบ่งตลาดจากผู้บริโภคกลุ่มนีเป็นจํานวนมาก
กลยุทธ์ระดับปฎิบัตการ (Functional Strategy)
1. กลยุทธ์การตลาด (Marketing Strategy) ใช้ส่วนประสมทางการตลาด 4P ซึง ประกอบด้วย Product, Price, Place, Promotion ซึงมีรายละเอียดดังนี
กลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ (Product)
- ทําวิจัยสํารวจความต้องการส่วนใหญ่ของผู้บริโภคในกลุ่มเป้าหมายว่าต้องการ ผลิตภัณฑ์ทีมีคุณสมบัติอะไรบ้างเพือนํามาพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค
- เฝ้าสํารวจความเปลียนแปลงความต้องการของผู้บริโภคในตลาดอย่างใกล้ชิด เพือให้สามารถนํามาปรับเปลียนคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ได้ทันกับการเปลียนแปลงของผู้บริโภค
กลยุทธ์ด้านราคา (Price)
- สํารวจราคาผลิตภัณฑ์ของผู้แข่งขันอืนๆทีมีกลุ่มเป้าหมายเดียวกันในตลาด
- ตังราคาสินค้าให้มีราคาเท่ากับผู้นําในตลาดโดยทีผลิตภัณฑ์มีคุณสมบัติทีดีกว่าคู่
แข่งขัน
- เฝ้าสํารวจราคาผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขันรายอยู่ๆอย่างใกล้ชิดเพือปรับเปลียนกลยุทธ์
ด้านราคาให้สามารถแข่งกับผู้แข่งขันรายอืนๆได้
กลยุทธ์ด้านช่องทางการจัดจําหน่าย (Place)
- เน้นการสร้างความสัมพันธ์ทีดีกับทางตัวแทนจําหน่ายทีมีอยู่ในปัจจุบันเพือรักษา ช่องทางทีมีไว้ เนืองจากทางบริษัทไม่มีช่องทางการขายสินค้าทีเป็นหน้ารานของบริษัทเองจึงมีเพียง ช่องทางทีเป็นตัวแทนจําหน่ายในรูปแบบต่างๆ
- มุ่งเน้นในการสร้างความเชือใจในตัวผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้กับตัวแทนจําหน่าย ต่างๆ
- เพิมตัวแทนจําหน่ายให้มากขึน เพือเพิมโอกาศในการขายสินค้าให้ได้มากขึน กลยุทธ์ด้านการส่งเสริมการขาย (Promotion)
- ออกโปรโมชันให้กับตัวแทนจําหน่ายเพือเพิมแรงจูงใจในการขายสินค้าไปยัง ผู้บริโภคปลายทาง
- ทําโฆษณาเพือสือสารไปยังผู้บริโภคปลายทาง ให้รับรู้ถึงผลิตภัณฑ์ สร้างความ สนใจในตัวผลิตภัณฑ์ สร้างความมันใจในตัวผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภคปลายทาง
- จัดกิจกรรมส่งเสริมการขายให้กับตัวแทนจําหน่ายเพือช่วยเพิมการรับรู้และสือสาร ถึงตัวผลิตภัตฑ์กับทางผู้บริโภคปลายทางโดยตรง
2. กลยุทธ์การดําเนินงาน
เน้นการประสานงานรวมกันระหว่างฝ่าย Sale & Marketing กับฝ่าย Production เพือให้สามารถผลิตสินค้าทีตรงตามความต้องการของลูกค้าเป้าหมายได้ นอกจากนียังเป็นการเพิม ความรู้ในด้านผลิตภัณฑ์ให้กับฝ่าย Sale & Marketing ซึงจําทําให้ฝ่าย Sale & Marketing สามารถ สือสารกับลูกค้าได้ถึงจุดเด่นของตัวสินค้าได้อย่างถูกต้อง ออกโฆษณทีแสดงถึงจุดเด่นของสินค้าได้
บทที 5
กระบวนการดําเนินการแก้ปัญหา
สําหรับการศึกษา “กลยุทธ์การเพิมรายได้ให้บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน)” ควรนํา Strategy Map เข้ามาใช้ในการแก้ปัญหายอดขายภายในประเทศทีลดลงของ บริษัท กู๊ดเยียร์
ภาพที5.1
