phương pháp đánh giá hiệu suất - làm việc của người lao động

(1)

QUẢN TRI QUÀN IÝ

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG - NGHIÊN CỨU TẠI DOANH NGHIẸP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH vụ

TẠI VIỆT NAM

• NGUYỀN THỊ VÂN ANH

TÓM TẮT:

Bài viết nghiên cứu một số phương pháp hiệnđạiđánhgiáhiệu suất làm việc của người lao động trong doanh nghiệp nói chung. Bêncạnh đó, tác giả đã thựchiệnphỏng vấn sâucác giám đốctại các doanh nghiệp nhỏ và vừa(DNNW) ngành Thương mại và Dịch vụ, xácđịnh các phươngphápphổ biến đang được ápdụng nhằmđánh giảhiệusuấtlàm việc của ngườilao động. Đồng thời, nghiên cứu tạotiền đề cho gợi ý sử dụng phương phápkết hợptrongviệc đánh giá hiệu suấtlàm việc nên áp dụng trong doanh nghiệp, giúp hoàn thiệnvàminh bạch trong việcđánh giá thực hiện côngviệc của người laođộng,tăng hiệuquả quản trị nhân lực trong DNNW ngành Thương mại và Dịch vụ.

Từkhóa: hiệu suất làm việc, nghicn cứuđịnh tính, quảntrịnhân lực, doanh nghiệp nhỏ, ngành Thương mại và Dịch vụ.

1. Đặtvấn đề

Quá trình đánh giáhiệu suất củanhân viên rất quan trọngđối vớicácdoanh nghiệp nóichung và DNNVVnói riêng, nhằm thúc đẩy năng suất của nhân viên và cải thiện kết quả cùahọ.

Trong đó, đánh giáhiệu suất làmộthoạt động quản trị nhân lực thực hiện định kỳ hàng năm.

Hiệu suất và năng suất của nhân viênđượcđánh giá dựa trên mộtbộ mục tiêu đã định trước [3], Quản lý hiệu suất đóng vaitròquan trọng bởi đây là yếu tố quyết địnhviệc tăng lương, đề bạt nhân viên vàgiúpđánhgiáchính xáccáckỹ năng, diêm mạnhvà điểmyếu củanhânviên, là cơsở đểthực hiện những hoạt động quảntrịnhânlực hiệuquả.

Tuy nhiên, đánh giá hiệu suất hiếm khi được sử dụngtốt vàhiệu quả vìcác phương pháp đánh

giá hiệu suất hiện tại đôikhi khôngđo lường hiệu quảthực sự củanhân viên. Đe giúp việcđánh giá hiệu suất phát huytốt vaitròcủa nó,các nhàquản lý nhân sự cầnphải cài tiến, triển khai cácphương pháp đánh giá hiệu suấthiện đạihaykếthợpchúng vớinhau một cách hiệu quả nhất.

2. Cácphưongpháp đánh giá hiệu suấtlàm việc của người lao động

2.1. Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) [5, 8]

Quản lý theo mục tiêu là phương pháp đánh giả, trong đóngườiquản lý và nhân viêncùng xác định, lập kế hoạch, tổ chức và truyền đạt các mục tiêucần tập trung vào trong mộtgiaiđoạn cụ thể.

Sau khi đặtra cácmụctiêurõràng, người quản lý và cấp dưới định kỳ thào luận về tiến độ đạt được

SỐ 14 -Tháng 6/2021 181

(2)

TẠP CHÍ CÔNG THƯƠNG

để kiểm soátvà traođổi tiếp tụcvềtính khảthi của việcđạtđược cácmục tiêu đã đặt ra.

Phương pháp này được sử dụng để tạo ra sự ăn khớp giữa các mục tiêu tổng thể của tổ chức với mục tiều của nhânviênmột cách hiệu quảvới việc xây dựng các mục tiêu bằng phương pháp SMART. Vào cuối giai đoạn đánh giá, nhân viên được đánhgiá thông quakết quả làm việc củahọ, người sử dụng laođộng sẽ căncứ vào đó để khen thưởng, nhắc nhở hoặctổ chức các lóp đào tạo.

Ket họp MBO vào quy trìnhquản lý hiệu suất của tố chức: Bằng cách kết hợp MBO vào quy trình quản lý hiệu suất, các doanh nghiệp có thể cải thiệnsự camkết của nhân viên, tăngcường cơ hội hoàn thành mục tiêu và cho phép nhânviêncố gắng phát triển sự nghiệp củahọ trong tương lai.

Phương pháp nàykhá hiệuquảkhi đolường hiệu suất làm việcvớiđịnh lượng và địnhtính củaquản lý cấp cao như quản lý, giám đốc và điều hành (doanh nghiệpở bất kỳquy mô nào).

Phươngpháp có thểthất bại: Bởi chương trình MBO không hoàn chỉnh, mục tiêu doanh nghiệp không đầy đủ, thiếu sựtham gia củalãnhđạo cao nhất.

Các bước đếthực hiện một chương trình MBO thành công:

1. Mỗi nhà quảnlýphảicó5 -10 mục tiêu Smart và đượcdiễn đạt một cách dễ hiểu, rõràng.

2. Người quản lý có thể đề xuất các mục tiêu của họ bằng vănbản, mục tiêu này sẽ được hoàn thiện sau khiđược xét duyệt.

3. Mỗi mục tiêu cần được mô tả và lên kế hoạch rõ ràng (danh sách các nhiệmvụ)để hoàn thành.

4. Xác định cách đo lường tiếnđộ và tần suất (tối thiểu hàng quý).

5. Liệt kê các hành động khắc phục sẽ được thực hiệnnếu tiến độ triển khai khôngphùhợpvới kế hoạch.

6. Đảmbảo rằng các mục tiêu ởmỗicấpcó liên quan đến các mục tiêu của tổ chức và các cấp trên/

dưới.

2.2. Phương pháp phản hồi 360 độ(Feedback 360°) [6]

Phươngpháp Feedback 360° bắt đầuxuấthiện

trong Thếchiến I bởiquân đội Mỹ nhưng đếnnăm 1950mớiđược sử dụngrộng rãi, sau khi Tập đoàn Nghiên cứu và Kỳ thuật Esso (nay là tập đoàn ExxonMobil)sử dụng thành công.

Feedback 360° là một phương pháp đánh giá hiệu suất đachiềunhằm đánh giá một nhânviên bằng cách sử dụng phản hồi được thu thậptừnhững đối tượngliên quan đến nhân viên, cụ thể là người quản lý, đồng nghiệp,khách hàng và nhữngngười phải báo cáo trực tiếp cho nhânviên đó. Phương pháp sẽloại bỏ sự thiên vịtrong việc đánh giá hiệu suất, giúphiểu rõhơn về năng lựccủa một cá nhân với sự đánh giá của nhiều bên có liên quan.

Phương pháp Feedback 360" có 5 thànhphần cấu thànhnhư:

1. Tự đánh giá: Tựđánhgiácung cấp chonhân viên cơ hội cảm nhận kết quả hoạt độngvà hiểu được điểm mạnh cũngnhưđiểm yếu của bản thân với các biếu mẫu đánh giá được ban hành chính thứctrong doanhnghiệp.

2. Đánh giả của người quản lý: Là một phần củahìnhthức đánhgiá truyền thống và cơ bản,bao gồm: đánh giátừng nhân viên,đánh giá nhóm, và được thực hiệnbởi các nhà quản lý cấp cao.

3. Đánh giá ngang hàng: Đây là sự đánh giá từ phía đồng nghiệp nhằm xác định một khía cạnhquan sátđộcđáo về hiệusuất của nhân viên.

Những đánh giánày giúp xác định khả năng làm việctốt của nhânviêntrongnhóm và đáng tin cậy nếu được đánh giá một cách chínhxác và khách quan. Tuy nhiên, sự thân thiết hoặc sự thù địch giữacácđồng nghiệp có thể làm sai lệch kết quả đánh giácuối cùng.

4. Đánh giá từ cấp dưới: Đánh giá thông qua cấp dưới của Feedback 360° là một bước quan trọng và có sự tinh tế nhất định. Những người được ủy thác đôi khi có quan điểm độc đáo của riêng cá nhân khihọđánh giácấp trên. Tuy nhiên, sự miễn cưỡng hoặc sợbị thù địchcó thể làm sai lệch kết quảđánh giá.

5. Đánh giả từ khách hàng: Nhóm khách hàng của giaiđoạn này cóthể baogồm khách hàngnội bộ như người dùng sản phẩm trong tổ chức hoặc khách hàng bên ngoàikhông phải làthành viên của công ty’ nhưng thường xuyên tương tác với nhân

(3)

QUÁN TRỊ QUẢN LÝ

viên này. Đánhgiá của kháchhàng có thểđánhgiá kết quả đầu ra của nhân viên tốt hơn, tuy nhiên, những đối tượng bênngoàinàythườngkhông thấy tác động của các quy trình hoặc chính sách của công ty đối vớikết quả Feedback của người được đánh giá.

ưu điểm củaviệc sửdụng phản hồi360°:

• Nâng cao nhận thức của cá nhân về cách họ thực hiện và tácđộng đốivới các bên liên quan;

• Đóng vai trò là chìakhóađể bắtđầu cáchoạt động huấn luyện,tưvấn và phát triển nghề nghiệp;

• Khuyếnkhích nhân viên đầu tư vào việcphát triển bản thân và áp dụng quản lý thay đổi;

• Tích hợp phản hồi về hiệu suất với văn hóa làm việc và thúc đẩy sự tham gia củanhiều bên thamgiađánh giá.

Phương pháp này khá hiệu quả đối vớicác tổ chức thuộc khối doanh nghiệp tư nhân hơn sovới các tổ chức thuộckhuvực công.

Phương pháp có thể thất bại do: Sự thiếu sót trong việc xem xét, sựkhác biệtvề văn hóa, khả năng cạnh tranh, lập kế hoạch không hiệu quả và phản hồi không đúng sự thật haycó những lỗi định kiến. Người ta ướctính rằng hơn một phần ba các công ty tại Mỹ và 90% các công tytrong danh sách Fortune 500 sửdụng feedback 360° và nhữngcon sổ này không có dấuhiệu giảm, có xu hướng tăng lên theo thời gian.

2.3. Phưữngpháp trungtâm đánhgiá[5]

Phương pháp trung tâm đánhgiá cho phép nhân viên có được bứctranh rõ ràng về cách người khác quan sát họvà tác động củanóđối với hiệu suất của họ.

Trong quá trìnhđánh giá, nhân viên được yêu cầu tham gia các bài tập mô phỏng xã hội như bài tập kỳ năng, thảo luận không chính thức, bài tập tìmhiểuthực tế, bài toán ra quyếtđịnh,đóng vai vàcác bài tập khác để đảm bảo sự thành công trong một vai trò.

Ưu điểm của phương pháptrung tâm đánh giá:

• Nâng cao kiếnthức củangười tham gia,thúc đẩyquátrinh suy nghĩ của họ vàcảithiện hiệu quả của nhân viên;

• Có thể được điều chỉnh để phù họp với các vai trò, năng lực vànhu cầu kinh doanh khác nhau;

• Cung cấp cái nhìn sâu sắc về tính cách của nhân viên (đạođức, lòng khoan dung,kỹ năng giải quyết vấn đề, hướng nội/hướng ngoại, khả năng thích ứng,...) và dự đoán hiệu suất công việctrong tương lai.

Phương pháp này có thể thất bại: do tốn thời gian và chi phí.

Phương pháp khá hiệu quà khi ápdụng với các tổ chức sản xuất, cáccôngty hoạt động trong lĩnh vựcdịchvụ, cáctổ chức giáodụcvà các công ty tư vấn đểxác định cácnhàlãnh đạo và quản lý tổ chứctrongtương lai.

Hướng dẫn triển khai thựchành phương pháp trung tâm đánhgiá:

1. Sử dụng phân tích công việc để xác định các yếutố của hoạt động hiệuquả;

2. Xác định các chìtiêu hiệu suất có thể được đo lườngbằng cách sử dụng trung tâmđánh giá;

3. Phân loại hành vi có ý nghĩa và phù hợp của ứng viêntrong quá trìnhđánh giá;

4. Tìmkiếm các kỹ thuật đánh giácó thểgợira thông tin hành vilý tưởng mộtcách tốt nhất;

5. Người đánhgiá tạichỗ và người được đánh giákhôngbao gồm người giám sát trực tiếp;

6. Cung cấp đàotạokỳ lưỡng cho ngườiđánh giávà ngườiđượcđánh giá;

7. Duy trì một hệ thống hồ sơ thành tích cho từng ứng viên;

8. Xem xét hồ sơ và khen thưởng nhân viên hoặccung cấp chươngtrìnhđàotạochophùhợp.

2.4. Thang đánhgiá cốđịnh vềmặt hành vi (BARS) [1]

BARS mang lại cả lợi ích định tính và định lượngtrongquátrìnhđánhgiáhiệu suất. BARS so sánh hiệu suất củanhânviên với các hành vi cụ thể được gắnvớixếphạngnhất định.

Mỗi mứchiệu suất trên thang BARS được co định bởi nhiều cáchànhvi phổ biến mà một nhân viên thường thể hiện. Những nhóm hành vi này được coi nhưmộtthước đo để đo lường hiệu suất của một cánhân dựa trên các tiêuchuẩn đượcxác

SỐ 14-Tháng 6/2021 183

(4)

TẠP CHÍ CÕNG THƯƠNG

định trước có thể áp dụng cho vai trò và cấp độ côngviệc của họ.

Bước đầu tiên trongquá trình tạoBARS là tạo ra các sự cố nghiêmtrọng mô tả cáchành vi điển hình tại nơi làm việc. Bước tiếp theolà chỉnh sửa những sựcố quan trọng này thành một định dạng chung và loại bỏ mọi phần thừa. Sau khi chuẩn hóa, các trường họp quan trọngđược ngẫu nhiên hóavàđánh giá tínhhiệu quả. Nhóm hành vi chính thức được sử dụng để tạoBARS và đánh giáhiệu suất của nhân viên.

Ưuđiểm của việc sửdụng BARS:

• Các tiêu chuẩn rõ ràng, phản hồi được cải thiện, phân tích hiệu suất chính xác và đánh giá nhấtquán;

• Loại bỏ phương sai không liên quan đến xếp hạng đánh giá hiệu suất bằng cách nhấn mạnh hơn vào các hànhvi cụ thể và cóthể quan sátđược;

• Giảm mọi sự thiên vị và đảm bảo sự công bằngtrong suốt quá trình thẩm định.

Phương pháp khá hiệu quả với các doanh nghiệp với mọi quy mô vàngành côngnghiệp để đánh giá hiệu suất của toàn bộ lực lượng lao động trongdoanhnghiệp.

Hạn chế chungcủa BARS:

1. Mangyếutốchủquan trong đánhgiá;

2. Khó đưa ra quyết định lương thưởng và thăng chức;

3. Tốn thời gian để xây dựng BARS và thực hiện;

4. Yêu cầu nhiều hơn từ các nhà quản lý và giám đốc điều hành cấp cao.

2.5. Đảnh giátâm lý[5]

Phương pháp đánh giá tâm lý tập trung vào việc phân tíchhiệusuất trong tương lai củanhân viên hơn là trong quá khứ của họ.Những đánh giá nàyđược sửdụngđểphân tích7 thành phần chính trong hiệu suất của nhân viên như: kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, khả năng nhận thức, đặc điểmtrítuệ,kỳ năng lãnh đạo, đặc điểm tính cách, chisố cảmxúc và cáckỹ năng liên quan khác.

Các nhàtâm lýhọc tiến hành nhiều bài kiểm tra khác nhau (phỏngvấn sâu, kiểm tra tâm lý, thảo

luận,...) để đánhgiá hiệu quả mộtnhân viên. Tuy nhiên, đó là một quá trình mất nhiều thời gian, phức tạp và chất lượng kết quả phụ thuộc nhiều vào thủ thật của chuyêngia tâm lý.

Các kịch bản cụ thể được tính đến trong khi thực hiện thẩm định tâm lý. Ví dụ, cách mà một nhân viên giao dịch với một khách hàng có cátính mạnh (và khóbị thuyết phục) cóthểđược sửdụng để đánh giá kỹ năng thuyết phục, phản ứng hành vi, phản ứngcảm xúccủa nhân viên đó,...

Ưu điểm của phương pháp đánh giá tâmlý:

1. Trích xuất dữ liệu khách quan, có thể đo lường được không chỉ về hiệu suấtcủa nhân viên màcònvề tiềm năng của nhân viên đó;

2. Có thể được triểnkhai dễ dàng khi so sánh với các phươngphápđánh giá hiệu suất khác;

3. Cung cấp chonhânviên hướng nộicơ hộiđể tỏa sáng và chứng minhtiềm năng của họ;

Phương pháp này khá hiệuquả khi áp dụng với các doanhnghiệp vừa vàlớn vì nhiều lý do, bao gồm phát triển đường lối lãnh đạo, xây dựng đội ngũ, giải quyết xung đột,...

Phương pháp có thể thất bại do: thiếu các chuyên gia được đào tạo thích hợp, quản lý đánh giá, và sự hồi hộp hoặc lo lắng của các ứngviêncó thể làm sai lệchkết quả.

2.6. Phương pháp kế toán nguồn nhãn lực (Chi phi) [2,4,7]

Phươngphápkếtoán nguồn nhânlực(chi phí) phân tích hiệu suất của một nhân viên thông qua các lợi ích tiền tệ mà họ mang lại cho công ty.

Doanh nghiệp dựa trên sự sosánh chi phí để giữ chân một nhân viên (chiphícho công ty) và lợiích tiền tệ (đóng góp) đượcxác định từ nhânviên đó.

Khihiệu suất của nhân viên được đánh giá dựa trênphương pháp kế toán chi phí,các yếu tốnhư giátrị dịchvụ trungbình theo đơn vị, chất lượng, chi phí chung, mối quan hệgiữa các cá nhân sẽ được tính đến. Sự phụ thuộc nhiều vào phân tích chi phí, lợi ích và khả năng ghi nhớ của người đánh giá là nhượcđiểm của phương pháp kế toán nguồn nhân lực.

Ưu điểm của phươngphápkếtoánchi phí nhân lực:

(5)

QUẢN TRỊ QUẢN LÝ

• Đo lường hiệu quả chi phí và giátrị mà một nhânviên mang lại cho tổ chức;

• Giúp xác định các tácđộng tài chínhmà hiệu suất của nhân viên đối vớitổ chức.

Phương pháp khá hiệuquảkhi áp dụng với: các công ty khởinghiệpvàdoanhnghiệpnhỏ khi hiệu suất củamộtnhân viên có thể tạo nên hoặc ảnh hưởng khá mạnh thành công của tổ chức.

Thực hiện phương pháp kế toán chi phí nhân lực:

1. Xác địnhkhoảng cách giữa chi phí cho một nhân viên so với mặt bằng chung củathị trường laođộng;

2. Xácđịnh giátrịtiềntệ và phi tiền tệ màmột nhân viên mang lạitrongtổ chức;

3. Liệt kê những giá trị đã đạt được của một nhân viên trong giai đoạn đánh giá.

3. Gợiýáp dụng phương pháp đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động thống qua nghiên cứu định tính tại các DNNW ngành Thương mại và Dịch vụtại Việt Nam

3.1. Nghiêncứu định tinh

Saukhi đãxác định 6 phương pháp đánh giá hiệu suất thựctế,việckiểm nghiệm thực tế được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấnđối với nhóm đối tượng khoảng 30 giám đốc DNNW ngành Thương mại và Dịch vụ trong thời gian từ ngày 15/01/2021 đến ngày 15/04/2021.

Phỏng vấn được thựchiệndựatrên các câu hỏi về các nộidung chínhbao gồm:phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu.

Đối với nhóm câu hỏivề việc lựachọnphương pháp,yếu tố, cách đánh giá, những khó khăn khi áp dụngcác phươngpháp đánh giáhiệu suất công việc của nhân viên trong công ty, kết quả phỏng vấn cho thấy, đa số các giám đốc đều lựa chọn )hươngpháp đánh giá theo mụctiêu(MBO) cho :ácbộ quản lý cấp trung gian và cấp cơ sở(cho )hép các cán bộ quản lý tự chủ động đề ra mục

l iêu công việc của mình); còn đối với nhân viên, phương phápđánhgiá hiệu suất làm việc được xác dịnh dựa trên quản trị việc thực hiện với việc sử dụng các hiệu số hiệu suất chính(KPI) ở dạng đơn giản. Bêncạnh đó, một số công cụ được côngty sử

dụngđánhgiá thông qua thông qua hành vi. Chỉcó một số ít các giámđốc sử dụng phương pháp đánh giá phảnhồi 360° khi thực hiện đềbạt nhân viên vào một sốvịtrí công việc mới.

Đối với câu hỏi liệu có thay đổi phương pháp đánh giá hiệu suất của nhân viên? Đa phần các giám đốc đều lựa chọn “có”, bởi quá trình hoạt động kinh doanh trong năm 2020 củacông ty gặp nhiều gián đoạn bởi dịch Covid-19. Khoảng 70%

giám đốc công ty được hỏi trả lời rằng, Phương pháp đánh giáhiệu suất nhânviên được áp dụng khá linh hoạt,phù hợp với từng nhóm nhân viên (hoặc cánhân cụ thể),nhằmđạt mục tiêu đánhgiá hiệusuất nhưng cũng tạo độnglực chonhân viên làmviệc tốt hơn,khai thác đượctiềmnăng tốt nhất củahọ. Đa số các giám đốc các công ty nhỏ và siêu nhỏ đều thống nhất rằng, do số lượng nhân viên khôngnhiều, điều này tạođiều kiệncho việc tiếp cận nhân viên và đánhgiá hiệusuấtlàmviệc hiệu quả hơn trong công ty - thông qua các thang đo hànhviphùhợp và kếthợp đánh giá tâm lý.

Đối với câu hỏi về lựa chọn tiêu chí đánh giá, các doanh nghiệp đưa ramột số các tiêu chí đánh giádựatrên phương pháp đánh giáhiệu suất được lựa chọn. Ví dụ: Công tyKinhBắc (mộtứong 30 công ty tham gia phỏng vấn), đã đưa ra tiêu chí kháđặc biệt:Hành vitập trung công việc của nhân viên là mộttrong những tiêu chí quan trọnghàng đầu để đánhgiáhiệu suất làm việc của nhân viên.

3.2. Kết quả nghiêncứuđạtđược

Nội dung 1:

Dựatrên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và nghiên cứu kiểm chứng xu hướng áp dụng các phương pháp đánh giáhiệu suất thựctếcủa nhânviêntại DNNVVngành Thương mại và Dịch vụ tại Việt Nam nhằm đạt hiệuquả,tácgiả đãtổng hợp và gợi ýsửdụng hệ thống các phương phápđánhgiá hiệu suấtphù hợp. (Bảng 1)

Nội dung 2:

Các giám đốc đều cho rằng, việc lựa chọn phương pháp đánh giá hiệu suất phù hợp là quan trọnghơnbaogiờhếtvì nó thể hiện đúng hiệu suất làmviệc của nhân viên cũng như mức độ quan tâm đến tinh thần nhân viên củagiámđốc. Khi nhà quản lý đã tìmthấymột phương pháp đánh giáhiệu suất

SỐ 14-Tháng 6/2021 185

(6)

TẠP CHÍ CÔNG THƯƠNG

Bảng 1. Áp dụng phướng phápđánh glá hiệu suất làm việc

DNNW Đặc điểm

kinh doanh Trạng thái Gợi ý áp dụng

<20

nhân viên Thương mại

Hoạtđộng ổn định và cótăng

trưởng hàng năm

Phương pháp KPI(dạng đơn giản) hoặc thang đo hành vi (hành vi quan trọng được lựachọntùy theo mong muốn của giám đốc hoặc vị trícông việc của nhân viên), kết hợp đánh giátâm lý dạng đơngiản

20-50 nhân viên

Thươngmại và dịch vụ

Phương pháp đánh giátheo mục tiêu (MBO) với quản lý cấptrungvà cấp cơ sở. Phươngpháp đánhKPI với các công việccụ thể

50-70 nhân

viên Dịchvụ

Phương pháp đánh giá thang đo hành viBARSkết hợp KPI cho từngvị trí công việc

70-100 nhân viên

Thươngmại và dịch vụ

Hoạtđộngổn định và cótăng

Phương phápđánh giá theo mục tiêu (MBO) với quản lý cấp trung và cấpcơ sở.Phương pháp KPI vớicáccông việccụ thể. Đôi khi sửdụng phương pháp phản hồi360o chomộtsố vị trílàm việc được đề bạttrong tương lai

lýtưởng cho doanh nghiệp,bước tiếp theolà triển khai phương pháp đó đúng cáchđể loại bỏ những nhược điểm trong đánh giá hiệu suất làm việc, và phát huy tốt nhất phương pháp đánh giáphùhợp, đồng thờitạo động lực làm việc cho nhân viên.

Một khám phá mà nghiên cứu định tính này đemlạilà một sogiámđốc đều chorằng,hiệusuất làm việc của nhân viên được đánh giá đúng hay không, đôi khikhông phụthuộc và phương pháp đánhgiá hay bộ tiêu chí được lựa chọn, mà chịuảnh hưởng bởinhững yếu tốmang tính hạt nhân khác như: Quy trình hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp nảy sinh nhiều vấn đề, sản phẩm dịch vụ của côngtythiếu phùhợpvới thị trường, hayđối thủ cạnh tranh quá mạnh với giá bán thấp hơn,...

Một vídụ cho điều này, nhânviên kinh doanhlàm việcrất chăm chỉ, tập trung vào côngviệc nhưng vẫn không đạtdoanhsốnhưđã đề ra, đôi khi thấp hơn mức sàn so với cùng kỳ năm trước. Chính vì vậy,việcđánhgiá hiệu suất làm việc của nhân viên trongdoanhnghiệp cần phảiđượcđiều chỉnh đồng

bộ và được xem xét trong hoàn cảnh chung của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, trong những trường hợp rủi ro khách quan (ví dụ: dịch Covid-19), các DNNW ngành Thươngmạivà Dịch vụ cóthực hiện điều chỉnh phương pháp đánh giáhiệu suất nhân viên một cách linh hoạt, phù hợp với từng nhómnhân viên (hoặc nhân viên cụ thể), nhằm đạt mục tiêu đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên trong bối cảnhhiện tại.

4. Kết luận

Từ việc phân tích, đánh giá các phươngpháp đánhgiáhiệu suất làmviệc hiện đạiđược áp dụng trọng thực tiễn tại Việt Nam và thế giới, kết hợp nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu) với các giám đốc DNNVVngành Thương mại và Dịch vụ, nghiêncứu đã đề xuất nhữnggợi ý trong lựa chọn phương pháp đánh giá hiệu suất làm việcnên được áp dụng trongDNNW ngành thương mại và Dịch vụ tại Việt Nam. Đây là lĩnhvựcnghiêncứutương đối mớimẻđốivới DNNW tại ViệtNamu

(7)

QUẢN TRỊ QUẢN LÝ

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Deblieux, M. (2003). Performance appraisal source book: A collection of practical samples. Alpharetta, GA:

Society for Human Resource Management.

2. Eric G. (1999). Human Resource Accounting: Advances in Concepts, Methods and Applications, Kluwer academic publishers Flamhohz. USA: springer.

3. Grote. D. (2011). How to be good at performance appraisals. Boston, Massachusetts: Harvard Business review press.

4. K Kanaka Raju. (2013). Human Resource Accounting. Republic of Moldova: Lambert academic publications.

5. Kai-Ping Huang, Chien-Jung Huang, Kuo-Hsiung Chen and Jui-Mei Yien. (2011). Appraisal-Management by Objective and Assessment Centre. American Journal of Applied Sciences, 8(3), 271-276.

6. Punam Singh. (2015). Performance Appraisal and it’s Effectiveness in Modem Business Scenarios, Transactions on Industrial. Financial & Business Management (IFBM), 3(4), 36-40.

7. Reshma p. (2016). Human Resource Accounting - An Overview. International Research Journal of Commerce Arts and Science, 7(10), 35-40.

8. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhăn lực. TP. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

Ngày nhận bài: 10/4/2021

Ngày phản biện đánh giá và sửachữa: 10/5/2021 Ngày chấp nhận đăng bài:20/5/2021

Thôngtintác giả:

TS. NGUYỄN THỊ VÂN ANH

Khoa Kỉnhtế và Quản lý, Trường Đại họcĐiện Lực

METHODS TO ASSESS THE PERFORMANCE OF EMPLOYEES OF SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES SPECIALIZING IN TRADE AND SERVICE

INDUSTRIES IN VIETNAM

• Ph D NGUYEN THI VAN ANN

Faculty of Economics and Management, Electric Power University

ABSTRACT:

This paper studies somemodem methods to assessthe performance of employees ofsmall and medium-sized enterprises (SMEs) specializing in trade and service industry. In addition, in-depth interviews with directors ofSMEs in trade and service industries were conductedto identify common methods which are being used to assess the performance of their employees.

The paper proposes some foundation ideas for usingmixed performance assessment method in enterprises, helping toimproveandmake theperformance more transparent, andincreasing the effectiveness of human resourcesmanagementinsmalltradingand services enterprises.

Keywords: work performance, qualitative research, human resource management, small enterprise, trading and service industry.

SỐ14-Tháng 6/2021 187