BARU
Pada bab ini, konsepsi model pelaksanaan anggaran baru dirumuskan menjadi dua alternatif model yang dapat diimplementasikan di Indonesia yakni model layanan keuangan terpadu dan model principal-agent. Kedua model tersebut sama-sama menawarkan efisiensi proses bisnis dengan mengintegrasikan beberapa layanan keuangan yang saat ini terpisah- pisah pada beberapa unit menjadi satu pada unit yang bernama Pusat Layanan Keuangan (PLK).
Dalam model layanan keuangan terpadu unit-unit pemerintah yang saat ini melayani pengadaan, pembayaran, akuntansi, pelaporan keuangan, kekayaan negara, dan lelang dilebur menjadi satu pada PLK yang merupakan instansi vertikal Kementerian Keuangan. Dalam jangka panjang, model layanan keuangan terpadu akan menciptakan spesialisasi dan efisiensi yang tinggi dengan melebur organisasi-organsisasi yang sebagian fungsinya sudah bisa diotomatisasi sehingga terbentuk suatu organisasi yang ramping, namun kaya fungsi.
Dalam model principal-agent, K/L/D/I dapat membentuk unit terpisah yang dinamakan PLK (seperti Unit Layanan Pengadaan/ULP yang ada saat ini) untuk memberikan layanan pengadaan, pembayan, akuntansi, dan pelaporan keuangan. Setiap Satker diberikan kebebasan untuk memilih PLK yang melayaninya (shared service) sehingga tercipta kompetisi antar PLK dalam suatu daerah. Model ini menawarkan spesialisasi dan efisiensi yang dapat cepat diimplementasikan karena tidak perlu banyak mengubah dasar hukum dan struktur yang ada.
Sub Bab V.I. Model Layanan Keuangan Terpadu
Pusat Layanan Keuangan (PLK) dalam model layanan keuangan terpadu merupakan hasil peleburan unit-unit Kanwil Ditjen Perbendaharaan (DJPBN), Kanwil Ditjen Kekayaan
Negara (DJKN), Kantor Pelayanan dan Perbendaharaan Negara (KPPN), Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang (KPKNL), Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE), serta Unit Layanan Pengadaan (ULP) di masing-masing daerah. Hasil integrasi tersebut akan menghasilkan layanan keuangan terpadu yang meliputi komitmen, pengadaan, pembayaran, akuntansi, pelaporan keuangan, kekayaan negara, dan lelang pada PLK. Secara struktural, PLK akan menjadi instansi vertikal Kementerian Keuangan setingkat eselon II. Sejalan dengan penggabungan di tingkat daerah, di tingkat pusat akan dilakukan penggabungan LKPP, DJPB, DJKN, DJPPR, dan LPSE.
Sub Bab V.I.I. Struktur Organisasi
Untuk penggabungan di tingkat pusat, usulan struktur organisasi dari Mckinsey dimodifikasi dengan menambahkan fungsi LKPP dan LPSE, serta disesuaikan dengan fungsi analisis makroekonomi regional, manajemen kas, dan supporting yang diperlukan sehingga rancangan struktur organisasi tingkat pusat menjadi sebagai berikut.
Untuk tingkat daerah, modifikasi dilakukan dengan menggabungkan struktur organisasi kanwil dan kantor layanan dari rekomendasi Mckinsey, disesuaikan dengan penambahan fungsi ULP dan LPSE daerah, serta dengan asumsi pemanfaatan teknologi informasi yang maksimal. Dengan modifikasi tersebut, jumlah PLK adalah sebanyak 35 unit dimana 1 unit merupakan PLK Khusus di Jakarta yang menangani belanja-belanja pemerintah yang dapat disentralisasi, sedangkan 34 PLK lainnya merupakan PLK Provinsi yang terletak di Ibukota masing-masing Provinsi untuk melaksanakan pelayanan keuangan di daerah. Rancangan struktur organisasi PLK Provinsi dam struktur organisasi PLK Khusus tersebut adalah sebagai berikut
Sub Bab V.I.II. Perubahan Proses Bisnis
Dalam prakteknya beberapa poin perubahan dari proses bisnis pelaksanaan anggaran saat ini menjadi proses bisnis pelaksanaan anggaran model pelayanan keuangan terpadu adalah:
1. Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) atau Operator pada Satker dan Biro Pengadaan pada PLK akan memegang fungsi Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) dan Pejabat Pengadaan pada Satker sebagaimana proses bisnis pelaksanaan anggaran yang berlaku saat ini. KPA sebagai pemilik otoritas tertinggi atau Operator yang mewakili pada Satker cukup melakukan pemesanan dan konfirmasi penerimaan barang, sedangkan proses pembuatan komitmen hingga pengadaan akan dilayani oleh Biro Pengadaan. Dengan demikian, beban administrasi pengadaan dan permintaan pembayaran akan dialihkan pada PLK yang lebih ahli dalam bidang tersebut;
2. Peranan Pejabat Penandatangan SPM (PPSPM) pada Satker dan seluruh pejabat dalam KPPN selaku Kuasa BUN dalam validasi pencairan dana digantikan oleh Biro Perbendaharaan pada PLK. Proses validasi bukti-bukti transaksi dapat disimplifikasi dengan signifikan karena layanan pengadaan berada di satu atap dan didukung oleh penggunaan aplikasi internal, preferensi belanja fiskal, serta fleksibilitas penggunaan anggaran di Satker. Dengan demikian, beban administrasi perintah membayar dan pengujian permintaan pembayaran akan dialihkan pada PLK yang lebih ahli dalam bidang tersebut;
3. Satker akan didorong untuk memaksimalkan pengadaan elektronik dan didukung dengan pengayaan database e-catalogue. Kedepan, penyediaan jenis layanan dan vendor harus diperkaya supaya satker tidak lagi memerlukan uang persediaan (UP). Pengadaan elektronik yang maksimal akan meminimalisir penyalahgunaan belanja negara karena pejabat-pejabat di Satker tidak bisa lagi memanipulasi transaksi;
4. Pengayaan database e-catalogue akan dilaksanakan oleh Biro Pengadaan dan Bidang Hukum dari PLK, serta Satker Kementerian/Lembaga terkait. Dalam pelaksanaannya, vendor-vendor seperti UMKM, industri strategis, industri dengan tingkat komponen dalam negeri yang tinggi, serta praktik bisnis ramah lingkungan akan diprioritaskan dengan sistem pembobotan terhadap harga untuk mendukung praktik preferensi belanja fiskal;
5. Peranan Bendahara Pengeluaran pada Satker digantikan oleh Biro Perbendaharaan pada PLK. Satker-satker yang masih membutuhkan Uang Persediaan akan dilayani oleh Bendahara Ad Hoc (secara struktural berada di Bidang Akuntansi dan Pencairan Dana PLK) yang diperbantukan untuk beberapa Satker pada satu wilayah yang sama selama periode waktu yang dibutuhkan;
6. Peranan petugas penyusun laporan keuangan dan laporan aset pada Satker digantikan oleh Biro Perbendaharaan pada PLK. Laporan keuangan dan laporan aset akan dilebur serta di- generate secara otomatis dari mulai Laporan Realisasi Anggaran (LRA) hingga Catatan
Atas Laporan Keuangan (CALK). Sistem online akan disediakan bagi satker untuk mengecek dan mencetak laporan keuangan apabila sewaktu-waktu dibutuhkan. Media input untuk hal-hal di luar kebiasaan yang memang perlu dicantumkan dalam CALK juga akan disediakan bagi Satker dalam sistem online tersebut.
Sub Bab V.I.III. Keunggulan Model Layanan Keuangan Terpadu
Integrasi layanan keuangan dan pengambilalihan beban kerja administrasi pengelolaan keuangan oleh PLK dalam model layanan keuangan terpadu berpotensi memberikan banyak manfaat bagi pemerintah maupun masyarakat. Kelebihan-kelebihan tersebut antara lain adalah meningkatkan efisiensi, menurunkan risiko korupsi, meningkatkan akuntabilitas keuangan sektor publik, mempermudah pengawasan perpajakan, mempermudah manajemen kas pemerintah, meningkatkan efektifitas preferensi belanja pemerintah, serta
meningkatkan kualitas manajemen karir aparatur sipil negara. Penjabaran dari kelebihan- kelebihan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Integrasi seluruh pengadaan pada PLK akan mensentralisir dokumen pengadaan sehingga auditor dapat lebih fokus dalam melaksanakan pemeriksaan pengadaan. Selain itu digitalisasi pengadaan dengan perluasan database vendor akan menekan transaksi langsung, penggunaan uang persedian dan “Dana Taktis”. Penggunaan transaksi elektronik, adanya harga yang jelas tercantum, serta audit yang lebih terfokus tentu dapat membantu menekan korupsi dan meningkatkan efisiensi proses pengadaan.
Indonesia Procurement Watch (IPW) sendiri menyebutkan bahwa 70% dari kasus korupsi yang ditangani KPK bersumber dari Pengadaan Barang/Jasa. Hal tersebut memberikan gambaran signifikansi dampak yang dapat dihasilkan dari integrasi dan digitalisasi pengadaan.
2. Integrasi pembayaran pada PLK akan menciptakan single entry catatan keuangan pemerintah. Dengan proses single entry maka data tidak perlu lagi direkonsiliasi dan dapat langsung digunakan untuk keperluan pelaporan keuangan.
3. Integrasi pengadaan, transaksi keuangan, dan database vendor pada PLK mempermudah pengawasan kepatuhan perpajakan atas transaksi pemerintah dengan rekanannya. Ditjen Pajak (DJP) sendiri dapat memanfaatkan PLK untuk memberikan blacklist bagi rekanan pemerintah yang kepatuhan perpajakannya kurang baik.
4. Adanya preferensi belanja fiskal yang memasukkan komponen pemberdayaan UMKM, TKDN, praktik bisnis berwawasan lingkungan, dan lain sebagainya, berpotensi meningkatkan dampak langsung dari belanja fiskal terhadap masyarakat. Kebijakan pembobotan harga dalam preferensi belanja fiskal juga dapat diselaraskan dengan visi Kementerian Keuangan “menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif”.
5. Memperluas Financial Inclusion dengan mendorong UMKM yang potensial untuk menggunakan layanan keuangan dan memberikan insentif langsung bagi UMKM yang melakukannya dengan memasukkan UMKM tersebut dalam database vendor pemerintah. 6. Risk-based audit dapat lebih terstruktur dengan adanya data keuangan yang terintegrasi.
Sebagai contoh, satker dengan penyerapan anggaran yang tinggi dan capaian kinerja yang buruk dapat diprioritaskan untuk diperiksa.
7. Integrasi pengadaan pada PLK juga berpotensi memperbaiki pola manajemen kas yang selama ini masih mengandalkan rencana penarikan dana dari 24.000 lebih Satker (seringkali tidak akurat). Dengan adanya pendataan lebih awal setiap transaksi (Ketika Satker memesan sudah dapat dicatat), maka proyeksi kapan pesanan tersebuh ditagihkan pembayarannya oleh vendor dapat langsung dibuat secara sistematis.
8. Permasalahan infrastruktur teknologi informasi yang saat ini menghambat fungsi KPPN di wilayah terpencil akan teratasi karena PLK hanya ada di Ibukota Provinsi.
9. Jenjang karir bagi pegawai yang menjalankan peranan PPK, PPSPM, Bendahara, penyusun laporan keuangan akan lebih jelas karena secara struktural berada di bawah PLK yang tugas dan fungsinya memang di bidang pengelolaan keuangan.
10. Pembebanan akun saat proses transaksi keuangan akan lebih akurat karena dilakukan oleh spesialis di PLK (saat ini dilakukan oleh pejabat perbendaharaan di Satker yang jarang memiliki latar belakang di bidang akuntansi pemerintahan).
11. Jumlah kantor pemerintah dan SDM di bidang pengelolaan keuangan sektor publik dan anggaran yang dialokasikan untuk operasionalnya dapat ditekan.
12. Perwakilan Kementerian Keuangan di daerah selaku pengelola fiskal menjadi lebih representatif. Saat ini, banyaknya instansi vertikal Kementerian Keuangan di daerah yang menginduk pada eselon I berbeda beresiko menciptakan sekat dan parsialisme layanan.
Hal tersebut pada akhirnya akan membingungkan stakeholders dan menurunkan kredibilitas Kementerian Keuangan sendiri.
13. Adanya penyeragaman sistem keuangan pusat dan daerah dan didukung oleh database vendor yang lengkap berpotensi untuk pengembangan layanan PLK pada Pemda. Hal tersebut dapat meningkatkan efisiensi proses bisnis pengelolaan keuangan Pemerintah Indonesia secara keseluruhan dan membantu mengatasi permasalahan kapasitas Pengelolaan Keuangan banyak Pemerintah Daerah yang saat ini masih buruk. [CITATION Int16 \p 11 \l 1033 ].
14. Sentralisasi, digitalisasi, dan simplifikasi seluruh dokumen keuangan pada PLK sebagaimana dijabarkan dalam tabel berikut.
TABEL V-2 SENTRALISASI, DIGITALISASI, DAN SIMPLIFIKASI DOKUMEN KEUANGAN
Existing Model Layanan Keuangan
Terpadu Jenis Dokumen Instansi
yang Mengarsi
pkan
Jenis Dokumen Instansi yang Mengarsipka n Dokumen Pemesanan/ Pengadaan (hardcopy) Satker Dokumen Pemesanan/Penga daan (softcopy) Pusat Layanan keuangan Invoice/ Kuitansi/BAST/ dasar pembayaran lainnya (hardcopy) Satker Dokumen Penagihan (softcopy) Pusat Layanan Keuangan
SPP (hardcopy) Satker Bukti Pembayaran
Digital (softcopy) Pusat LayananKeuangan SPM & Kelengkapannya (hardcopy) Satker & KPPN SPM & Kelengkapannya (softcopy Hasil Scan) Satker & KPPN
KPPN SPPT (hardcopy) KPPN SPPT (softcopy pdf) KPPN SP2D (softcopy) Satker &
KPPN
Kelebihan-kelebihan tersebut dapat dikelompokkan ke dalam kategori dan sub- kategori sebagai berikut (nomor sesuai dengan urutan di atas).
Gambar V-11 Kategori dan Sub-kategori Kelebihan Model Pelayanan Keuangan Terpadu
Sub Bab V.I.IV. Kebutuhan SDM
Perombakan pada struktur organisasi dan proses bisnis tersebut akan berdampak pada perubahan kebutuhan SDM organisasi. Kebutuhan SDM setelah integrasi penuh baik di pusat maupun di daerah diperkirakan sebanyak 7.679 pegawai dengan rincian sebagai berikut.
TABEL V-3 RINCIAN KEBUTUHAN SDM
Jabatan 34 PLK Provinsi PLK Khusus Kantor Pusat Total
Eselon Ia - - 1 1 Eselon Ib - - 5 5 Eselon IIa 34 1 20 55 Eselon IIb 102 3 - 105 Eselon IIIa 306 12 100 418 Eselon Iva 918 36 300 1.254
Jabatan 34 PLK Provinsi PLK Khusus Kantor Pusat Total
Pelaksana 4.197 144 1.500 5.841
Total 5.557 196 1.926 7.679
Rancangan tersebut mengacu pada struktur organisasi yang dijabarkan sebelumnya dan asumsi-asumsi sebagai berikut:
1. Pusat Layanan Keuangan Provinsi:
a. 4 orang pelaksana di setiap eselon IV-A (seksi) b. 15 orang Bendahara Ad-Hoc di setiap PLK Provinsi
2. Pusat Layanan Keuangan Khusus: 4 pelaksana di setiap eselon IV-A (seksi) 3. Kantor Pusat:
a. 4 orang Eselon IIa (Direktur/Sekretaris Dirjen) di setiap Eselon Ib (Deputi) b. 5 orang Eselon IIIa (Kepala Subdirektorat/Bagian/Bidang) di setiap Eselon IIa c. 3 orang Eselon IVa (Kepala seksi/subbagian) di setiap Eselon IIIa
d. 5 orang pelaksana di setiap Eselon Iva
Sub Bab V.I.V. Tahapan Implementasi
Model pelayanan keuangan terpadu ini diperkirakan memakan waktu ± 15 tahun sampai dengan implementasi penuh. Tahapan-tahapan yang harus dilalui untuk mengimplementasikan model pelayanan keuangan antara lain:
1. Pembentukan Satuan Tugas (Satgas) Reformasi Pelaksanaan anggaran yang anggotanya terdiri dari:
a. Anggota Utama: LKPP dan Kementerian Keuangan (Sekretariat Jenderal, DJPBN, DJKN, DJPPR, DJA, DJP, LPSE)
b. Advisor:
i. Auditor Pemerintah (BPK dan BPKP) ii. Praktisi E-Commerce dan Fintech
iii. Akademisi (Ekonom dan Ahli tata kelola organisasi)
iv. Perbankan (Ahli proses bisnis dan dukungan infrastruktur IT perbankan) v. Otoritas Jasa Keuangan
vi. Konsultan IT (Preferensi pada konsultan yang berpengalaman menangani pengembangan infrastruktur IT Kementerian Keuangan)
vii. Konsultan Proses Bisnis (Preferensi pada konsultan yang berpengalaman menangani transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan)
viii. Kementerian/Lembaga teknis yang memiliki karakteristik belanja khusus (Kementerian Pertahanan, Kementerian Kesehatan, Kementerian PU PERA, Kementerian Perhubungan, POLRI, BIN, dan lain sebagainya)
ix. Kementerian Dalam Negeri (terkait pengembangan layanan keuangan untuk Pemda kedepannya)
2. Inventarisasi dan perumusan kebutuhan pendukung proses bisnis oleh Satgas (Anggaran, Infrastruktur IT, Dasar Hukum, integrasi kelembagaan, pendetailan proses bisnis, dan SDM). Diperkirakan memakan waktu ± 2 tahun
3. Pembentukan Pusat Layanan Keuangan (PLK) Khusus di Jakarta. Diperkirakan memakan waktu kurang dari 1 tahun.
4. Sentralisasi pembayaran dan pengadaan pada PLK Khusus. Diperkirakan memakan waktu ± 4 tahun
5. Integrasi organisasi tingkat pusat menjadi eselon I Treasury baru (LKPP, DJPBN, DJKN, DJPPR, LPSE). Diperkirakan memakan waktu ± 2 tahun
6. Optimalisasi eselon I Treasury baru. Diperkirakan memakan waktu ± 5 tahun 7. Pembentukan PLK Provinsi. Diperkirakan memakan waktu ± 3 tahun
9. Integrasi layanan keuangan Pemda pada PLK Provinsi. Diperkirakan memakan waktu ± 5 tahun.
Lebih jelasnya, tahapan-tahapan implementasi model layanan keuangan terpadu beserta timeframe pelaksanaanya dapat dilihat pada tabel berikut.
TABEL V-4 TIMEFRAME TAHAPAN IMPLEMENTASI MODEL LAYANAN KEUANGAN TERPADU Action Plan Periode Tahun 20 17 201 8- 202 0 202 1- 202 5 202 6- 203 0 2031 +
Pembentukan Satgas Reformasi Pelaksanaan Anggaran
Inventarisasi dan perumusan
kebutuhan pendukung proses bisnis Pembentukan PLK Khusus di Jakarta Sentralisasi Pembayaran &
Pengadaan pada PLK Khusus Integrasi organisasi tingkat pusat menjadi eselon I Treasury baru Optimalisasi eselon I Treasury baru
Pembentukan PLK Provinsi Optimalisasi PLK Provinsi
Integrasi layanan keuangan Pemda pada PLK Provinsi
Sub Bab V.I.VI. Tantangan Implementasi Dan Mitigasinya
Dalam rangka implementasi model layanan keuangan terpadu, terdapat beberapa tantangan yang mungkin terjadi, yakni:
1. Resistensi dari pejabat beberapa instansi yang dilebur atau mengalami perampingan karena berkurangnya posisi jabatan yang tersedia. Dengan peringkat Corruption
Perception Index (CPI) nomor 90 dunia dan Human Development Index (HDI) nomor
110 dunia, bukanlah suatu keanehan apabila ditemukan jajaran pemerintahan yang masih kurang berintegritas dan kurang berkualitas di Indonesia sehingga memiliki kepentingan yang tidak sejalan dengan kepentingan publik. Penulis sendiri menemukan adanya kecenderungan ke arah tersebut ketika melihat kecenderungan struktur birokrasi Indonesia yang mudah membesar ketika ada wacana penajaman fungsi, namun sulit untuk dirampingkan ketika muncul isu efisiensi birokrasi.
Dalam skenario peleburan instansi, hasil estimasi menunjukkan bahwa jumlah kursi jabatan dari eselon iv hingga kepala lembaga akan berkurang hingga 2.116 posisi dari 3.954 pada struktur saat ini menjadi 1.838 pada struktur setelah peleburan. Adapun rincian kursi jabatan saat ini yang diestimasikan terdiri dari 2.021 pejabat DJPBN, 1.213 pejabat DJKN, 167 pejabat DJPPR dan 553 pejabat LKPP beserta perubahan yang terjadi dapat dilihat di Lampiran II.
Untuk memitigasi resiko terjadinya resistensi tersebut, diperlukan penyamaan visi pimpinan tertinggi (Presiden, Wakil Presiden, Menteri, dan Kepala Lembaga) selaku pengambil keputusan. Para pimpinan tertinggi perlu terlebih dahulu diyakinkan bahwa transformasi tersebut akan menciptakan struktur organisasi baru yang lebih kaya fungsi, serta efisien dan efektif dalam mendukung pencapaian kebijakan umum pemerintah. 2. Resistensi dari pejabat/pegawai beberapa instansi yang menggunakan “Dana Taktis”.
Serupa dengan tantangan pada poin 1, tingginya peringkat CPI Indonesia juga tercermin dari praktik “Dana Taktis”, dimana oknum pejabat/pegawai beberapa instansi menggunakan anggaran untuk kepentingan tertentu yang tidak sesuai dengan peruntukannya dalam rincian anggaran.
Dalam pertanggungjawabannya, pejabat/pegawai yang mengerti administrasi keuangan publik mengadministrasikannya dengan rapih sehingga auditor-pun kesulitan
untuk mendeteksinya. Hal tersebut dimungkinkan karena besanya keleluasaan PPK atau pejabat berwenang lainnya untuk bertransaksi dan bertatap muka dengan vendor.
Adanya Pusat Layanan Keuangan (PLK) yang mengambilalih seluruh pengadaan akan meminimalisir kemungkinan eksploitasi “Dana Taktis” tersebut sehingga dapat menimbulkan resistensi dari oknum terkait. Untuk itu, para pimpinan tinggi juga perlu menyamakan visi bahwa model PLK bisa menjadi salah satu alat untuk menekan korupsi di Indonesia yang sebagian besar berasal dari pengadaan barang/jasa.
3. Dalam skenario peleburan, banyaknya instansi yang terlibat dalam proses peleburan beresiko menyebabkan tidak mulusnya fase transisi tersebut. Untuk memitigasinya, diperlukan suatu Satgas atau task force khusus untuk mengawal proses transisi dan meningkatkan koordinasi antar instansi.
4. Dari sisi perubahan jumlah pegawai, kebutuhan pegawai instansi-instansi yang menjalankan fungsi treasury (DJPBN, DJPPR, DJKN) diperkirakan menurun hingga 4.299 orang dari 11.978 orang menjadi 7.679 orang. Adapun penurunan tersebut masih belum memperhitungkan jumlah pegawai LKPP, LPSE, dan ULP, serta pergeseran kebutuhan pegawai spesialis (contoh: pegawai untuk pengadaan alat militer, alat kesehatan, peralatan IT, dll) yang kemungkinan besar akan diambilalih dari Kementerian/ Lembaga teknis.
Untuk memitigasi adanya resistensi dari pegawai yang kehilangan peekrjaan, terdapat beberapa opsi pengalihan pegawai ke instansi lain berdasarkan keahlian pengelolaan keuangan yang dimiliki, yakni:
a. Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC) Kementerian Keuangan yang masih mengalami kekurangan jumlah SDM;
b. Tambahan Bendahara Ad-hoc di Pusat Layanan Keuangan c. Eselon I Kementerian Keuangan lainnya
d. Instansi Auditor Pemerintah (BPK, BPKP, Inspektorat Kementerian/Lembaga, dan Inspektorat Pemda);
e. Bagian keuangan pada Kementerian/Lembaga dan Pemda.
Adapun untuk pengalihan ke DJP Kementerian Keuangan, terdapat data perbandingan antara Amerika Serikat dan Indonesia yang menunjukkan bahwa DJP masih sangat kekurangan orang sedangkan instansi dengan fungsi treasury (DJPBN, DJPPR, dan DJKN) memiliki kelebihan jumlah pekerja. Dalam tabel berikut, dapat dilihat bahwa pegawai Internal Revenue Service (padanan DJP) memiliki 92.009 pegawai (berporsi 86,74% terhadap pegawai Department of Treasury yang merupakan padanan Kementerian Keuangan) dan Bureau of Fiscal Service (padanan instansi fungsi treasury) memiliki 2.350 pegawai (berporsi 2,22% terhadap pegawai Department of Treasury). Sementara itu, di Indonesia DJP hanya memiliki 37.421 pegawai (berporsi 53,69% terhadap pegawai Kementerian Keuangan) sedangkan pegawai instansi fungsi treasury berjumlah hingga 11.978 orang (berporsi hingga 17,18% terhadap pegawai Kementerian keuangan). Dengan jumlah populasi yang hampir sama untuk dilayani (Indonesia ±260 juta, Amerika Serikat ±320 juta), dapat diasumsikan bahwa DJP memang kekurangan banyak pegawai dan pegawai fungsi treasury yang sudah memiliki ilmu pengelolaan keuangan publik dapat lebih mudah diserap oleh DJP.
TABEL V-5 PERBANDINGAN KOMPOSISI PEGAWAI KEMENTERIAN KEUANGAN INDONESIA DAN AMERIKA SERIKAT
Amerika Serikat Indonesia
Nama Instansi Jumlah Pegawai
Porsi Nama Instansi Jumlah Pegawai Porsi Internal Revenue Service 92.009 86,74% DJP 37.421 53,69% Bureau of Fiscal Service 2.350 2,22% Treasury(DJPBN, DJPPR, DJKN)* 11.978 17,18% Department of 106.070 100,00% Kementerian 69.701 100,00%
Treasury Keuangan
Sumber: US Department of Treasury dan Biro SDM Kementerian Keuangan (diolah)
5. Peningkatan beban kerja dan risiko kerja unit treasury baru menjadi sangat tinggi. Untuk itu, sebaiknya hasil dari efisiensi proses bisnis dan struktur organisasi sebaiknya dialihkan sebagian menjadi insentif bagi SDM unit treasury baru.
Sub Bab V.II. Model Principal-Agent
Model principal-agent pada prinsipnya memiliki kerangka kerja yang serupa dengan Model Layanan Keuangan Terpadu. Persamaan ini menitikberatkan pada:
1. Sentralisasi proses pada suatu unit pengelola keuangan;
2. Pendelegasian kewenangan satker untuk pengelolaan administrasi keuangannya dengan PLK di regional masing-masing;
3. Simplifikasi administrasi keuangan pada unit pengelola keuangan.
Perbedaannya dengan Model Layanan Keuangan Terpadu adalah mempertahankan entitas perbendaharaan yang saat ini ada secara keseluruhan beserta tugas-tugas yang saat ini melekat padanya, yaitu KPA, PPK, PPSPM, dan Bendahara. Pertimbangan utama mempertahankan entitas perbendaharaan tersebut adalah semata-mata mengurangi risiko perubahan peraturan. Dimana perubahan aturan terkait entitas perbendaharaan akan berdampak besar pada perlambatan pencairan dana APBN pada tahun berkenaan.
Proses pendelegasian kewenangan PPK dan PPSPM kepada unit eksternal di luar satker, saat ini memungkinkan untuk dilaksanakan. Bahkan pada praktik sehari-hari, beberapa pejabat perbendaharaan terbukti merangkap sebagai KPA, PPK, PPSPM, dan/atau bendahara pada beberapa satker sekaligus, misalnya di satker-satker BUN, atau satker-satker Kementerian Agama. Dengan fakta adanya pendelegasian tugas ini, maka pembentukan unit pengelola keuangan secara terintegrasi pada prinsipnya tidak ada halangan. Menteri Teknis (Pengguna Anggaran) atau kepala satker sebagai KPA dapat menunjuk petugas pembantu
dibidang keuangan ke PLK. Hal terpenting yang belum tersedia pada saat ini adalah mekanisme kontrak dan service level agreements antara satker dan PLK yang ditunjuk.
Sub Bab V.II.I. Proses Bisnis dan Struktur Organisasi
Model Principal-Agent Pusat Layanan Keuangan mendefinisikan Pusat Layanan Keuangan (PLK) sebagai unit spesialis pengelolaan keuangan yang secara struktural berada di luar satker namun bertanggungjawab secara fungsional berdasarkan SLA dan kontrak. PLK merupakan satker independen yang dapat dibentuk berdasarkan spesialisasi pada kantor layanan Kementerian Keuangan atau di bawah satker besar yang dianggap mampu menyediakan sarana dan SDM dengan standarisasi yang diatur Kementerian Keuangan/Ditjen Perbendaharaan. PLK bertanggungjawab atas hal-hal terkait administrasi keuangan pada KPA satker mitra, dan bertanggungjawab secara profesi pada BUN. Hal ini dapat diterjemahkan bahwa PLK merupakan fungsi keuangan satker yang dialihdayakan pada satker khusus yang spesialis di bidang administrasi keuangan negara. Satker sebagai pemegang principal atas