IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.2. Analisis Data
Uji validitas terhadap kuesioner bertujuan untuk menunjukkan sejauh mana kuesioner dapat mengukur objek yang diamati. Hasil pengujian validitas pertanyaan dengan product moment pearson menyatakan bahwa 43 pernyataan dalam kuesioner baik untuk perubahan organisasi dan produktivitas kerja karyawan adalah valid. Hal ini dapat dilihat dari nilai korelasi dengan totalnya yang ditunjukkan oleh p-value cukup signifikan. p- value < level of significant ( ) 1%. Setelah diketahui pertanyaan valid maka dapat digunakan ke tahap selanjutnya dalam penelitian (Lampiran 4).
Uji reliabilitas digunakan untuk melihat derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan dan keterandalan alat ukur (kuesioner) yang digunakan dalam penelitian. Metode yang digunakan dalam uji reliabilitas untuk penelitian ini adalah Alpha Cronbach, yang menghasilkan nilai alpha sebesar 0,922. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai cronbach’s alpha > 0,60 , maka dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk menjadi alat ukur dalam penelitian ini (Lampiran 4).
4.3. Karakteristik Responden Jenis Kelamin 46% 54% laki-laki perempuan USIA 32% 36% 32% 22-32 tahun 33-43 tahun 44-54 tahun Masa Kerja 28% 22% 16% 10% 24% 0.5-6.5 tahun 6.6-12.6 tahun 12.7-18.7 tahun 18.8-24.8 tahun 24.9-30 tahun Pendidikan 16% 28% 48% 8% SMA D3 S1 S2 Ruangan/Jabatan 2% 20% 4% 4% 8% 6% 12% 16% 20% 2% 6% Sub Bag PPL
Sub Bag Rumah Tangga dan Kepegawaian
Sub Bag Keuangan Bidang Perawatan Bidang Pelayanan Medik Instalasi Gizi UPF Kesehatan Jiwa Masyarakat
UPF Kesehatan Jiwa Dewasa & Lansia
UPF Pemulihan NAPZA UPF Rawat Jalan UPF Gawat Darurat
Gambar 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin, Usia, Ruangan/Jabatan, Masa Kerja dan Pendidikan.
Karakteristik responden berdasar jenis kelamin menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan RSMM yang menjadi responden adalah perempuan. Dari 50 orang responden, jumlah responden perempuan sebanyak 27 orang atau 54%, sedangkan jumlah responden laki-laki sebanyak 23 orang atau 46%.
2. Usia
Sebagian besar responden dari karyawan RSMM adalah berusia 33-43 tahun yaitu sebanyak 36%, usia 22-32 tahun sebanyak 32%, usia 44-54 tahun sebanyak 32%, dan tidak ada yang berusia kurang dari 20 tahun.
3. Ruangan/Jabatan
Berdasarkan Ruangan/Jabatannya, karakteristik responden terbagi dalam 11 bagian. Dari 50 orang responden, mayoritas merupakan merupakan karyawan Sub Bag Rumah Tangga dan Kepegawaian, yaitu sebanyak 20% dan karyawan UPF Pemulihan NAPZA yang memiliki persentase sama dengan karyawan Sub Bag Rumah Tangga dan Kepegawaian, kemudian 16% karyawan UPF Kesehatan Jiwa Dewasa dan Lansia, 12% karyawan UPF Kesehatan Jiwa Masyarakat, 8% karyawan Bidang Pelayanan Medik, 6% karyawan Instalasi Gizi, 6% karyawan UPF Gawat Darurat, 4% karyawan Sub Bag Keuangan, 4% karyawan Bidang Perawatan, 2% karyawan Sub Bag PPL dan 2% adalah karyawan pada UPF Rawat Jalan.
4. Masa Kerja
Mayoritas responden dari Rumah Sakit Dr. H Marzoeki Mahdi Bogor telah bekerja selama 0,5-6,5 tahun, yaitu sebanyak 28%. Karyawan yang telah bekerja selama 6,6-12,6 tahun sebanyak 22%, 12,7-18,7 tahun sebanyak 16%, 18,8-24,8 tahun sebanyak 10% dan karyawan yang bekerja 24,9-30 tahun adalah sebanyak 24%.
Tingkatan pendidikan terakhir dalam karakteristik responden yaitu SMA, D3, S1 dan S2. Dari responden, terdapat 16% yang berpendidikan terakhir SMA, 28% D3, 48% S1 dan 8% memiliki pendidikan terakhir S2.
4.4. Perubahan Organisasi
Faktor perubahan organisasi menurut Kreitner & Kinicki (2001) terdiri dari pengaturan organisasi, pengaturan tujuan, faktor sosial, metode dan aspek manusia. Adapun hasil jawaban yang didapat dari responden adalah sebagai berikut:
1. Pengaturan organisasi
Mayoritas responden menjawab setuju (48%) dan sangat setuju (29%) atas pengaturan organisasi yang telah berjalan pada Rumah Sakit terkait perubahan statusnya menjadi BLU. Dari jawaban responden atas pernyataan-pernyataan mengenai pengaturan organisasi tersebut dan dari hasil pengamatan langsung di lapangan, ternyata karyawan merasa pengaturan organisasi yang secara umum meliputi kebijakan, prosedur, peranan, struktur, penghargaan dan pengaturan fisik telah berjalan serta terorganisir dengan baik. Suatu pengorganisasian yang baik cenderung mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM. Sebaran jawaban responden atas pernyataan yang berhubungan dengan pengaturan organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4.Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Organisasi
1 2 3 4 5 Kategori Pernyataan N % N % N % N % N % Median Kebijakan-kebijakan 0 0 0 0 7 14 29 58 14 28 Setuju Prosedur 0 0 5 10 4 8 28 56 13 26 Setuju Peranan 0 0 0 0 7 14 24 48 19 38 Setuju Struktur 0 0 3 6 13 26 19 38 15 30 Setuju Penghargaan 0 0 3 6 9 18 24 48 14 28 Setuju Pengaturan fisik 0 0 6 12 11 22 21 42 12 24 Setuju Total 0 0 17 5,7 51 17 145 48 87 29 Setuju
2. Pengaturan Tujuan
Mayoritas responden berpendapat setuju sebanyak 53 persen dan netral sebanyak 26 persen bahwa pengaturan tujuan pada Rumah Sakit merupakan hal yang penting. Karyawan merasa bahwa Rumah Sakit telah memiliki penetapan tujuan yang tepat seiring perubahan organisasi yang telah berubah menjadi BLU.
Karyawan RSMM mengharapkan hasil yang dicapai oleh Rumah Sakit dapat sesuai dengan standar dan prioritas yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan sumberdaya yang tersedia dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM. Sebaran jawaban responden atas pernyataan yang berhubungan dengan pengaturan tujuan dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Tujuan
1 2 3 4 5
Kategori
Pernyataan N % N % N % N % N % Median Keinginan dan hasil 0 0 5 10 16 32 20 40 9 18 Setuju Prioritas 0 0 1 2 13 26 31 62 5 10 Setuju Standar 0 0 4 8 11 22 29 58 6 12 Setuju Sumberdaya 0 0 2 4 15 30 23 46 10 20 Setuju Hub antar organisasi 1 2 2 4 11 22 30 60 6 12 Setuju Total 1 0,4 14 5,6 66 26 133 53 36 14 Setuju
3. Faktor Sosial
Dari hasil analisis jawaban responden pada Tabel 6. dapat dilihat bahwa sebagian besar karyawan menjawab setuju sebanyak 49 persen dan netral sebanyak 26 persen. Faktor Sosial dalam Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor tergolong baik dengan hasil sebaran kuesioner yang mayoritas berpendapat bahwa keadaan sosial dalam RSMM baik berupa budaya organisasi, komunikasi, kepemimpinan serta faktor sosial lainnya, secara umum berjalan dengan baik dan diharapkan dapat menghantarkan Rumah Sakit pada peningkatan produktivitas kerja karyawan.
Tabel 6. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Sosial
1 2 3 4 5
Kategori
Pernyataan N % N % N % N % N % Median Budaya organisasi 0 0 2 4 10 20 28 56 10 20 Setuju Proses kelompok 0 0 1 2 2 4 31 62 16 32 Setuju Interaksi hub antar
pribadi 0 0 4 8 15 30 26 52 5 10 Setuju Komunikasi 0 0 4 8 18 36 21 42 7 14 Setuju Kepemimpinan 1 2 5 10 21 42 17 34 6 12 Setuju Total 1 0,4 16 6,4 66 26 123 49 44 18 Setuju
4. Metode
Bila dilihat dari Metode yang meliputi proses, aliran pekerjaan, desain pekerjaan serta teknologi yang selama ini telah berjalan, karyawan RSMM diharapkan mampu meningkatkan produktivitas kerjanya. Berdasarkan mayoritas jawaban responden (Tabel 7), RSMM memiliki metode perubahan yang cukup baik. Hal tersebut terlihat dari mayoritas responden yang menjawab setuju sebanyak 40 persen atas faktor metode dalam Rumah Sakit. Namun diiringi oleh jawaban netral sebanyak 34 persen yang jumlahnya hampir sama dengan jawaban tidak setuju sebanyak 32 persen. Secara umum Rumah Sakit memiliki metode perubahan yang cukup baik dan hal ini masih perlu ditingkatkan kembali demi tercapainya produktivitas kerja karyawan.
Tabel 7. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Metode
1 2 3 4 5
Kategori
Pernyataan N % N % N % N % N % Median Proses 0 0 8 16 21 42 19 38 2 4 Setuju Aliran pekerjaan 0 0 4 8 15 30 23 46 8 16 Setuju Desain pekerjaan 0 0 10 20 18 36 17 34 5 10 Setuju Teknologi 0 0 10 20 14 28 20 40 6 12 Setuju Total 0 0 32 16 68 34 79 40 21 11 Setuju
Melihat jawaban responden setuju (45%) bahwa mereka merasa aspek manusia yang terdapat dalam Rumah Sakit telah tergolong baik. Pengetahuan, kemampuan, sikap, motivasi serta perilaku SDM pada RSMM cenderung positif dalam menjalankan pekerjaannya. Hal ini mampu meningkatkan produktivitas Rumah Sakit yang merupakan salah satu tujuan yang ditetapkan oleh pihak Rumah Sakit. Sebaran jawaban responden atas pernyataan yang berhubungan dengan aspek manusia dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Sebaran Karyawan berdasarkan Aspek Manusia
1 2 3 4 5 Kategori Pernyataan N % N % N % N % N % Median Pengetahuan 0 0 7 14 16 32 21 42 6 12 Setuju Kemampuan 0 0 4 8 20 40 17 34 9 18 Setuju Sikap 0 0 6 12 15 30 24 48 5 10 Setuju Motivasi 0 0 5 10 14 28 23 46 8 16 Setuju Perilaku 0 0 1 2 4 8 27 54 18 36 Setuju Total 0 0 23 9,2 69 28 112 45 46 18 Setuju
Secara umum, berdasarkan kelima faktor perubahan organisasi di atas, dapat diuraikan secara deskriptif keadaan sebelum dan sesudah perubahan organisasi RSMM yang dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Keadaan Sebelum dan Sesudah Perubahan Organisasi RSMM Berdasarkan Lima Faktor Perubahan.
No Faktor Sebelum Sesudah
1 Pengaturan Organisasi
a. Struktur organisasi mengacu pada surat edaran dari direktorat kesehatan jiwa b. Peranan Rumah Sakit masih
terbatas dengan keuangan yang terikat secara penuh dengan pemerintah.
c. Prosedur dalam sistem manajemen berupa Public
Goods yang bercirikan
birokrasi dalam mengatur organisasi.
a. Struktur organisasi berubah sesuai SK Menkes No. 756/Menkes/SK/VI/2007 b. Peranan Rumah Sakit
berkembang dengan adanya fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan. c. Prosedur dalam sistem
manajemen berubah menjadi Semi Public Goods
yang berorientasi pada pelayanan dan non-profit.
No Faktor Sebelum Sesudah 2 Pengaturan
Tujuan
a. Kemampuan tidak cukup kuat untuk memenuhi misi sosial.
b. Tidak ada standar yang jelas mengenai sistem manajemen lembaga non- profit.
a. Fleksibilitas yang diberikan mendukung Rumah Sakit untuk memenuhi misi sosial. b. BLU merupakan lembaga
non-profit dimana standar sistemnya dijelaskan dalam Undang-undang.
3 Faktor Sosial
a. Pola pikir dan budaya kerja dalam Rumah Sakit cenderung bersifat konservatif.
b. Interaksi hubungan pribadi, proses kelompok, serta komunikasi dalam Rumah Sakit secara umum selalu terjalin positif, baik dalam melaksanakan pekerjaan maupun di luar kepentingan pekerjaan.
a. Sejalan dengan perubahan menjadi BLU, RSMM mulai merubah mindset menjadi lembaga yang modern dan terorganisir dengan baik. b. Lingkungan sosial masih
tetap terjaga dengan baik, seiring perubahan yang dilakukan pihak Rumah Sakit, sekalipun pada saat bertambahnya sumberdaya manusia di RSMM.
4 Metode Pembiayaan kegiatan operasional yang meliputi obat-obatan dan peralatan medis seringkali lambat dengan adanya proses birokrasi dalam organisasi.
BLU memberikan fleksibilitas dalam membiayai kegiatan operasional, dengan adanya keleluasaan dan kelonggaran yang lebih untuk mendayagunakan uang pendapatan.
5 Aspek Manusia
a. Kemampuan dan motivasi karyawan cenderung
monoton, tidak
berkembang dengan sistem manajemen yang lama. b. Semua karyawan mendapat
gaji yang sama tanpa membedakan prestasi atau hasil kerjanya.
a. BLU menuntut kemampuan SDM yang lebih baik dengan adanya sistem penghargaan berupa kompensasi karyawan. b. Pimpinan Rumah Sakit
memiliki hak untuk mengatur penggajian karyawannya, termasuk dalam pemberian honor, insentif, atau bonus di luar ketentuan gaji.
Analisis korelasi yang digunakan untuk mengetahui hubungan perubahan organisasi dengan produktivitas kerja karyawan adalah analisis korelasi Rank Spearman. Nilai korelasi yang nilainya diatas nol menunjukkan bahwa hubungan kedua variabel tersebut positif. Dalam analisis korelasi ini menggunakan taraf kepercayaan 5% dalam pengambilan keputusan, dimana perubahan organisasi tersebut mempunyai hubungan signifikan dengan produktivitas kerja karyawan bila angka signifikansinya kurang dari 0,05 ( = 0,05). Hasil analisis setiap perubahan organisasi dengan produktivitas kerja karyawan dapat dilihat pada Lampiran 6
Berdasarkan penelitian dilakukan di Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, didapat empat dari lima faktor perubahan organisasi yang mempunyai hubungan nyata atau signifikan dengan produktivitas kerja karyawan di RSMM. Dari hasil analisis korelasi tersebut dapat disimpulkan bahwa keempat faktor tersebut dapat menghantarkan terciptanya peningkatan produktivitas kerja karyawan RSMM. Apabila keempat faktor tersebut ditingkatkan maka produktivitas kerja karyawan akan meningkat juga. Sedangkan satu faktor pada perubahan organisasi tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan produktivitas kerja karyawan, maka pihak Rumah Sakit masih perlu melakukan perbaikan pada faktor tersebut dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hasil analisis korelasi
Rank Spearman dapat dilihat dalam Tabel 10.
Tabel 10. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman antara Perubahan Organisasi dan Produktivitas Kerja Karyawan.
* Korelasi signifikan dalam level 0,05 (dua arah) ** Korelasi signifikan dalam level 0,01 (dua arah) 4.5.1. Pengaturan Organisasi
No Variabel Independen N Nilai Korelasi Angka Signifikansi 1 Pengaturan Organisasi 50 0,330 0,019*
2 Pengaturan Tujuan 50 0,485 0,000** 3 Faktor Sosial 50 0,495 0,000** 4 Metode 50 0,270 0,058 5 Aspek Manusia 50 0,501 0,000**
Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel pengaturan organisasi terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,330. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,20 – 0,399 maka kondisi ini termasuk rendah, yang menunjukkan adanya hubungan yang rendah/agak lemah. Variabel pengaturan organisasi memiliki nilai signifikansi sebesar 0,019 < ( = 0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel pengaturan organisasi memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya semakin baik pengaturan organisasi, maka akan semakin baik produktivitas kerja karyawan.
Adanya hubungan antara kedua variabel tersebut dikarenakan karyawan sudah merasa bahwa pengaturan organisasi yang telah berubah terkait perubahan status dan organisasi menjadi BLU telah terorganisir dan berjalan dengan baik, yang memiliki arti bahwa kebijakan dan prosedur yang berlaku di RSMM telah memberikan rasa keadilan, dimana semua kebijakan dan prosedur diberlakukan sama pada semua level jabatan. Karyawan tidak mempunyai wewenang dalam penetapan kebijakan dan prosedur yang berlaku, namun mereka tetap diberi kesempatan untuk memberikan masukan ide dan gagasan di luar kebijakan Rumah Sakit, seperti ide dan masukan dalam bekerja. Hal-hal tersebut mampu memberikan motivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya.
4.5.2. Pengaturan Tujuan
Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel pengaturan tujuan terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,485. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,40 – 0,599 maka kondisi ini termasuk sedang, yang menunjukkan adanya hubungan yang agak kuat. Variabel pengaturan tujuan memiliki nilai signifikansi sebesar 0,000 < ( = 0,05), sehingga dapat
disimpulkan bahwa variabel pengaturan tujuan memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya semakin tepat pengaturan tujuan, maka akan semakin baik produktivitas kerja karyawan.
Pengaturan tujuan adalah dasar dari setiap keberhasilan perencanaan dan pelaksanaan dalam proses perubahan. Dasar-dasar pengaturan tujuan harus dilakukan dan dikelola dengan baik untuk memastikan kesuksesan dalam mencapai tujuan Rumah Sakit. Adanya hubungan nyata antara pengaturan tujuan dengan produktivitas kerja karyawan di RSMM ini disebabkan adanya perubahan penetapan tujuan Rumah Sakit yang mengacu pada Surat Keputusan Menkes No 756/Menkes/SK/VI/2007 yang kemudian dirasakan karyawan memberi pengaruh yang signifikan dalam rangka peningkatan produktivitas kerja karyawan.
4.5.3. Faktor Sosial
Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor sosial terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,495. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,40 – 0,599 maka kondisi ini termasuk sedang, yang menunjukkan adanya hubungan yang agak kuat. Faktor sosial memiliki nilai signifikansi sebesar 0,000 < ( = 0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa faktor sosial memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya semakin baik faktor sosial, maka akan semakin baik produktivitas kerja karyawan.
Hubungan yang harmonis antara sesama rekan kerja memiliki peranan yang cukup penting dalam dunia pekerjaan, hal ini pula yang dirasakan oleh karyawan yang bekerja di RSMM. Selain hubungan yang harmonis terjalin dengan sesama rekan kerja, hubungan secara vertikal dengan atasan dinilai cukup dekat. Hal ini menyebabkan faktor sosial dalam Rumah Sakit memberi pengaruh dalam peningkatan produktivitas kerja karyawan.
4.5.4. Metode
Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel metode terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,270. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,20 – 0,399 maka kondisi ini termasuk rendah, yang menunjukkan adanya hubungan yang agak lemah. Namun, variabel metode ini memiliki nilai signifikansi sebesar 0,058 > ( = 0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel metode memiliki hubungan yang tidak nyata terhadap produktivitas kerja karyawan. Sehingga pihak Rumah Sakit masih perlu melakukan perbaikan pada faktor metode dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
Pendekatan teknologi untuk memperbaiki prestasi dapat dilakukan dengan menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi. Adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidaksenangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibatnya terjadi penurunan produktivitas, lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
4.5.5. Aspek Manusia
Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel aspek manusia terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,501. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,40 – 0,599 maka kondisi ini termasuk sedang, yang menunjukkan adanya hubungan yang agak kuat. Variabel aspek manusia memiliki nilai signifikansi sebesar 0,000 < ( = 0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel aspek manusia memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya
semakin baik aspek manusia, maka akan semakin baik produktivitas kerja karyawan.
Aspek manusia merupakan faktor produksi yang tidak dapat diabaikan dan merupakan aset utama suatu organisasi yang menjadi perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi, bahkan menempati posisi yang amat strategis dalam mewujudkan tersedianya barang atau jasa, dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi atau perusahaan. Selain pelaku yang menunjang tujuan perusahaan, mereka juga mempunyai pikiran, perasaan dan kemampuan yang akan berpengaruh terhadap pekerjaan yang dilakukannnya.
Tujuan perusahaan akan sulit dicapai, bila para karyawan tidak mau menggali potensi yang ada dalam dirinya untuk bekerja samaksimal mungkin. Oleh sebab itu, tugas pimpinan yang tidak boleh tidak harus dilaksanakan adalah bagaimana para karyawan tersebut tetap bergairah dalam bekerja dan selalu mempunyai perilaku positif dalam melaksanakan tugasnya.
Pihak Rumah Sakit perlu memberikan dukungan, pelatihan dan ketrampilan yang diperlukan yang memungkinkan karyawan untuk mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi. Pada organisasi atau perusahaan mana pun selalu dibutuhkan adanya karyawan yang terampil, mampu dan cakap sesuai dengan pekerjaannya sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap keberhasilan dan juga dapat meningkatkan prestasi kerja yang baik untuk perusahaan, masyarakat, maupun karyawan itu sendiri. Sejalan dengan tingginya tuntutan akan kompetensi Sumber Daya Manusia dan pentingnya kedudukan manusia dalam organisasi, maka peran atasan atau pimpinan sangat penting untuk melihat sejauh mana kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya