2.7. Analisis Strategi
2.7.1. Analisis Kompetitif Lingkungan Industri
Menurut David. (2009, p145), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industry. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
• Persaingan antarperusahaan saingan
Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industry itu menurun, dan ketika
potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bias rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan/ atau persediaan; saat produk yang dijual adalah komoditas; ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan budaya; serta manakala merger dan akuisisi lazim di dalam industry. Saat persaingan antarperusahaan saingan meningkat, laba industry menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah industry menjadi tidak menarik secara inheren.
• Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomis secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang
menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.
Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karena itu, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan – perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
• Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah produsen wadah plastic yang bersaing dengan produsen wadah dari kaca, kertas, timah, dan aluminium, sedangkan perusahaan manufaktur asetaminofen yang berkompetisi dengan perusahaan manufaktur obat pereda sakit dan sakit kepala lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk engganti
bertambah ketika harga relative produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bias diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
• Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok Maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi mundur untuk memperoleh control atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Pada umumnya, perusahaan dapat
menegosiasikan syarat-syarat yang lebih menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi mundur merupakan sebuah strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling bersaing dalam suatu industri. Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik; (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya;(3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya; dan (4) menekan pengeluaran baik bagi diri sendiri maupun pemasok.
• Daya Tawar Konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli
dalam volume besar, daya tawar konsumen dapat
merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori dalam pengertian yang luas.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Jika dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing.
2. Jika menduduki tempat yang penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya
permintaan konsumen.
4. Jika memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
5. Jika memegang kendali mengenai apa dan kapan bisa membeli produk.
Kelima kekuatan persaingan ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
Gambar 2.4 Model Lima Kekuatan Porter 2.7.2. Kerangka Analisis Perumusan Strategi
Menurut David (2011, p323-355) Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintergrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap.
Sumber : David (2011, 324).
Gambar 2.5 Kerangka Analisis Perumusan Strategi Tahap 1 : Input
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Tahap 2 : Pencocokan
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks Internal-Eksternal (IE) Tahap 3 : Keputusan (Output)
Pada tahap 1 : Tahap Input, berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap ini terdiri dari :
a. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation - EFE)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, poloitik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Langkah-langkah nya adalah :
1. Buatlah faktor-faktor eksternal utama termasuk peluang dan
