3.1 Kerangka Pemikiran Teoriti
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan memberi interaksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan, serta kecendrungan yang belum terpenuhi dalam lingkungan. Analisis lingkungan merupakan suatu proses yang digunakan perencanaan strategis untuk memonitor sektor lingkungan dalam menentukan peluang-peluang atau ancaman-ancaman terhadap perusahaan (Jauch & Glueck 1988). Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkunga eksternal dan lingkungan internal.
3.1.5.1Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal merupakan proses dengan mata perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting, sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan (Jauch & Glueck 1988). Analisis lingkungan internal meruapakan tahap pengkajian faktor- faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David (2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu :
1. Manajemen
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumber daya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
33 Aspek pemasaran meliputi jenis produk, kemampuan mengumpulkan informasi pasar, saluran distribusi, citra dan reputasi produk, organisasi penjualan, sistem penetapan harga, layanan purna jual, dan loyalitas terhadap merek.
3. Keuangan/Akuntansi
Salah satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan adalah kondisi keuangannya. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilisasi aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubah strategi dan mengubah rencana implementasi.
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Aspek produksi dan operasi meliputi aspek teknis seperti kapasitas pabrik yang diinginkan, letak pabrik, proses produksi, pengelolaan persediaan dan fasilitas yang efektif dan efisien. 5. Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki oreintasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya.
6. Fungsi Sistem Informasi Manajemen
Informasi mempresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan dalam sistem informasi manajemen adalah dimensi yang penting dari suatu audit internal.
3.1.5.2Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Pada umumnya lingkungan esternal berada diluar kontrol perusahaan. Menurut Pearce dan
34 Robinson (2008), lingkungan eksternal dapat terbagi mejadi tiga subkategori yang saling terkait yaitu faktor-faktor dalam lingkungan jauh, faktor-faktor dalam lingkungan industri, dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi.
1. Lingkungan Jauh
Menurut Pearce dan Robinson (2008), lingkungan jauh terdiri dari faktor- faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi.
a. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen- segmen yang mempengaruhi industri yang bersangkutan tersebut, misalnya pola konsumsi, ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang siap dibelanjakan (disposable income), kecendrungan belanja masyarakat (prosperity to spend), suku bunga primer, laju inflasi, dan kecendrungan pertumbuhan PNB (Pearce dan Robinson 2008).
b. Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan ekstrem perusahaan. Faktor sosial ini biasanya dikembangkan dari kondisi cultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan kondisi etnik. Faktor sosial ini bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan masyrakat melalui pengendalian diri terhadap faktor-faktor lingkungan (Pearce dan Robinson 2008).
c. Faktor Politik
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, Undang-Undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan
35 penetapan haga, batasan administratif dan tindakan-tindakan lainnya yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Karena pada umumnya peratauran dan perundang- undangan bersifat membatasi maka kedua elemen tersebut cenderung berpotensi untuk mengurangi laba perusahaan. Akan tetapi, beberapa tindakan politik juga dirancang untuk melindungi dan member manfaat bagi perusahaan, misalnya undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk. Jadi faktor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi perusahaan (Pearce dan Robinson 2008).
d. Faktor Teknologi
Faktor keempat dalam lingkungan jauh adalah perubahan teknologi. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson 2008).
e. Faktor ekologi
Faktor yang paling penting dalam lingkungan jauh adalah hubungan timbal balik antara perusahaan dan ekologi. Istilah ekologi (ecology) mengacu pada hubungan antara manusia dengan makhluk hidup lainnya, udara, tanah, dan air yang mendukungnya. Ancaman terhadap ekologi yang mendukung kehidupan manusia, terutama yang disebabkan oleh aktivitas manusia dalam komunitas industri secara umum disebut polusi (pollution). Keprihatinan spesifik mencakup pemanasan global, hilangnya habitat dan keberagaman biologi, serta polusi udara, air dan tanah. Sebagai penyumbang utama terhadap polusi ekologi, saat ini perusahaan dianggap bertanggung jawab untuk menghilangkan racun yang dihasilkan dari proses manufakturnya dan memberikan kerusakan lingkungan yang ditimbulkan sebelumnya (Pearce dan Robinson 2008).
36 2. Lingkungan Industri
Model lima kekautan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan akan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-manawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen.
a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah :
Kekuatan tawar- Ancaman masuknya
menawar pemasok pendatang baru
Ancaman produk kekuatan tawar-
atau jasa pengganti menawar pembeli
Gambar 3. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber : Porter (1991) Pendatang baru Produk Pengganti Pemasok Persaingan di kalangan anggota Industri Persaingan di antara perusahaan yang ada
37 i. Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan.
ii. Diferensiasi produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kerugian di saat awal dan seringkalai bertahan untuk waktu yang sangat panjang.
iii. Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika model tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awa yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh risiko.
iv. Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v. Akses ke aliran distribusi
Hamabatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang bessar untuk membangun saluran sendiri.
38 vi. Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman.
b. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi para peserta industri melalui kemampuan pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar yang kuat apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli, produk terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan, dan kelompok pemasok telah memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
c. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik. Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba yang kecil, pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli memiliki informasi yang lengkap.
d. Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industry tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat
39 jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualaitas yang sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
e. Persaingan diantara Produk Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasiras, dan hambatan keluar.
3. Lingkungan Operasi
Lingkungan operasi (operating environment), juga disebut lingkungan kompetitif atau tugas, tdiri atas faktor-faktor dalam situasi kompetitif yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Diantara faktor-faktor ini, yang terpenting adalah posisi kompetitif perusahaan, komposisi pelanggannya, reputasinya di mata para pemasok dan kreditor, dan kemarmpuannya untuk merekrut karyawan yang memiliki kapabilitas. Lingkungan opersi biasanya lebih dipengaruhi oleh pengaruh atau pengendalian perusahaan dibandingkan dengan lingkungan yang jauh. Dengan demikian, perusahaan dapat lebih proaktif (sebagai lawan dari reaktif) dalam memenangkan lingkungan operasi dibandingkan dengan menangani lngkungan yang jauh.
a. Posisi Kompetitif
Penilaian akan posisi kompetitif suatu perusahaan memperbaiki peluang perusahaan mendesain strategi yang mengoptimalkan peluang lingkungannya. Pengembangan profil pesaing memungkinkan perusahaan untuk dapat lebih akurat meramalkan pertum,nuhan dan potensi labanya dalam jangkan pendek maupun jangka panjang.
b. Profil Pelanggan
Mungkin, hasil yang rentan dari menganalisis lingkungan operasi adalah pemahaman mengenai pelanggan perusahaan yang dihasilkan oleh analisis ini. Mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan memperbaiki kemampuan manajer perusahaan untulk merencanakan
40 operasi strategis, mengantisipasi perubahan dalam ukuran pasar, dan mengalokasika kembali sumber daya sedemikian rupa sehingga dapat mendukung penggeseran prediksi dalam pola permintaan. Pendekatan tradisional untuk mensegmentasikan pelanggan didasarkan pada profil pelanggan yang disusun dari informasi geografis, demografis, psikografis, dan perlaku pembeli.
i. geografis
Penting untuk mendefinisikan area geografis dari mana pelanggan atau calon pelanggan berasal. Hampir semua produk atau jasa memiliki kualitas tertentu yang membuatnya menarik bagi pembeli yang berasal dari lokasi yang berbeda.
ii. Demografis
Variabel demografis biasanya digunakan untuk membedakan kelompok dari calon konsumen atau konsumen saat ini. Informasi demografis (seperti informasi mengenai jenis kelamin, usia, status perkawinan, pendapatan, dan pekerjaan) relatif lebih mudah untuk diperoleh, dikuantifikasi, dan digunakan dalam peramalan strategis, dan informasi semacam itu merupakan dasar minimal untuk profil pelanggan.
iii. Psikografis
Variabel kepribadian dan gaya hidup sering kali merupakan alat yang lebih baik untuk memprediksikan perilaku pembelian pelanggan dibandingkan variabel geografis maupun demografis. Dalam situasi semacam itu, penelitian psikografis merupakan komponen penting dari profil pelanggan
iv. Perilaku pembeli
Data perilaku pembeli juga dapat menjadi salah satu komponen profil pelanggan. Data semacam itu digunakan untuk menjelaskan atau memprdiksikan beberapa aspek perilaku pelanggan dalam kaitannya dengan suatu produk atau jasa. Informasi mengenai perilaku pembeli (misalnya tingkat penggunaan, manfaat yang digunakan, dan loyalitas
41 merek) dapat memberikan bantuan yang signifikan dalam mendesain strategi yang lebih akurat dan menguntungkan.
c. Pemasok
Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dengan para pemasoknya adalah penting bagi kelangsuangan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan tersebut. Suatu perusahaan secara teratur mengandalkan pemasoknya untuk mendapatkan dukungan keuangan, jasa, bahan baku, dan peralatan. Selain itu, perusahaan sering kali juga terpaksa meminta perlakuan khusus seperti antaran cepat, jangka waktu kredit yang lebih bebas, atau pesanan yang jumlahnya tidak sesuai dengan lot yang sudah ditentukan. Umumnya pada saat-saat tersebut, adalah penting bagi perusahaan untuk memiliki hubungan yang berkelanjutan dengan para pemasoknya.
d. Kreditor
Karena kualitas, kuantitas, harga, dan aksesibilitas sumber daya keuangan, manusia dan bahan baku jauh dari kondisi ideal, maka penilaian atas pemasok dan kreditor adalah sangat penting bagi evaluasi yang akurat atas lingkungan operasi perusahaan.
e. Sumber Daya Manusia : Sifat Pasar Tenaga Kerja
Kemampuan suatu perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang andal adalah sangat penting bagi keberhasilannya. Tetapi, alternatif rekrutmen dan seleksi karyawan suatu perusahaan sering kali dipengaruhi oleh sifat lingkungan operasinya. Akses suatu perusahaan kepada karyawan yang diperlukan terutama dipengaruhi oleh empat faktor: reputasi perusahaan sebagai pemberi kerja, tingkat pengangguran stempat, ketersediaan tenaga kerja dengan keahlian yang diperlukan, dan hubungan perusahaan dengan serikat pekerja.
i. Reputasi
Reputasi suatu perusahaan dengan lingkungan operasinya merupakan elemen utama dari kemampuannya untuk memenuhi kebutuhannya akan karyawan. Suatu perusahaan lebih mungkin untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berharga jika perusahaan tersebut
42 dianggap permanen dalam komunitas itu, kompetitif dalam memberikan paket kompensasi, memperhatikan kesejahteraan karyawan, dihormati karena produk dan jasa yang dihasilkan, serta dihargai atas kontribusinya secara keseluruhan terhadap kesejahteraan umum.
ii. Tingkat pengangguran
Pasokan tenaga kerja ahli dan berpengalaman yang langsung tersedia sangat bervariasi sesuai dengan tahap pertumbuhan komunitas. Perusahaan manufaktur baru akan sangat sulit untuk mendapatkan tenaga ahli dalam komunitas industrialisasi yang berkembang dibandingkan dalam komunitas yang tertekan secara ekonomi, dimana perusahaan-perusahaan serpa telah mengehentikan operasi.
iii. Ketersediaan
Keahliaan dari beberapa individu begitu terspesialisasi sehingga dibutuhkan relokasi untuk mempertahankan pekerjaan dan kompensasi yang dituntut oleh keahlian semacam itu. Contoh individu dengan keahlian khusus semacam ini mencakup pengebor minyak, koki, teknisi khusus, dan eksekutif industri. Perusahaan yang ingin mempekerjakan individu semacam itu dikatakan memiliki batasan tenaga kerja yang luas; yaitu, area geografis yang cukup luas dalam mana perusahaan dapat dengan wajar menarik kandidat yang memiliki kualifikasi. Sebaliknya, individu dengan keahlian yang lebih umum memiliki kemungkinan yang kecil untuk direlokasi dari jarak yang jauh untuk meperoleh kemajuan pendapatan atau karier yang biasa- biasa saja. Dengan demikian, batasan pasar tenaga kerja cukup tebatas bagi kelompok kerja seperti tenaga kerja kasar, pekerjaan klerikal, dan pegawai ritel.
iv. Serikat pekerja
Serikat pekerja mewakili para pekerja dalam melakukan negosiasi dengan pemberi kerja melalui proses tawar-menawar kolektif. Ketika hubungan manajer dengan para pekerjanya diperumit dengan keterlibatan suatu serikat pekerja, kemampuan perusahaan untuk
43 mengelola dan memotivasi karyawan yang dibutuhkannya dapat dikompromikan.