II. TINJAUAN PUSTAKA
2.4 Kerangka Teoritis Strategi pemasaran
2.4.4 Analisis Strategi Pemasaran
Dalam penerapan suatu strategi pemasaran, keberhasilan suatu stategi yang diterapkan sangat bergantung pada hasil analisis faktor internal dan eksternal perusahaan saat ini. Untuk menghasilkan suatu hasil analisis yang optimal diperlukan alat-alat analisis antara lain :
a. Analisis Eksternal
Analisis Eksternal merupakan suatu analisis yang dilakukan terhadap faktor-faktor yang berada di luar organisasi/ perusahaan dan tidak dapat dikontrol oleh organisasi tersebut. Tujuan dari Analisis Eksternal ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang berpotensi menjadi peluang dan ancaman
Ciptakan Faktor-faktor yang belum pernah ditawarkan industri Kurangi Faktor-faktor yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri Tingkatkan Faktor-faktor yang harus ditingkatkan hingga diatas standar
Kurva Nilai Baru
terhadap organisasi. Secara umum faktor-faktor eksternal dapat dikelompokkan menjadi empat kategori sebagai berikut :
1) Faktor politik, hukum dan pemerintahan, merupakan faktor eksternal yang berupa kebijakan-kebijakan Pemerintah, baik Pemerintah Daerah maupun Pemerintah Pusat yang dikeluarkan dalam bentuk peraturan, undang-undang, atau himbauan yang dapat mempengaruhi organisasi.
2) Faktor ekonomi, merupakan faktor eksternal yang berkaitan dengan bidang ekonomi yang dapat mempengaruhi suatu organisasi seperti suku bunga kredit, ketersediaan kredit, tingkat inflasi, nilai tukar mata uang, tingkat penghasilan dan sebagainya.
3) Faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan, merupakan faktor eksternal yang berkaitan dengan bidang sosial, budaya, demografi dan lingkungan yang dapat memberikan dampak terhadap produk, jasa, pasar dan pelanggan.
4) Faktor teknologi, merupakan faktor eksternal yang berkaitan dengan perkembangan dan pemanfaatan teknologi melalui perubahan atau penemuan baru yang dapat mempengaruhi organisasi.
Untuk melihat faktor-faktor yang merupakan peluang/ ancaman yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan, maka perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
1) Menentukan probabilitas terjadinya peluang/ ancaman dengan kategori Rendah, Sedang atau Tinggi.
2) Menilai dampak yang mungkin ditimbulkan oleh peluang/ ancaman tersebut dengan kategori Rendah, Sedang atau Tinggi.
3) Mengidentifikasi problem yang mungkin timbul terhadap manajemen akibat peluang/ ancaman yang memiliki probabilitas tinggi dan dampak yang juga tinggi.
4) Menilai urgensi terhadap perusahaan dari seberapa besar dampak pada kelangsungan perusahaan dan kapan akan dialami oleh perusahaan.
5) Menetapkan isu strategik eksternal. I su strategik eksternal ditetapkan dari penilaian terhadap peluang/ ancaman yang probabilitasnya tinggi dan dampaknya tinggi serta akan dialami oleh perusahaan dalam waktu dekat. 6) Menetapkan key performance indicator (KPI ) sebagai alat untuk mengukur
7) Melakukan inisiatif strategik berikut target dan program yang akan dilakukan. Untuk memudahkan dalam evaluasi, langkah-langkah tersebut di atas dapat disederhanakan dalam bentuk Tabel 4 seperti tersaji dibawah ini.
b. Analisis Internal
Analisis I nternal adalah suatu analisis yang dilakukan terhadap seluruh aspek yang berada di dalam organisasi dan dapat dikontrol sepenuhnya oleh organisasi tersebut. Analisis I nternal bertujuan mengetahui kekuatan dan kelemahan dari suatu organisasi/ perusahaan.
Untuk melihat aspek-aspek yang merupakan kekuatan dan kelemahan organisasi/ perusahaan, maka dilakukan analisis yang akurat terhadap parameter-parameter kunci dalam organisasi sebagai berikut :
1) Key Result Area
Key Result Area merupakan kinerja pokok yang dituntut dari suatu organisasi atau bidang yang harus dikelola dengan baik karena hasilnya akan berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan (Drucker, 1993). Lebih lanjut Drucker (1993) mengemukakan bahwa Key Result Area dari suatu perusahaan terdiri atas :
a) Profitabilitas, yaitu kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba buat perusahaan.
b) Produktivitas, yaitu kemampuan perusahaan dalam menghasilkan produk atau jasa buat konsumen.
c) Pengelolaan Dana, yaitu kemampuan perusahaan dalam mengelola dana yang mampu menghasilkan pengembalian (return) yang baik.
d) Kedudukan Pasar, yaitu posisi perusahaan dalam persaingan dibandingkan dengan pesaing dalam produk yang sejenis.
e) Pengembangan Organisasi, Sarana dan Prasarana, yaitu kemampuan perusahaan dalam mengembangkan organisasi dan fasilitas yang dimiliki. f) Pengembangan Sumberdaya Manusia, yaitu kemampuan perusahaan
dalam meningkatkan kualitas dan potensi dari sumberdaya manusia yang dimiliki.
g) I novasi dan Pembaruan, yaitu kemampuan perusahaan dalam melakukan inovasi dan pembaruan baik dalam bentuk produk maupun proses produksi.
h) Tanggung Jawab Sosial, yaitu kemampuan perusahaan dalam menjalankan peran dalam bidang sosial dan kemasyarakatan.
2) Functional Management
Functional Management merupakan penilaian terhadap kinerja dari manajemen yang terdiri atas :
a) Kinerja keuangan, yaitu penilaian terhadap segala hal yang berhubungan dengan aspek keuangan mulai pendapatan, keuntungan sampai dengan persediaan.
b) Kinerja pemasaran, yaitu penilaian terhadap segala hal yang berhubungan dengan aspek pemasaran mulai dari tingkat penjualan sampai dengan promosi.
c) Kinerja operasional, yaitu penilaian terhadap segala hal yang berhubungan dengan aspek operasional mulai dari sumberdaya manusia sampai dengan tingkat efisiensi proses produksi.
3) Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka komprehensif yang membantu para eksekutif dalam menterjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam serangkaian ukuran kinerja yang koheren yang kemudian mengkomunikasikannya kepada karyawan sebagai pelaksana. Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen yang dapat memotivasi untuk peningkatan yang terkait dengan produk, proses, pelanggan dan perkembangan pasar. Sebagai suatu sistem manajemen kinerja, Balanced Scorecard terdiri atas empat perspektif atau pandangan yang membentuk suatu kerangka kerja dalam mengukur kinerja organisasi sebagai berikut : a) Perspektif Finansial, bertujuan meningkatkan nilai dan memuaskan para
pemegang saham. I su strategis yang diukur dalam Perspektif Finansial adalah pertumbuhan dan peningkatan penerimaan, reduksi biaya atau peningkatan produktivitas dan peningkatan utilisasi aset.
b) Perspektif Pelanggan, bertujuan memuaskan pelanggan dengan cara mengidentifikasi pelanggannya dan segmen pasar dimana mereka bermain.
c) Perspektif Proses Bisnis I nternal, bertujuan mengetahui proses-proses kritis yang teridentifikasi dalam perusahaan. I ni dilakukan untuk mencapai tujuan peningkatan nilai pelanggan dan peningkatan nilai pemegang
saham. Model yang biasa digunakan adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri atas proses inovasi, proses operasional dan proses pelayanan.
d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, bertujuan mengetahui cara mempertahankan keberlangsungan perusahaan terhadap perubahan dan peningkatan. Tujuan ini dimanfaatkan untuk pengendali dalam mencapai keunggulan hasil dari perspektif finansial, perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis internal.
c. Analisis Nilai-Nilai Manajerial
Nilai-nilai manajerial adalah jiwa dan spirit dari suatu organisasi yang menjadi arah dan pemandu langkah-langkah yang akan dilakukan yang meliputi visi dan misi, tujuan dan norma/ nilai perusahaan.
1) Visi dan Misi
Visi merupakan suatu pernyataan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi/ perusahaan. Pernyataan Visi ini harus singkat dan memuat makna yang jelas. Visi yang jelas menjadi dasar untuk membuat pernyataan Misi yang komprehensif.
Misi merupakan suatu pernyataan bisnis yang menjadi landasan yang digunakan perusahaan dalam mencari keunggulan bersaing. Dalam Misi ini tertuang untuk kepentingan siapa perusahaan dioperasikan dan kriteria yang digunakan dalam menilai kinerja perusahaan. Pernyataan Misi yang jelas sangat membantu dalam menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif.
Menurut David (2003), pernyataan Misi yang baik dan efektif harus memiliki sembilan komponen atau ciri sebagai berikut :
a. Pelanggan : ”Siapakah para pelanggan dari perusahaan?”
b. Produk atau jasa: ” Apa produk atau jasa utama yang dihasilkan perusahaan?” c. Pasar : ”Secara geografis dimanakah pasar perusahaan dalam bersaing?” d. Teknologi : ” Apakah perusahaan memiliki teknologi yang mutakhir ?”
e. Perhatian terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan: ” Apakah perusahaan memiliki komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat?”
f. Filsafat: ”Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita dan prioritas etis dasar perusahaan?”
g. Konsep diri : ”Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya?”
h. Perhatian terhadap citra publik: ”Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas dan lingkungan?”
i. Perhatian terhadap karyawan: ” Apakah para karyawan merupakan asset perusahaan yang berharga ?”
2) Tujuan Utama Perusahaan
Perumusan tujuan utama perusahaan adalah usaha untuk lebih mengaktualkan misi bisnis perusahaan tersebut. Pada umumnya tujuan utama perusahaan mengandung karakteristik sebagai berikut (Dess and Miller, 1993) : a. Mengenai masalah keuangan dan non keuangan
b. Dapat dicapai dengan usaha yang keras c. Dihubungkan dengan dimensi waktu
d. Memfasilitasi trade-off antara tujuan-tujuan yang sama baiknya e. Mengurangi konflik antara kepentingan yang saling bersimpangan f. Dapat diukur perkembangannya
g. Menghindari konsekuensi yang tidak diinginkan
3) Norma-Norma dan Nilai-Nilai Perusahaan
Norma-norma dan nilai-nilai perusahaan merupakan software yang menggerakkan seluruh aktivitas organisasi baik bisnis maupun non bisnis. Norma-Norma merupakan aturan-aturan yang harus dipatuhi oleh seluruh anggota organisasi yang disertai sanksi-sanksi bagi yang melanggarnya dengan tujuan untuk mencapai kesejahteraan organisasi yang maksimal.
d. Analisis Kesenjangan (Gap)
Analisis gap adalah analisis perbandingan yang menunjukkan adanya perbedaan antara nilai sebuah atribut layanan atau produk dibandingkan dengan standar yang ditetapkan (Radian, 2003). Dalam penetapan standar ini bisa bersifat subyektif dan sangat bergantung pada tolak ukur yang ditetapkan. Misalnya gap bisa teridentifikasi ketika membandingkan antara skor atribut sebuah produk dengan skor rata-rata untuk atribut yang sama yang dimiliki
pesaing. Bisa juga analisis gap ini didasarkan pada hasil perbandingan antara skor tiap atribut dengan standar yang diinginkan oleh perusahaan.
Menurut Radian (2003), hasil dari analisis gap bisa digunakan sebagai acuan untuk memperbaiki kinerja produk atau layanan yang ditawarkan kepada konsumen. Analisis gap ini bisa bersifat positif atau negatif. Gap positif jika realisasi skor untuk atribut produk atau jasa lebih tinggi dibandingkan dengan standar yang ditetapkan, dan jika ternyata lebih kecil, maka termasuk gap negatif. Baik gap positif maupun negatif, maka hasil yang bisa diperoleh adalah skor perbandingan yang akan mampu menunjukkan posisi produk yang ditawarkan perusahaan dibandingkan dengan produk yang ditawarkan oleh pesaing.
e. Analisis SWOT
Analisis SWOT dilakukan dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari hasil Analisis Eksternal, Analisis I nternal dan pengkajian terhadap Nilai-Nilai Manajerial. Analisis SWOT pada model manajemen strategis dari Fred R. David yaitu analisis yang umum digunakan dalam merumuskan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan sesuai dengan kemampuan perusahaan. Analisis ini terdiri atas tahapan antara lain:
1) Tahapan masukan (I nput Stage)
Menggabungkan hasil Analisis I nternal dan Eksternal untuk mendapatkan kondisi perusahaan secara utuh dan menyeluruh yang mencakup kekuatan (strenth) dan kelemahan (weakness) perusahaan itu sendiri serta peluang (oportunity) dan ancaman (treath) dari pihak luar.
2) Tahap mencocokan (Matching Stage)
Membandingkan dan mencocokan kekuatan (strenth) dan kelemahan (weakness) internal perusahaan dengan peluang (oportunity) dan ancaman (treath) dari pihak luar. Kemudian menyusun strategi-strategi yang dapat dikembangkan yang sesuai dengan kondisi dan kemampuan perusahaan. 3) Tahap keputusan (Decision Stage)
Membahas strategi pemasaran yang cocok dengan karakter produk dari hasil analisis dan membandingkan dengan alternatif strategi lain yang sesuai. Kemudian memetakan faktor internal dan eksternal. Hunger & Wheelen (2003) menyatakan bahwa Analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi
langka (distinctive competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki perusahaan serta metode unggul yang digunakan. Kompetensi langka sering juga dikatakan sebagai kapabilitas inti (core capability) yaitu kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan berbeda.
Tabel 4. Matrik analisis strategi pemasaran (SWOT) Kekuatan (strengths) Kelemahan (weakness) Peluang (opportunities) Strategi SO:
Menggunakan kekuatan inter- nal untuk meraih keuntungan dari peluang eksternal
Strategi WO :
Mengembangkan kelemahan internal dengan meraih keun- tungan dari peluang eksternal Ancaman
(Threats)
Strategi ST :
Menggunakan kekuatan inter nal untuk
menghindari/ mengurangi pengaruh/ ancaman eksternal
Strategi WT :
Mengarahkan taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan
Sumber : Diadaptasi dari Buku Manajemen Strategis, J. David Hunger & Thomas L. Wheelen. 2003, halaman 231.
Berikut ini disajikan tabel analisis faktor I nternal (I FAS) dan faktor External (EFAS).
Tabel 5. Model Analisis Faktor I nternal (I FAS) dan Faktor External (EFAS). Bobot (B) Peringkat (P) Skor (B X P) Keterangan Faktor Strategis Internal
Kekuatan :
• Faktor I , I I , dst 0 – 1 1 – 5 B X P Kelemahan :
• Faktor I , I I , dst 0 – 1 1 – 5 B X P
Total 1.00 ...
Faktor Strategis External Peluang :
• Faktor I , I I , dst 0 – 1 1 – 5 B X P Ancaman :
• Faktor I , I I , dst 0 – 1 1 – 5 B X P
Total 1.00 ...
Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis suatu perusahaan, maka faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis internal (I FAS) dikombinasikan ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor strategis (SFAS) (Tabel 6).
Tabel 6. Ringkasan Analisis faktor-faktor Strategis (SFAS) Faktor Strategis Kunci
(Faktor yang terbaik)
Bobot (B) Peringkat (P) Skor (B X P) Durasi Ket. P M PJ
IFAS yang terbaik
• Faktor I
• Faktor I I , dst 0 - 1 1 – 5 B X P EFAS yang terbaik
• Faktor I
• Faktor I I , dst 0 - 1 1 – 5 B X P
Total 1.00 ...
Sumber : Buku Manajemen Strategis, J. David Hunger & Thomas L. Wheelen. 2003, halaman 197.
f. Analisis Industri dan Foresight
Analisis I ndustri adalah suatu analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi struktur utama dari suatu industri yang memberikan gambaran tingkat profitibilitas. Analisis I ndustri akan menghasilkan peta intensitas persaingan dari suatu industri yang sedang dianalisis dan perkiraan tinggi rendahnya tingkat keuntungan dari industri tersebut. Porter (2000) mengidentifikasi lima perangkat kekuatan (Competitive Strategy Porter ) dalam persaingan industri sebagai berikut :
1) Ancaman pendatang baru
Ancaman pendatang baru pada suatu industri berasal dari penambahan kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar yang sudah ada dan kemampuan sumberdaya yang besar. I ni akan mengakibatkan kemungkinan penurunan harga atau kenaikan biaya sehingga kemampuan perusahaan menghasilkan laba menurun. Besarnya ancaman pendatang baru terhadap suatu industri bergantung pada besarnya rintangan masuk ditambah dengan reaksi pemain lama dan menciptakan “standar“ bagi peserta yang akan masuk.
2) Persaingan di antara perusahaan yang ada
Persaingan di antara perusahaan yang ada lebih ditujukan untuk mendapatkan posisi yang paling menguntungkan. Persaingan timbul karena satu atau lebih pesaing merasakan tekanan atau melihat suatu kesempatan
untuk meningkatkan posisinya. Persaingan ini dilakukan melalui penurunan harga, perang iklan dan peningkatan pelayanan.
3) Ancaman produk substitusi
Ancaman produk substitusi dialami oleh semua perusahaan dalam industri. Produk substitusi yang perlu dicermati adalah yang memiliki harga atau prestasi yang lebih baik atau berasal dari industri yang memiliki laba tinggi. 4) Kekuatan tawar pembeli
Kekuatan tawar pembeli terbentuk dari kemampuan mereka (konsumen) memaksa penurunan harga, menawar dengan meminta kualitas yang lebih baik dengan pelayanan yang diinginkan sehingga menurunkan kemampuan menghasilkan laba.
5) Kekuatan tawar pemasok
Kekuatan tawar pemasok terbentuk melalui kemampuan mereka mengancam untuk menaikkan harga ataupun menurunkan kualitas barang yang dipasok. Pemasok yang kuat mampu menekan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba. Kekuatan ini bisa menekan keuntungan sampai pada tingkat dimana harga jual lebih rendah dari biaya produksi.
Gambar 6. Kekuatan Dalam Persaingan I ndustri
Sumber : Buku Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis I ndustri dan Pesaing, Michael E. Porter @1980. Terjemahan Agus Maulana (2000). Erlangga, Jakarta
PARA PESAI NG I NDUSTRI
Persaingan di antara Perusahaan yang ada
PEMBELI
PEMASOK
PENDATANG BARU POTENSI AL
PRODUK SUBSTI TUSI
Kekuatan tawar menawar pembeli Kekuatan tawar menawar Ancaman pendatang baru Ancaman produk substitusi Stakeholder Lainnya Kekuatan dari Pemerintah, organisasi
I ndustry Foresight yaitu suatu tinjauan yang digunakan untuk merumuskan suatu pandangan baru tentang suatu industri di masa depan. I ndustry Foresight ini perlu dilakukan mempertimbangkan kecenderungan perubahan pada sisi teknologi, demografi, regulasi/ peraturan, gaya hidup, geopolitik dan sebagainya. I ndustri Foresight memberikan kerangka berfikir baru buat perusahaan untuk melakukan langkah-langkah strategis menghadapi perubahan-perubahan yang mungkin terjadi di masa depan.
g. Perencanaan Strategik
Perencanaan strategik adalah suatu rangkaian tindakan dan keputusan yang dibuat oleh manajemen yang memandu pada pengembangan strategi tertentu yang dirancang untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuannya. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha untuk merumuskan kegiatan dimasa depan dengan mempengaruhi, mengarahkan dan mengendalikan perubahan-perubahan terhadap variabel-variabel yang mempengaruhi kegiatan tersebut dalam kerangka waktu tertentu sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Perencanaan strategik ini penting karena dapat menjadi pedoman pelaksanaan yang mengarahkan kegiatan ke arah tujuan yang ingin dicapai, memberikan alternatif pilihan yang dapat memberikan manfaat yang optimal, menjadi tolok ukur dalam evaluasi keberhasilan pelaksanaan kegiatan dan memberikan perkiraan terhadap hambatan dan peluang sehingga pelaksanaan dapat terjamin.
Perencanaan strategik memiliki beberapa komponen penting yang biasa digunakan untuk merumuskan perencanaan jangka panjang perusahaan yaitu : 1) Tujuan, merupakan sesuatu yang ingin dicapai oleh perusahaan pada masa
depan. Tujuan biasanya merupakan konversi dari visi perusahaan dan bersifat jangka panjang dan kualitatif.
2) Sasaran, merupakan sesuatu yang ingin dicapai oleh perusahaan pada masa depan dalam kerangka waktu yang lebih pendek. Sasaran biasanya lebih specifik, dapat diukur, dapat dicapai, realistis, terikat waktu, memberikan tantangan dan bersifat kuantitatif.
3) Arsitektur Strategik, merupakan jalur dan cetak biru dari strategi perusahaan untuk meraih masa depan yang diinginkan sesuai dengan situasi dan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan. Arsitektur strategik biasanya berisi
pengembangan fungsi-fungsi baru dalam perusahaan, mengakuisisi kompetensi baru, melakukan migrasi dari kompetensi yang sudah ada atau melakukan konfigurasi ulang terhadap pelanggan yang akan dihadapi dimasa mendatang melalui pemetaan kondisi saat ini dan kondisi pada masa depan. Arsitektur strategik merupakan pemandu arah yang akan dituju oleh perusahaan pada masa mendatang dengan rentang waktu yang disepakati. Arsitektur strategik merupakan penghubung antara saat ini dan masa depan, penghubung antara jangka pendek dan jangka panjang.
4) Program, merupakan rencana kerja yang akan dilakukan sesuai dengan strategi dan arsitektur strategik yang ditetapkan untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
5) Rencana Tindakan (Action Plan), merupakan langkah-langkah atau tindakan- tindakan yang akan dilakukan sebagai penjabaran dari program kerja yang telah ditetapkan.