Analisis kepuasan karyawan menggunakan empat peubah yakni peubah kompensasi, peubah pengawasan, peubah kondisi lingkungan kerja dan peubah hubungan dengan pimpinan serta rekan kerja.
1) Kompensasi
Kompensasi merupakan salah satu hal yang utama karena mempengaruhi kepuasan karyawan. Indikator pada kompensasi terdiri dari gaji, bonus dan insentif serta tunjangan kesehatan. Hasil rataan skor 2,58 menunjukkan bahwa karyawan RS Pelabuhan Jakarta masih cukup puas dengan kompensasi yang diberikan pihak rumah sakit kepada karyawan. Indikator gaji mendapatkan rataan terkecil dari peubah kompensasi dengan skor 2,50. Masih banyaknya karyawan yang merasa sangat kurang puas terhadap gaji yang diberikan oleh rumah sakit mengindikasikan, perlu dilakukan koreksi terhadap sistem
13% 40% 44% 3% <1jt 1jt-2jt 2jt-5jt >5jt
penggajian yang dilakukan pihak manajemen rumah sakit selama ini. Hasil perhitungan kompensasi dapat dilihat pada Tabel 15.
Secara umum tenaga kerja pada RS Pelabuhan Jakarta dibagi menjadi dua yang pertama adalah tenaga organik yang merupakan pekerja PT RS Pelabuhan serta tenaga kontrak yang akan diangkat menjadi calon pekerja PT RS Pelabuhan. Tenaga kerja kedua ialah tenaga non organik yang merupakan tenaga out sourcing dan tenaga paruh waktu. Banyaknya total tenaga kerja RS Pelabuhan Jakarta membuat sistem penggajian yang berdasarkan jabatan, pendidikan serta kinerja menjadi tidak efisien, sehingga masih banyak karyawan yang merasa kurang puas dengan gaji yang diterima.
Tabel 15. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi
2) Pengawasan
Pengawasan menjadi salah satu aspek yang mempengaruhi kepuasan karyawan, karena kebijakan pengawasan baik berupa peraturan dan uraian pekerjaan dapat memberikan penilaian karyawan terhadap kebijakan rumah sakit. Indikator pada pengawasan ialah kepastian kerja, penilaian kinerja karyawan dan peraturan penggunaan fasilitas perusahaan. Hasil perhitungan pengawasan dapat dilihat pada Tabel 16. Berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan total rataan skor pada peubah pengawasan mencapai 3,01 yang menandakan bahwa karyawan cukup puas terhadap pengawasan yang dilakukan oleh rumah sakit. 3) Kondisi lingkungan kerja
Tingkat kepuasan karyawan dapat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan kerja. Kondisi lingkungan kerja yang baik akan berimplikasi positif terhadap performa karyawan. Indikator pada peubah kondisi lingkungan No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Gaji 3 12 12 3 0 2,50 Cukup puas
2 Bonus dan insentif 0 16 11 3 0 2,57 Cukup puas
3 Tunjangan kesehatan 0 13 14 3 0 2,67 Cukup puas
Rataan skor 2.58 Cukup puas
*)[1x3]+[2x12]+[3x12]+[4x3]+[5x0]/30= 2,50 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
kerja ialah kenyamanan dan kebersihan kantor, keselamatan dan kesehatan kerja dan fasilitas serta sarana pendukung rumah sakit. Hasil perhitungan kondisi lingkungan kerja dapat dilihat pada Tabel 17. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta berencana untuk merenovasi bangunan gedung, dengan menggunakan konsep yang lebih modern. Hal tersebut dilakukan guna membangun lingkungan yang sehat dan nyaman baik bagi pasien maupun karyawan rumah sakit.
Tabel 16. Skor kepuasan karyawan terhadap pengawasan
Tabel 17 . Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi Lingkungan kerja
4) Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja
Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dapat menunjukkan seberapa jauh tingkat kerja sama yang dilakukan oleh karyawan dengan rekan kerja dan pimpinannya. Semakin baik kerja sama dan hubungan kerja, maka hal tersebut dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Indikator dalam hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ialah keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang sama dan berbeda, saling membantu dengan rekan kerja, keeratan dengan atasan dan bimbingan dari atasan. Tabel 18 memperlihatkan bahwa karyawan merasa puas dengan hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dengan skor rataan No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 kepastian kerja 0 7 14 9 0 3,07 Cukup puas
2 Penilaian kinerja karyawan 0 8 15 7 0 2,97 Cukup puas 3 Peraturan penggunaan fasilitas perusahaan 0 6 18 6 0 3,00 Cukup puas
Rataan skor 3,01 Cukup puas
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kenyamanan dan kebersihan rumah sakit
2 6 14 8 0 2,53 Cukup puas 2 Keselamatan dan
kesehatan kerja
0 7 20 3 0 2,87 Cukup puas 3 Fasilitas dan sarana
pendukung rumah sakit
0 1 17 11 1 3,40 Cukup puas
Rataan skor 3,06 Cukup puas
*)[1x0]+[2x7]+[3x14]+[4x9]+[5x0]/30= 3,07 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
*)[1x2]+[2x6]+[3x14]+[4x8]+[5x0]/30= 2,93 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
total mencapai 3,51. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta, memiliki budaya organisasi yang sangat kekeluargaan antar sesama karyawan. Sesama tenaga kerja baik medis, paramedis maupun administrasi lainnya saling mendukung dan bersinergi dengan baik, sehingga dapat dirasakan hubungan layaknya keluarga, dimana para pimpinan dapat mengayomi bawahan, dengan melakukan pengarahan dan bimbingan yang bersifat membangun.
Tabel 18. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja
Bedasarkan Tabel 19, dapat dilihat bahwa kepuasan karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta berada pada kisaran cukup puas dengan skor 3,15. Hasil kepuasan kerja menunjukkan bahwa karyawan masih belum terlalu puas dengan kompensasi yang diberikan rumah sakit dan pengawasan kerja yang dirasakan belum efektif. Meski demikian, hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dapat menjadi indikasi yang baik karena tingkat kerja sama antar karyawan yang baik bisa meningkatkan kinerja rumah sakit pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
b. Motivasi karyawan
Analisis motivasi karyawan dilakukan dengan menggunakan peubah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan pertumbuhan.
` Tabel 19. Skor kepuasan karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang sama
0 1 7 20 2 3,77 Puas
2 Keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda
0 1 15 12 2 3,50 Puas
3 Saling membantu dengan rekan kerja
0 0 17 12 1 3,47 Cukup puas 4 Keeratan dengan atasan 0 1 16 12 1 3,43 Cukup puas 5 Bimbingan dari atasan 0 1 17 11 1 3,40 Cukup puas
Rataan skor 3,51 Puas
*)[1x0]+[2x1]+[3x7]+[4x20]+[5x2]/30= 3,77 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
1) Prestasi
Indikator dari prestasi ialah promosi jabatan, perkembangan karier, pemberian bonus serta tunjungan dan upaya memberikan hasil terbaik bagi rumah sakit. Karyawan merasa cukup termotivasi dengan peubah prestasi sebesar 3,41. Indikator upaya memberikan hasil yang terbaik bagi rumah sakit melihatkan bahwa karyawan memiliki motivasi yang tinggi untuk memberi pengaruh yang baik bagi kinerja rumah sakit, walaupun karyawan masih merasa promosi jabatan yang dilakukan pihak manajemen masih kurang terealisasi sehingga indikator ini berada pada kisaran cukup termotivasi.
Tabel 20. Skor motivasi karyawan terhadap prestasi
2) Pengakuan
Pengakuan menjadi tolak ukur motivasi karyawan, karena dengan adanya pengakuan yang baik dari perusahaan maka motivasi kerja karyawan dapat bedampak positif. Skor rataan berada pada kisasaran cukup termotivasi sebesar 3,48. Berdasarkan hasil pada Tabel 21, dapat dilihat bahwa karyawan termotivasi melalui kesempatan untuk No Indikator Jumlah Karyawan Rataan Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kompensasi 3 41 37 9 0 2,58* Cukup puas
2 Pengawasan 0 21 47 22 0 3,01 Cukup puas
3 Kondisi lingkungan kerja 2 14 51 22 1 3,06 Cukup puas 4 Hubungan dengan
pimpinan dan rekan kerja
0 4 72 67 7 3,51 Puas
Rataan skor 3,15 Cukup puas
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Promosi jabatan 4 7 9 10 0 2,83 Cukup
termotivasi
2 Perkembangan karier 3 4 6 17 0 3,23 Cukup
termotivasi 3 Pemberian bonus dan
tunjangan
1 3 12 12 2 3,37 Cukup termotivasi 4 Upaya memberikan hasil
terbaik
0 0 2 19 9 4,23 Termotivasi
Rataan skor 3,41 Cukup
termotivasi
*)[1x3]+[2x41]+[3x37]+[4x9]+[5x0]/(30xindikator tiap peubah)= 2,58 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
*)[1x4]+[2x7]+[3x9]+[4x10]+[5x0]/30= 2,83 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
menyelesaikan pekerjaan dengan kemampuan yang dimiliki. Pengakuan dari atasan, peluang kerja yang diberikan serta rencana kerja yang disusun dapat menjadi pemicu motivasi dari karyawan rumah sakit. Tabel 21. Skor motivasi karyawan terhadap pengakuan
3) T a n
ggung jawab
Berdasarkan hasil survei dapat dilihat pada Tabel 22 bahwa rataan skor pada tanggung jawab menunjukkan hasil yang baik dimana karyawan merasa termotivasi dengan melakukan pekerjaan secara penuh tanggung jawab. Rasa tanggung jawab yang tinggi dapat meningkatkan motivasi kerja yang tinggi juga, oleh karena itu rataan skot yang mencapai 3,85 menandakan bahwa karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki motivasi yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan secara maksimal dengan penuh tanggung jawab. Selain itu, karyawan juga bersedia menerima sanksi apabila melakukan kesalahan sehingga karyawan termotivasi untuk melakukan kinerja yang terbaik bagi rumah sakit. 4) Pertumbuhan
Berdasarkan Tabel 23 dapat dilihat bahwa, pertumbuhan memiliki rataan skor tertinggi mencapai 3,95. Skor tersbut menujukkan karyawan rumah sakit merasa termotivasi untuk meningkatkan kemampuan mereka guna menunjang pekerjaan yang dilakukan saat ini. Karyawan bersedia untuk mengikuti pelatihan yang dilakukan oleh PT RS No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5 1 Atasan memperhatikan ide 3 4 9 13 1 3,17 Cukup termotivasi 2 Kesempatan menyelesaikan pekerjaan dengan kemampuan 0 0 11 18 1 3,67 Termotivasi 3 Peluang untuk berkembang 0 4 8 15 3 3,57 Termotivasi 4 Rencana kerja yang
disusun oleh rumah sakit
0 2 12 14 2 3,53 Termotivasi
Rataan skor 3,48 Cukup
termotivasi
*)[1x3]+[2x4]+[3x9]+[4x13]+[5x1]/30= 3,17 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
pelabuhan maupun RS Pelabuhan Jakarta. kesediaan ditempatkan dikantor cabang lain juga menjadi motivasi bagi karyawan guna mengembangkan perusahaan dan juga meningkatkan karier karyawan. Tabel 22. Skor motivasi karyawan terhadap tanggung jawab
Tabel 23. Skor motivasi karyawan terhadap pertumbuhan
H
asil survei motivasi karyawan RS Pelabuhan Jakarta menunjukkan bahwa secara keseluruhan karyawan merasa termotivasi untuk memberikan hasil yang maksimal bagi rumah sakit, dengan rataan skor sebesar 3,68. Peubah pertumbuhan menjadi peubah dengan skor tertinggi sebesar 3,95. Pencapaian tersebut menandakan bahwa karyawan bersedia untuk melakukan pengembangan karier guna meningkatkan kinerja rumah sakit.
Pencapaian sasaran strategis peningkatan kepuasan kerja dan motivasi karyawan mencapai 86 persen. Hal tersebut masih kurang sedikit mencapai target, karena PT RS Pelabuhan memberi target 4,00 untuk peningkatan kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Sedangkan, realisasi hanya No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kesetiaan pada rumah sakit 0 0 8 15 7 3,97 termotivasi 2 Dorongan untuk bekerja
keras
0 2 9 17 2 3,63 Termotivasi 3 Kesediaan menerima sanksi 0 0 13 13 4 3,70 Termotivas 4 Menyelesaikan pekerjaan
dengan maksimal
0 1 4 17 8 4,07 Termotivasi 5 Memacu untuk berprestasi
di bidang pekerjaan saat ini
0 1 6 18 5 3,90 Termotivasi
Rataan skor 3,85 Termotivasi
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5 1 Kesediaan mengikuti pelatihan 0 0 3 22 5 4,07 Termotivasi 2 Kesediaan ditempatkan dikantor lain 0 0 7 19 4 3,90 Termotivasi 3 Pelatihan diluar jam kantor 0 0 9 16 5 3,87 Termotivasi
Rataan skor 3,95 Termotivasi
*)[1x0]+[2x0]+[3x8]+[4x15]+[5x7]/30= 3,97 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
*)[1x0]+[2x0]+[3x3]+[4x22]+[5x5]/30= 4,07 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
mencapai skor 3,42. Secara umum karyawan rumah sakit merasa cukup puas terhada pekerjaan yang dilakukan saat ini dan karyawan mereasa termotivasi untuk melakukan pertumbuhan guna mencapai target yang diinginkan oleh rumah sakit. Hasil perhitungan akhir dapat dilihat pada Tabel 25.
Tabel 24. Skor motivasi karyawan RS Pelabuhan Jakarta
Tabel 25. Skor kepuasan dan motivasi karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta
Sasaran strategis kedua pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Ukuran hasil dari sasaran strategis ini adalah tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan yang diadakan oleh rumah sakit. Tingkat keikutsertaan kegiatan pendidikan dan pelatiah pada tahun 2009 meningkat mencapai 137% dari target sebanyak 70%. Rencana kerja dan anggaran perusahaan pada tahun 2009 menargetkan jumlah karyawan yang mengikuti DIKLAT sebanyak 371 orang, namun realisasi pada tahun 2009 jumlah karyawan yang mengikuti DIKLAT sebanyak 508 orang. Peningkatan sebanyak 37% dikarenakan rumah sakit melakukan kegiatan penyegaran keperawatan (in house training) dengan melibatkan 429 karyawan.
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Prestasi 8 14 29 58 11 3,41 Cukup termotivasi
2 Pengakuan 3 10 40 60 7 3,48 Cukup termotivasi
3 Tanggung jawab 0 4 40 80 26 3,85 Termotivasi
4 Pertumbuhan 0 0 19 57 14 3,95 Termotivasi
Rataan skor 3,68 Termotivasi
No Indikator Jumlah Karyawan Rataan* Kesimpulan
1 2 3 4 5
1 Kepuasan 5 80 207 120 8 3,15 Cukup puas
2 Motivasi 11 58 128 255 58 3,68 Puas
Rataan skor 3,42 Cukup puas
*)[1x8]+[2x14]+[3x29]+[4x58]+[5x11]/(30xindikator tiap peubah)= 3,41 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
*)[1x5]+[2x80]+[3x207]+[4x120]+[5x8]/(30x jumlah seluruh peubah)= 3,15 dan seterusnya dengan cara yang sama.
Berdasarkan Tabel 26 hasil pengukuran kinerja keseluruhan RS Pelabuhan Jakarta, dapat dilihat bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki skor terbesar dibandingkan perspektif yang lain didalam Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta. Pencapaian target sebesar 122,17% pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mengindikasikan kinerja rumah sakit pada perspektif ini excellent, karena telah melampaui 100% menurut Salterio dalam Choeriyah (2008). Pencapaian kinerja yang melebihi target pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran disebabkan oleh peningkatan pencapaian latihan kerja yang meningkat hampir dua kali lipat dari target yang ditetapkan. Rumah sakit memiliki komitmen untuk meningkatkan kualitas pelayanan dengan meningkatkan jumlah pelatihan kepada karyawan guna meningkatkan mutu rumah sakit, sehingga pelanggan merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan. Pencapaian target terendah berada pada perspektif pelanggan sebesar 38,48%. Realisasi yang jauh dari target, menggambarkan bahwa RS Pelabuhan Jakarta memerlukan perbaikan pada perspektif pelanggan guna meningkatkan kondisi keuangan yang secara langsung berpengaruh terhadap perspektif pelanggan. Pencapaian target dan skor pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard dibahas secara rinci dari masing-masing perspektif.
1. Perspektif keuangan
Skor perspektif keuangan pada Balanced Scorecard memperoleh nilai sebesar 20,09% dari target 27,31%. Pencapaian target dari perspektif keuangan mencapai 73,56%. Nilai pencapaian yang masih sedikit jauh dari target sebesar 100% menggambarkan bahwa, kinerja RS Pelabuhan Jakarta berada pada kisaran baik. Efisiensi rasion biaya operasional memperoleh tingkat pencapaian tertinggi sebesar 100,89%. Angka tersebut menggambarkan bahwa rumah sakit telah berhasil menekan laju pertumbuhan biaya operasional yang cenderung meningkat selama tiga tahun terakhir. Kenaikan biaya operasional yang diikuti dengan kenaikan pendapatan menunjukkan efisiensi telah dilakukan oleh pihak rumah sakit,
walaupun pada tahun 2009 RSPJ menambah satu klinik yakni klinik diabetes.
Pertumbuhan laba memperoleh tingkat pencapaian target terendah pada perspektif keuangan sebesar 25,82%. Pertumbuhan laba pada tahun 2009 hanya mencapai 9,48% dari target sebesar 36,72%. Penurunan jumlah kunjungan pasien mempengaruhi pendapatan bersih yang menurun, sehingga berdampak kepada pertumbuhan laba yang tidak mencapai target. Sasaran strategis yang memiliki pencapain tertinggi kedua pada perspektif pelanggan ialah efisiensi rasio biaya operasional. Peningkatan kolektibiltas piutang memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 87%. Kolektibilitas piutang pada tahun 2009 sebesar 92,42 hari. Realisasi tersebut masih sedikit dibawah target yang ditetapkan, walaupun rumah sakit telah melakukan berbagai kebijakan untuk menekan angka kolektibilitas piutang dengan menyeleksi ketat perusahaan yang bekerja sama sehingga perusahaan yang lama untuk melunasi utangnya kepada rumah sakit tidak lagi menjalin kerja sama pada tahun 2009. Pertumbuhan pendapatan usaha hanya mencapai 52,59% dari target yang ditetapkan. Rumah sakit memerlukan perancangan strategi guna menyiasati penurunan produksi yang diakibatkan jumlah penurunan pasien guna meningkatkan pendapatan rumah sakit.
2. Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan memiliki tingkat pencapaian terendah pada
Balanced Scorecard. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien yang
memiliki nilai negatif menjadi faktor penyebab utama rendahnya tingkat pencapaian pada perspektif pelanggan sebesar minus 34%. Penuruan jumlah kunjungan pasien sebesar 1,78% disebabkan oleh jumlah pasien dinas yang menurun akibat penurunan jumlah kerja sama rumah sakit dengan perusahaan. Penurunan jumlah pasien berpengaruh terhadap jumlah pertumbuhan pendapatan usaha yang menurun dari tahun ke tahun. Indeks kepuasan pasien memiliki tingkat pencapaian sebesar 85%. Nilai tersebut menandakan kepuasan pasien berada pada tingkatan sangat baik. Indeks kepuasan pelanggan yang berada pada kisaran 3,42 menggambarkan bahwa
pasien rawat jalan dan rawat inap pada RS sudah merasa cukup puas kepada pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit.
3. Perspektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal memiliki tingkat pencapaian yang sangat baik dengan nilai 87,52%. Sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan memiliki dua ukuran hasil yang memiliki tingkat pencapaian target sebesar 100% yakni angka infeksi luka operasi dan angka keterlambatan layanan pertama pada IGD. Pencapaian 0% pada angka infeksi luka operasi dan keterlambatan layanan menggambarkan bahwa standar mutu pelayanan telah diterapkan dengan baik sehingga tidak ada kelalaian dari tenaga paramedis dalam menangani pasien. Ukuran hasil berikutnya pada sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan yaitu waktu tunggu pelayanan obat non racikan dan racikan memperoleh tingkat pencapaian masing-masing sebesar 80% dan 80,4%. Pencapaian yang cukup baik dari waktu tunggu pelayanan apotik harus ditingkatkan lagi, karena masih terdapat keluhan dari pasien yang merasa cukup menunggu lama untuk mengambil obat berdasarkan pengamatan di lapangan. Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif menjadi ukuran hasil terakhir dengan tingkat pencapaian 46,9%. Waktu tunggu operasi elektif yang masih melebihi dari standar maksimal 24 jam, membuat ukuran hasil ini memiliki tingkat penilaian kurang baik.
Sasaran strategis kedua pada perspektif proses bisnis internal yakni peningkatan kinerja operasional memiliki dua ukuran hasil yang memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 100%. Ukuran hasil tersebut ialah Bed Occupancy Ratio (BOR) dan Turn Over Internal (TOI). Realisasi yang mencapai target pada ukuran hasil BOR dan TOI menunjukkan rumah sakit memiliki tingkat efisiensi pemakaian tempat tidur yang tinggi, sehingga target yang ditetapkan dapat tercapai. Ukuran hasil ketiga yang memiliki tingkat pencapaian tertinggi kedua ialah Bed Turn Over. Tingkat pencapaian target sebesar 98,4% menujukkan tingkat penggunaan tempat tidur yang baik selama satu tahun karena penggunaannya rata-rata lebih dari 40 kali selama satu tahun. Ukuran hasil terakhir yakni Average Length of
Stay memiliki tingkat pencapaian target sebesar 88,74%. Lama penggunaan
tempat tidur rata-rata menujukkan kinerja tenaga medis berada dalam kondisi sangat baik.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Pencapaian target pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 122,17% merupakan pencapaian target tertinggi dibandingkan perspektif lainnya pada Balanced Scorecard. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja merupakan sasaran strategis yang memperoleh nilai pencapaian tertinggi sebesar 196%. Peningkatan jumlah karyawan yang ikut serta dalam pelatihan yang diadakan oleh RS Pelabuhan Jakarta meningkat drastis karena diadakannya kegiatan penyegaran keperawatan (in house training) yang mengikutsertakan semua karyawan baik tenaga medis, paramedis dan administrasi. Hal ini menunjukkan RS Pelabuhan Jakarta peduli akan kegiatan pendidikan dan pelatihan yang bertujuan meningkatkan keahlian pegawai dan juga menambah keeratan sesama karyawan rumah sakit.
Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan memperoleh pencapaian target sebesar 86%. Ukuran hasil yang didapat melalui survei kepuasan dan motivasi karyawan menujukkan karyawan memiliki motivasi yang baik didukung dengan tingkat kepuasan kerja yang cukup baik.
*) Bobot AHP perspektif BSC x bobot AHP sasaran strategis perspektif BSC **) Pencapaian target x bobot*
Sasaran Strategis Ukuran hasil Realisasi
2009 (a) Target (b) Pencapaian Target (a:b%) Bobot* (%) Skor ** (%) Perspektif Keuangan (27,31%)
Efisiensi Rasio Biaya Operasional (40,03%) Penurunan biaya operasional (100%) 92,16% 91,35% 100,89 10,93 11,03 Peningkatan Kolektibilitas Piutang (18,17%) Peningkatan Pembayaran Piutang (100%) 92,42 Hari 81,96 Hari 87 100-(100*(a-b)/b) 4,96 4,32 Pertumbuhan Pendapatan Usaha (24,61%) Peningkatan pendapatan usaha RSPJ (100%) 5,98% 11,37% 52,59 6,72 3,53 Pertumbuhan Laba (17,20%) Peningkatan Laba RSPJ (100%) 9,48% 36,72% 25,82 4,70 1,21 73,56 27,31 20,09 Perspektif Pelanggan (36,96%) peningkatan kepuasan pelanggan(60,81%)
Indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap (100%) 3,41 4,00 85% 22,48 19,16 peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien(39,19%) Peningkatan jumlah pasien 100%) (1,78%) 5,22% (34%) 14,49 -4,94 38,48 36,97 14,22 PerspektifProses Bisnis Internal (14,30%)
Peningkatan mutu pelayanan (59,61%)
waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) (24,58%) waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) (26,21%)
Angka infeksi luka operasi (15,65%) Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) (21,59%) Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) (11,98%) 64% 64,33% 0% 0% 4,26 80% 80% <5% <2% 2.00 80 80,4 100 100 46,9% 2,10 2,23 1,33 1,84 0,69 1,68 1,80 1,33 1,84 0,32 Peningkatan kinerja operasional (40,39%)
Average length of stay (30,69%)
Bed occupancy
ratio(16,16%)
Turn over internal
(TOI) (24,49%) Bed turn over (BTO) (28,66%) 56,19% 5 4 50 63,32% 5 4 51 88,74 100 100 98,4 1,77 0,93 1,41 1,66 1,57 0,93 1,41 1,66 87,52 14,30 12,52 Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran (21,43%)
Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (66,69%)
Indeks kepuasan dan motivasi karyawan (100%) 3,42 4 86 14,29 12,22 Peningkatan pencapaian pelatihan kerja (33,31%) Tingkat partisipasi karyawan dalam DIKLAT (100%) 136,9% 70% 196 7,14 13,96% 122,17 21,43 26,17
Total skor Balanced Scorecard 73 %
4.6. Implikasi Manajerial
Menurut Gasperz (2006) Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan.
Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran
operasional atau taktis. Proses penerjemahan strategi diturunkan langsung dari visi dan misi sehingga membuat sasaran-sasaran strategis yang akan dicapai menjadi rasional. Pengukuran kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta menyelaraskan ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator) dengan sasaran-sasaran startegis yang telah dipilih sesuai dengan keempat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard sehingga pengukuran kinerja lebih komprehensif.
Perspektif keuangan memiliki sasaran strategis berupa efisiensi rasio biaya operasional, peningkatan kolektibilitas piutang, pertumbuhan pendapatan usaha dan pertumbuhan laba. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta mengalami pertumbuhan pendapatan usaha yang negatif selama tiga tahun terakhir. Guna menyiasati terjadinya penurunan yang berkelanjutan rumah sakit harus menekan biaya operasional se-efisien mungkin sehingga pos-pos biaya yang dikeluarkan dapat tepat sasaran dan dapat meningkatkan pendapat usaha rumah sakit. Selain itu jumlah market share yang terus menurun perlu perhatian khusus, karena pelanggan merupakan bagian yang terutama dalam suatu kegiatan bisnis. Peningkatan kolektibilitas piutang menjadi salah satu bagian dari perspektif pelanggan yang dapat meningkatkan likuiditas rumah sakit. Pemilihan perusahaan rekanan yang lebih ketat dapat menambah peningkatan kolektibilitas piutang rumah sakit, sehingga resiko kerugian piutang dapat diminimalkan. Sebuah Balance
Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan,
sehingga sebab akibat semua ukuran dalam semua Balance Scorecard harus terkait dengan tujuan keuangan rumah sakit yang dapat dilihat dari pertumbuhan laba rumah sakit. Hal tersebut sesuai dengan prinsip penyelarasan Balance Scorecard dengan strategi perusahaan yakni linkage
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki prioritas yang tinggi terhadap pelanggan, karena sesuai dengan salah satu misi rumah sakit yakni memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya. Sasaran strategis pada perspektif ini ialah peningkatan kepuasan pasien dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Tingkat loyalitas dapat dipengaruhi dari tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan rumah sakit. Peningkatan pelayanan yang berkelanjutan akan meningkatkan kepuasan pasien yang berobat di rumah sakit. Market share dari rumah sakit akan dapat dipengaruhi dari kepuasan pasien. Pelayanan secara holistik dan lengkap dapat menambah jumlah pasien yang berkunjung, sehingga rumah sakit dapat merasakan dampak secara langsung terhadap jumlah kenaikan