IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

(1)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta pada awalnya berasal dari PHC (Port Health Center) yang didirikan pada tanggal 21 Agustus 1971 berlokasi di Jalan Sunter II Tanjung Priok dan dikelola oleh Badan Pengusaha Pelabuhan (BPP) Tanjung Priok. Pada tanggal 21 Maret 1972 PHC bergabung dengan Rumah Sakit Pelayaran di Jalan Enggano no.10 Tanjung Priok. Semakin meningkatnya beban kerja PHC, maka disepakati untuk mendirikan pusat kesehatan di jalan Kramat Jaya Priok yang diberi nama rumah sakit Pelabuhan Tanjung Priok yang diresmikan pada tanggal 20 Mei 1978. Selanjutnya pada tahun 1984 BPP Tanjung Priok berubah menjadi Perusahaan Umum (Perum) Pelabuhan Indonesia II. Seiring perubahan status BPP Tanjung Priok dan untuk menghilangkan kesan bahwa RS Pelabuhan Tanjung Priok hanya melayani karyawan Perum Pelabuhan Indonesia II maka nama RS Pelabuhan berubah menjadi rumah sakit Tugu.

Selama perkembangannya Perum Pelabuhan Indonesia berubah status menjadi PT Pelabuhan Indonesia II (Persero) pada 1 Desember 1992. Selanjutnya Rumah Sakit di lingkungan PT Pelabuhan Indonesia II (Persero) sejak tahun 1999 diresmikan menjadi anak perusahaan PT Pelabuhan Indonesia II (Persero), dalam bentuk badan hukum sebagai Perseroan Terbatas dengan nama PT Rumah Sakit Pelabuhan yang membawahi RS Pelabuhan Jakarta, RS Pelabuhan Cirebon dan RS Pelabuhan Palembang yang disyahkan secara resmi sejak 1 Mei 1999. Pada tahun 2003 dibangun Rumah Sakit Port Medical Center yang terletak di jalan Enggano No. 10, Tanjung Priok. Keempat Rumah Sakit tersebut disamping melayani masyarakat umum, perusahaan-perusahaan dan merupakan Rumah Sakit rujukan PT Askes Indonesia, PT Jamsostek serta merupakan provider utama Bapel JPKM PT Rumah Sakit Pelabuhan.

(2)

4.1.1 Visi dan Misi perusahaan

Visi dari RS Pelabuhan Jakarta adalah menjadi Rumah Sakit pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah Jakarta Utara dan sekitarnya. Sedangkan untuk misinya adalah (1) Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya; (2) Mewujudkan rumah sakit Pelabuhan Jakarta menjadi pusat pelayanan trauma center dan diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program unggulan; (3) Memberi kontribusi positif kepada PT Rumah Sakit Pelabuhan melalui pengelolaan usaha Rumah Sakit yang mandiri dan profesional; (4) Mendukung program Pemerintah dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah Jakarta Utara; (5) Mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada SDM-nya.

4.1.2 Jenis Usaha RS Pelabuhan Jakarta

Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki pelayanan: 1. Pelayanan rawat jalan yang terdiri dari:

a. Poli umum: Klinik umum, Klinik keuring, Klinik KB/KIA, Klinik gigi.

b. Poli spesialis: Klinik spesialis penyakit dalam, Klinik spesialis jantung Klinik spesialis jiwa, Klinik spesialis Rematologi, Klinik spesialis Anak, Klinik spesialis Bedah umum, Klinik spesialis Bedah tulang, Klinik spesialis Bedah urolog, Klinik spesialis Kandungan, Klinik spesialis THT, Klinik spesialis Mata, Klinik spesialis Paru, Klinik spesialis Kulit & Kelamin, Klinik spesialis Syaraf, Klinik spesialis Bedah mulut, Klinik spesialis Orthodonite, Klinik spesialis Psychology.

2. Instalasi Gawat Darurat.

(3)

4. Pelayanan rawat inap dengan total 165 tempat tidur, diantaranya: a. Perawatan kelas VIP terdapat 4 tempat tidur.

b. Perawatan kelas I terdapat 16 tempat tidur. c. Perawatan kelas II terdapat 41 tempat tidur. d. Perawatan kelas IIIA terdapat 73 tempat tidur. e. Perawatan kelas IIIB terdapat 18 tempat tidur. f. Perawatan khusus terdapat 13 tempat tidur. 5. Pelayanan penunjang medis yang terdiri dari:

a. Laboratorium b. Radiologi c. Fisiotherapi d. Haemodialisa e. Pusat diagnostik: 1) Layanan USG 2) Endoscopy 3) Treadmill 4) Spirometri 6. Farmasi 4.1.3 Wilayah Usaha

Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta terletak di Kotamadya Jakarta Utara dengan luas geografis 7.133,51km2_{, terdiri dari luas lautan 6.979,4 km}2_dan

luas daratan 154,11 km2_{. Daratan Jakarta Utara membentang dari Barat ke}

Timur sepanjang kurang lebih 35 km, menjorok ke darat antara 4 s/d 10 km, dengan kurang lebih 110 pulau yang ada di Kep. Seribu. Ketinggian dari permukaan laut antara 0 s/d 20 meter, dari tempat tertentu ada yang dibawah permukaan laut yang sebagian besar terdiri dari rawa-rawa atau empang air payau. Wilayah Kotamadya Jakarta Utara merupakan pantai beriklim panas dengan suhu rata-rata 27℃, curah hujan setiap tahun rata-rata 142,55mm dengan curah hujan maksimal pada bulan September. Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta terletak dekat dengan kawasan Islamic Center Jakarta yaitu di Jalan Kramat Jaya, Tanjung Priok, Jakarta Utara. Berada di wilayah lingkungan terpadat kecamatan Koja, dengan pangsa pasar meliputi

(4)

kecamatan Koja dan Kecamatan Cilincing. Rumah Sakit yang berada di wilayah tersebut adalah RS Islam Sukapura, RSUD Koja dan RS Muliasari 4.1.4 Organisasi Perusahaan

Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta dipimpin oleh seorang Kepala Rumah Sakit yang dalam pelaksanaan tugasnya dibantu oleh empat orang wakil kepala yang terdiri dari wakil kepala pelayanan medis dan keperawatan, wakil kepala penunjang medik, wakil kepala personalia dan umum, dan wakil kepala keuangan. Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT Rumah Sakit Pelabuhan No.HK.61/1/8/PT.RSP-2006 tanggal 11 Juli 2006, badan kedudukan dalam struktur organisasi disajikan pada Lampiran 3.

4.2. Perancangan Balanced Scorecard RSPJ

4.2.1 Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC

Rumah sakit Pelabuhan Jakarta merupakan salah satu cabang dari PT Rumah Sakit Pelabuhan, dimana organisasi ini merupakan anak perusahaan PT (Persero) Pelindo II. Sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta Utara, rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki visi menjadi rumah sakit pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah Jakarta Utara dan sekitarnya. Agar visi tersebut dapat dicapai maka disusunlah misi rumah sakit yang diterjemahkan secara langsung dengan berbagai strategi dalam rangka memenuhi tujuan rumah sakit. Berdasarkan visi dan misi yang telah diterapkan, maka dapat diturunkan menjadi sasaran strategis pada empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. 1. Perspektif keuangan

Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta secara garis besar memperoleh pendapatan usaha yang berasal dari proses produksi jasa pelayanan medik serta keperawatan dan penunjang medik. Pemasukan dari Pelayanan medik dan keperawatan berasal dari 5 kegiatan produksi rumah sakit yaitu, rawat jalan, rawat inap, kamar operasi atau ok, HCU dan instalasi gawat darurat. Penunjang medik terdiri dari lima pelayanan rumah sakit yaitu bagian radiologi, laboratorium, rehabilitasi medik atau fisioterapi, diagnostik lainnya dan farmasi. Dua produksi jasa yang ditawarkan rumah sakit

(5)

Pelabuhan Jakarta merupakan sumber pemasukkan utama dari pelayanan jasa yang ditawarkan pihak rumah sakit. Berdasarkan sumber pemasukkan proses produksi, maka sasaran strategis yang digunakan oleh rumah sakit Pelabuhan Jakarta adalah efisiensi rasio operasional, peningkatan kolektibilitas piutang, pertumbuhan pendapatan usaha dan pertumbuhan laba.

Efisiensi rasio operasional sangat diperhitungkan oleh pihak manajemen rumah sakit karena, dengan tingkat efisiensi rasio operasional yang baik, maka pihak rumah sakit dapat menjaga keseimbangan antara biaya usaha yang dikeluarkan dan pendapatan bersih yang diterima pihak rumah sakit. Sasaran strategis peningkatan kolektibilitas piutang didasarkan pada hasil pendapatan bersih dibandingkan dengan piutang bersih. Kolektibilitas piutang menjadi salah satu sasaran strategis rumah sakit karena tingkat pengembalian piutang yang baik akan membuat neraca keuangan rumah sakit menjadi baik dengan tingkat likuiditas yang tinggi. Pertumbuhan pendapatan usaha merupakan salah satu sasaran strategis dari perspektif keuangan yang sangat penting, karena dengan adanya pertumbuhan pendapatan usaha secara langsung pihak rumah sakit mengalami penambahan jumlah pendapatan dari proses produksi rumah sakit dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Tingkat pertumbuhan laba menjadi sasaran strategis terakhir dari perspektif keuangan yang dituju oleh rumah sakit. Pertumbuhan laba menjadi tujuan dari setiap kegiatan usaha, karena semakin bertumbuhnya laba rumah sakit dibandingkan dengan tahun sebelumnya, dapat dilihat tingkat keuntungan yang diterima rumah sakit sehingga menjadi salah satu penilaian kinerja untuk tahun berikutnya. 2. Perspektif pelanggan

Pelanggan merupakan individu atau rumah tangga, perusahaan yang membeli barang atau jasa yang dihasilkan dalam kegiatan ekonomi. Secara spesifik pelanggan dapat diartikan sebagai seseorang yang terbiasa untuk membeli barang atau jasa kepada penjual barang atau pemberi jasa. Rumah sakit sebagai penyedia jasa kesehatan memiliki pelanggan yang disebut pasien. Sesuai dengan misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta yaitu

(6)

Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya, maka rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan untuk meningkatkan nilai kepuasan pelanggan. Oleh karena itu, sasaran strategis dari perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan pasien dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien.

Kepuasan pasien merupakan salah satu indikator yang dapat memperlihatkan kinerja Rumah sakit dalam proses melayani pasien dengan serangkaian jasa yang ditawarkan. Kepuasan pasien merupakan hal yang sangat penting dalam bidang usaha jasa, karena dengan tingkat kepuasan pasien yang baik dapat menggambarkan kinerja yang bagus dari rumah sakit, baik dari perspektif proses bisnis internal dan juga perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Tingkat kepuasan pasien yang baik juga dapat mempengaruhi tingkat loyalitas pasien, sehingga semakin tinggi tingkat kepuasan pasien akan meningkatkan jumlah pendapatan rumah sakit, karena pasien akan kembali lagi untuk berobat di rumah sakit tersebut.

Selain peningkatan kepuasan pasien, rumah sakit memiliki sasaran peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Tingkat pertumbuhan kunjungan pasien dari tahun ke tahun dapat menggambarkan trend jumlah kunjungan pasien dimasa yang akan datang. Tingkat pertumbuhan kunjungan pasien yang meningkat secara otomatis akan menambah jumlah pemasukkan dari rumah sakit, oleh karena itu tingkat pertumbuhan kunjungan pasien menjadi salah satu sasaran dalam perspektif pelanggan. 3. Perspektif proses bisnis internal

Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional. Hal tersebut sesuai dengan dua misi rumah sakit rumah sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu menjadi pusat pelayanan trauma center serta diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program unggulan dan juga mendukung program Pemerintah dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah Jakarta Utara.

(7)

Indikator mutu pelayanan yang menjadi standar oleh pihak rumah sakit Pelabuhan Jakarta adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan, waktu tunggu pelayanan obat racikan, angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD, angka waktu tunggu sebelum operasi elektif. Peningkatan pencapaian indikator mutu pelayanan tersebut dapat berimplikasi dalam peningkatan kepuasan pasien.

Sasaran strategis kedua dari proses bisnis internal ialah peningkatan kinerja operasional. indikator kinerja operasional pelayanan ialah bed

occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat

efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah pendapatan rumah sakit.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Sesuai dengan salah satu misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada sumber daya manusianya. Maka sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja.

Tingkat efisiensi kinerja operasional dapat dipengaruhi oleh kinerja dari karyawan rumah sakit dalam melayani pasien. Pengetahuan yang tinggi dari karyawan dapat meningkatkan kinerja operasional, sehingga menambah kepuasan dari pelanggan yang berimplikasi terhadap peningkatan pendapatan. Rumah sakit harus memberikan sarana dan kesempatan pelatihan kerja kepada karyawannya, untuk menambah tingkat pendidikan dari karyawan. Oleh karena itu, salah satu sasaran strategis dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja.

Selain peningkatan pencapaian pelatihan kerja, rumah sakit Pelabuhan Jakarta membutuhkan karyawan yang memiliki tingkat kepuasan dan motivasi yang baik. Tingkat kepuasan dan motivasi karyawan yang tinggi, akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan

(8)

mereka dengan baik, sehingga dapat menambah keuntungan bagi rumah sakit serta dapat memenuhi visi dan misi dari rumah sakit.

Gambar 11. Sasaran strategis perspektif Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta

4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis

Sasaran strategis dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan rumah sakit. Pencapaian sasaran harus memiliki ukuran yang digunakan sebagai inidikator tercapai atau tidaknya target yang diinginkan. Terdapat dua ukuran untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis yakni:

1. Ukuran hasil (outcome measurment) sebagai lag indicator

2. Ukuran pendorong atau pemacu kinerja (performance driver measurement) sebagai lead indicator

Keberhasilan pencapaian sasaran strategis ditunjukan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Guna mencapai hasil diperlukan faktor Sasaran Strategis: 1. Efisiensi rasio biaya operasional Rumah Sakit 2. Peningkatan kolektibilitas piutang 3. Pertumbuhan pendapatan usaha 4. Pertumbuhan laba Sasaran Strategis: 1. Peningkatan kepuasan pelanggan 2. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien Sasaran Strategis: 1. Peningkatan mutu pelayanan 2. Peningkatan kinerja operasional Sasaran Strategis: 1. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan 2. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja Visi, Misi dan Strategi RS Pelabuhan Jakarta

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

(9)

pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Sebaliknya , faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil hanya memungkinkan perusahaan mencapai peningkatan operasional jangka pendek, namun gagal menerjemahkan peningkatan operasional ke dalam bisnis. Penentuan tolak ukur tersebut dapat mengukur sejauh mana sasaran strategis telah tercapai. Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta dapat dilihat pada Tabel 6.

1. Perspektif keuangan

Sasaran strategis pertama pada perspektif keuangan ialah efisiensi rasio operasional. Efisiensi rasio operasional dihitung berdasarkan biaya operasional rumah sakit dibagi dengan jumlah pendapatan bersih. Ukuran hasil dari sasaran strategis tersebut ialah penurunan biaya operasional. Penurunan biaya operasional dipicu oleh efektifitas dan efisiensi proses operasi. Biaya operasional yang dikeluarkan oleh rumah sakit Pelabuhan Jakarta secara garis besar digunakan dalam kegiatan pelayanan medik serta keperawatan, administrasi umum dan personalia dan penunjang medik. Rumah sakit dapat melakukan pengurangan biaya operasional dengan melakukan efisiensi penggunaan biaya. Sasaran strategis efisiensi rasio operasional dapat meningkatkan jumlah pendapatan dengan melakukan pengawasan biaya operasional yang ketat. Pengawasan biaya dilakukan untuk memperoleh jumlah produksi atau hasil yang sebesar-besarnya dengan kualitas yang dikehendaki dari pemakaian sejumlah bahan tertentu, tenaga kerja, usaha dan fasilitas yang tersedia.

Peningkatan kolektibilitas piutang merupakan sasaran strategis kedua pada perspektif keuangan, dengan ukuran hasil peningkatan rasio tingkat kolektibilitas piutang. Tingkat kolektibilitas yang tinggi menunjukkan semakin cepat dana terikat dalam piutang atau dengan kata lain semakin cepatnya piutang dilunasi oleh debitur. Semakin tinggi tingkat kolektibilitas piutang maka semakin cepat pula piutang menjadi kas. Selain itu semakin cepat piutang dilunasi menjadi kas berarti kas akan dapat digunakan kembali serta resiko kerugian piutang dapat diminimalkan. Rumah sakit

(10)

Pelabuhan Jakarta yang memiliki pelanggan dari perusahaan, biasanya melakukan transaksi pembayaran secara berkala, oleh karena itu tingkat kolektibilitas piutang yang tinggi akan membuat jumlah kas rumah sakit ikut bertambah. Ukuran pendorong dari peningkatan kolektibilitas piutang ialah pembayaran yang cepat oleh debitur.

Sasaran ketiga pada perspektif keuangan adalah pertumbuhan pendapatan usaha dengan ukuran hasil peningkatan pendapatan rumah sakit. Definisi dari pendapatan usaha ialah kenaikan gross atau kotor dari keuntungan ekonomi selama suatu periode dari aktivitas utama perusahaan yang menyebabkan kenaikan ekuitas tetapi bukan disebabkan dari kontribusi penanaman modal. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki tujuan untuk meningkatkan pendapatan usaha yang diterima baik dari produksi pelayanan medis dan penunjang medis. Peningkatan pendapatan selama periode tertentu akan membuat pertumbuhan pendapatan dari tahun ke tahun. Oleh karena itu, sasaran strategis yang dipilih oleh rumah sakit ialah pertumbuhan pendapatan usaha dan bukan peningkatan pendapatan. Melalui adanya pertumbuhan pendapatan maka rumah sakit dapat menilai kondisi kesehatan keuangan dari tahun ke tahun.

Sasaran keempat adalah pertumbuhan laba, dimana sasaran strategis ini sangat dipengaruhi oleh pertumbuhan pendapatan usaha. Ukuran hasil dari pertumbuhan laba ialah peningkatan laba yang dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Pertumbuhan laba menjadi salah satu indikator kinerja utama pada perspektif keuangan karena laba merupakan indikator utama yang bersifat tangible dan dapat diukur dari tahun ke tahun.

2. Perspektif Pelanggan

Kepuasan pasien merupakan salah satu tujuan utama dari rumah sakit. Kepuasan pasien menjadi sasaran pada perspektif pelanggan dengan ukuran hasil indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Indeks kepuasan pasien dapat dihitung dengan survei kepuasan pasien. Melalui survei kepuasan pasien, rumah sakit dapat mengetahui tingkat kepuasan pasien yang berobat melalui pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Selain itu, pihak rumah sakit dapat melakukan evaluasi terhadap masukkan dari pasien

(11)

untuk memperbaiki dan meningkatkan pelayanan yang baik, sehingga hasil survei dapat dijadikan alat ukur yang objektif untuk menilai kinerja rumah sakit dari waktu ke waktu.

Sasaran strategis kedua dari perspektif pelanggan ialah peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Ukuran hasil dari peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien adalah peningkatan jumlah pasien. Peningkatan jumlah pasien dapat dipengaruhi dari pertambahan pasien baru, baik pasien umum maupun dinas. Pertumbuhan pasien berkaitan erat dengan program pelayanan yang ditawarkan pihak rumah sakit, sehingga dengan adanya layanan baru dan promosi yang baik, maka jumlah pasien baru baik umum maupun dinas dapat bertambah.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional. Hal tersebut sesuai dengan dua misi rumah sakit Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu menjadi pusat pelayanan trauma center serta diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program unggulan dan juga mendukung program Pemerintah dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah Jakarta Utara.

Indikator mutu pelayanan yang menjadi standar oleh pihak rumah sakit pelabuhan jakarta adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan, waktu tunggu pelayanan obat racikan, angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD, angka waktu tunggu sebelum operasi elektif. Peningkatan pencapaian indikator mutu pelayanan tersebut dapat berimplikasi dalam peningkatan kepuasan pasien.

Sasaran strategis kedua dari proses bisnis internal ialah peningkatan kinerja operasional. indikator kinerja operasional pelayanan ialah bed

occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat

efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah pemasukan rumah sakit.

(12)

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan merupakan sasaran strategis pertama pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran hasil dari sasaran ini ialah indeks kepuasan dan indeks motivasi karyawan. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan dipicu oleh survei kepuasan dan motivasi karyawan. Melalui survei dapat dilihat sejauh mana tingkat kepuasan karyawan kepada rumah sakit, yang akan berimplikasi langsung terhadap kinerja karyawan untuk memenuhi target dan tujuan rumah sakit. Tingkat kepuasan dan motivasi karyawan yang tinggi akan membantu rumah sakit dalam mewujudkan tujuan serta visi dan misi.

Sasaran strategis kedua pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Pelatihan kerja membantu rumah sakit untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Ukuran hasil dari peningkatan pencapaian pelatihan kerja ialah tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan. Sesuai dengan salah satu misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta yakni, Mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada sumber daya manusianya. Tingkat partisipasi karyawan yang tinggi, dapat meningkatkan kemampuan karyawan yang dimiliki oleh pihak rumah sakit sehingga dengan adanya pelatihan dan pendidikan yang dilakukan secara berkala kinerja rumah sakit dapat ditingkatkan dengan adanya sumber daya manusia yang berkulitas. Ukuran pendorong dari sasaran strategis ini ialah jumlah kegiatan pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh pihak rumah sakit. 4.2.3 Peta Strategi Balanced Scorecard Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta

Peta strategi Balanced Scorecard adalah suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas dan operasional dan menggambarkan proses aset-aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta

(13)

pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam bentuk perspektif keuangan.

Tabel 6. Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta No Sasaran Strategis Ukuran Strategis Ukuran Hasil (Lag Indicator) Ukuran Pendorong (Lead Indicator) 1. Efisiensi Rasio Operasional

Penurunan biaya operasional Efektifitas dan efisiensi proses operasi

2. Peningkatan kolektibilitas piutang

Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang

Pembayaran yang cepat oleh debitur

3. Pertumbuhan pendapatan usaha

Peningkatan pendapatan usaha RSPJ Pertumbuhan Dana yang diterima Rumah sakit dibanding dengan tahun sebelumnya 4. Pertumbuhan

laba

Peningkatan laba RSPJ Peningkatan pendapatan 5. Peningkatan

kepuasan pelanggan

Indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap

Survei kepuasan pelanggan

6. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien

Peningkatan jumlah pasein Peningkatan pasien baru

7. Peningkatan mutu pelayanan

waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit)

Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan

waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit)

Angka infeksi luka operasi Kemahiran dan ketelitian tenaga medis dan paramedis

Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit)

Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis

Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam)

8. Peningkatan kinerja operasional

Bed occupancy ratio Jumlah pemakaian tempat tidur yang tersedia

Average length of stay Lama pasien tinggal

Turn over internal (TOI) Waktu tempat tidur kosong sampai ditempati pasien

Bed turn over (BTO) Jumlah pemakaian satu tempat tidur dalam satu tahun

9. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan

Indeks Kepuasan karyawan dan Indeks Motivasi karyawan

Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan

10. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja

Tingkat partisipasi karyawan dalam diklat

Jumlah diklat yang dilakukan rumah sakit

(14)

Peta strategi Balanced Scorecard menunjukan hubungan kausalitas antara visi, misi dan strategi rumah sakit, serta sasaran-sasaran strategis dalam perspektif BSC. Peta strategis dapat dilihat Gambar 12 yang menunjukkan pertumbuhan laba sebagai penilaian kinerja terakhir pada perspektif keuangan, dipengaruhi oleh sasaran strategis lainnya pada perspektif keuangan. Perspektif pelanggan merupakan salah satu pendorong meningkatnya pertumbuhan laba pada rumah sakit, pada perspektif pelanggan peningkatan kepuasan pelanggan akan meningkat apabila pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit memiliki mutu yang bagus serta kinerja operasional yang memuaskan. Target pada perspektif proses bisnis internal dapat dicapai dengan adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan memiliki kemampuan yang tinggi. Oleh karena itu, dapat dilihat bahwa peta strategi pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki hubungan kausalitas yang saling mempengaruhi antar perspektif.

Gambar 12.Peta strategis Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta Peningkatan pencapaian pelatihan kerja Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Peningkatan kinerja operasional Proses Bisnis

Internal Peningkatan mutu

pelayanan Peningkatan kepuasan pelanggan Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien Pelanggan Keuangan Pertumbuhan pendapatan usaha Pertumbuhan laba Efisiensi rasio operasional Peningkatan kolektibilitas piutang

(15)

4.2.4 Penetapan target

Target merupakan suatu perencanaan kegiatan yang ingin dicapai guna mencapai tujuan dan sasaran yang diharapkan. Target bersifat dapat diukur, diterapkan dan dicapai. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki target kinerja yang menjadi patokan selama satu tahun, untuk menggambarkan kinerja rumah sakit secara kesuluruhan. Pencapaian visi dan misi rumah sakit dapat dilakukan melalui adanya perbaikan kinerja yang dilakukan secara berkelanjutan melalui penetapan target.

Penetapan target rumah sakit Pelabuhan Jakarta ditetapkan oleh PT Rumah Sakit Pelabuhan sebagai kantor pusat. Penetapan target disesuaikan dengan luas usaha rumah sakit dan wilayah. Target ditetapkan berdasarkan kinerja rumah sakit pada periode sebelumnya dan kondisi internal rumah sakit. Target yang telah ditetapkan oleh pihak PT Rumah Sakit Pelabuhan disesuaikan dengan keempat perspektif pada Balanced Scorecard.

1. Perspektif Keuangan

Efisiensi rasio biaya operasional rumah sakit, sebagai target pertama pada perspektif keuangan memiliki target 92,16%. Penurunan biaya operasional sebagai ukuran hasilnya diharapakan mengalami penurunan dibandingkan pada tahun sebelumnya, sehingga tingkat efisiensi dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta bertambah. Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang, ditargetkan mencapai 81,96 hari. Sasaran strategis kedua ini diharapkan dapat mengalami kenaikan pada tahun 2009, melalui pembayaran piutang yang lebih cepat oleh para debitur, terutama para pelanggan dinas.

Sasaran strategis ketiga pada perspektif keuangan ialah pertumbuhan pendapatan usaha. Peningkatan pendapatan bersih Rumah sakit Pelabuhan Jakarta diharapkan meningkat dengan target 11,37%. Peningkatan pendapatan melalui produksi jasa pelayanan medik serta keperawatan dan penunjang medik, diharapkan meningkat dibandingkan kinerja pada tahun 2008 dan 2007. Ukuran hasil dari sasaran pertumbuhan laba yakni, peningkatan laba rumah sakit Pelabuhan Jakarta ditargetkan mengalami

(16)

kenaikan 36,72%. Target tersebut didapatkan berdasarkan pencapaian laba tahun sebelumnya dengan melihat pertumbuhan pendapatan usaha.

2. Perspektif Pelanggan

Sasaran strategis pada perspektif pelanggan ialah peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Peningkatan kepuasan pelanggan memiliki tolak ukur indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Rumah sakit menetapkan target kepuasan pasien dengan skor 4 (skala Likert). Rumah sakit menetapkan skor yang cukup tinggi, guna memenuhi kepuasan pasien melalui pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Melalui adanya pelayanan yang baik, secara otomatis akan meningkatkan loyalitas pelanggan, juga dapat menjadi indikator mutu pelayanan yang baik. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien merupakan sasaran strategis perspektif pelanggan kedua. Ukuran hasil dari pertumbuhan kunjungan pasien ialah meningkatnya jumlah pasien dinas dan umum. Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit ialah kenaikan jumlah kunjungan sebesar 5,22 %, dibandingkan tahun sebelumnya.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah peningkatan mutu pelayanan dan peningkatan kinerja operasional. waktu tunggu pelayanan obat non racikan serta racikan, angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD dan angka waktu tunggu sebelum operasi efektif merupakan ukuran hasil dari peningkatan mutu pelayanan. Standar yang digunakan oleh pihak rumah sakit Pelabuhan Jakarta, dihitung berdasarkan target dan realisasi tahun sebelumnya, sehingga target yang digunakan pada tahun 2009 disesuaikan dengan target pada tahun 2008. Rumah sakit menetapkan target tingkat pencapaian waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) sebesar 80%, sedangkan untuk waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) sebesar 80%. Tingkat keakuratan waktu tunggu yang diterapkan oleh rumah sakit diharapkan dapat mencapai 80%, sehingga pasien tidak perlu menunggu waktu yang lama untuk mendapatkan obat, standar ini juga dilakukan berdasarkan standar dari Departemen Kesehatan. Ukuran hasil angka

(17)

infeksi luka operasi yang ditargetkan rumah sakit sebesar 100% yakni dibawah angka 2. Ukuran tersebut sama dengan ukuran hasil angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 jam) dan juga angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) yakni sebesar 100%.

Peningkatan kinerja operasional memiliki ukuran hasil berupa Bed

Occupancy Ratio (BOR), Average Length of Stay, Turn Over Internal

(TOI), Bed Turn Over (BTO). Bed Occupancy Ratio (BOR) atau pemakaian tempat tidur dipergunakan untuk melihat jumlah tempat tidur di rumah sakit yang digunakan pasien dalam suatu masa..Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit Pelabuhan Jakarta sebesar 63,32%. Ukuran hasil kedua ialah

Average Length of Stay yakni lamanya pasien rawat inap menetap. Target

yang ditetapkan pada ukuran hasil ini ialah 6 hari. Turn Over Internal (TOI) adalah waktu rata-rata suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu tempat tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh pasien lain. Ukuran hasil ketiga ini ditargetkan oleh pihak rumah sakit sebesar 3 hari. Ukuran hasil terakhir yakni Bed Turn Over (BTO) atau berapa kali satu tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit sebesar 51 hari.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Peningkatan kepuasan dan motivasi merupakan salah satu sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran pendorong dari sasaran ini ialah survei kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Target rumah sakit pada kedua indeks ialah 4,00. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta, mengharapkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang dimiliki berada pada kategori puas. Nilai indeks yang tinggi, dapat mempengaruhi kinerja karyawan, sehingga dapat bekerja lebih baik yang berimplikasi terhadap pencapaian visi dan misi dari rumah sakit.

Peningkatan pencapaian pelatihan kerja menjadi sasaran strategis kedua dengan ukuran hasil tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan. Rumah sakit menargetkan tingkat partisipasi karyawan pada kegiatan pendidikan dan pelatihan sebesar 70%. Tingkat pelatihan kerja

(18)

yang tinggi dapat mempengaruhi kualitas sumber daya manusia yang dimiliki rumah sakit, sehingga dapat meningkatkan dan menambah kinerja dari rumah sakit.

Tabel 7 . Target pencapaian sasaran strategis No Sasaran Strategis Ukuran Strategis Ukuran Hasil (Lag Indicator) Ukuran Pendorong (Lead Indicator) Target Pencapaian Perspektif Keuangan 1. Efisiensi Rasio Operasional Penurunan biaya operasional

Efektifitas dan efisiensi proses Operasi 91,35% 2 . Peningkatan kolektibilitas piutang Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang

Pembayaran yang cepat oleh debitur 81,96 Hari 3. Pertumbuhan pendapatan usaha Peningkatan pendapatan usaha RSPJ

Pertumbuhan Dana yang diterima Rumah sakit dibanding dengan tahun sebelumnya

11,37%

4. Pertumbuhan laba

Peningkatan laba RSPJ Peningkatan pendapatan 36,72%

Perspektif Pelanggan

5. Peningkatan kepuasan pelanggan

Survei kepuasan pelanggan 4 (skor 1-5) 6. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien Peningkatan jumlah pasein

Peningkatan pasien baru 5%

Perspektif Proses Bisnis Internal

80%

waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit)

80% Angka infeksi luka

operasi

Kemahiran dan ketelitian tenaga medis dan paramedis

100% Angka keterlambatan

layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit)

100%

8. Peningkatan kinerja operasional

Bed occupancy ratio Jumlah pemakaian tempat

tidur yang tersedia

63,32%

Average length of stay Lama pasien tinggal 6 hari

Turn over internal (TOI) Waktu tempat tidur kosong

sampai ditempati pasien

4 hari

Bed turn over (BTO) Jumlah pemakaian satu

tempat tidur dalam satu tahun

51 hari

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

9. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Indeks Kepuasan karyawan

Indeks Motivasi karyawan

Survei kepuasan kerja karyawan

Survei motivasi kerja karyawan 4 (skor 1-5) 10. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja Tingkat partisipasi karyawan dalam diklat

(19)

4.3. Penyusunan Struktur AHP

Proses penerjemahan visi dan misi serta tujuan strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta menjadi sasaran strategis yang sesuai dengan perspektif Balanced Scorecard, dilakukan melalui wawancara kepada para kepala rumah sakit dan juga wakil kepala yang membidangi masing-masing bagian yang sesuai dengan perspektif Balanced Scorecard. Setelah disusun sasaran strategis Balanced Scorecard, selanjutnya sasaran tersebut dibobotkan untuk melihat pengaruh masing-masing sasaran kepada kinerja keseluruhan rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Bobot tersebut akan menggambarkan tingkat prioritas yang paling berpengaruh bagi rumah sakit dari setiap perspektif balance scorecard.

Struktur AHP terdiri dari empat tingkatan yaitu fokus, tujuan, strategi dan strategi operasional. Struktur AHP yang dibuat merupakan hasil penyesuaian dengan empat perspektif pada Balanced Scorecard. Fokus dari struktur AHP Pada tingkat pertama ialah kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta, pada tingkat kedua yang menjadi tujuan ialah keempat perspektif dari Balanced Scorecard yang merupakan penerjemahan dari visi dan misi serta tujuan rumah sakit. Tingkat ketiga ialah strategi yang merupakan sasaran strategis dari keempat perspektif Balanced Scorecard. Strategi operasional merupakan tingkatan terakhir pada struktur AHP yang merupakan ukuran hasil atau tolak ukur dari sasaran strategis Balanced

scorecard.

Pembobotan dengan menggunakan metode AHP memerlukan data yang diperoleh dari kuesioner (Lampiran 4) yang disebarkan terhadap lima orang pakar pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Lima pakar yang dipilih merupakan manajer lini atas yang mengetahui secara mendalam masing-masing bidang yang dikepalai. Proses pengolahan data AHP dilakukan secara manual dan proses penghitungannya dibantu dengan software

Microsoft Excel 2007. Hasil perhitungan menunjukkan tingkat konsistensi

(CR) ≤ 10%, sehingga dinilai baik untuk sasaran strategis maupun ukuran hasilnya. Perhitungan pembobotan tiap perspektif dapat dilihat pada Lampiran 5.

(20)

Gam bar 13. St ruk tur hi erarki AH P

(21)

Keterangan:

K1 = Efisiensi rasio operasional

K2 = Peningkatan kolektibiltas piutang K3 = Pertumbuhan pendapatan usaha K4 = Pertumbuhan laba

P1 = Peningkatan kepuasan pelanggan

P2 = Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien BI1 = Peningkatan mutu pelayanan

BI2 = Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien PP1 = Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan PP2 = Peningkatan pencapaian pelatihan kerja PBO = Penurunan biaya operasional

PKP = Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang PPU = Peningkatan pendapatan usaha RSPJ PLR = Peningkatan laba RSPJ

SKP = Indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap PPB = Peningkatan jumlah pasien

AOE = Angka waktu tunggu operasi elektif

IGD = Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD AIO = Angka infeksi luka operasi

POR = Waktu tunggu pelayanan obat racikan PON = Waktu tunggu pelayanan obat non racikan ALS = Average length of stay

BOR = Bed occupancy ratio TOI = Turn over internal BTO = Bed turn over

SKM = Indeks kepuasan dan motivasi karyawan JDR = Tingkat partisipasi karyawan dalam diklat

(22)

4.4. Pengukuran Kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan Balanced Scorecard

Salah satu keunggulan dari Balanced Scorecard sebagai alat evaluasi kinerja yakni bersifat komprehensif, artinya pengukuran dilakukan secara menyeluruh tidak hanya berdasarkan pada perspektif keuangan, namun juga perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif pada Balanced Scorecard diselaraskan dengan visi dan misi serta tujuan dari rumah sakit, sehingga semua aspek kinerja dapat dinilai menjadi satu kesatuan yang memiliki hubungan sebab akibat. Setelah sasaran strategis dan ukuran hasil atau pendorong disusun dan diberi target, maka proses selanjutnya adalah pemberian bobot oleh pihak manajemen rumah sakit.

Pemberian bobot didasarkan pada tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Semakin tinggi bobot yang diperoleh suatu perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil, maka semakin besar pula pengaruhnya terhadap kinerja rumah sakit. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan alat bantu AHP untuk menggabungkan pendapat dari beberapa pakar. Bobot diberikan oleh pakar yang mengetahui secara langsung masing-masing kegiatan operasional yang dilakukan oleh rumah sakit.

Berdasarkan hasil penggabungan pendapat para pakar, dapat dilihat bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memetakan bobot yang beragam pada keempat perspektif. Perspektif keuangan mendapatkan bobot sebesar 27,31%. Hal tersebut membuktikan bahwa, perspektif keuangan bukanlah menjadi hal yang utama dalam penentu kinerja rumah sakit walaupun keuangan merupakan salah satu bagian terpenting dalam penilaian kinerja. Bobot tertinggi diberikan pakar kepada perspektif pelanggan sebesar 36,96%. Pihak manajemen menilai bahwa perspektif pelanggan merupakan bagian terpenting dalam penilaian kinerja rumah sakit. Proses bisnis internal memperoleh bobot sebesar 14,30% sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memperoleh bobot sebesar 21,43%. Hasil pembobotan berdasarkan AHP, memperlihatkan bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas tinggi terhadap perspektif pelanggan, diikuti dengan

(23)

perspektif keuangan, yang merupakan implikasi nyata dari peningkatan kepuasan dan jumlah pelanggan. Urutan prioritas ketiga ditempati oleh perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, hal ini memperlihatkan bahwa kemampuan SDM yang tinggi dibutuhkan untuk merealisasikan visi, misi dan tujuan dari rumah sakit. Proses bisnis internal menempati posisi terakhir dalam pembobotan Balanced Scorecard. Pihak manajemen rumah sakit melihat, bahwa peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional merupakan hal yang wajib dan telah menjadi standar untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Penilaian pembobotan tiap perspektif dapat dilihat pada Tabel 8. Berikut ini merupakan analisa pembobotan kinerja tiap perspektif pada Balanced Scorecard.

4.4.1 Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan

Pada perspektif keuangan, rumah sakit Pelabuhan Jakarta lebih mengutamakan efisiensi rasio biaya operasional sebesar 40,03% apabila dibandingkan pertumbuhan pendapatan usaha sebesar 24,61% dan peningkatan kolektibilitas piutang 18,17% serta pertumbuhan laba 17,20%. Hasil pembobotan tersebut memperlihatkan bahwa hal terutama yang harus dicapai rumah sakit adalah peningkatan efisiensi biaya operasional. Penurunan biaya operasional dapat meningkatkan pendapatan dari rumah sakit baik yang berasal dari pelayanan medik maupun penunjang medik. Laba rumah sakit akan bertambah dengan meningkatnya pendapatan dan penurunan biaya operasional. Tingkat kolektibilitas piutang yang tinggi akan menambah jumlah kas rumah sakit karena hal ini menunjukkan cepatnya piutang dilunasi oleh debitur sehingga resiko kerugian piutang dapat diminimalkan dan kas dapat digunakan kembali.

4.4.2 Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan

Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas yang lebih tinggi pada perspektif pelanggan dibandingkan ketiga perspektif lainnya pada balanced scorecard. Pihak manajemen menilai tingkat kepuasan pelanggan merupakan sasaran strategis yang paling penting dengan bobot 60,81% sedangkan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien mendapatkan bobot

(24)

sebesar 39,19%. Berdasarkan hasil pembobotan kepuasan pelanggan rumah sakit menjadi hal yang diprioritaskan oleh rumah sakit.

Tabel 8. Pembobotan perspektif Balanced Scorecard

No Sasaran Strategis Ukuran Strategis

Ukuran Hasil (Lag Indicator) Ukuran Pendorong (Lead Indicator) Bobot (%) Perspektif Keuangan (27,97%) 1. Efisiensi Rasio Operasional (46,05%)

Penurunan biaya operasional Efektifitas dan efisiensi proses Operasi 100 2. Peningkatan kolektibilitas piutang (15,07%) Peningkatan Tingkat Kolektibilitas piutang

Pembayaran yang cepat oleh debitur

100

3. Pertumbuhan pendapatan usaha (23,10%)

Peningkatan pendapatan usaha RSPJ

Pertumbuhan Dana yang diterima Rumah sakit dibanding dengan tahun sebelumnya

100

4. Pertumbuhan laba (15,78%)

Peningkatan laba RSPJ Peningkatan pendapatan 100

Perspektif Pelanggan (41,98%)

1. Peningkatan kepuasan pelanggan (60,81%)

Survei kepuasan pelanggan 100

2. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien (39,19%)

Peningkatan jumlah pasein Peningkatan pasien baru 100

Perspektif Proses Bisnis Internal (10,94%)

(59,61%)

26,91 waktu tunggu pelayanan obat

racikan (60 menit)

29,46 Angka infeksi luka operasi Kemahiran dan ketelitian tenaga

medis dan paramedis

12,89 Angka keterlambatan layanan

pertama pada IGD (lebih dari 15 menit)

21,86

8,89

2. Peningkatan kinerja operasional (40,39%)

Bed occupancy ratio Jumlah pemakaian tempat tidur

yang tersedia

31,80

Average length of stay Lama pasien tinggal 13,87

Turn over internal (TOI) Waktu tempat tidur kosong

sampai ditempati pasien

24,08

Bed turn over (BTO) Jumlah pemakaian satu tempat

tidur dalam satu tahun

30,25

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (19,12%)

1. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (66,69%)

Indeks Kepuasan karyawan Indeks Motivasi karyawan

Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan

100

2. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja (33,31%)

Tingkat partisipasi karyawan dalam diklat

(25)

Kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap menjadi prioritas utama demi mencapai salah satu misi rumah sakit yakni memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya. Pertumbuhan kunjungan pasien diharapkan akan meningkat, selaras dengan meningkatnya tingkat kepuasan pasien terhadap kualitas pelayanan rumah sakit, sehingga pertumbuhan kunjungan pasien diberikan bobot sedikit lebih rendah dari kepuasan pelanggan.

4.4.3 Analisa Pembobotan Pada Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional. Peningkatan mutu pelayanan mendapatkan bobot tertinggi sebesar 59,61%. Ukuran hasil yang mendukung sasaran strategis terebut adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) 24,58%, waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) 26,21%, angka infeksi luka operasi 15,65%, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) 21,59% dan angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) 11,98%. Bobot pada ukuran hasil sasaran strategis kinerja operasional menunjukan bahwa rumah sakit lebih memberi prioritas kepada waktu tunggu pelayanan obat racikan. Hal ini disebabkan ketepatan rumah sakit dalam menyediakan obat racikan kepada pasien masih kurang tepat waktu sesuai dengan standar yang digunakan yakni paling lama 60 menit. Waktu tunggu menjadi hal yang prioritas pada peningkatan kinerja operasional, karena hal tersebut merupakan salah satu ukuran yang dapat dirasakan oleh pasien, sehingga peningkatan kinerja dengan mengurangi waktu tunggu diapotik dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.

Peningkatan kinerja operasional merupakan sasaran strategis kedua dengan bobot sebesar 40,39%. Peningkatan kinerja operasional dipicu oleh

Bed occupancy ratio 30,69%, Average length of stay 16,16%, Turn over internal (TOI) 24,49%, Bed turn over (BTO) 28,66%. Bed occupancy ratio

atau tingkat pemakain tempat tidur di rumah sakit yang digunakan pasien dalam suatu masa menjadi ukuran hasil yang memiliki bobot tertinggi.

(26)

Rumah sakit menilai peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional berimplikasi terhadap kepuasan pelanggan sehingga penting untuk meningkatkan kinerja proses bisnis internal diatas standar-standar yang sudah ditetapkan.

4.4.4 Analisa Pembobotan Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Sasaran strategis yang memiliki bobot tertinggi ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan sebesar 66,69% sedangkan peningkatan pencapaian pelatihan kerja mendapatkan bobot sebesar 33,31%. Hal tersebut menunjukkan bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas yang lebih besar kepada peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan untuk mendukung kinerja operasional dan mutu pelayanan, sehingga dapat meningkatkan kinerja rumah sakit secara keseluruhan. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja juga dinilai berpengaruh terhadap kinerja karyawan sehingga dengan adanya pendidikan dan pelatihan kerja, karyawan rumah sakit dapat meningkatkan pengetahuan dan keahliannya.

4.5. Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta Tahun 2009

Pengukuran kinerja rumah sakit dengan menggunakan metode

Balanced Scorecard, memerlukan key performance indicator (KPI) yang

diterjemahkan dari visi dan misi rumah sakit. KPI merupakan indikator atau ukuran yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap sasaran strategis yang telah ditentukan. Penilaian kinerja dihitung menggunakan target yang telah ditentukan sebagai acuan dalam pencapaian kinerja. Apabila realisasi kinerja melebihi target yang telah ditentukan, berarti kondisi rumah sakit lebih baik dari sebelumnya. Namun, apabila realisasi kinerja lebih rendah daripada target, rumah sakit mengalami penurunan kinerja dan memerlukan perbaikan, guna mencapi target yang ditetapkan. Penilaian kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta, dilakukan berdasarkan data real pada tahun 2009 yang dibandingkan dengan tahun 2008 dan 2007.

(27)

4.5.1 Perspektif Keuangan

Kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta tahun 2009, berdasarkan perspektif keuangan memiliki empat ukuran hasil yang menunjukkan kinerja kesehatan keuangan rumah sakit selama tahun 2009 dibandingkan dengan tahun 2008 dan 2007. Sasaran strategis pertama yakni efisiensi rasio biaya operasional, dengan ukuran hasil penurunan biaya operasional. Biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 meningkat sebesar 4,39% dibandingkan biaya operasional pada tahun 2008. Peningkatan tersebut mengalami penurunan sebesar 3,83% karena pada tahun 2008 biaya operasional rumah sakit meningkat sebesar 8,21% apabila dibandingkan pada tahun 2007. Peningkatan biaya operasional pada tahun 2009 diikuti dengan peningkatan pendapatan akibat kenaikan tarif, sehingga rasio biaya operasional pada tahun 2009 meningkat sebesar 92,16% dari yang ditargetkan 91,35%. Hal ini menunjukkan biaya operasional yang dikeluarkan oleh rumah sakit sudah cukup efisien, karena peningkatan biaya operasional pada tahun 2009 menurun sebesar 3,83% dibandingkan tahun 2008. Realisasi biaya operasional tahun 2009 juga lebih rendah dibandingkan RKAP 2009 sebesar 3,99% . Oleh karena itu, pencapaian efisiensi rasio operasional pada tahun 2009 sebesar 100,89%.

Gambar 14. Kenaikan biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta

Pada tahun 2007 biaya operasional rumah sakit Pelabuhan Jakarta adalah 100 persen, lalu pada tahun 2008 meningkat sebesar 108,21% dan pada tahun 2009 biaya operasional bertambah sebesar 112,96% dari tahun 2007. Peningkatan biaya operasional diakibatkan bertambahnya biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan produksi dan tenaga kerja. Tahun 2009

90% 95% 100% 105% 110% 115% 1 100% 108.21% 112.96% biaya operasional 2007 biaya operasional 2008 biaya operasional 2009

(28)

mengalami kenaikan yang konstan tetapi tidak berlebihan seperti pada tahun 2008. Hal tersebut dikarenakan pada tahun 2008 rumah sakit mengeluarkan biaya yang tinggi untuk merawat bangunan rumah sakit, sehingga peningkatan sebesar 8,21% dari tahun 2007. Pencapaian target efisiensi rasio operasional rumah sakit Pelabuhan Jakarta, mengindikasikan bahwa rumah sakit telah berhasil menahan laju kenaikan biaya operasional 5 tahun terakhir sebesar 9,23% per tahun menjadi 3,38%.

Peningkatan kolektibilitas piutang merupakan sasaran kedua pada perspektif keuangan. Kolektibilitas piutang atau waktu rata-rata pengumpulan piutang digunakan untuk menilai efisiensi pengumpulan piutang. Kolektibilitas piutang dihitung dengan membagi jumlah hari setahun dengan tingkat perputaran piutang. tingkat perputaran piutang merupakan perbandingan jumlah dari penjualan kredit bersih dengan jumlah rata-rata piutang. Kecepatan tingkat kolektibilitas piutang sangat dipengaruhi oleh syarat pembayaran piutang tersebut. Semakin ketat syarat tersebut maka piutang akan dilunasi dengan waktu yang cukup singkat atau cepat kembalinya sehingga tingkat perputarannya akan menjadi tinggi. Demikian sebaliknya apabila syarat pembayarannya lunak, maka pinjaman akan dilunasi dengan lambat. Realisasi kolektibilitas piutang pada tahun 2009 sebesar 92,42 Hari. Realisasi tersebut belum mencapai target dimana rumah sakit mengharapkan tingkat kolektibilitas piutang yang lebih cepat sebesar 81,96 Hari, oleh karena itu pencapaian target sasaran strategis ini hanya sebesar 87%. Pihak manajemen sudah melakukan langkah untuk mengketatkan jangka waktu pembayaran piutang, namun pada kenyataanya masih ada perusahaan yang membayar piutangnya melampaui target yang ditetapkan, oleh karena itu kolektibilitas piutang belum mencapai target yang ditetapkan.

Sasaran strategis ketiga pada perspektif keuangan ialah pertumbuhan pendapatan usaha, ukuran hasil dari petumbuhan pendapatan usaha merupakan Peningkatan pendapatan usaha rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Pendapatan bersih rumah sakit Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 sebesar Rp 65.550.560.000. pendapatan ini meningkat 5,98% dibandingkan

(29)

pendapatan pada tahun 2008 sebesar Rp 61.851.229. Peningkatan pendapatan bersih pada tahun 2009, belum memperlihatkan pertumbuhan yang berarti. Target yang ditetapkan oleh rumah sakit pada pertumbuhan pendapatan ialah 11,37%, sedangkan realisasi pertumbuhan pendapatan usaha tahun 2009 yang dihitung berdasarkan realisasi pendapatan bersih tahun 2009 dikurangi realisasi pendapatan bersih tahun 2008 lalu dibandingkan dengan pendapatan bersih tahun 2008 hanya sebesar 5,84%. Hasil tersebut menandakan bahwa target yang ditetapkan oleh rumah sakit belum dapat dicapai dengan kondisi rumah sakit sekarang.

Gambar 15. Pertumbuhan pendapatan usaha RS Pelabuhan Jakarta

Berdasarkan Gambar 15, dapat dilihat penurunan pertumbuhan pendapatan usaha selama 2 tahun terakhir. Pendapatan usaha yang didapatkan oleh pelayanan medik dan penunjang medik, memperlihatkan penurunan pertumbuhan pendapatan, walaupun realisasinya jumlah pendapatan mengalami peningkatan. Hal ini dapat terjadi, akibat kenaikan tarif dari masing-masing unit produksi namun terjadi penurunan jumlah kunjungan pasien baik dari pelayanan medik maupun penunjang medik. Jumlah kunjungan pasien sangat berpengaruh terhadap beberapa pos pelayanan seperti rawat inap dan kamar operasi. Oleh karena itu pencapaian pertumbuhan pendapatan usaha pada tahun 2009 hanya sebesar 5,98%, dari target 11,37%.

Pertumbuhan laba rumah sakit menjadi sasaran terakhir dengan ukuran hasil peningkatan laba rumah sakit. Pertumbuhan laba dihitung berdasarkan realisasi pendapatan sebelum pajak pada tahun 2009 dikurangi dengan pendapatan sebelum pajak pada tahun 2008 lalu dibandingkan kembali pada pendapatan sebelum pajak 2008. Hasil perhitungan tingkat pertumbuhan

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% Tahun 14.37% 6.75% 5.98% pertumbuhan pendapatan usaha 2007 pertumbuhan pendapatan usaha 2008 pertumbuhan pendapatan usaha 2009

(30)

laba pada tahun 2009 sebesar 9,48%. Apabila dibandingkan dengan pertumbuhan laba pada tahun 2008, rumah sakit Pelabuhan Jakarta berhasil menaikkan perolehan laba pada tahun 2009, karena pada tahun 2008 kondisi laba rumah sakit, mengalami penurunan dibandingkan pada tahun 2007 sebesar (1,03%).

Gambar 16. Tingkat pertumbuhan laba RS Pelabuhan Jakarta

Pertumbuhan laba yang meningkat pada tahun 2009, disebabkan kenaikan tarif pada beberapa pos pelayanan, sehingga penyesuaian tarif pelayanan berpengaruh terhadap laba yang diterima rumah sakit. Pertumbuhan laba sebesar 9,48 persen belum dapat memenuhi target rumah sakit sebesar 36,72 persen, sehingga pencapaian dari sasaran strategis pertumbuhan laba hanya sebesar 25,82 persen.

4.5.2 Perspektif Pelanggan

Sasaran strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta pada perspektif pelanggan ialah peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Peningkatan kepuasan pelanggan dinilai berdasarkan survei kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Survei dilakukan dengan metode purposive sampling yakni pada pasien rawat jalan (85 orang) dan pasien rawat inap (15 orang). Jumlah responden dibedakan sesuai dengan jumlah kunjungan terbanyak pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta tahun 2009, yakni pasien rawat jalan sebesar 90975 dan pasien rawat inap sebesar 7655.

1. Identitas pasien

Hasil penelitian terhadap pasien rawat jalan dan rawat inap pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta menunjukkan hasil identitas responden sebagai berikut :

-20.00% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 54.17% -1.03% 9.48% tingkat pertumbuhan laba 2007 tingkat pertumbuhan laba 2008 tingkat pertumbuhan laba 2009

(31)

a. Identitas pasien berdasarkan jenis kelamin

Berdasarkan hasil survei dari 100 orang pasien rumah sakit Pelabuhan Jakarta jumlah pasien pria sebanyak 43% dan pasien wanita 57%.

b. Identitas pasien berdasarkan usia

Identitas pasien berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 17. Dapat dilihat berdasarkan gambar bahwa usia pasien terbanyak pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah lebih dari 45 tahun sebesar 45%. Usia 16-25 sebesar 24% menempati posisi terbanyak kedua, usia 36-45 tahun sebesar 20% dan usia 26-35 tahun sebesar 11 persen. Hal ini menunjukkan bahwa kunjungan terbanyak berasal dari kalangan usia tua yang rata-rata merupakan pasien dinas dari perusahaan yang menjalin kerjasama dengan rumah sakit Pelabuhan Jakarta.

Gambar 17. Identitas berdasarkan usia

c. Identitas pasien berdasarkan tingkat pendidikan

Berdasarkan tingkat pendidikan, jumlah pasien terbesar berada pada kelompok sekolah menengah atas sebanyak 46 orang (46%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pendidikan lainnya sebanyak 2 orang (2%). Hal ini memperlihatkan tingkat pendidikan pasien rumah sakit Pelabuhan Jakarta cukup beragam karena rumah sakit melayani semua segmen pasar. Karakteristik pasien berdasarkan tingkat pendidikan terakhir dapat dilihat pada Gambar 18.

24% 11% 20% 45% 16-25 26-35 36-45 lebih dari 45 4% 15% 46% 5% 28% 2% sd smp sma diploma

(32)

d. Identitas pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan

Karakteristik pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan, mayoritas responden berada pada kelompok ibu rumah tangga sebanyak 33 orang (33%) dan yang terkecil berada pada kelompok belum bekerja sebanyak 4 orang (4%). Hal ini disebabkan pengunjung terbanyak rawat jalan pada pukul 08.30 sampai 12.00 didominasi oleh ibu rumah tangga yang merupakan pasien dinas dari perusahaan yang bekerjasama dengan rumah sakit. Rata-rata pasien yang berkunjung sering memeriksakan kesehatannya secara rutin, sehingga dominasi dari pasien dinas baik ibu rumah tangga dan pegawai swasta menjadi kelompok terbanyak berdasarkan klasifikasi pekerjaan. Untuk gambaran selengkapnya dapat dilihat pada Gambar19.

e. Identitas pasien berdasarkan pendapatan per bulan

Berdasarkan frekuensi pendapatan per bulan, jumlah terbesar berada pada kelompok dengan pendapatan Rp 1 juta- Rp 2 juta sebanyak 37 orang (37%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pendapatan lebih dari Rp 5 juta sebanyak 4 orang (4%). Identitas pasien berdasarkan tingkat pendapatan per bulan dapat dilihat pada Gambar20.

Gambar 20. Identitas pasien berdasarkan pendapatan per bulan

13% 7% 33% 6% 22% 4% 15% pelajar wirausaha ibu rumah tangga pns pegawai swasta belum bekerja lainnya 31% 37% 28% 4% <1 juta 1 jt-2 jt 2 jt-5 jt >5jt

(33)

f. Identitas pasien berdasarkan pengeluaran per bulan

Berdasarkan survei kepuasan pasien frekuensi pengeluaran per bulan, jumlah pengeluaran terbesar berada pada kelompok Rp 1 juta- Rp 2 juta sebanyak 41 orang (41%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pengeluaran lebih dari 5 juta sebesar 2 orang (2%). Identitas responden berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan dapat dilihat pada Gambar 21.

Gambar 21. Identitas pasien berdasarkan pengeluaran per bulan

2. Analisis Survei Kepuasan Pasien

Analisis skor berdasarkan survei kepuasan pasien dinilai berdasarkan lima peubah berdasarkan mutu jasa, yakni peubah keandalan, cepat tanggap, jaminan dan empati.

a. Peubah Reliability (keandalan)

Keandalah ialah kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan oleh pelanggan. Indikator dari peubah keandalan ialah ketelitian dan keakuratan dokter dalam melayani pasien, penjelasan prosedur pelayanan dengan lengkap oleh rumah sakit dan pengetahuan serta keterampilan dokter dan perawat dalam melayani pasien. Skor terbesar diraih oleh indikator pengetahuan serta keterampilan dokter dan perawat sebesar 3,73. Sedangkan indikator penjelasan prosedur pelayanan mendapat skor terkecil 3,23. Skor rataan pada peubah keandalan adalah 3,53. Nilai ini menunjukkan bahwa pasien puas terhadap keandalah rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Perhitungan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 9.

b. Peubah Responsiveness (cepat tanggap)

Responsiveness (cepat tanggap) adalah kemampuan perusahaan dalam

memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat. Beberapa indikator dalam peubah ini ialah kecepatan dan ketanggapan dokter

41% 39%

18% 2%

(34)

dalam memberikan pelayanan, kecepatan dan ketanggapan karyawan rumah sakit dalam melayani keluhan pasien dan waktu tunggu pelayanan obat di apotik. Kecepatan dan ketanggapan dokter memperoleh skor tertinggi sebesar 3,63. Pasien menilai kinerja dari dokter sudah baik dan memuaskan pasien. Skor terkecil diperoleh indikator waktu tunggu pelayanan obat di apotik 2,54. Pasien rawat jalan mengeluhkan waktu tunggu yang relatif lama, terutama pada saat pasien menunggu obat racikan. Walaupun skor waktu tunggu pelayanan obat memiliki skor kecil, tetapi skor rataan peubah cepat tanggap berada pada kisaran cukup puas dengan skor 3,12. Hasil perhitungan pada peubah cepat tanggap dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 9. Skor kepuasan pasien terhadap peubah keandalan

Tabel 10. Skor kepuasan pasien terhadap peubah cepat Tanggap No Indikator Jumlah Pasien Rataan* Kesimpulan

1 2 3 4 5 1 Kecepatan dan ketanggapan dokter dalam memberikan pelayanan 1 6 30 55 8 3.63 Puas 2 Kecepatan dan ketanggapan karyawan Rumah Sakit dalam menyelesaikan keluhan pasien

0 17 53 24 6 3.19 Cukup puas

3 Waktu tunggu pelayanan

obat di apotik 9 42 35 14 0 2.54 Cukup puas

Rataan skor 3,12 Cukup puas

No Indikator Jumlah Pasien Rataan* Kesimpulan

1 2 3 4 5

1 Ketelitian dan keakuratan dokter dalam melayani pasien.

2 4 27 64 3 3,62 Puas

2 Penjelasan Prosedur pelayan dengan lengkap oleh pihak Rumah Sakit.

2 10 52 35 1 3,23 Cukup puas

3 Pengetahuan dan ketrampilan, dokter dan perawat dalam melayani pasien

0 4 29 57 10 3,73 Puas

Rataan skor 3,53 Puas

*)[1x1]+[2x6]+[3x30]+[4x55]+[5x8]/100= 3,63 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.

(35)

c. Peubah Assurance (jaminan)

Jaminan adalah kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. Indikator dari peubah jaminan ialah kesopanan dan keramahan dokter serta suster dalam melayani pasien, kepercayaan pasien terhadap rumah sakit dan biaya yang terperinci dengan jelas dan benar. Skor tertinggi diraih oleh kesopanan dan keramahan dokter dalam melayani pasien sebesar 3,73. Berdasarkan survei, banyak pasien yang menilai kinerja dokter sudah sangat baik dan sangat ramah dalam melayani mereka. Indikator biaya terprinci dengan jelas dan benar menjadi indikator dengan skor terkecil 3,32. Pasien dinas pada umumnya menilai bahwa biaya yang dikeluarkan untuk berobat ditanggung oleh perusahaan, sehingga pasien tidak tahu berapa banyak rincian biaya yang dikeluarkan untuk berobat. Rataan skor peubah jaminan berada pada kisaran puas dengan skor 3.52. Perhitungan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Skor kepuasan pasien terhadap peubah jaminan.

d. Peubah Emphaty (empati)

Emphaty (empati) merupakan pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan kepada pelanggan. Kesediaan rumah sakit dalam memberikan informasi kepada pasien, perhatian dan sikap dokter serta perawat dalam melayani pasien merupakan indikator pada peubah empati. Perhatian dan sikap dokter dalam melayani pasien memperoleh skor tertinggi sebesar 3,77.

1 2 3 4 5

1 Kesopanan dan

keramahan dokter dalam melayani pasien

0 2 32 57 9 _3.73 Puas

2 Kesopanan dan

keramahan perawat dalam melayani pasien

0 2 54 38 6 _3.48 Cukup puas

3 Kepercayaan pasien terhadap Rumah Sakit

0 2 48 41 9 _3.57 Puas 4 Biaya terperinci dengan

jelas dan benar

2 2 62 30 4 _3.32 Cukup puas

Rataan skor 3,52 Puas

(36)

Skor rataan menunjukkan pasien merasa cukup puas dengan peubah empati rumah sakit Pelabuhan Jakarta dengan rataan skor 3,49. Hasil perhitungan pada peubah empati dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. skor kepuasan pasien terhadap peubah empati.

e. Peubah Tangible (kasat mata)

Tangible (kasat mata) yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan dan sarana komunikasi. Indikator pada peubah kasat mata ialah penataan interior dan eksterior serta lingkugan rumah sakit, penampilan dokter, perawat dan karyawan lainnya, fasilitas dan keamanan tempat parkir serta lokasi rumah sakit. Skor tertinggi diraih oleh indikator penampilan dokter, perawat dan karyawan sebesar 3,63. Penataan interior dan eksterior mendapati skor terendah sebesar 3,10. Pasien menilai kondisi gedung yang sudah tua dan banyak cat yang terkelupas, membuat kondisi eksterior rumah sakit menjadi kurang baik. Rataan skor pada peubah kasat mata sebesar 3,41. Skor ini menunjukkan responden merasa cukup puas dengan kondisi fisik dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Hasil perhitungan pada peubah kasat mata dapat dilihat pada Tabel 13.

Survei kepuasan pasien rawat jalan dan inap secara keseluruhan memperlihatkan hasil yang cukup puas terhadap pelayanan dan kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Rataan skor yang diperoleh dari keseluruhan peubah adalah 3,41. Target yang ditetapkan PT RS Pelabuhan sebesar 4,00 belum dapat tercapai sehingga pencapaian target dari sasaran strategis peningkatan kepuasan pelanggan hanya sebesar 85%. Rumah sakit

1 2 3 4 5

1 Kesediaan Rumah Sakit dalam memberikan informasi kepada pasien

0 7 65 26 2 3.23 Cukup puas

2 Perhatian dan sikap perawat dalam melayani pasien

0 2 53 41 4 3.47 Cukup puas

3 Perhatian dan sikap Dokter dalam melayani pasien

0 0 28 67 5 3.77 Puas

Rataan skor 3,49 Cukup puas