STUDI KASUS DI SKB (SENTRA KERAJINAN BAMBU) PUTRA HANDICRAFT KOTA TASIKMALAYA
TINJAUAN PUSTAKA
3.3 Analisis Data
3.3.1 Analisis SWOT
Faktor-faktor internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dimasukan ke dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE) seperti yang terlihat dalam Tabel 4. Faktor-faktor eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang dan ancaman dimasukan ke dalam matriks External Factor Evaluation (EFE) seperti yang terlihat dalam Tabel 5. tahap-tahap yang dipakai dalam penyusunan IFE dan EFE adalah :
1. Menentukan faktor-faktor internal organisasi 5-10 faktor yang terbagi ke dalam faktor kekuatan dan kelemahan. Sedangkan untuk faktor eksternal terbagi ke dalam peluang dan ancaman (kolom1).
2. Memberi bobot terhadap faktor tersebut antara 0,0 (tidak penting) – 1,0 (sangat penting). Pembobotan menunjukan relatif tingkat kepentingan faktor tersebut untuk kesuksesan perusahaan. Jumlah semua bobot harus 1,0 (kolom 2). Besarnya bobot setiap faktor diperoleh dari kesepakatan beberapa informan dan penulis sesuai dengan hasil wawancara.
3. Memberi rating 1-4 untuk masing-masing faktor sukses faktor kritikal tersebut untuk menunjukan kondisi perusahaan yang bersangkutan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk matriks IFE baik kekuatan maupun kelemahan, 4=kekuatan/kelemahan paling utama, 3=kekuatan/kelemahan biasa, 2=kekuatan/kelemahan minor, dan 1=kekuatan/kelemahan paling rendah. Untuk matriks EFE baik peluang maupun ancaman, 4=respon tinggi, 3=respon diatas rata-rata, 2=respon rata-rata, dan 1=respon kurang (kolom3). Besarnya rating setiap faktor diperoleh dari kesepakatan beberapa informan dan penulis sesuai dengan hasil wawancara.
4. Kalikan bobot dengan rating untuk memperoleh skor pembobotan (kolom 4). 5. Gunakan kolom 5 untuk memberi komentar atau catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
6. Jumlahkan skor pembotan untuk masing-masing variabel untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis baik eksternal maupun internal. Total skor ini selanjutnya dimasukan ke dalam matrik internal- eksternal untuk melihat strategi yang akan diterapkan.
Tabel 4 Matriks kekuatan dan kelemahan
Faktor internal Bobot Rating Skor pembobotan Komentar
Kekuatan / Strengths
1. Produk SKB telah banyak dikenal dan bermutu 2. Promosi yang dilakukan terus menerus
3. Pemberian dan pembayaran kredit yang lancar
4. Memiliki peralatan yang lengkap, dan workshop yang baik keadaannya 5. Mendapatkan dukungan dari pemerintah
6. Kesetiaan pembeli (loyalitas)
Total 1,00 Si
Kelemahan / weaknesses
1. Manajemen keuangan masih belum profesional
2. Pegawai perusahaan umumnya belum menguasai bahasa asing (Inggris), sehingga ekspor tidak bisa dilakukan secara langsung
3. Tidak memiliki kebun bambu sendiri sebagai sumber bahan baku 4. Belum adanya visi dan misi yang tertulis
5. Belum memiliki outlet di luar kota
Total 1,00 Wi
Sumber: Data penelitian pendahuluan
Tabel 5 Matriks peluang dan ancaman
Faktor eksternal Bobot Rating Skor pembobotan Komentar
Peluang / Opportunities
1. Mekanisasi dalam proses produksi (mesin pemotong dan pembelah bambu) 2. Adanya permintaan produk parket lantai bambu
3. Tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah limbah bambu menjadi lebih bermanfaat
4. Peluang mendapatkan sertifikasi produk dan proses (ISO)
Total 1,00 Oi
Ancaman / Threats
1. Banyaknya perusahaan baru yang memasuki bisnis ini, baik dari dalam negeri maupun mancanegara
2. Minat generasi penerus pengrajin yang semakin berkurang 3. Pasokan bahan baku semakin menipis di daerah sekitar pengrajin
Total 1,00 Ti
Sumber: Data penelitian pendahuluan
1
Setelah mendapatkan masing-masing skor untuk setiap faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (kesempatan dan ancaman), langkah selanjutnya adalah memasukan skor pembobotan kedalam matriks perkalian SWOT untuk melihat situasi atau posisi perusahaan. Masing-masing skor dikalikan sehingga didapatkan hasil total untuk menentukan posisi perusahaan atau organisasi dalam kuadran SWOT. Berikut adalah matriks perkalian skor faktor internal dan eksternal.
Tabel 6 Matriks perkalian faktor internal-eksternal
Si Wi
Oi Si.Oi Wi.Oi
Ti Si.Ti Wi.Ti
Setelah masing-masing didapatkan hasil perkaliaannya, skor yang paling tinggi menunjukan posisi organisasi berada yang akan menentukan strategi yang terbaik untuk dikembangkan. Strategi yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1997) berkaitan dengan kuadran SWOT dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2 Kuadran analisis SWOT.
(-,+) Ubah strategi, mendukung strategi dengan orientasi putar balik (+,+) Progresif, mendukung strategi yang agresif (-,-) Strategi bertahan, mendukung strategi defensif (+,-) Diversifikasi, mendukung strategi diversiifikasi Opportunity Strength Threat Weaknes
Melalui kuadran SWOT memberikan empat kemungkinan posisi yang ditempati oleh organisasi. Pertama kuadran (+,+), yang menandakan organisasi sebagai kuat dan berpeluang. Rekomendasi yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
Kuadran kedua (+,-), yang menandakan organisasi sebagai kuat namun menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategis yang diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat, sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya.
Kuadran ketiga (-,+), yang menandakan organisasi sebagai lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya, sebab strategi lama sangat sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
Kuadran keempat (-,-), yang menandakan organisasi sebagai lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategis yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal organisasi yang lemah yang dihadapkan pada situasi eksternal yang sulit menyebabkan organisasi berada pada pilihan dilematis. Strategi ini dipertahankan sambil terus membenahi diri.
Matriks SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson seperti yang tercantum dalam Tabel 7 menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi atau perusahaan yang dihadapkan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT.
Terdapat delapan tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal organisasi
2. Tentukan faktor-faktor ancaman organisasi 3. Tentukan faktor-faktor kekuatan organisasi
4. Tentukan faktor-faktor kelemahan organisasi
5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO
6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO
7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST
8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT.
Strategi SO dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi ST adalah stretegi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi WO diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. Strategi WT didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif, berusaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 7 Matriks SWOT
IFAS (Internal Strategic Factor
Analysis Summary) EFAS
(External Strategic Factor Analysis Summary)
Strengths (S) Tentukan 5-10 faktor- faktor kekuatan internal
Weakneses (W) Tentukan 5-10 faktor- faktor kelemahan internal
Opportunities (O)
Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Strategi SO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO
Ciptakan strategi yang meminimlkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Threats (T)
Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
Strategi ST
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
3.3.2 Analytical Hierarchy Process (AHP)
Metode AHP memecah suatu situasi yang kompleks kedalam bagian-bagian komponennya, menata bagian tersebut kedalam suatu hierarki, memberikan nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang relatif pentingnya suatu variabel dan mensistesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut.
Keharusan memberi nilai numerik pada setiap variabel masalah membantu para pengambil keputusan untuk mempertahankan pola-pola fikiran yang kohesif dalam mencapai suatu kesimpulan. Selain itu, adanya konsensus dalam pengambilan keputusan kelompok memperbaiki konsistensi pertimbangan dan meningkatkan keandalan AHP sebagai alat pengambilan keputusan (Saaty 1993). Berikut adalah langkah-langkah dalam proses hierarki analitik:
1. Persoalan yang akan dikaji dan dicari alternatif pemecahan yang diinginkan didefinisikan.
2. Membuat struktur hierarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh (dari tingkat puncak sampai tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan).
3. Membuat matriks banding berpasangan (pairwise compparison matrix) untuk kontribusi atau pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Dalam matriks ini pasangan- pasangan elemen dibandingkan dengan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukan suatu bilangan yang menunjukan nilai dominasi (bilangan bulat) satu hal yang dibandingkan dan satu tempat lain untuk memasuki nilai kebailkannya. Contoh matriks perbandingan disajikan dalam Tabel 8 dan Tabel 9.
Tabel 8 Matriks perbandingan antar kriteria
Kriteria (CR) CR1 CR2 CR3 CR4 CR1 1 CR2 1 CR3 1 CR4 1 Sumber: Saaty (1993)
Tabel 9 Matriks perbandingan antar pilihan untuk setiap kriteria
CR1 OP1 OP2 OP3 OP4
Pilihan (OP)1 1
OP2 1
OP3 1
OP4 1
Sumber: Saaty (1993)
4. Semua perbandingan antar kriteria dan antar pilihan didapatkan dengan melakukan korespondensi terhadap sumber yang kompeten.
5. Setelah semua data banding berpasangan terkumpul, prioritas alternatif dicari dan konsistensinya diuji.
6. Komposisi secara hierarki disintesis untuk membobotkan vektor-vektor priorotas itu dengan bobot kriteria-kriteria, dan semua entri proritas terbobot yang bersangkutan dengan entri prioritas dari tingkat bawah berikutnya dijumlahkan. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah. Jika hasilnya ada beberapa buah, boleh diambil nilai rata-rata geometriknya.
7. Konsistensi dievaluasi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10% (0,1) atau kurang. Jika tidak, mutu informasi itu harus diperbaiki, baik dengan cara membuat pertanyaan ketika membuat pembandingan berpasangan. Jika tindakan ini gagal memperbaiki konsistensi, ada kemungkinan persoalan ini tak terstruktur secara tepat, yaitu elemen-elemen sejenis tidak dikelompokan dibawah suatu kriteria yang bermakna. Maka kita perlu kembali ke langkah 2, meskipun mungkin hanya bagian-bagian persoalan dari hierarki itu yang perlu diperbaiki. Berikut adalah rumus perhitungan konsistensi :
Indeks Konsistensi (Consistency Index/CI)
Keterangan :
CI : Consistency Index / konsistensi indeks λ max : Akar ciri/rata-rata nilai rasio
Rasio Konsistensi (Consistency Ratio/CR)
Keterangan :
CR : Consistency Ratio / konsistensi rasio CI : Consistency Index / indeks konsistensi RI : Random Index
Tabel 10 Random Index (RI)
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
Sumber: Saaty (1980) dalam Padmowati (2009)
Tabel 10 memperlihatkan besarnya nilai random index dari banyaknya subjek (dimensi) yang dikaji dalam suatu penelitian. Penelitian ini menggunakan empat dimensi yang dikaji, baik untuk kriteria maupun alternatif strategi pengembangan.
AHP akan menganalisis suatu problem yang kompleks dan tak terstruktur dengan mengkomposisi dan mensintesis secara hierarki problem tersebut dengan input utama yang didasarkan atas persepsi para ahli dibidang yang bersangkutan untuk menentukan pengambilan keputusan. Hierarki permasalahan tesebut akan dibagi kendala tiga tingkat yaitu tujuan (goal), kriteria (criteria) dan alternatif pilihan (options).
Tujuan pengembangan suatu usaha adalah untuk memperoleh keuntungan dan tetap menjalankan usahanya sehingga dapat bersaing dengan perusahaan lain. Kriteria untuk mencapai tujuan tersebut dapat diperoleh dengan menanyakan pendapat pemilik perusahaan maupun para ahli dari dinas terkait atau akademisi. Pada akhirnya alternatif pilihan strategi pengembangan yang telah diperoleh melalui analisis SWOT di cocokan dengan persepsi pemilik perusahaan untuk dipilih mana yang akan dikembangkan. Ketiga level hirarki inilah yang selanjutnya dinilai dengan pendekatan AHP. Berikut adalah contoh model pendekatan AHP (Gambar 3).
Gambar 3 Model proses hierarki analisis.
Keterangan-keterangan elemen penyusun hierarki : Tujuan :
UKM SKB Putra Handyraft yang berkembang dan berdaya saing tinggi. Kriteria :
1. Keuntungan atau laba yang cukup besar.
2. Meningkatnya keterampilan dan kesejahteraan pengrajin. 3. Produksi kerajinan yang stabil hingga mengalami peningkatan. 4. Berkembangnya pasar hingga mencapai pasar luar negeri atau ekspor. Alternatif Strategi Pengembangan :
1. Perbaikan sistem manajemen perusahaan. Seperti UKM pada umumnya, sistem manajemen perusahaan di UKM SKB Putra Handycraft masih sederhana, yaitu secara kekeluargaan. Sistem ini memang berjalan baik, namun terkadangan masih terdapat tumpang tindih pekerjaan. Perbaikan sistem manejemen akan meningkatkan efisiensi serta produktivitas hasil kerajinan, karena setiap tugas akan dijalankan sesuai pembagiaannya.
2. Mengusahakan budidaya bambu dengan memanfaatkan modal dan lahan yang dimiliki. Saat ini kondisi yang sering dihadapi perusahaan adalah semakin sulitnya memperoleh bahan baku bambu di tempat terdekat dengan lokasi pengrajin berada, sehingga bambu harus diperoleh dari daerah yang lebih jauh dengan harga yang lebih tinggi pula. Pemanfaatan lahan yang dimiliki pemilik usaha dengan budidaya bambu dirasa mampu menjawab tantangan kesulitan bahan baku. Karena selama ini bambu yang diperoleh cenderung tumbuh alami, bukan hasil budidaya. Jika dalam industri kayu sudah dapat
Keuntungan /Laba Keterampilam & Kesejahteraan Perajin Produktivitas Kerajinan Perbaikan Sistem Manajemen Budidaya Bambu Peningkatan kemampuan dan keterampilan Berkembangnya Pasar Dokumentasi Perusahaan UKM SKB Putra Handicraft yang berkembang
mengandalkan kayu HTI, maka industri kerajinan bambu pun sudah pantas untuk mencoba budidaya bambu sebagai pasokan bahan baku.
3. Peningkatan kemampuan bahasa asing untuk pegawai/staf serta keterampilan desain dan produksi untuk pengrajin. Meningkatkan kemampuan pegawai dalam bahasa asing terutama Bahasa Inggris diyakini dapat memperlancar proses perdagangan dengan pembeli dari luar negeri (Ekspor) secara langsung tanpa melalui perantara. Sementara itu, strategi meningkatkan keterampilan para perajin terutama dalam hal desain dan penggunaan alat dan mesin penunjang proses produksi dirasa akan melancarkan proses produksi sehingga produk kerajinan pun mengalami peningkatan baik dari segi kuantitas maupun kualitas.
4. Mengumpulkan dokumentasi dan membuat profil perusahaan dengan memakai jasa tenaga kerja yang kreatif. Saat ini perusahaan belum memiliki unsur pembangun usaha terutama untuk visi, misi dan tujuan. Seperti kebanyakan UKM, hal tersebut masih sebatas ungkapan yang belum dibukukan dan disatukan dengan identitas dan dokumentasi lain perusahaan.
BAB IV
KONDISI UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah Berdiri
Sentra Kerajinan Bambuberdiri sejak zaman penjajahan Jepang pada tahun 1933 yang dipelopori oleh Samri bin Widatma. Pengembangan kerajinan berlanjut ke anak Samri bin Widatma, yakni Oman Abdurohman pada tahun 1970. Lalu berlanjut ke anak dari Oman Abdurohman yaitu Abdulah pada tahun 1982 dengan modal pertama usaha saat itu sebesar Rp. 70.000. Pada tahun 1992 H. Abdulah mendapatkan Penghargaan UPAKARTI dari Persiden RI saat itu, H.M Soeharto. Ini merupakan penghargaan atas keberhasilan H. Abdulah dalam mengembangkan kerajinan bambu menjadi bidang usaha yang sangat menjanjikan. Pengembangan lebih lanjut tahun 2004 di serahkan ke anak H. Abdulah, yaitu Dedi Abdul Muiz yang mendirikan anak perusahaan bernama SKB (Sentra Kerajinan Bambu) Putra Handicraft dengan sasaran pasar ekspor.
SKB Putra Handicraft selalu aktif mengikuti berbagai pameran diantaranya: 1. Tahun 2004 pameran di Singapura yang dibina oleh BUMN Angkasa Pura II. 2. Tahun 2006 pameran serta studi banding di Taiwan oleh BKPM Indonesia. 3. Tahun 2007 pameran di Macau dan Hongkong yang dibina oleh BUMN BNI
(Bank Negara Indonesia).
4. Tahun 2008 Pameran di PPE (Pameran Produk Exsport) Indonesia yang berlangsung di Jakarta serta di fasilitasi oleh Pemerintah Daerah Dinas Industri dan Perdagangan Kota Tasikamalaya.
Dari hasil mengikuti pameran-pameran tersebut, SKB mendapatkan pasar lokal maupun mancanegara. Untuk pasar lokal terdapat di beberapa kota di Indonesia seperti Jakarta, Tangerang, Bekasi, Bandung, Solo dan Yogya. Sedangkan untuk pasar ekspor yaitu Singapura, Australia, Dubai (Uni Emirat Arab), Kuwait dan Arab Saudi.
4.2 Struktur Organisasi dan Tenaga Kerja
Sentra Kerajinan Bambu merupakan perusahaan keluarga yang memiliki satu anak usaha, yaitu Sentra Kerajinan Bambu Putra Handicraft. Baik SKB maupun SKB Putra Handicraft memiliki satu struktur organisasi seperti yang tertuang dalam Gambar 4. Ketua saat ini diduduki oleh Bapak Dedi Abdul Muiz yang merupakan generasi ketiga dari keluarga pendiri usaha Sentra Kerajinan Bambu.
Gambar 4 Struktur organisasi SKB Putra Handicraft.
Tenaga kerja atau perajin saat ini berjumlah 44 orang dengan terbagi menjadi dua sistem yaitu borongan dan permanen. Tenaga kerja permanen rutin membuat aneka produk kerajinan walaupun tanpa pesanan. Sedangkan tenaga kerja borongan digunakan saat ada pesanan produk dalam jumlah banyak dan waktu yang cukup sedikit. Kebanyakan perajin merupakan ibu rumah tangga beserta anaknya (perempuan) yang telah memperoleh kemampuan membuat produk kerajinan dari orang tua mereka. Mereka merupakan keluarga pengrajin yang telah lama bekerja sebagai perajin bambu dan mengumpulkannya pada SKB secara turun temurun.
Kendala yang sering dihadapi perusahaan adalah perajin sering menyetorkan barangnya tidak tepat waktu. Hal ini mengakibatkan keterlambatan pengiriman barang terhadap pembeli. Selain itu, perajin terkadang meminta modal untuk membuat kerajinan berkali-kali melebihi kesepakatan pembayaran modal untuk bahan baku. Hal ini dikarenakan modal sering digunakan untuk kebutuhan
Ketua Dedi Abdul Muiz
Bidang Litbang Hj. Ecin & Dedi
Abdul Muiz
Bidang Produksi dan Teknologi Toni Bidang Promosi dan Pemasaran Darmawan Anggota Perajin Sekretaris Noneng Nuraeni Bendahara Nena Nuerelah
perajin sehari-hari seperti untuk keperluan sembako. Kendala lainnya yaitu bahan baku yang semakin sulit diperoleh dari daerah sekitar perajin akhir-akhir ini (Kecamatan Mangkubumi).
4.3 Proses Produksi
Bahan baku utama produk kerajinan bambu adalah bambu dari wilayah Singaparna yang letaknya tidak terlalu jauh dari lokasi perajin, namun berada di Kabupaten Tasikmalaya (sekitar 20 km), sehingga memerlukan tambahan biaya transportasi bahan baku. Bambu yang digunakan adalah bambu yang segar sehingga mudah dikerjakan dan dibentuk. Bambu dibeli saat ada pesanan atau order produk, sehingga bambu tetap segar dan mudah diolah. Bambu yang kering akan sulit untuk dikerjakan oleh perajin.
Bahan lain yang digunakan dalam produksi kerajinan bambu adalah pewarna atau cat, pengawet, zat pengilat (melamic dan arpus) serta minyak tanah. Pengawet juga digunakan untuk menghindari dari serangan organisme pelapuk seperti jamur dan serangga. Cat digunakan untuk mewarnai hasil kerajinan sesuai dengan spesifikasi produk. Sedangkan melamic dan aprus digunakan untuk mengilatkan produk jadi. Proses pembuatan kerajinan bambu secara rinci disajikan pada Gambar 5.
Gambar 5 Alur proses pembuatan kerajinan.
Penanganan bahan baku
Pemotongan Pengirisan Penjemuran Pengawetan Penjemuran Pemutihan Penjemuran Penganyaman Penganyaman Finishing
Pewarnaan Pengilatan Pereraban
4.3.1 Penanganan bahan baku
Proses penanganan bahan baku hanya berupa pemotongan cabang dan daun bambu yang masih menempel pada batang. Biasanya proses ini dilakukan oleh suami-suami perajin. Alat yang digunakan berupa golok. Setelah bambu hanya berupa batangnya maka siap untuk memasuki proses pembuatan aneka produk kerajinan.
4.3.2 Pemotongan
Bahan baku yang digunakan adalah bambu yang masih segar, belum dijemur setelah dilakukan penebangan dan penanganan. Bambu yang digunakan adalah yang telah dikenal oleh masyarakat lokal sebagai awi tali atau bambu tali (Gigantolochloa apus Kurz). Rata-rata panjang bambu adalah 10 meter, dipotong berdasarkan ruasnya dengan menggunakan golok. Panjang ruas rata-rata biasanya mencapai 30 cm.
4.3.3 Pengirisan
Ruas bambu yang telah terpotong kemudian diiris menggunakan pisau, sesuai kebutuhan bahan untuk proses selanjutnya. Bentuk dan ukurannya berbeda. Ada yang pipih dengan ukuran tebal 0,1-0,2 mm dan lebar 2-3 cm untuk bahan anyaman dan bagian pegangan (produk parsel, hantaran seserahan, picnic box) dan ada ukuran seperti batang lidi tipis hingga tebal untuk kerangka beberapa jenis produk kerajinan (tirai, tudung saji, laundry box).
4.3.4 Penjemuran
Penjemuran terbagi menjadi dua. Pertama yaitu proses penjemuran bambu yang telah selesai di potong maupun di iris. Proses ini bertujuan mengeringkan bambu sebelum memasuki proses selanjutnya. Penjemuran dilakukan tidak lebih dari sehari, agar bambu tidak menjadi terlalu kering dan susah (kaku) untuk dianyam. Penjemuran kedua dilakukan setelah mengalami proses pengawetan, pemutihan maupun pewarnaan. Penjemuran dilakukan secara manual yaitu dengan menjemurkannya dibawah sinar matahari. Waktu yang dibutuhkan untuk proses ini biasanya selama satu hari penuh dari pagi hingga sore hari.
(A) (B)
Gambar 7 Penjemuran bambu (A) Sebelum dianyam dan (B) Setelah pewarnaan.
4.3.5 Pengawetan
Proses pengawetan ada yang dilakukan saat langkah awal sebelum penganyaman maupun setelah menjadi produk. Hal ini disebabkan oleh ketersediaan bahan pengawet. Namun pada umumnya proses pengawetan lebih banyak dilakukan setelah produk jadi karena bahan pengawet tersedia banyak di gudang dan dilakukan oleh tenaga dibidang finishing yang terbiasa melakukan proses pengawetan. Bahan pengawet yang digunakan tergolong masih sederhana yaitu berupa lentre atau Hidrogen peroksida (H2O2) dicampur air.
4.3.6 Pemutihan
Proses pemutihan dilakukan untuk mencerahkan warna bambu. Hal ini tergantung permintaan dari pembeli, terutama pembeli dengan pesanan produk dengan kisaran harga yang tinggi. Namun pada umumnya hampir semua bambu yang diputihkan diperuntukan bagi produk ekspor. Proses pemutihan dilakukan dengan cara dicelupkan pada campuran air dan H2O2 yang juga mempunyai fungsi sebagai bahan pengawet sementara.
(A) (B)
Gambar 8 Perbedaan produk kerajinan yang (A) Tidak diputihkan dan (B) Diputihkan.
4.3.7 Penganyaman
Penganyaman merupakan proses inti pembuatan kerajinan bambu. Keterampilan menganyam biasanya diperoleh secara turun temurun dalam suatu keluarga. Hampir semua produk kerajinan terbentuk dengan proses anyaman seperti tissue box, cake box, picnic box, tempat parcel dingga kemasan makanan khas untuk dodol.