III. KERANGKA PEMIKIRAN
4.3 Teknik Pengolahan dan Analisis Data
4.3.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi
Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.
a. Tahap Input
Tahap input merupakan tahap memamsukkan faktor- faktor yang mempengaruhi suatu usaha yang meliputi analisis lingkungan eksternal, analisis lingkungan internal dengan menggunakan matrik EFE dan IFE.
1. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis ini terdiri dari aspek (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Dari analisis ini akan diketahui peluang serta ancaman yang terdapat pada perusahaan.
2. Analisis Lingkungan Internal
Analisa ini dilakukan untuk mengetahui faktor- faktor yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan, serta aspek lingkungan internal disekitar perusahaan. Analisis bidang fungsional meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen
3. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation)
Setelah faktor-faktor eksternal dan internal diketahui melalui langkah- langkah diatas, selanjutnya adalah menyus un matriks EFE dam IFE. Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknnologi, dan persaingan kompetitif. Sedangkan matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian ituitif dibutuhkan untuk mengembangkan matriks EFE dan IFE.
Menurut David (2006), terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE dan IFE, yaitu:
1. Pada Kolom satu, buat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan
yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal dan audit internal. Masukkan 10-20 faktor internal dan eksternal yang sangat mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Penyusunan daftar faktor- faktor tersebut bisa menggunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan jika memungkinkan.
2. Pada kolom dua, beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Jika faktor tersebut sangant serius atau sangat mempengaruhi perusahaan, maka akan diberi bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. Pemberian bobot didasarkan pada kondisi industri.
Dalam penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara mengidentifikasi faktor sterategis internal dan eksternal kepada responden, dalam hal ini diberikan kepada pakar atau pihak internal perusahaan seperti direktur
utama, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer keuangan. Salah satu
teknik yang dapat digunakan untuk pemberian bobot adalah “Paired
Comparison”. Paired Comparison adalah suatu metode yang digunakan untuk membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal) seperti pada tabel 7 dan 8 (Kinear and Tylor, 1991). Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Penilaian tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bobot setiap variabel atau faktor strategis diperoleh dengan cara menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan variabel atau faktor strategis dengan menggunakan rumus sebagai berukut:
Ai =
∑
= n i Xi Xi 1Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B ... Total
A B ... Total
Sumber: Kinear dan Tylor (1991)
Dimana:
Ai = bobot faktor strategis untuk variabel ke- i Xi = nilai faktor strategis untuk variabel ke- i I = 1,2,3,...,n
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B ... Total
A B ... Total
Sumber: Kinear dan Tylor(1991)
3. Pada kolom tiga, beri peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor internal dan eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Pada matriks EFE, nilai peringkat 4 = respon perusahaan superior; 3 = respon perusahaan diatas rata-rata; 2 = respon perusahaan rata-rata; 1 = respon perusahaan jelek.peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot pada tahap dua didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
Sedangkan untuk matriks IFE, peringkat 1 sampai 4 untuk masing- masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dan bobot di angkah 2 adalah berdasarkan industri.
4. Pada kolom empat, kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang untuk masing- masing variabel.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing- masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
Total nilai tertimbang untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Totoal nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman ekstrnal.
Sedangkan nilai pada matriks IFE total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0. dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2,5 mengidikasikan posisi internal yang kuat.
Adapun bentuk matriks EFE dan matriks IFE menurut David (2006) terdapat pada tabel 9 dan 10 sebagai berikut:
Tabel 9. Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Faktor Eksternal Bobot Rating Total Skor
Peluang Ancaman
Total Sumber: David (2006)
Tabel 10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor Internal Bobot Rating Total Skor
Kekuatan kelemahan
Total Sumber: David (2006)
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan adalah suatu tahap dimana untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan mencocokan faktor- faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Tujuan dari masing- masing alat pencocokan adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Pada tahap pencocokan ini menggunakan alat analisis matriks IE dan SWOT
1. Matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix)
Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel atau diagram skematis, yang disebut matriks portofolio. Matriks IE didasari pada dua dimensi, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0–1,99 dianggap rendah, nilai 2,0-2,99 adalah menengah, dan skor 3,0-4,00 adalah tinggi. dengan skor 1.0-1.99 adalah posisi rendah, skor 2.0-2.99 adalah posisi rata-rata, dan skor 3.0-4.0 adalah posisi tinggi. (David, 2004)
Matriks IE menghasilkan tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda seperti penjelasan berikut ini. Penjelasannya teringkas dalam gambar 5 halaman 50.
1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (grow and build) dan strategi yang paling cocok diterapkan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).
2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain) melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VII atau IX adalah tuai atau divestasi (harvest or divest) melalui strategi divestasi atau likuidasi. Matriks IE digambarkan sebagai berikut:
Total Rata-Rata Tertimbang IFE Kuat Rata-Rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Gambar 5. Matriks IE
Sumber: David (2006)
2. Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats Matrix)
Cara yang dapat digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah
dengan menggunakan analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari strengths
I II III IV V VI VII VIII IX Total Rata -Rata Tertimbang EFE Tinggi 3,0-4,0 Menengah 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 3,0 2,0 1,0
(kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang), dan threats (ancaman). Kekuatan adalah suatu keungggulan sumberdaya, kemampuan, keterampilan relatif terhadap pesaing. Kelemahan adalah keterbatasan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi dimana terdapat sesuatu yang tidak menguntungkan di dalam lingkungan perusahaan.
Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu para ahli strategi mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan dan peluang, strategi WO yaitu strategi mengurangi kelemahan dan memanfaatkan peluang, strategi ST yaitu strategi yang menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman, dan strategi WT yaitu strategi mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman.
Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik.
Langkah- langkah menyusun matriks SWOT
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokan keuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
strategi ST dalam sel yang ditentukan
8. Cocokan kelemahan internal dangan ancaman eksternal, dan catat hasil
strategi WT dalam sel yang ditentukan
Kombinasi faktor- faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT dapat dilihat pada gambar berikut:
IFE EFE Kekuatan (S) Daftar Kekuatan Kelemahan (W) Daftar Kelemahan Peluang (O) Daftar Peluang Strategi SO Gunakan kekukatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WO Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Ancaman (T) Daftar Ancaman
Strategi ST Gunakan kekuatan untuk
menhindari ancaman
Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 6. Matriks SWOT
Sumber: David (2006)
c. Tahap Keput usan
Setelah merumuskan dan mengembangkan alternatif strategi yang layak, hanya ada satu teknik analisis dalam literatus yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM).
Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif diantara alternatif strategi.
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara spesifik, kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari matriks EFE dan IFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci. Masing- masing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam matriks EFE dan matriks IFE dicatat.
Keunggulan QSPM adalah set strategis dari model ini dapat diperiksa secara bertahap atau bersamaan. Tak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya adalah bahwa ia membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM dapat memperkecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientsi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Alat ini juga dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan mulitnasional.
QSPM juga memiliki kelemahan, yaitu ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Diskusi yang konstruktif dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda- beda. Ia hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunnya.
Matriks QSP terdiri dari empat komponen antara lain adalah (1) Bobot yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan matriks IFE, (2) Nilai daya tarik, (3) Total nilai daya tarik, dan (4) Jumlah total nilai daya tarik.
Menurut David (2006) ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks QSP adalah sebagai berikut:
Langkah 1: Membuat daftar peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal kunci perusahaan dalam kolom kiri dalam QSPM.
Langkah 2: Memberikan bobot masing- masing faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
Langkah 3: Mengevaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.
Langkah 4: Menentukan Nilai Daya Tarik (Attaractiveness Score-AS) yang
menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = sangat menarik. Tanda minus mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat.
Langkah 5: Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score-
TAS) dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.
Langkah 6: Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik dari Strategi. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap
strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
Bentuk matriks QSP menurut David (2004) terdapat pada tabel 11 dibawah ini:
Tabel 11. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor-Faktor Kunci
Bobot AS TAS AS TAS
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2
Keterangan : AS = Nilai Daya Tarik; Tas = Total Nilai Daya Tarik
Nilai Daya Tarik; 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik.
Sumber: David (2006)
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN