Oleh LOLY FITRIA
A14103053
DEPARTMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN
LOLY FITRIA. 2007. Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT Korma Jaya
Utama. Dibawah bimbingan Dr. Ir.HARIANTO, MS
Sektor lapangan usaha sebagian masyarakat Indonesia saat ini mulai beralih dari sektor pertanian ke sektor ekonomi. Berdasarkan kontribusinya menurut sektor ekonomi, maka selama kurun waktu 2000-2005 sektor industri pengolahan merupakan penyumbang terbesar terhadap total PDB. Data dari Badan Pusat Statistik pada tahun 2005 menunjukkan bahwa industri pengolahan memberikan sumbangan lebih dari seperempat komponen pembentuk PDB, yaitu 28,06 persen, sementara sektor pertanian hanya memberi andil sebesar 13,39 persen.
Dalam industri pengolahan, subsektor industri makanan dan minumanlah yang memiliki nilai produksi terbesar, yaitu sekitar 19,69 persen pada tahun 2005. Salah satu jenis industri yang termasuk kedalam industri pengolahan subsektor industri makanan dan minuman adalah kecap. Dilihat dari data konsumsi kecap manis oleh masyarakat Indonesia, terlihat peningkatan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Konsumsi kecap manis pada tahun 2002 yaitu sebesar 131 juta liter.
Meningkatnya permintaan serta konsumsi masyarakat terhadap kecap, tingginya permintaan dalam negeri juga diikuti oleh tingginya permintaan di luar negeri yang terlihat dari tingkat ekspor kecap yang meningkat tiap tahunnya. Faktor tersebut dapat menjadi peluang bagi PT KJU untuk mengembangkan usahanya, namun di sisi lain terdapat juga ancaman bagi perusahaan. Ancaman tersebut seperti pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar serta diikuti oleh semakin tingginya tingkat impor kecap tiap tahunnya
Market share atau pangsa pasar untuk industri kecap dipimpin oleh PT Heinz ABC dengan 60 persen, kemudian diikuti oleh Bango (20%), Indofood (3%) dan lainnya (17%). Pangsa pasar 17 persen ini diperebutkan oleh 80 perusahaan. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) berada pada posisi ini dengan penguasaan terhadap pangsa pasar pada tahun 2006 hanya sebesar 0,4 persen dari pangsa pasar nasional. PT KJU memproduksi kecap dengan merek dagang “Korma” Mengingat adanya peluang pertumbuhan usaha yang besar yang diikuti oleh ancaman dari pesaing yang kuat dan berpengalaman serta adanya pergantian struktur organisasi, dan terjadinya penurunan penjualan perusahaan, maka PT KJU perlu membenahi diri. Pembenahan diri dilakukan dengan meyusun langkah strategis yang baru untuk dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. perusahaan dapat tetap bertahan dan bahkan mampu bangkit menjadi lebih baik dan lebih berkembang dari sebelumnya
perusahaan adalah (1) pertumbuhan perekonomian yang semakin membaik; (2) besarnya peluang pasar lokal maupun internasional; (3) kemajuan teknologi informasi dan komunikasi; (4) meningkatnya daya beli konsumen; (5) tidak adanya produk substitusi kecap; (6) hambatan masuk industri tinggi; dan (7) peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya. Faktor ancaman utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah; (2) pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangasa pasar yang besar; (3) harga kedelai yang semakin meningkat; (4) kekuatan tawar- menawar pemasok kedelai tinggi; dan (5) impor kecap yang meningkat setiap tahunnya.
Faktor strategis internal yang mempengaruhi PT KJU terdiri dari kekuatan dan kelemahan internal. Faktor kekuatan utama yang mempengaruhi perusahaan yaitu (1) produk bermutu tinggi; (2) proses fermentasi kedelai alami; (3) sertifikasi halal dari MUI; (4) pemimpin pasar untuk hotel, restoran dan katering; (5) lokasi PT KJU yang strategis; (6) pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan; dan (7) produk yang bervariasi (rasa, ukuran dan kemasan). Faktor kelemahan utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) distribusi kurang luas; (2) tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan; (3) tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri; (4) kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan; (5) mutu SDM karyawan pelaksana relatif rendah; dan (6) promosi dan penjualan produk masih kurang gencar.
Hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE pada PT KJU yang terdiri dari peluang dan ancaman eksternal, diperoleh total skor 2.609. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih berada pada tingkat rata-rata atau menengah, dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang guna mengatasi ancaman eksternal. Hasil analisis dari PT KJU dengan menggunakan matriks IFE yang meliputi faktor kekuatan dan kelemahan internal,
diperoleh total skor 2.393. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa PT KJU
memiliki kemampuan yang masih dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna mengatasi ancaman internal perusahaan.
Total skor EFE yang diperoleh PT KJU adalah 2.609 dan total skor IFE
adalah 2.393. Koordinat yang dihasilkan adalah (2.393;2.609). dari hasil
pemetaan ini maka dapat diketahui bahwa PT KJU menempati posisi V dalam matriks IE. Posisi sel ini menunjukkan bahwa baik posisi internal maupun eksternal perusahaan berada pada taraf rata-rata. Pada sel ini PT KJU berada pada posisi jaga dan pertahankan. Pada posisi ini, strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
promosi dan penjualan; (3) meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan; (4) mengembangkan litbang dan riset pemasaran; (5) membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok; (6) memperkuat jalur pendistribusian; dan (7) membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk
Oleh LOLY FITRIA
A14103053
Skripsi
Sebagai bagian persyaratan untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian
Pada
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN
Nama : Loly Fitria NRP : A14103053
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Harianto, MS
NIP 131 430 801
Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M Agr
NIP. 131 124 019
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL
“ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP PADA PT KORMA JAYA UTAMA BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN
TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN
MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.
Bogor, Mei 2007
Penulis dilahirkan di Solok, Sumatera Barat, pada tanggal 8 Juni 1984.
Penulis merupakan putri dari pasangan Bapak Masrul dan Ibu Yusnidar. Penulis
merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasa di SDN Mekarjaya XVII Depok
pada tahun 1997. Selepas menamatkan pendidikan dasar, penulis melanjutkan
pendidikan di SMP Negeri 3 Depok, dan berhasil menyelesaikannya pada tahun
2000. pada tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan menengah di SMU
Negeri 1 Depok.
Penulis melanjutkan pendidikan tinggi di Institut Pertanian Bogor pada
tahun 2003 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis diterima
sebagai mahasiswa program studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu- Ilmu
Sosial Ekonomi Pertanain, Fakultas Pertanian.
Selama kuliah, penulis aktif menjadi pengurus dari organisasi Keluarga
Muslim Sosek (KMS) pada tahun 2003/2004, Dewan Perwakilan Mahasiswa
Fakultas Pertanian (DPM-A) periode 2004/2005. Pada tahun 2005 penulis
menjadi anggota Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Pertanian (BEM-A)
periode 2005/2006. Penulis juga pernah menjadi tenaga pengajar untuk mata
ajaran Pengantar Matematika bagi mahasiswa IPB tingkat satu di asrama TPB IPB
Analisis kasus seperti “Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT Korma Jaya Utama” adalah kegiatan memformulasikan dan membuat rekomendasi, sehingga dapat diambil tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan kondisi
atau informasi yang diperoleh dalam pemecahan kasus tersebut. Alat analisis yang
digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis lima kekuatan persaingan Porter,
matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM dengan
banyak mengacu pada buku Fred R David edisi ke 10. Dengan alat analisis ini
diharapkan hasil yang diperoleh lebih baik, sehingga dapat diterapkan untuk
mengembangkan usaha kecap korma.
Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Alah SWT Tuhan
semesta alam, atas limpahan rahmat, karunia, dan hidayahnya, sehingga skripsi ini
dapat selesai dengan baik. Shalawat serta salam bagi Rasulullah Muhammad
SAW.
Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian pada program studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak
terdapat kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang
membangun dan berharap agar skripsi ini dapat dimanfaatkan oleh semua pihak
yang membutuhkan.
Bogor, Mei 2007
Alhamdulillah puji syukur bagi Allah atas berkah, rahmat dan karuniaNya
sehingga skripsi ini dapat selesai. Pada kesempatan ini penulis ingin
mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah
memberikan dorongan dan bantuan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi
ini, yaitu:
1. Kedua orang tua, uda Eko dan uni Yaya yang telah memberikan semangat dan
doa, sehingga skripsi ini dapat selesai.
2. Dr. Ir. Harianto, MS sebagai dosen pembimbing yang telah memberikan
bimbingan, dorongan dan perhatian yang sangat membantu penulis dalam
melakukan penelitian dan penulisan skripsi ini.
3. Dr. Iwan Riswandi, MS selaku dosen penguji utama yang telah bersedia
menguji penulis dan memberikan ma sukkan terhadap perbaikan skripsi ini.
4. Anita P, SP, MS selaku dosen penguji komisi pendidikan yang telah bersedia
menjadi penguji skripsi penulis.
5. Bapak Taufik Aljufri selaku direktur utama, Bapak Puji selaku sales and
marketing manager, Ibu Inayah selaku financial and accounting manager,
purchasing, dan production dari PT Korma Jaya Utama. Terima kasih atas
waktu dan tenaganya.
6. Amdewa atas bantuannya sehingga dapat membantu kelancaran penulisan
skripsi.
7. Keluarga sekaligus sahabat-sahabat terbaik di Pondok Annissa, terima kasih
Pur), Veny, Shinta, Tari, Kiki TIN, Aini (Bang Ai), Ida, Ika, dan Diah.
8. Keluarga besar AGB angkatan 40, terima kasih atas kebersamaannya. Untuk
Mbe’ dan Rani terima kasih untuk konsumsinya dan semangat-semangatnya.
Tasiker, Fatma, terima kasih sudah menemani saat sidang.
9. Teman seperjuangan bimbingan Pak Harianto, Roy, Neta, Icha, Indra. Terima
kasih atas dukungan moril selama ini.
10.Terima kasih untuk seluruh karyawan serta staff IPB yang telah membantu
administrasi selama penulis kuliah di IPB.
11.Adik-adik kelas AGB 41 terima kasih atas dukungan, doa, dan pinjaman
DAFTAR ISI ………. Ruang Lingkup Penelitian ………..
II. TINJAUAN PUSTAKA ………...
Kedelai ………... Kecap ………... Hasil Penelitian Terdahulu ………...
III. KERANGKA PEMIKIRAN ………...
Kerangka Pemikiran Teoritis
………...
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ………..
IV METODE PENELITIAN ………
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data ... 4.3 Teknik Pengolahan dan Analisis Data ...
4.3.1 Analisis Deskriptif ………...
4.3.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi ……….
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ……….
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ………... 5.2 Visi dan Misi Perusahaan ………... 5.3 Struktur Organisasi Perusahaan ………. 5.4 Kegiatan Umum Perusahaan ……….. 5.5 Peralatan Produksi ……….. 5.6 Tenaga Kerja lapang ………..
VI HASIL DAN PEMBAHASAN ………
6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ………
6.1.1 Kekuatan Ekonomi ………...
6.1.2 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan .. 6.1.3 Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan huk um ………...
6.1.4 Kekuatan Teknologi ………...
6.1.5 Kekuatan Kompetitif ………
6.2.2 Pemasaran ……… 6.2.3 Keuangan/Akuntansi ……… 6.2.4 Produksi/Operasi ……….. 6.2.5 Penelitian dan Pengembangan ………. 6.2.6 Sistem Informasi Manajemen ……….. 6.3 Identifikasi Faktor Lingkungan Perusahaan ……….. 6.3.1 Identifikasi Peluang Lingkungan dan Ancaman ……….. 6.3.2 Identifikasi Kekukatan dan Kelemahan ………...
VII. FORMULASI STRATEGI ………..
7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE ………...
7.1.1 Matriks EFE (Eksternal Factor Ev aluation) …………..
7.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ……….
7.2 Matriks IE (Internal-Eksternal) ………..
7.3 Matriks SWOT ………...
7.3.1 Strategi SO ……….
7.3.2 Strategi WO ………
7.3.3 Strategi ST ………..
7.3.4 Strategi WT ………
7.4 Analisis Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) …...
VIII KESIMPULAN DAN SARAN ………
Halaman
1. Konsumsi Kecap Manis Di Indonesia ………...
2. Ekspor dan Impor Kecap Manis ……….
3. Jumlah Perusahaan Sedang dan Besar dalam Industri Kecap
Indonesia dari Tahun 1998-2005 ………...
4. Volume Penjualan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2006 ……...
5. Komposisi Zat Gizi Kecap Kedelai dalam 100 gram ………
6. Syarat Pokok Mutu Kedalai ………...
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ………
8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ………..
9. Mariks EFE (External Factor Evaluation) ………
10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ……….
11. Tabel 12. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) …
12. Pengeluaran Rata-Rata Perkapita Seminggu Untuk Kecap ………...
13. Proyeksi Jumlah Penduduk Indonesia ………
14. Daftar Harga Kecap ………...
15. Rasio Keuangan PT korma Jaya Utama Tahun 2004-2005 ………...
16. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Pada PT KJU ………...
17. Identifikasi Faktor-Faktor Internal Pada PT KJU ………...
18. Matriks EFE untuk PT KJU ………...
Nomor
1. Model Komprehensif Manajemen Strategis ………..
2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi ………
3. Model Lima Kekuatan Porter ……….
4. Bagan Alur Pemikiran Operasional ………..
5. Matriks IE ………..
6. Matriks SWOT ………...
7. Perkembangan Nilai Impor Kecap ……….
8. Perkembangan Nilai Ekspor Kecap ………...
9. Alur Produksi Kecap Korma di PT Korma Jaya Utama ………
10.Matriks IE PT Korma Jaya Utama ……….
Halaman
21
23
29
41
50
52
68
69
100
Lampiran
1. Struktur Organisasi PT Korma Jaya Utama ………...
2. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal PT Korma Jaya Utama ……
3. Perhitungan Bobot Faktor Internal PT Korma Jaya Utama ……...
4. Perhitungan Rating Faktor Internal dan Eksternal ……….
5. Matriks EFE dan Matriks IFE PT Korma Jaya Utama …………..
6. Matriks SWOT ………...
7. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ………..
Halaman
126
127
129
131
132
133
1.1 Latar Belakang
Sektor lapangan usaha sebagian masyarakat Indonesia saat ini mulai
beralih dari sektor pertanian ke sektor ekonomi. Berdasarkan kontribusinya
menurut sektor ekonomi, maka selama kurun waktu 2000-2005 sektor industri
pengolahan merupakan penyumbang terbesar terhadap total PDB. Data dari Badan
Pusat Statistik pada tahun 2005 menunjukkan bahwa industri pengolahan
memberikan sumbangan lebih dari seperempat komponen pembentuk PDB, yaitu
28,06 persen, sementara sektor pertanian ha nya memberi andil sebesar 13,39
persen.
Industri pengolahan di Indonesia dibagi menjadi empat kelompok, yaitu
industri besar, sedang, kecil, dan kerajinan rumah tangga. Jumlah perusahaan
industri besar dan sedang relatif kecil (0,88%) tetapi nilai tambah yang dihasilkan
relatif besar, yaitu sekitar 89 persen (BPS, 2005). Pada tahun 2004, jumlah
perusahaan industri besar dan sedang mencapai 20.685 perusahaan atau
bertambah 361 perusahaan (1,78%) dibanding tahun 2003.
Subsektor industri makanan dan minuman memiliki nilai produksi terbesar
di dalam industri pengolahan, yaitu sekitar 18,06 persen dari total nilai produksi
industri besar dan sedang pada tahun 2004, dan pada tahun 2005 sekitar 19,69
persen. Nilai tambah terbesar juga dihasilkan oleh subsektor industri makanan dan
minuman yaitu sekitar 50 triliun rupiah pada tahun 2004 dan pada tahun 2005
Salah satu jenis industri yang termasuk kedalam industri pengolahan
subsektor industri makanan dan minuman adalah kecap yang berasal dari
pengolahan lebih lanjut dari kacang kedelai. Kecap merupakan produk olahan
yang dapat meningkatkan nilai tambah dari kedelai dan juga menambah
keanekaragaman produk penyedap masakan.
Data dari Badan Pusat Statistik (2002-2005) mengenai konsumsi kecap
manis masyarakat Indonesia, terlihat peningkatan yang cukup signifikan dari
tahun ke tahun, seperti yang terlihat pada tabel 1.
Tabel 1. Konsumsi Kecap Manis di Indonesia
Tahun Konsumsi (liter) Perubahan Konsumsi (%)
2002 131.499.451 -
2003 122.150.886 -7,65
2004 123.770.275 1,31
2005 148.183.377 16,47
Sumber : BPS, 2005 (diolah)
Selain konsumsi kecap yang tinggi di dalam negeri, ekspor kecap ke luar
negeripun semakin meningkat tiap tahunnya. Berdasarkan data BPS dari tahun
2001 hingga tahun 2006, terjadi peningkatan ekspor yang sangat tinggi. Pada
tahun 2001, ekspor kecap indonesia sekitar 2,8 juta kg. Pada tahun 2002 terjadi
penurunan ekspor sebesar 47.427 kg. Setelah itu mulai tahun 2003 hingga 2005
ekspor kecap meningkat kembali. Dari tahun 2002 ke tahun 2003 terjadi
peningkatan ekspor sekitar 800 ribu kg, dan pada tahun-tahun selanjutnya
peningkatan terjadi sekitar 400 ribu kg. Data selengkapnya tersaji pada tabel 2
Tabel 2. Ekspor dan Impor Kecap Manis
Ekspor Kecap Manis Impor Kecap Manis
Tahun Jumlah (Kg) Nilai (US $) Tahun Jumlah (Kg) Nilai (US $) -) : Belum ada data pendukung
Seiring dengan bertambahnya permintaan terhadap kecap, maka
meningkat pula jumlah perusahaan yang bergerak sebagai produsen kecap,
walaupun setiap tahunnya terjadi fluktuasi jumlah perusahaan yang memproduksi
kecap. Akibat terjadinya krisis ekonomi yang melanda Indonesia dimulai pada
tahun 1998, jumlah perusahaan dari tahun 1997 terus berkurang hingga tahun
1999. Begitupun dengan aliran investasi dari luar negeri, pada tahun 1997-1998
tidak ada perusahaan asing yang mau berinvestasi pada usaha kecap ini (Tabel 3
pada halaman 4).
Setelah itu sejak tahun 2003 hingga 2005, kondisi perekonomian mulai
stabil, jumlah perusahaan dan investasi dari dalam dan luar negeri terus bertambah
tiap tahunnya, walaupun hambatan untuk masuk industri cukup tinggi. Data BPS
pada tahun 2005 menunjukkan bahwa terdapat 83 perusahaan yang menjadi
produsen kecap, dengan 13 buah perusahaan berskala besar. Jika dilihat dari
jumlah pekerja, maka industri yang memiliki pekerja lebih dari 100 orang
tergolong industri besar. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) merupakan salah satu
dari 13 perusahaan besar tersebut, karena telah memiliki lebih dari 200 pekerja.
perusahaan dikatakan berskala kecil jika memiliki total aset kurang dari 10 miliar.
Total aset PT KJU hanya 7 miliar, jadi masih tergolong perusahaan kecil.
Tabel 3. Jumlah Perusahaan Sedang dan Besar dalam Industri Kecap Indonesia dari Tahun 1998-2005
Tahun Skala Usaha Sumber Modal
PMDN = Penanaman Modal Dalam Negeri *) : Belum ada data pendukung
1.2 Perumusan Masalah
PT Korma Jaya Utama awalnya didirikan tahun 1974 di Jakarta dengan
nama Korma Food Company. Saat itu usaha ini masih berskala rumah tangga.
Dari awal tahun berdiri, yaitu tahun 1974 hingga tahun 2003, PT KJU dipimpin
dan diusahakan oleh keluarga Bapak Husein Ibrahim Assega f selaku pemilik
perusahaan. Selama dua puluh tahun tersebut perusahaan dikelola oleh
manajemen keluarga. PT KJU ini memproduksi kecap dari bahan alami (non
GMO) yang bahan bakunya berasal dari dalam negeri.
Fenomena di luar lingkungan PT KJU yang sedang terjadi yang dapat
mempengaruhi perusahaan. Faktor yang dapat mempengaruhi tersebut diantaranya
yaitu semakin meningkatnya permintaan serta konsumsi masyarakat terhadap
kecap, tingginya permintaan dalam negeri juga diikuti oleh tingginya permintaan
tahunnya. Selain peluang terdapat juga ancaman bagi perusahaan. Ancaman
tersebut seperti pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar
yang besar serta diikuti oleh semakin tingginya tingkat impor kecap tiap tahunnya
(Tabel 2 halaman 3).
Market share atau pangsa pasar untuk industri kecap dipimpin oleh PT Heinz ABC dengan 60 persen, kemudian diikuti oleh Bango (20%), Indofood
(3%) dan lainnya (17%). Pangsa pasar 17 persen ini diperebutkan oleh 80
perusahaan. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) berada pada posisi ini dengan
penguasaan terhadap pangsa pasar pada tahun 2006 hanya sebesar 0,4 persen dari
pangsa pasar nasiona l. PT KJU memproduksi kecap dengan merek dagang
“Korma” (Sumber: PT Korma Jaya Utama).
Peluang dan ancaman yang terdapat disekeliling perusahaan serta
ketidaksanggupan manajemen keluarga untuk mengelolanya sendiri menyebabkan
pemilik perusahaan memutuskan untuk menyerahkan dan mempercayakan
menajemen perusahaan kepada orang lain diluar keluarga sendiri yang lebih
kompeten dan profesional. Hal ini dilakukan untuk mengembangkan perusahaan
menjadi lebih baik dan lebih besar lagi dari pada sebelumnya. Sejak tahun 2004
nama perusahaan berubah menjadi PT Korma Jaya Utama.
Mengingat adanya peluang pertumbuhan usaha yang besar yang diikuti
oleh ancaman dari pesaing yang kuat dan berpengalaman serta adanya pergantian
struktur organisasi, dan terjadinya penurunan penjualan perusahaan (tabel 4
halaman 6), maka PT KJU perlu membenahi diri. Pembenahan diri dilakukan
dengan meyusun langkah strategis yang baru untuk dapat memanfaatkan kekuatan
mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan dapat tetap bertahan dan
bahkan mampu bangkit menjadi lebih baik dan lebih berkembang dari sebelumnya
Tabel 4. Volume Penjualan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2006
Tahun Volume Penjualan (botol) Pertumbuhan (%)
2004 2.340.056 -
2005 2.626.305 10,9
2006 2.330.304 - 11,27
Sumber: PT Korma Jaya Utama
Untuk membantu dalam menganalisis variabel-variabel yang
mempengaruhi perusahaan serta merumuskan dan mengha silkan strategi yang
tepat hingga mampu mengatasi permasalahan yang dihadapi PT KJU, maka
dibuatlah suatu perumusan masalah. Terdapat beberapa perumusan masalah yang
akan diangkat pada penelitian ini, yaitu:
1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang mempengaruhi PT KJU?
2. Perumusan strategi seperti apa yang dapat diterapkan pada PT KJU
berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan?
3. Apa alternatif strategi yang sebaiknya diterapkan oleh PT KJU dalam
menghadapi persaingan?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk:
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor- faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi usaha PT KJU.
2. Merumuskan strategi bisnis yang dapat diterapkan di PT KJU berdasarkan
3. Memilih strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT KJU untuk menghadapi
persaingan.
1.4 Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan bagi perusahaan
dan menjadi bahan pertimbangan dalam perencanaan, penetapan strategi dan
kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan pengembangan perusahaan.
Penelitian ini juga diharapkan dapat berguna sebagai bahan pustaka dan masukan
bagi peneliti selanjutnya.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian mengenai manajemen strategi ini hanya dibatasi pada tahap
pertama proses manajemen strategi, yaitu tahap formulasi strategi. Alternatif
strategi yang dihasilkan hingga tahap keputusan. Hasil formulasi dapat dijadikan
sebagai bahan pertimbangan dalam perencanaan atau penyusunan strategi bagi
perusahaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi merupakan
kewenangan perusahaan. Analisis yang dilakukan dalam skirpsi ini hanya berlaku
untuk wilayah pemasaran kecap Korma seperti Jakarta, Surabaya, Bogor, Dan
Solo, dimana PT KJU menjadi pemimpin pasar untuk target pasar hotel, restoran,
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kedelai
Kedelai atau kacang kedelai adalah salah satu tanaman polong-polonga n
yang memiliki bintil pengikat nitrogen bebas yang merupakan tanaman semusim
dan termasuk tanaman basah. Menurut para ahli botani kedelai merupakan
tanaman yang berasal dari Manchuria dan sebagian dari China, kemudian tanaman
ini menyebar ke daerah tropika dan subtropika. Kedelai memiliki kadar protein
tinggi sehingga tanamannya dapat digunakan sebagai pupuk hijau dan pakan
ternak (Koswara, 1992).
Dibandingkan dengan beras, jagung, tepung singkong, kacang hijau,
daging, ikan segar, dan telur ayam, kedelai mempunyai kandungan protein yang
lebih tinggi, hampir menyamai kadar protein susu skim kering1.
Produk olahan kedelai dapat diklasifikasikan menjadi dua kelompok, yaitu
makanan non fermentasi dan makanan terfermentasi. Makanan fermentasi dapat
berupa hasil pengolahan tradisional yang terdapat dan berpotensi dipasaran dalam
negeri adalah tempe, kecap dan tauco, sedangkan makanan nonfermentasi dari
hasil industri tradisional adalah tahu dan kembang tahu.
Pemanfaatan utama kedelai adalah dari biji. Olahan biji dapat dibuat
menjadi tahu (tofu), bermacam- macam saus penyedap (salah satunya kecap, yang
aslinya dibuat dari kedelai hitam), tempe, susu kedelai (baik bagi orang yang
sensitif laktosa), tepung kedelai, minyak (dari sini dapat dibuat sabun, plastik,
kosmetik, resin, tinta, krayon, pelarut, dan biodiesel)2.
1
Dikutip dari Wikipedia.http://id.wikipedia.org/wiki/Kedelai. Kedelai.
2
2.2 Kecap
Kecap adalah produk cair yang diperolah dari hasil fermentasi dan atau
cara kimia (hidrolisis) kacang kedelai (Glycine max L.) dengan atau tanpa
penambahan bahan makanan lain dan bahan tambahan makanan yang diizinkan
(SNI 01-3543-1994). Kecap merupakan salah satu bentuk pangan tradisional dari
kedelai. Kecap telah terkenal di negara Asia sejak lebih dari 1000 tahun yang lalu.
Kecap berasal dari Cina dan dikenal di berbagai negara dengan nama yang
berbeda-beda, misalnya shoyu di Jepang, chiang-yu di Cina, tayo di Filipina dan
di Indonesia disebut kecap (Hesseltine & Wang dalam Adhari, 2005).
Menurut Nomura & Sasaki (1986), kecap adalah cairan yang berwarna
coklat kehitaman yang dihasilkan dari peoses hidrolisis dengan atau tanpa
penambahan gandum dengan bantuan enzim Aspergilus oryzae (A. oryzae)
kedalam larutan garam kira-kira 18% w/v.
Penggunaan kecap sebagai bumbu penyedap telah lama dikenal luas oleh
masyarakat Indonesia. Pada dasarnya ada dua jenis kecap yang utama, yaitu kecap
cina dan jepang. Kecap cina berwarna lebih gelap dan lebih manis karena adanya
penambahan gula tebu. Selain itu, kecap cina mempunyai berat jenis, kekentalan,
dan kandungan nitrogen lebih tinggi. Namun, kecap jepang mempunyai
kandungan asam amino, terutama asam amino glutamat, yang lebih tinggi. Dari
segi pembuatan, keduanya memiliki perbedaan dalam hal bahan baku dan
teknologi. Kecap di Indonesia termasuk salah satu jenis kecap cina. Kecap cina
Secara umum kecap di Indonesia dikelompokkan menjadi dua golongan, yaitu
kecap asin dan kecap manis3.
Dilihat dari kandungan gizinya, kecap kedelai ternyata masih memiliki
protein dan kadar abu yang cukup tinggi (Tabel 5). Sementara itu, komposisi asam
amino pada kecap kedelai sebagian besar di dukung oleh asam amino glutamat,
prolin, asam asportat dan lausin. Dengan demikian mengkonsumsi kecap
bukanlah sekedar menikmati rasa asin atau manis, akan tetapi karena kecap
kedelai memiliki zat gizi yang lengkap dengan asam aminonya (Santoso, 1994).
Tabel 5. Komposisi Zat Gizi Kecap Kedelai dalam 100 gr
No. Zat Gizi Kecap
Sumber : Direktorat Gizi Dept.Kesehatan RI dalam Santoso (1994)
Bahan baku pembuatan kecap adalah kedelai. Untuk menghasilkan kecap
yang bermutu tinggi harus diperhatikan beberapa syarat atau kriteria dibawah ini.
1. Jenis Kedelai
Jenis kedelai dapat dibedakan menjadi 4 macam, yaitu kedelai kuning,
kedelai hitam, kedelai hijau, dan kedelai coklat. Jenis-jenis kedelai tersebut dapat
didefinisikan sebagai berikut:
3
a. Kedelai kuning adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna kuning,
putih atau hijau, yang apabila dipotong melintang memperlihatkan
warna kuning pada irisan keping bijinya.
b. Kedelai hitam adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna hitam.
Kedelai inilah yang bisanya dijadikan kecap.
c. Kedelai hijau adalah kedelai yang kulit bijinya berwana hijau yang
apabila dipotong melintang memperlihatkan warna hijau pada
kepingan bijinya.
d. Kedelai coklat adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna coklat.
2. Biji Kedelai
Bentuk biji kedelai bergantung kultivarnya, dapat berbentuk bulat, agak
gepeng dan sebagian bagian besar bulat telur. Sedangkan besar dan bobotnya
dibedakan menjadi tiga yaitu:
a. Kedelai berbiji besar, bila bobot setiap 100 biji lebih dari 13 gr.
b. Kedelai berbiji sedang, bila bobot setiap 100 biji antara 11-13 gr.
c. Kedelai berbiji kecil, bila bobot setiap 100 biji antara 7-11 gr.
Biji kedelai terdiri dari dua bagian, yaitu kulit biji (testa) dan janin
(embrio). Kulit biji ini beragam warnanya, mulai dari kuning, hijau, hitam atau
campuran warna-warna tersebut. Kulit biji ini terdiri dari tiga lapisan sel.
Sementara itu janin terdiri dari kotiledon, plumula dan poros hipokotil-bakal akar.
Kotiledon inilah merupakan bagian terbesar dari biji kedelai dan berisi bahan
3. Syarat Mutu
Untuk mendapatkan kecap kedelai kualitas super, tentu harus diperhatikan
syarat mutu biji kedelai yang hendak kita gunakan sebagai bahan baku (Tabel 6).
a. Syarat umum
• Bebas dari sisa tanaman (kulit polong, potongan batang atau
ranting), batu, kerikil, tanah atau biji-bijian tanaman lainnya.
• Biji kedelai tidak luka atau bebas dari serangan hama dan penyakit.
• Biji kedelai tidak memar atau rusak.
• Kulit biji tidak keriput.
b. Syarat pokok
tingkat mutu kedelai dapat dikategorikan menjai tiga, yaitu, mutu I,
mutu II dan mutu III.
Tabel 6. Syarat Pokok Mutu Kedelai
No. Kriteria Mutu I Mutu II Mutu III
1 Kadar air maks (% basis basah) 13 14 16
2 Kotoran max (% bobot) 1 2 5
3 Butir rusak (% bobot) 2 3 5
4 Butir keriput (% bobot) 0 5 8
5 Butir belah (% bobot) 1 3 5
6 Butir warna lain (% bobot) 0 5 10
Sumber : SK Mentan No. 501/Kpts/TP.830/8/1984 dalam Santoso (1994)
Kecap dapat dibuat melalui tiga cara, yaitu dengan cara fermentasi,
hidrolisis asam dan kombinasi kedua cara tersebut. Dibandingkan dengan cara
hidrolisis, kecap yang berasal dari proses fermentasi biasanya mempunyai rasa
dan aroma yang lebih baik. Hal ini mungkin merupakan alasan mengapa jarang
Pembuatan kecap secara secara fermentasi pada prinsipnya adalah
memecah protein, lemak dan karbohidrat oleh aktivitas enzim dari kapang, ragi
(khamir) dan bakteri menjadi fraksi- fraksi yang lebih sederhana. Fraksi- fraksi
tersebut menentukan cita rasa, aroma dan komposisi kecap. Sedangkan pembuatan
kecap secara hidrolisis pada dasarnya adalah pemecahan (hidrolisis) protein
dengan menggunkan asam amino sehingga dihasilkan peptida-peptida dan
asam-asam amino. Kecap jenis ini kurang lengkap komposisinya bila dibandingkan
dengan kecap fermentasi. Kecap ini hanya merupakan larutan garam dan
asam-asam amino saja, sedangkan komponen pembentuk cita rasa seperrti peptida
tertentu, alkohol, ester dan komponen lainnya tidak terdapat dalam kecap jenis ini.
Pembuatan kecap secara kombinasi merupakan gabungan kedua cara di atas,
mula- mula sebagian protein dihidrolisis dengan asam, kemudian dilanjutkan
dengan fermentasi. Pembuatan kecap di Indonesia pada umumnya dilakukan
secara fermentasi.
Pembuatan kecap pada umumnya terdiri dari dua tahap, yaitu fermentasi
kapang (solid stage fermentation) dan fermentasi dalam larutan garam (brine
fermentation). Selama fermentasi kapang, mikroba yang berperan adalah
Aspergillus oryzae, A. flavus, A. niger dan Ryzophus oligosporus. Sedangkan
selama fermentasi garam berperan, beberapa jenis khamir dan bakteri antara lain
zygosacharomyces dan hansenula (khamir) dan laktobacillus (bakteri) (Koswara, 1992).
Fermentasi kapang dapat dilakukan secara spontan atau mengunakan
biakan murni (koji). Pada fermentasi kapang secara spontan mula- mula dipilih
tampan (nyiru) sampai dingin, selanjutnya ditutup menggunakan daun pisang atau
karung goni dan dibiarkan selama 3-5 hari sehingga ditumbuhi kapang.
Koji dapat dibuat dengan cara menginokulasi biakan kapang murni (satu
atau beberapa jenis kapang) pada kedelai yang telah direndam, didinginkan serta
dicampur dengan tepung gandum yang telah disangrai (sekitar 25 persen). Fungsi
dari tepung gandum adalah untuk mencegah adanya kontaminsi dari kapang yang
tidak dikehendaki. Sedangkan fermentasi kapang dengan menggunakan koji
dilakukan dengan cara sebagai berikut; kedelai dipilih yang baik, dicuci dan
direndamselama 12-24 jam tergantung dari suhu udara dan musim. Kemudian di
kukus atau direbus sampai matang dan didinginkan (sambil ditiriskan),
selanjutnya diinokulasi dengan koji sebanyak 2-5 persen dan diinkubasi pada suhu
ruangan selama 3-5 hari. Kedelai yang telah difermentasikan dengan kapang (baik
secara spontan maupun menggunakan koji) selanjutnya direndam dalam larutan
garam 20 persen dan dibiarkan terfermentasi selama 3-10 minggu.
Selanjutnya hasil fermentasi garam ditambahakan dengan sejumlah air dan
direbus. Kemudian disaring dan filtratnya dipasteurisasi pada suhu 60-700C
selama 30 menit. Bila suhu pasteurisasi terlalu tinggi akan terjadi pemecahan dan
penggumpalan protein, sehingga mutu kecap akan menurun. Selanjutnya filtrat
tersebut dimasak bersama gula aren dan bumbu (untuk kecap manis) atua
ditambah garam (untuk kecap asin) dan disaring. Foltrat hasil penyaringan
meripakan kecap yang sudah jadi dan siap dibotolkan. dari 1 kg kedelai dapat
2.3 Hasil Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian terdahulu mengenai analisis strategi pengembangan usaha
suatu komoditas telah banyak dilakukan. Alat analisis yang telah banyak
digunakan antara lain berupa analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,
matriks BCG, matriks SWOT, serta QSPM. Penelitian Tinambunan (2005)
mengangkat tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada
PT Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur”. Tujuan dari penelitian ini adalah
untuk mengetahui kekuatan-kelemahan, peluang-ancaman dari perusahaan serta
memformulasikan strategi dan memilih strategi yang terbaik. Alat analisis yang
digunakan dalam memformulasikan strategi bisnis pada penelitian in adalah
matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM.
Hasil identifikasi faktor penentu eksterna l yang memberikan skor peluang
tertinggi pada matriks EFE adalah besarnya peluang dan pangsa pasar lokal
maupun internasional. Sedangkan faktor yang merupakan ancaman terbesar
adalah banyaknya jumlah pesaing dan bergamnya karakteristik pesaing dalam
industri.
Masing- masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan dalam
matriks IE, sehingga menempatkan PT BUF pada posisi sel IV. Posisi sel ini
menunjukkan posisi internal dan eksternal PT BUF yang sedang atau rata-rata.
Pada sel ini PT BUF berada pada tahap posisi tumbuh dan bina (growth and
build). Strategi yang dapat dikembangkan adalah strategi integrasi dan intensif.
Penentuan prioritas strategi dengan QSPM merekomendasikan dan memutuskan
adalah menjalin kerjasama dengan pelanggan tetap potensial, floris, dinas taman
perkotaan, pengelola lapangan golf, dan developer real estate.
Indriastanti (2003) dengan judul “Strategi Pemasaran dan Pengembangan
Usaha Anggur Hijau. (Kasus Usaha Petani Klaten, Jawa Tengah)”. Tujuan dari
penelitian ini adalah mengetahui strategi yang sedang dijalankan, mengetahui
strategi yang telah dijalankan dan memberi alternatif strategi untuk pemasaran dan
pengembangan usaha anggur hijau.
Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,
dan matriks SWOT. Berdasrkan matrik IFE, kekuatan utama anggur hijau yaitu
tingkat harga yang tinggi dibandingkan produk lain. Kelemahan utama yaitu
belum ada sentuhan teknologi pasca pane n.
Berdasarkan matriks EFE, peluang utama anggur hijau adalah adanya
perencanaan untuk membuat agrowisata. Ancaman utama yaitu adanya tingkat
ketergantungan yang tinggi terhadap alam.
Matriks IE diperoleh posisi usaha anggur hijau berada pada sel V, yait u
pada tahap growth and stability. Strategi yang sesuai yaitu strategi intensif dengan
cara penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Berdasarkan analisis SWOT, strategi pemasaran yang dapat
direkomendasikan untuk pengembangan usaha anggur hijau adalah strategi
intensif dengan cara meningkatkan kualitas buah, mempertahankkan harga yang
sudah ada, melakukan perluasan pasar, penetrasi pasar dengan melakukan promosi
melalui media elektronik seperti radio, koran dan majalah. Kemudian
dierkomendasikan juga strategi penetrasi pasar dengan merangkul pemerintah
mengusahakan anggur hijau. Sedangkan strategi pengembangan produk dapat
dilakukan melalui kerjasama dengan pemerintah dengan cara mendatangkan
tenaga ahli yang berkompeten dibidang anggur hijau, sehingga mampu melakukan
budidaya secara efektif dan efisien. Strategi integratif dapat dilakukan melalui
peningkatan pelayanan kepada konsumen dan menjalin hubungan baik dengan
pemasok faktor- faktor input.
Sani (2005) membahas tentang “Analisis Preferensi Konsumen Kecap
Manis Merek Korma” Sani menyimpulkan bahwa sebagian besar konsumen
mendapat pengaruh pembelian dari diri sendiri. Sumber informasi konsumen
sebagian besar berasal dari iklan/media masa. Lokasi pembelian sebagian besar
konsumen adalah supermarket. Atribut kecap manis yang sangat penting bagi
konsumen adalah rasa, aroma, dan kehalalan.
Rekomendasi strategi pemasaran bagi kecap korma antara lain pihak
produsen harus dapat memeperluas jaringan distribusi ke warung atau toko-toko
kecil. Promosi dapat dikelola melalui iklan di media cetak, khususnya majalah
wanita, menempatkan produk di tempat mencolok, menjadi sponsor acara
bertemakan pengolahan makanan, dan meningkatkan promosi serta hubungan
masyarakat.
Mardianti (2005) dengan penelitian berjudul “Optimalisasi Produk Kecap
di Korma Food Company, Jakarta” Mardianty menyimpulkan bahwa hasil analisis
optimal menunjukkan bahwa masih banyak sumberdaya yang berlebih seperti
sebagian besar bahan baku dan bahan penolong, bahan pengemas, kapasitas
daya yang paling menguntungkan untuk ditingkatkan ketersediaannya adalah
bahan baku kedelai.
Hal yang disarankan yaitu dalam jangka pendek perusahaan dapat
memfokuskan produksi dan pemasaran pada produk Manis Panggang 625 ml dan
Sari Rasa 625 ml, dengan pertimbangan bahwa keuntungan per unit yang
dihasilkan jauh lebih tinggi dibandingkan produk lain. Dalam perencanaan jangka
panjang, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menambah ketersediaan
tungku masak, karena pemanfaatannya untuk saat ini sudah hampir maksimal.
Perusahaan hendaknya mengatur kembali manajemen pengadaan dan bahan baku
yang diperlukan untuk memecahkan masalah dalam pengadaan bahan baku yang
belum optimal.
Penelitian ini mengambil topik mengenai analisis strategi bisnis kecap
yang belum pernah dilakukan oleh penelitian sebelumnya. Perbedaan lainnya
yaitu penelitian ini banyak mengacu pada buku Fred R David edisi ke 10 cetakan
2006 dimana analisis strategi kompetitif disatukan kedalam analisis eksternal
lainnya, tidak dipisahkan menjadi analisis tersendiri seperti yang terdapat dalam
edisi ke 9. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis lima
kekuatan persaingan Porter, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks
SWOT, serta QSPM. Dengan alat analisis ini diharapkan hasil yang diperoleh
lebih baik, sehingga dapat diterapkan untuk mengembangkan usaha kecap korma.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka pemikiran merupakan penjelasan mengenai pengertian
manajemen, strategi, dan manajemen strategi berdasarkan literatur yang ada.
a. Konsep Manajemen
Manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas
secara efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991). Menurut Handoko
(2000) manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk
menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan
pelaksanaan fungsi- fungsi perencanaan (Planning), pengorganisasian
(Organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (Staffing), pengarahan dan
kepemimpinan (Leading) dan pengawasan (Controlling). Sedangkan menurut
Stoner4, Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan
dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan
sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang
telah ditetapkan.
b. Konsep Strategi
Menurut Glueck dan Jauck (1991) strategi adalah rencana yang disatukan,
luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan
dengan tantangan lingkungan dan yang dirancanakan untuk memastikan bahwa
tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat
oleh organisasi. Sedangkan menurut hamel dan Prahald dalam Tinambunan
4
(2005) menyatakan bahwa strategi adalah merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang telah
terjadi.
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas
alokasi sumber daya (Chandler dalam Tinambunan, 2005).
c. Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sabagai seni dan ilmu untuk
memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2006).
Menurut Glueck dan Jauch (1991) manajemen strategi merupakan arus keputusan
dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau
strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Menurut
Kotler, manajemen strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan
mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber sumber daya
perusahaan dengan peluang pasar yang selalu berubah.
Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasi. Kadang-kadang istilah manajemen strategi mengacu pada
formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi, sedangkan yang dimaksud dengan
strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang
berbeda untuk masa mendatang (David, 2006).
d. Tahap Proses Manajemen Strategi
Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap,
yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Gambaran mengenai teori ini tersaji dalam bentuk gambar 1.
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Stategis Sumber: David (2006)
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukankan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.
Formulasi
Strategi Implementasi Strategi
Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa
yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus
melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar
internasional, apakah harus merger atau membentuk join venture dan bagaimana
menghindari pengambilalihan secara paksa.
Dalam perumusan srategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan
strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan.
Penjelasan mengenai teori ini terangkum dalam gambar 2 pada halaman 23.
Tahapan tersebut antara lain:
a. Tahapan Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh
dari analisis terhadap faktor- faktor lingkungan eksternal dan internal
organisasi melalui Matriks EFE dan Matriks IFE. Selama tahap awal dari
proses perumusan strategi, alat inp ut membutuhkan penyusun strategi untuk
mengkuatifikasi secara subjektif. Setiap keputusan kecil dalam matriks input
berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal
yang memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi
alternatif strategi dengan lebih efektif.
b. Tahap Pencocokan. Strategi kadang didefinisikan juga sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya
dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor internal. Tahap
pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari lima teknik
yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG,
informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan
ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan
faktor- faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif.
c. Tahap Keputusan. Melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM
menggunakan masukkan dari tahap input untuk mengevaluasi secara objektif
alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan
dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.
Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
Sumber : David (2006)
2. Implementasi Strategi
Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga
strategi yang telah di formulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi
termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan
sturktur organisasi yang efektif dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan
Tahap 1: TAHAP INPUT
Matriks Evalusi Faktor Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Kompetitif (CPM) Internal (IFE)
Tahap 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks Grand
SWOT SPACE BCG IE Strategy
anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Implementasi strategi biasanya disebut juga dengan tahap pelaksanaan
dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan
dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi
tindakan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer
untuk memotivasi karyawan agar mau melaksanakan strategi yang telah
dirumuskan.
3. Evaluasi srategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi
strategis dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti
yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi
strategi, yaitu: (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.
e. Permulasi Strategi
Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi; (1)
analisis lingkungan eksternal; dan (3) analisis lingkungan internal; (4) menetapkan
tujuan jangka panjang.
1. Pernyataan Visi dan Misi
Visi adalah pernyataan masa depan yang diinginkan atau didambakan oleh
suatu organisasi. Pernyataan visi menjawab pertaanyaan tentang “ingin menjadi
apakah kita?” Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap
pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan
yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu
kalimat, dan diharapkan semua manajer dapat ikut serta dalam mengembangkan
pernyataan visi ini.
Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu
perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi
cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pertanyaan tersebut
menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi, “apakah
bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari
suatu organisasi. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan
sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan
tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi mengungkapkan apa
yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani.
2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan
perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam
menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Audit eksternal
menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar
kendali perusahaan. Analisis eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman
utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan
strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari
atau mengurangi dampak dari ancaman potensial.
Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam
permintaan konsumen untuk barang dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal
segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis
yang ingin di akuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi
lima kategori besar, yaitu:
a. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik
tidaknya berbagai strategi. Sebagai contoh ketika suku bunga meningkat, dana
yang dibutuhkan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia.
Juga ketika suku bungan naik, pendapatan yang dapat dibelanjakan maupun
permintaan terhadap barang menurun.
Variabel ekonomi kunci yang perlu di monitor antara lain, pergeseran ke
ekonomi jasa, ketersediaan kredit, tingkat pendapatan yang dapat dibelanjakan,
tingkat bunga, tingkat inflasi, tingkat pasar uang, defisit anggaran pemerintah
federal, tren produk domestik kotor, pola konsumsi, tren pengangguran, tingkat
produktivitas pekerja, nilai dolar di pasaran dunia, tren pasar saham, kondisi
ekonomi negara lain, faktor ekspor/impor, pergeseran permintaan untuk kategori
barang dan jasa yang berbeda, perbedaan pendapatan berdasar wilayah dan
kelompok konsumen, fluktuasi harga, ekspor tenaga kerja dan modal dari
Amerika Serikat, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, tarif pajak, kebijakan
komunitas ekonomi eropa, kebijakan OPEC, dan kebijakan koalilsi negara- negara
kurang berkembang.
b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk jasa, pasar, dan pelanggan serta berpengaruh
menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan akibatnya kebutuhan akan barang
dan jasa pun berbeda sehingga strategi yang diambil perusahaanpun berbeda.
Terdapat beberapa variabel utama sosial, budaya, demografi, dan lingkungan,
beberapa diantaranya yaitu: jumlah anak, tingkat kelahiran, tingkat kematian,
tingkat perpindahan penduduk, gaya hidup, perilaku konsumsi, rata-rata tingkat
pendidikan, polusi udara, air, sampah, dan penurunan kadar ozon.
c. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau
ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk perusahaan dan
industri baru yang bergantung pada kontak pemerintah atau subsidi, ramalan
politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal.
Perubahan dalam tarif pajak dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan
secara dignifikan. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar,
pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan
pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang
kompetitif.
Peramalan politik dapat menjadi penting dan kompleks untuk perusahaan
multinasional yang mengandalkan negara lain untuk sumber daya alam, fasilitas,
distribusi produk, bantuan khusus atau pelanggan. Para penyusun strategi saat ini
harus memiliki keterampilan yang memungkinkan mereka mengahadapi lebih
banyak masalah menyangkut hukum dan politik dibandingkan penyusun strategi
dimasa sebelumnya, yang perhatiannya lebih ditujukan kepada hal-hal ekonomi
Beberapa variabel politik, pemerintah, dan hukum yang mempengaruhi
yaitu: regulasi dan deregulasi pemerintah, perubahan dalam peraturan pajak,
undang-undang perlindungan lingkungan, tingkat subsidi pemerintah, peraturan
ekspor impor, kondisi politik negara lain, pemilihan umum ne gara bagian dan
lokal.
d. Kekuatan Teknologi
Perubahan dalam bidang teknologi dapat mengubah sifat dasar peluang
dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan
distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapus keterbatasan dari pasar
geografis tradisional, dan mengubah sejarah trade off antara standardisasi dan fleksibilitas produk. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman
utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi
dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing,
pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi komperirif perusahaan
secara dramatis.
Kemajuan teknologi juga dapat mengubah skala ekonomi, mengubah
hambatan untuk masuk, menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan
prodak baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam
suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman.
e. Kekuatan Kompetitif
Bagian dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perubahan pesaing
dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan,
dan strategi. Tujuh karakteristik perusahaan yang paling kompetitif di yaitu: (1)
jalani; (3) entah itu rudak atau tidak, perbaikilah-buatlah yang lebih baik; (4)
berinovasi atau hilang; (5) akuisisi penting untuk pertumbuhan; (6) orang
membuat perbedaan; (7) tidak ada substitusi untuk kualitas dan tidak ada ancaman
yang lebih besar dari pada kegagalan untuk mencapai biaya yang bersaing dalam
sakala global.
Hal yang paling penting dilakukan untuk mencapai keberhasilan formulasi
strategi adalah mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing.
Tidak mudah untuk melakukan identifikasi pesaing karena banyak perusahaan
yang memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Umumnya
perusahaan multi divisi tidak memberikan informasi penjualan dan laba untuk
alasan kompetisi.
Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan seperti yang terlihat pada gambar 3. Kekuatan
tersebut adalah:
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: David (2006) Potensi pengembangan produk substitusi
Kekuatan tawar-menawar Penjual/pemasok
Kekuatan tawar-menawar Pembeli/konsumen Persaingan
antarperusahaan sejenis
1. Persaingan Antarperusahaan Sejenis
Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar
dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu prusahaan
dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif
dibandingkan strategi yang dijalankan prusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh
suatu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan
harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa,
memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Persaingan antarperusahaan
dapat meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merek dengan mudah, ketika
hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika
produk mudah rusak, ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu
industri, dan ketika persaingan antarperusahaan sejenis semakin intensif.
2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Tugas penyusun srategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang
berpotensi masuk pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat
serangan balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang
saat ini. Terdapat beberapa hambatan dalam memasuki pasar bagi perusahaan
pendatang baru, diantaranya yaitu sulitnya mencapai skala ekonomi dengan cepat,
kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya
pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya
kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan
pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten,
lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Dalam suatu industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk
substitusi dalam industri yang berbeda. Dengan adanya produk pengganti yang
lebih murah, maka tekanan persaingan semakin besar, dan biaya konsumen untuk
beralih ke produkpun rendah. Cara tebaik untuk mengukur kekuatan kompetitif
produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh
produk tersebut, juga dengan memantau perencanaan untuk meningkatkan
kapasitas dan penetrasi pasar.
4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri yaitu
ketika terdapat sejumlah pemasok, hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup
bagus, ketika biaya untuk mengga nti bahan baku sangat mahal. Maka tindakan
yang seringkali dilakukan oleh pemasok atau produsen untuk memperbaiki
profitabilitas jangka panjang adalah saling memberi harga yang masuk akal,
memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman just-in-time, dan mengurangi biaya persediaan.
5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen
Apabila konsumen terkonsentrasi dalam jumlah yang sangat banyak, maka
kekuatan taawar- menawar mereka menjadi kekuatan utama yang dapat
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan
tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar
yang tidak terdiferensiasi. Konsumen dapat bernegosiasi tentang harga jual,
4. Analisis Lingkungan Inte rnal
Analisis internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis. Dibandingkan dengan audit
eksternal, maka proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak
peluang untuk pihak berpartisiasi guna memahami bagaimana pekerjaan,
departemen, dan divisi mereka. Tujuan analisis faktor lingkungan internal adalah
mengenali kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam usahanya
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Analisis internal memerlukan
pengumpulan dan pengolahan informasi bidang fungsional yaitu:
a. Manajemen
Terdapat fungsi manajemen yang terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu:
perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan
pengendalian.
b. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
palanggan atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran: (1)
analisa pelanggan; (2) penjualan produk/jasa; (3) perencanaan produk dan jasa;
(4) penetapan harga; (5) distribusi; (6) riset pemasaran; dan (7) analisis peluang.
Apabila fungsi- fungsi ini telah dipahami, maka dapat membantu penyusun strategi
dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.
c. Keuangan/Akuntansi
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi
Likuidasi, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas, dan modal
perusahaan dapat mengahapuskan beberapa strategi dan mengubah rencana
implementasi. Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan seperti
keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan dividen.
d. Produksi/Operasi
Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan
output yang bervarisi antarindustri dan pasar. Fungsi produksi/operasi terdiri dari
semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa, yaitu proses,
kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu.
e. Penelitian dan Pengembangan
Bidang utama kelima dalam operasi internal yang hrus dievaluasi untuk
kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Distribusi
biaya antara berbagai aktivitas litbang bervariasi anatara perusahaan dan industri,
tetapi total biaya biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal
pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang
biasanya digunakan; (1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek, (2)
menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang
sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk
baru yang berhasil, yang dibutuhkan dan bekerja mundur. Litbang dalam
organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal; (2) kontrak litbang.
f. Sistem Informasi manajemen
Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi
internal dan eksternal dari suatu organisasi. Ia mengumpulkan tentang data
internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,
peraturan pemerintah, teknologi dan kompetitif secara eksternal. Data tersebut
kemudian diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung
pengambilan keputusan manajerial.
Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja
suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial, dan sistem
informasi yang efektif. Dengan demikian mengumpulkan, memberi simbol/kode,
menyiman, mensintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat
menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari sistem informasi
manajemen adalah database yang berisi catatan dan data yang penting bagi
manajer.
Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi
internal dan eksternal suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran,
keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal,
serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan
pemerintah, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data kemudian
diintegrasikan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
5. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Sifat dari tujuan jangka panjang harus terukur, realistis, dapat dimengerti,
manantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antarunit organisasi. Tujuan yang
ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan, antara lain memberikan
arahan, memungkinkan senergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas,
menurunkan ketidakpastian, meminimalkan konflik, menciptakan energi, dan
Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan
menjalankan strategi tertentu. Suatu strategi dapat mempresentasikan tindakan
yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu yang
ditetapkan untuk suatu tujuan harus konsisten, antara dua sampai lima tahun.
Tipe strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan yaitu:
1. Srategi Integrasi
Strategi integrasi terdiri dari strategi integrasi ke depan, integrasi
kebelakang, dan integrasi horozontal, yang kesemuanya ini disebut strategi
integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan
untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok atau pesaing.
a. Strategis Integrasi ke Depan, yaitu strategi untuk memperoleh kepemilikan
atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dapat
dilaksanakan jika perusahaan menghadapi masalah dalam pendistribusian
barang atau jasa, seperti terbatasnya jumlah distributor.
b. Strategi Integrasi ke Belakang, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan untuk
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Produsen dan pengecer
membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Strategi ini sangat cocok
jika perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak
mampu untuk memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Strategi Integrasi Horizontal, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas para pesaing perusahaan. Strategi ini bisa me njadi
efektif ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik di area
