BAB II : KAJIAN PUSTAKA
2.2 Kajian Teori
2.2.2 Anggaran
2.2.2.1 Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan implementasi dari rencana yang telah ditetapkan perusahaan/ Organisasi. Anggaran juga merupakan proses pengendalian manajemen yang melibatkan komunikasi dan interaksi formal di kalangan para top manajer dan manajer tingkat bawah merupakan pengendalian manajemen atas operasional perusahaan pada tahun berjalan. Program atau strategic plan yang telah disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukkan jabaran dari program dengan menggunakan informasi terkini.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2002), anggaran merupakan alat yang utama dalam perencanaan jangka pendek yang efektif dan pengendalian dalam organisasi. Sebuah anggaran operasi biasanya dalam satu tahun dan menyatakan rencana pendapatan biaya untuk tahun yang bersangkutan. Anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut :
1. Anggaran memperkirakan keuntungan yang potensial dari unit perusahaan. 2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non-moneter (contoh : unit yang terjual atau diproduksi).
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
4. Merupakan perjanjian manajemen, bahwa manajer setuju untuk bertanggungjawab untuk pencapaian tujuan suatu anggaran.
5. Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari pembuat anggaran.
6. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu. 7. Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan perbedaannya dianalisis dan dijelaskan.
Menurut Garrison & Noreen (2000) anggaran adalah rencana rinci tentang perolehan dan penggunaan sumber daya keuangan dan sumber daya lainnya untuk suatu periode tertentu.
Adisaputro dan Asri (1995), memberikan definisi anggaran yang banyak dipakai adalah sebagai berikut: “Suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggungjawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi dan pengawasan “.
Dari definisi tersebut dapat diambil intinya yakni :
1. Bahwa anggaran harus bersifat formal, artinya anggaran harus disusun dengan sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.
2. Bahwa anggaran harus bersifat sistematis, artinya bahwa anggaran disusun dengan berurutan dan berdasarkan suatu logika.
3. Bahwa setiap manajer dihadapkan pada suatu tanggungjawab untuk mengambil keputusan. Sehingga anggaran merupakan suatu hasil pengambil keputusan yang berdasarkan beberapa asumsi tertentu.
4. Bahwa keputusan yang diambil manajer tersebut merupakan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Di dalam menyusun suatu anggaran perusahaan/ organisasi maka perlu diperhatikan beberapa syarat yakni bahwa anggaran tersebut harus realistis, luwes dan kontinyu. Realistis artinya tidak terlalu optimis dan tidak pula terlalu pesimis. Luwes artinya tidak terlalu kaku, mempunyai peluang untuk disesuaikan dengan keadaan yang mungkin berubah. Sedangkan kontinyu merupakan suatu usaha yang insidentil.
2.2.2.2 Manfaat dan Tujuan Anggaran
Menurut Garrison & Noreen (2000) manfaat dari program penganggaran adalah sebagai berikut :
1. Anggaran merupakan alat komunikasi bagi rencana manajemen melalui organisasi.
2. Anggaran memaksa manajer untuk memikirkan dan merencanakan masa depan. Bila penyiapan anggaran tidak diperlukan, maka akan terlalu banyak manajer yang harus mengahabiskan waktunya untuk mengatasi berbagai masalah darurat.
3. Proses penganggaran merupakan alat alokasi sumber daya pada berbagai bagian dari organisasi agar dapat digunakan seefektif mungkin.
4. Proses penganggaran dapat mengungkapkan adanya kemandegan potensial sebelum terjadinya.
5. Anggaran mengkoordinasikan aktivitas seluruh organisasi dengan cara mengintegrasikan rencana dari berbagai bagian. Penganggaran ikut
memastikan agar setiap individu dalam organisasi mengarah pada sasaran yang sama.
6. Anggaran menentukan tujuan dan sasaran yang dapat berlaku sebagai benchmark (tolak ukur) untuk mengevaluasi kinerja pada waktu berikutnya.
Menurut Anthony & Govindarajan (2002) persiapan pelaksanaan anggaran mempunyai 4 prinsip tujuan:
1. Untuk menyesuaikan perencanaan stratejik.
2. Untuk membantu mengkoordinasikan kegiatan dari beberapa bagian dari organisasi.
3. Untuk memberikan tanggung jawab kepada manajer, guna mengotorisasi jumlah yang dapat mereka gunakan, dan dapat memberitahukan mereka hasil yang diharapkan.
4. Untuk mencapai kerja sama yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual dari manajer.
Menurut Helkamp (1990: 345) penyusunan dan penerapan anggaran dalam suatu periode kegiatan organisasi memberikan manfaat yaitu :
1. Planning, anggaran mendorong manajemen untuk merencanakan dan mengantisipasi masa yang akan datang.
2. Organizing, anggaran membantu untuk (1) menetapkan sumber daya ekonomi dalam bentuk keuangan, dan (2) membuat manajer menyadari keterbatasan sumber-sumber daya tersebut.
3. Controlling, anggaran menyediakan manajer, target prestasi yang realitis dengan jalan membandingkan hasil yang sebenarnya terjadi dengan yang telah ditetapkan.
4. Coordinating, anggaran dapat mengkoordinasikan berbagai lapisan organisasi dan membuat setiap manajer menyadari bagaimana aktivitas yang berbeda dapat melengkapi satu sama lain.
5. Communication, anggaran dapat menjadi alat komunikasi bagi berbagai manajer yang digunakan untuk : (1) tukar menukar informasi yang berkenaan dengan tugas, ide, sasaran dan (2) berinteraksi dan mengembangkan kesadaran bagaimana sumbangan setiap aktivitas mereka ke perusahaan secara keseluruhan.
6. Motivasi, anggaran merupakan motivasi manajerial dalam bentuk tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.
Manfaat seperti yang telah dijelaskan diatas, Copelend (1993) dalam Indriani dijelaskan pada tujuan suatu anggaran dibuat sebagai alat, anggaran menyediakan suatu pedoman yang berhubungan dengan kegiatan dan sebagai dasar dalam mengevaluasi hasil aktual. Tujuan utama penyusunan anggaran tersebut (1) pernyataan harapan yang eksplisit (explicit satatemen of epectation), (2) komunikasi (communication), (3) koordinasi (coordination), (4) sebagai suatu kerangka harapan dalam mempertimbangkan prestasi (epectation as a trame work performance).
2.2.2.3 Partisipasi Anggaran
Milam (1975) dalam Marsudi dan Ghozali (2001) menyatakan bahwa partisipasi anggaran merupakan tingkat pengaruh dan keterlibatan yang dirasakan individu dalam proses perancangan anggaran. Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja manajer akan meningkat. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika tujuan dan standar yang dirancang disetujui, maka manajer akan menginternalisasikan tujuan dan standar yang ditetapkan, dan manajer juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena merasa ikut serta dalam penyusunannya.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran akan memungkinkan bagi para manajer untuk melakukan negosiasi dengan atasan mereka mengenai kemungkinan target anggaran yang dapat dicapai. Dengan partisipasi akan terjadi mekanisme pertukaran informasi, pertukaran informasi membuat masing-masing manajer akan memperoleh informasi tentang pekerjaannya. Informasi ini memungkinkan pemahaman yang lebih baik tentang tugas yang akan mereka lakukan, dengan demikian diharapkan kinerja akan meningkat (Brownell dan McInnes, 1986) dalam Marsudi dan Ghozali (2001).
Pendukung partisipasi anggaran menyatakan bahwa meningkatnya rasa tanggung jawab serta tantangan merupakan proses pemenuhan insentif non moneter yang pada akhirnya menjadi tingkat kinerja semakin tinggi. Mereka menyatakan bahwa individu yang terlibat pada penetapan standar mereka sendiri akan bekerja lebih keras untuk mendapati standar itu. Selain memberikan keuntungan pada keseluruhan proses perencanaan karena, keterlibatan individu
Partisipasi anggaran dinilai dapat mengurangi senjangan anggaran apabila bawahan membantu memberikan informasi pribadi tentang prospek masa depan sehingga anggaran yang disusun menjadi lebih akurat, meskipun tidak menutup kemungkinan bahwa semakin besar partisipasi anggaran dari para manajer akan dapat meningkatkan senjangan anggaran.
Keterlibatan (partisipasi) berbagai pihak dalam membuat keputusan dapat terjadi dalam penyusunan anggaran. Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer di bawahnya akan meningkat. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka manajer akan bersungguh-sungguh dalam tujuan atau standar yang ditetapkan, dan manajer juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena ikut serta terlibat dalam penyusunannya (Darlis, 2002). Kesungguhan dalam mencapai tujuan organisasi oleh para manajer akan meningkatkan efektivitas organisasi, karena memiliki konflik potensial antara tujuan manajer dengan tujuan organisasi dapat dikurangi bahkan dihilangkan (Rahayu, 1997).
Partisipasi anggaran terutama dilakukan oleh manajer tingkat menengah yang memegang pusat-pusat pertanggungjawaban dengan menekankan pada keikutsertaan mereka dalam proses penyusunan dan penentuan sasaran anggaran yang menjadi tanggungjawabnya. Dengan dilibatkannya manager dalam penyusunan anggaran, akan menambah informasi bagi atasan mengenai lingkungan yang sedang dan yang akan dihadapi serta membantu menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan anggaran (Darlis, 2002).
Di samping itu, partisipasi dapat mengurangi tekanan dan kegelisahan para bawahan, karena mereka dapat mengetahui suatu tujuan yang relevan, dapat diterima dan dapat dicapai. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran merupakan suatu cara efektif untuk menciptakan keselarasan tujuan setiap pusat pertanggungjawaban dengan tujuan organisasi secara umum (Onsi, 1973). (Darlis, 2002) juga berpendapat bahwa partisipasi akan mengarah pada komunikasi yang positif, karena dengan partisipasi akan terjadi mekanisme pertukaran informasi. Selain, itu masing-masing informasi tentang rencana kerja mereka.
Berdasarkan pendapat Hilton (2002: 397) dan Atkinson (1997: 439) senjangan anggaran dapat terjadi dengan adanya keterlibatan para bawahan dalam penyusunan anggaran. Dengan adanya partisipasi manajer bawahan, memberikan peluang bagi manajer bawahan tersebut untuk memanipulasi anggaran-anggaran mereka.
Dari uraian di atas menunjukkan bahwa partisipasi anggaran dapat meningkatkan kualitas anggaran yang dibuat dan berdampak positif terhadap kinerja manajer dalam menyumbangkan masukan dalam penyusunan anggaran. Meskipun partisipasi dalam penyusunan anggaran memiliki berbagai keunggulan, namun ada juga peneliti yang menemukan permasalahan yang ditimbulkan dari partisipasi anggaran.
2.2.2.4 Senjangan Anggaran
bawahan dalam anggaran dengan perhitungan sebenarnya dari pendapatan atau biaya tersebut.
Menurut Hansen dan Mowen (1997:374) senjangan anggaran timbul bila manajer sengaja menetapkan terlalu rendah pendapatan atau menetapkan terlalu besar biaya. Pencapaian slack dimaksudkan untuk mengantisipasi ketidakpastian masa depan, khususnya dalam perusahaan yang memperlakukan anggaran sebagai suatu komitmen manajer kepada perusahaan dan menggunakan anggaran sebagai alat untuk mengevaluasi kinerja manajemen.
Hilton mengemukakan bahwa ada dua alasan yang mendasari terjadinya senjangan anggaran:
1. Manajer seringkali merasa bahwa kinerja mereka seringkali akan terlihat lebih baik di mata top manajer apabila mereka dapat memenuhi anggaran. 2. Senjangan anggaran seringkali digunakan untuk mengatasi ketidakpastian.
Proyeksi biaya-biaya dalam anggaran seringkali dipotong pada saat proses alokasi sumber daya, sehingga sebelum proyeksi biaya pada anggaran tersebut dipotong maka manajer terlebih dahulu telah melakukan padding the budget. Sedangkan atasan selalu merasa bahwa karyawan telah menaikkan proyeksi biaya sebelumnya, sehingga nantinya proyeksi biaya tersebut biasa dipotong. Budgetary slack diukur dengan 6 butir kuesioner yang dikembangkan dan dimodifikasi dari
peneliti Dunk (1992) dalam Henrika dan Mandismo (2002: 106) adalah sebagai berikut:
1. Standar yang ditetapkan dalam anggaran mempengaruhi produktivitas tinggi.
2. Anggaran yang ditetapkan dapat dicapai dengan mudah.
3. Harus hati-hati dalam memantau biaya-biaya karena adanya batasan dalam anggaran.
4. Pengaturan pembelanjaan tidak diutamakan.
5. Target anggaran tidak menjadi yang utama dalam membuktikan efìsiensi. 6. Target anggaran dalam perusahaan tidak mudah dicapai.
2.2.2.5 Masalah Potensial Partisipasi Anggar an
Penganggaran partisipasi memiliki tiga masalah potensial (Hansen. Mowen, 1997:373) antara lain:
1. Penerapan standar yang dapat terlalu tinggi atau terlalu rendah 2. Masukan slack dalam anggaran
3. Partisipasi semu
Partisipasi anggaran memberikan kesempatan bagi para manajer untuk ikut menyusun anggaran. Pada umumnya, tujuan menyeluruh dari anggaran dikomunikasikan kepada para manajer, yang kemudian membantu mengembangkan anggaran yang dapat memenuhi tujuan tersebut. Dalam partisipasi anggaran, penekanan dilakukan pada pemenuhan tujuan secara umum, bukan pada setiap jenis anggaran.
Partisipasi anggaran memberikan rasa tanggung jawab kepada para top manajer dan manajer lower yang mendorong timbulnya kreatifitas. Karena para top manajer dan lower manajer yang menciptakan anggaran, maka besar
pembiasan tujuan anggaran. Pendukung partisipasi anggaran menyatakan bahwa meningkatnya rasa tanggung jawab serta tantangan merupakan proses pemenuhan insentif non moneter, yang pada akhirnya menjadikan tingkat kinerjanya semakin tinggi. Mereka menyatakan bahwa yang terlibat dalam penetapan standar mereka sendiri (manajer tingkat atas, manajer tingkat menengah dan manajer tingkat bawah) akan bekerja lebih keras untuk mencapai standar tersebut. Selain memberikan keuntungan pada keseluruhan proses perencanaan karena keterlibatannya memiliki pengetahuan tentang kondisi lokal (Hansen. Mowen, 1997:373).
Menurut Atkinson (1997: 439) partisipasi memberikan para manajer bawahan untuk memanipulasi anggaran-anggaran mereka yang mungkin tidak selalu merupakan perhitungan terbaik bagi organisasi. Para manajer bawahan dapat meminta sumber-sumber daya lebih diatas dan diluar daripada apa yang mereka butuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran anggaran mereka. Akibatnya terjadi kesalahan dan kelebihan pengalokasian sumber-sumber daya bagi organisasi secara keseluruhan. Resiko lainnya adalah bahwa para manajer bawahan akan memanipulasi informasi yang menyatakan bahwa sebenarnya mereka tidak bekerja seefektif dan seefisien seperti yang mereka perlihatkan, dengan tujuan agar kinerja mereka dapat diterima oleh atasan mereka. Para manajer bawahan mungkin menginginkan beberapa pengamanaan dalam mengerjakan tugas-tugas mereka. Karena kenyataannya terdapat perubahan-peruhahan yang tidak terduga didalam lingkungan kerja mereka yang sangat mempengaruhi sumber daya yang mereka butuhkan dan dapat melemahkan kemampuan mereka untuk mencapai anggaran. Jika para manajer bawahan
mencapai atau melampaui sasaran-sasaran anggaran mereka. Kerugian lainnya yang diderita organisasi yaitu tidak adanya informasi-informasi yang akurat yang tersedia untuk menentukan kegiatan-kegiatan organisasi. Karena kebanyakan informasi-informasi tersebut telah dimanipulasi sedemikian rupa. Akibat dari kedua tindakan tersebut, seperti meminta sumber daya yang berlebihan dan memanipulasi informasi, akan mengarahkan pada terciptanya senjangan anggaran.
2.2.2.6 Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Senjangan Anggaran
Keterlibatan (partisipasi) berbagai pihak dalam membuat keputusan dapat terjadi dalam penyusunan anggaran. Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer di bawahnya akan meningkat. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka pegawai akan bersungguh-sungguh dalam tujuan atau standar yang ditetapkan, dan manajer juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena ikut serta terlibat dalam penyusunannya (Darlis, 2002).
Dengan dilibatkannya manajer dalam penyusunan anggaran, akan menambah informasi bagi top manajer mengenai lingkungan yang sedang dan yang akan dihadapi serta membantu menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan anggaran (Darlis, 2002).
Dari kedua pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa partisipasi anggaran diperlukan oleh perusahaan dengan harapan kinerja para manajer di bawahnya akan meningkat, selain itu juga diharapkan para manajer dapat memiliki rasa
tanggung jawab pribadi untuk mencapai target anggaran karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunannya.
Kerugian lainnya yang diderita organisasi dengan adanya partisipasi anggaran adalah tidak adanya informasi-informasi yang akurat yang tersedia untuk menentukan kegiatan-kegiatan organisasi. Karena kebanyakan informasi-informasi tersebut telah dimanipulasi sedemikian rupa. Akibat dari kedua tindakan tersebut, seperti meminta sumber daya yang berlebihan dan memanipulasi informasi, akan mengarahkan pada terciptanya senjangan anggaran.
Berdasarkan uraian dari beberapa pendapat di atas maka dapat dibuat suatu kesimpulan bahwa partisipasi anggaran mempunyai pengaruh terhadap senjangan anggaran.
2.2.2.7 Pengaruh Komitmen Organisasi ter hadap Hubungan Partisipasi Anggaran Dengan Senjangan Anggaran
Wiener (1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai dorongan dari dalam diri individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan kepentingannya sendiri. Bagi individu dengan komitmen organisasi tinggi, pencapaian tujuan organisasi merupakan hal penting, sebaliknya, bagi individu dengan komitmen organisasi rendah akan mempunyai perhatian yang rendah pada pencapaian tujuan organisasi dan cenderung berusaha memenuhi kepentingan pribadi.
Komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu akan menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi sesuai dengan tujuan dan
kepentingan organisasi serta akan memiliki pandangan positif dan lebih berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi. Komitmen organisasi yang tinggi menjadikan individu peduli dengan nasib organisasi dan berusaha menjadikan organisasi kearah yang lebih baik dan kemungkinan terjadinya senjangan anggaran dapat dihindari.
Berkaitan dengan penelitian komitmen, Nouri dan Parker (1996) berpendapat bahwa naik atau turunnya senjangan anggaran tergantung pada apakah individu memilih untuk mengejar kepentingan diri sendiri atau justru bekerja untuk kepentingan organisasi. Menurut mereka, kepentingan yang tinggi menjadikan individu peduli dengan nasib organisasi dan berusaha menjadikan organisasi kearah yang lebih baik dan partisipasi anggaran membuka peluang bagi bawahan untuk menciptakan senajngan anggaran untuk kepentingan mereka jika komitmen karyawan terhadap organisasi berada pada tingkat yang rendah.
Dari hasil penelitian Nouri dan Parker (1996) dapat disimpulkan bahwa tingkat komitmen organisasi seseorang dapat mempengaruhi keinginan mereka untuk menciptakan senjangan anggaran. Komitmen organisasi yang tinggi akan mengurangi individu untuk melakukan senjangan anggaran, sebaliknya bila komitmen organisasi rendah maka kepentingan pribadinya lebih diutamakan dan dia dapat melakukan senjangan anggaran agar anggaran mudah dicapai dan pada akhirnya nanti keberhasilan mencapai sasaran anggaran tersebut diharapkan dapat mempertinggi penilaian kinerjanya karena berhasil dalam pencapaian tujuan.
Berdasarkan uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa partisipasi anggaran akan menimbulkan senjangan anggaran apabila manajer memiliki
