LANDASAN TEORI
4. Komunikasi Lintas Saluran (Interline communication)
Yaitu tindakan komunikasi untuk informasi melewati batas-batas fungsional. Spesialis staf biasanya paling aktif dalam komunikasi lintas-saluran ini, karena biasanya tanggung jawab mereka berhubungan dengan jabatan fungsional yang berbeda (Thoha, 1993 : 162).
Komunikasi lintas saluran terjadi jika karyawan berkomunikasi dengan yang lainnya tanpa memperhatikan posisi mereka dalam organisasi sehingga bersifat lebih
informal atau pribadi. Arus informasi mengalir ke atas, bawah, maupun secara horizontal tanpa memperhatikan posisi kedinasan. Komunikasi ini menyebabkan informasi pribadi muncul dari setiap interaksi yang dilakukan tanpa diperkirakan terlebih dulu.
Di dalam jaringan komunikasi, informasi lebih diikenal dengan desas-desus atau kabar angin, dalam istilah ini desas-desus dikatakan sebagai metode untuk menyampaikan rahasia pribadi dari satu orang ke yang lainnya, yang tidak dapat diperoleh melalui percakapan di jaringan komunikasi formal. Walaupun desas-desus membawa informasi yang informal, tetapi juga memiliki manfaat bagi organisasi. Desas-desus juga memberikan feedback kepada pimpinan mengenai sentimen karyawannya, sehingga dapat membantu menerjemahkan pengarahan pimpinan ke dalam bahasa yang lebih mudah dipahami karyawannya (Thoha, 1993 : 165).
2.4 Iklim Komunikasi Organisasi
Iklim komunikasi organisasi merupakan pengalaman yang lebih bersifat objektif mengenai lingkingan internal organisasi, yang mencakup persepsi anggota organisasi terhadap pesan dan hubungan pesan dengan kejadian yang terjadi di dalam organisasi (Muhammad, 2005 : 86). Iklim komunikasi sangat penting, karena secara tidak langsung dapat mempengaruhi cara hidup orang-orang di dalam sebuah organisasi. Kepada siapa orang-orang berbicara, siapa saja yang disukai, bagaimana perasaan masing-masing orang, dan bagaimana perkembangan orang-orang di dalam organisasi tersebut.
Iklim komunikasi organisasi merupakan fungsi kegiatan yang terdapat dalam organisasi untuk menunjukkan kepada anggota organisasi bahwa organisasi tersebut
mempercayai mereka dan memberi kebebasan dalam mengambil resiko. Yang menjadi persoalan dalam iklim komunikasi adalah (Pace dan Faules, 2001 : 86). :
- Persepsi mengenai sumber komunikasi dari hubungannya dalam organisasi yang meliputi rasa puas, pentingnya sumber-sumber itu, percaya, dan terbuka.
- Persepsi mengenai tersedianya informasi bagi anggota organisasi yang meliputi jumlah kecocokan, kegunaan dan ketepatan atau tidaknya informasi yang diterima.
- Persepsi mengenai organisasi yang meliputi keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan keputusan, tujuan yang dipahami, penghargaan serta sistem yang terbuka.
Pace dan Faules mengatakan, unsur-unsur dalam organisasi (anggota, pekerjaan, praktik yang berhubungan dengan pengolahan, struktur dan pedoman) dipahami secara selektif untuk menciptakan evaluasi dan reaksi yang menunjukkan, apa yang dimaksud oleh setiap unsur dasar tersebut, dan seberapa baik unsur ini beroperasi bagi kebaikan anggota organisasi. Misalnya, informasi yang cukup merupakan sebuah indikasi untuk para anggota organisasi mengenai seberapa baik unsur-unsur dasar organisasi itu berfungsi bersama-sama untuk menyediakan informasi bagi mereka (Pace dan Faules, 2001 : 153).
Persepsi atas kondisi kerja, penyediaan, upah kenaikan pangkat, hubungan dengan rekan, hukum dan peraturan organisasi, praktik pengambilan keputusan, sumber daya yang tersedia, dan cara memotivasi kerja anggota organisasi semuanya yang membentuk suatu badan informasi yang membangun iklim komunikasi organisasi. Unsur dalam organisasi tidak secara langsung menciptakan iklim komunikasi organisasi, tetapi pengaruhnya terhadap iklim tergantung pada persepsi
anggota organisasi mengenai nilai, hukum, serta peraturan tersebut. Jadi, tidak semua unsur-unsur secara otomatis menciptakan iklim komunikasi organisasi, tapi tergantung pada persepsi anggota organisasi mengenai unsur tersebut.
Dari penelitian Pace dan Peterson, menunjukkan bahwa paling sedikit ada enam faktor yang mempengaruhi iklim komunikasi organisasi (Pace dan Faules, 2001). Keenam faktor tersebut adalah :
1. Kepercayaan
Personel di semua tingkat harus berusaha keras untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang di dalamnya kepercayaan, keyakinan, dan kredibilitas didukung oleh pernyataan dan tindakan.
2. Pembuatan keputusan bersama
Para pegawai di semua tingkat dalam organisasi harus diajak berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam wilayah kebijakan organisasi yang relevan dengan kedudukan mereka. Para pegawai di semua tingkat harus diberi kesempatan berkomunikasi dengan manajemen di atas mereka agar berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penentuan tujuan.
3. Kejujuran
Suasana umum yang diliputi kejujuran dan keterusterangan harus mewarnai hubungan dalam organisasi, dan para pegawai mampu mengatakan apa yang ada dalam pikiran mereka tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara kepada teman sejawat, bawahan, atau atasan.
4. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah
Kecuali untuk keperluan informasi rahasia, anggota organisasi harus relatif mudah memperoleh informasi yang berhubungan langsung dengan tugas
mereka saat itu, yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan orang-orang atau bagian lainnya, dan berhubungan luas dengan perusahaan organisasinya, para pimpinan dan rencana-rencananya.
5. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas
Personel disetiap tingkat dalam organisasi harus mendengarkan saran dan laporan masalah yang dikemukakan personil di setiap tingkat bawahan dalam organisasi secara berkesinambungan dan dengan pikiran terbuka. Informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecuali ada petunjuk yang berlawanan.
6. Perhatian pada tujuan berkinerja tinggi
Personel di semua tingkat dalam organisasi harus menunjukkan suatu komitmen terhadap tujuan berkinerja tinggi, produktifitas tinggi, biaya rendah, demikian pula menunjukkan perhatian besar pada anggota organisasi lainnya.
2.5 Kinerja
Kinerja adalah sebagai seluruh hasil yang diproduksi pada fungsi pekerjaan atau aktifitas khusus selama periode khusus. Kinerja keseluruhan pada pekerjaan adalah sama dengan jumlah atau rata-rata kinerja pada fungsi pekerjaan yang penting. Fungsi yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut akan dilakukan dan tidak dilakukan dengan karakteristik kinerja individu. Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Secara definitif Bernadin dan Russell menjelaskan kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu (Sulistiyani & Rosidah, 2003 : 224).
Kinerja (peformance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang dalam strategi perencanaan suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk meraih prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan atau target tertentu yang hendak dicapai (Mahsun, 2006 : 25).
Menurut Sunarto (2003), kinerja yang tinggi dapat tercapai karena kepercayaan (trust) timbal balik yang tinggi di antara anggota-anggotanya. Artinya para anggotanya mempercayai integritas, karakteristik, dan kemampuan setiap anggota lain. Untuk mencapai kinerja yang tinggi memerlukan waktu yang lama untu membangunnya, memerlukan kepercayaan, dan menuntut perhatian yang seksama dari pihak manajemen perusahaan (Mahsun, 2006 : 156).
Tyson dan Jackson mengatakan, perubahan yang mempengaruhi harga diri mereka. Kinerja merupakan salah satu aspek harga diri, jika harga diri rendah maka kinerja individu pun rendah. Hubungan tersebut tidak sederhana seperti yang hendak dinyatakan, tetapi jelas arah kinerja dan harga diri berkaitan erat (Mahsun, 2006 : 239).
Dalam organisasi kinerja merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau menejer sering tidak memperhatikan kinerja karyawannya kecuali jika telah teramat buruk atau segala sesuatu menjadi serba salah. Terlalu sering menejer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan/ instansi menghadapi krisis
yang serius. Kesan-kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda-tanda peringatan adanya kinerja yang merosot
Kinerja sebenarnya adalah sesuatu hal yang dapat dinilai dan diukur. Penilaian kinerja amat penting bagi suatu organisasi. Dengan kegiatan tersebut, suatu organisasi dapat melihat sampai sejauh mana faktor manusia dapat menunjang tujuan suatu organisasi. melalui penilaian kinerja, organisasi dapat memilih dan menempatkan orang yang tepat untuk menduduki suatu jabatan tertentu secara objektif. Beberapa langkah yang perlu diperhatikan dalam usaha meningkatkan kinerja pegawai, antara lain :
1. Pemenuhan kepuasan kerja
Davis (dalam Yuli, 2005 : 196) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sekumpulan perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan kerja dipandang sebagai perasaan senang atau tidak senang yang relatif, yang berbeda dari pemikiran objektif dari keinginan perilaku. Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai sebuah sikap karyawan yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi dimana mereka bekerja. Pegawai yang merasa terpenuhi kebutuhannya akan mempersepsikan diri sebagai pegawai yang memiliki kepuasan atas pekerjaannya.
Smither (dalam Yuli, 2005 : 195) menyebutkan, terdapat beberapa pendekatan yang dapat menjelaskan tentang kepuasan kerja, yaitu :
a. Pemenuhan kebutuhan
Pemenuhan kebutuhan merupakan jawaban dari ketidakpastian kerja. Kepuasan kerja tergantung pada berapa banyak kebutuhan individu yang
telah terpenuhi pekerjaannya. Pemenuhan kebutuhan dalam bekerja menunjukkan bahwa pegawai merasa telah mampu mendefinisikan diri mereka sendiri sesuai dengan keinginan mereka dan di terima. Hal tersebut menunjukkan bahwa janji organisasi dan harapan pegawai telah terwujud. b. Harapan
Kepuasan adalah hasil dari apa yang diharapkan pekerja dari hasil usaha dibandingkan apa yang sesungguhnya mereka dapat. Porter menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung dari seberapa jauh perbedaan antara yang seharusnya ada dan tidak ada sekarang. Dari teori ini dapat disimpulkan, semakin besar kesesuaian antara harapan dan kenyataan maka semakin puas seseorang.
2. Penyesuaian kompensasi
Kompensasi seperti yang di definisikan Dessler (dalam Yuli, 2005 : 119) merupakan semua bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada pegawai dan timbul dari pekerjaan pegawai itu. Kompensasi merupakan salah satu variabel yang mempengaruhi kinerja pegawai, sehingga organisasi harus menerapkan sistem kompensasi dengan mempertimbangkan kepentingan organisasi dan pegawai. Dengan terakomodasinya kepentingan pegawai, maka akan menimbulkan kepuasan bagi mereka yang selanjutnya akan mempengaruhi motivasi untuk bekerja secara produktif dan efisien.
Istilah kompensasi diartikan sebagai bentuk return finansial, jasa-jasa yang berwujud dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh karyawan dengan berorganisasi. Dalam hal ini, kompensasi sebagai salah satu bentuk reward yang berkaitan dengan keuangan seperti gaji, status, promosi, benefit dan bonus.
Sulistiyani dan Rosidah (2003 : 210) menyatakan beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi, yaitu :
a. Kebenaran dan keadilan
Kompensasi harus berdasarkan pada kondisi ril yang telah dikerjakan oleh pegawai, artinya disesuaikan dengan kemampuan, kecakapan, pendidikan, dan jasa yang telah ditunjukkan pegawai kepada organisasi.
b. Dana organisasi
Kemampuan organisasi untuk anggota kompensasi baik berupa finansial maupun non finansial, disesuaikan dengan dana yang tersedia.
c. Serikat kerja
Karyawan yang tergabung dalam serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat karyawan dapat merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya.
d. Produktifitas kerja
Produktifitas pegawai merupakan faktor yang mempengaruhi penilan prestasi kerja, sedangkan prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.
e. Biaya hidup
Penyesuaian besarnya kompensasi dengan biaya hidup pegawai beserta keluarganya sehari-hari mendapatkan perhatian dalam penerapan kompensasi.
f. Pemerintah
Interfensi pemerintah untuk menentukan besarnya kompensasi sangat berpengaruh.
3. Latihan dan pengembangan
Latihan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Sehingga latihan merupakan suatu proses pembinaan pengertian dan pengetahuan terhadap sekelompok fakta, aturan, serta metode yang terorganisasikan dengan mengutamakan pembinaan kejujuran dan keterampilan operasional (Soeprihanto, 2008 : 85).
Pengembangan atau pendidikan yaitu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan umum dan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan perusahaan (Soeprihanto, 2000 : 86).
Soeprihanto (2000: 88), menyatakan manfaat latihan dan pengembangan antara lain :
a. Kenaikan produktifitas baik kuantitas maupun jumlah kualitas/mutu
b. Kenaikan moral kerja, jika penyelenggara latihan dan pengembangan sesuai dengan tingkat kebutuhan di dalam organisasi maka akan tercipta suatu kerja yang harmonis dan peningkatan kinerja
c. Menurunnya pengawasan, semakin pekerja percaya kepada kemampuan dirinya, maka pengawas tidak terlalu terbebani untuk setiap saat harus mengadakan pengawasan.
d. Menurunnya angka kecelakaan, kekacauan, dan kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para pekerja dari kesalahan dan kecelakaan
e. Menaikkan stabilitas dan fleksibilitas tenaga kerja f. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.
Menurut Hendri Simamora (2001: 415), penilaian kinerja adalah suatu proses denganya suatu organisasi mengevaluasi pelaksanaan kerja individu. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan- keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka serta memungkinkan perusahaan mengetahui seberapa baik seorang karyawan bekerja jika dibandingkan dengan standar-standar organisasi. Terdapat beberapa indikator kinerja karyawan yaitu :
a. Loyalitas .
Setiap karyawan yang memiliki tingkat loyal yang tinggi pada perusahaan, mereka akan diberikan posisi yang baik, hal ini dapat dilihat melalui tingkat absensi ataupun kinerja yang mereka miliki.
b. Semangat kerja
Perusahaan harus menciptakan suasana dan lingkungan kerja yang kondusif hal ini akan meningkatkan semangat kerja karyawan dalam menjalankan tugas di suatu organisasi.
c. Kepemimpinan
Pimpinan merupakan leader bagi setiap bawahannya, bertanggung jawab dan memegang peranan penting dalam mencapai suatu tujuan. Pimpinan harus mengikutsertakan karyawan dalam mengambil keputusan sehingga karyawan memiliki peluang untuk mengeluarkan pendapat, ide dan gagasan demi keberhasilan perusahaan.
d. Kerjasama
Pihak perusahaan perlu membina dan menanamkan hubungan kekeluargaan antar karyawan sehingga memungkinkan karyawan untuk bekerjasama dalam lingkungan perusahaan.
e. Prakarsa
Prakarsa ini perlu dibina dan dimiliki baik itu dalam diri karyawan ataupun dalam lingkungan perusahaan.
Tanggung jawab ini harus dimiliki oleh setiap karyawan baik ia berada pada level jabatan yang tinggi atau pada level yang rendah
g. Pencapaian target
Dalam pencapaian target biasanya perusahaan memiliki strategi – strategi tertentu.
2.6 Teori Pendukung Lainnya
Di dalam penelitian ini, terdapat beberapa teori yang dianggap mendukung penelitian ini, teori tersebut adalah:
