AKTIVITAS SEKTOR
10.3 Aspek Kelembagaan Kementrian BUMN dan Good Governance
Di Indonesia pihak yang melakukan fungsi regulasi dan kontrol terhadap BUMN (termasuk kegiatan privatisasi) adalah Kantor Kementrian Negara BUMN. Sejak berdiri sebagai Kementrian tersendiri yang mengurusi BUMN pada tahun 1999, fungsi regulator
32 dan eksekutor dijalankan di satu atap. Beberapa pendapat telah disampaikan, misalnya Abeng (2009), Daniri dan Prasetyantoko (2010), bahwa dalam konteks implementasi
good governance, maka Kementrian BUMN sebaiknya berperan sebagai non executing agency yang menjembatani antara BUMN dengan pemerintah sebagai pemegang saham.
Menteri BUMN juga bertugas menyusun kebijakan BUMN secara keseluruhan, berkoordinasi dengan Departemen, Parlemen, dan pihak-pihak lain. Sementara executing agency diserahkan kepada super holding company yang bertanggung jawab pada Menteri BUMN, yang tugas utamanya adalah melakukan pengembangan internal perusahaan. Holding Company bertugas layaknya perusahaan modern yang berkonsentrasi pada peningkatan daya saing melalui restrukturisasi, peningkatan efisiensi dan ekspansi bisnis. Secara praktis peran Menteri BUMN sebagai pembuat kebijakan dan sebagai RUPS harus dipisahkan. Sebagai pemegang saham pemerintah memiliki wewenang dan hak suara dalam RUPS, namun selebihnya pemerintah diharapkan tidak ikut campur dalam pengelolaan BUMN. Hal ini dianggap akan mengurangi rentang kendali (span of control) Menteri BUMN dalam pengelolaan BUMN, sehingga harapan untuk menciptakan value creation di setiap BUMN dapat terealisir.
Modifikasi struktur Kementrian BUMN dapat dilakukan melalui langkah transisi menuju struktur ideal. Secara operasional fungsi Menteri BUMN dilaksanakan baik sebagai Kepala Badan Kebijakan maupun sebagai Pengelola BUMN. Struktur saat ini perlu dimodifikasi dimana diusulkan Menteri BUMN dibantu oleh Sekretaris Kementrian, Deputi Pelayan Publik, Hukum, Pengelolaan Aset dan Pembinaan Operasional .
33 Apabila langkah transisi dianggap sudah mencukupi maka pada tahap selanjutnya, posisi Menteri BUMN ditetapkan sebagai Kepala Badan Kebijakan BUMN. Disini
positioning Menteri BUMN memang sebagai policy maker dan bertindak sebagai non executing agency. Sementara untuk pengoperasian BUMN akan dibentuk Holding Company /Super holding company yang dipimpin kalangan profesional dan bertanggung jawab pada Menteri BUMN dalam kapasitas sebagai pemegang mandat RUPS. Secara ideal struktur organisasi Kementrian BUMN pada masa transisi ini dapat diilustrasikan pada gambar 10.4 .
Gambar 10.4 Struktur Ideal Kantor Kementrian BUMN
34 10.4 Kebijakan Pembinaan BUMN dan Privatisasi Di Malaysia
Privatization Masterplan pertama ini disusun untuk privatisasi BUMN dalam rentang waktu 1991-1995. Dalam Guidance for Privatization tersebut dinyatakan lima alasan yang mendasari penerapan privatisasi. Pertama, ditujukan untuk mengurangi beban ekonomi dan keuangan pemerintah, khususnya dalam penanganan dan pemeliharaan pelayanan dan infrastruktur. Kedua, untuk mempromosikan kompetisi, memperbaiki efisiensi dan meningkatkan produktifitas dalam pemberian pelayanan.
Ketiga, untuk merangsang kewirausahaan dan investasi, dan karenanya dapat mempercepat pertumbuhan ekonomi. Keempat, untuk mengurangi jumlah dan ukuran sektor publik, dengan kecenderugan monopolistik dan dukungan birokrasi. Kelima, untuk mendukung pencapaian tujuan New Economic Policy (NEP), khususnya untuk meningkatkan kesejahteraan Bumiputera.
Berdasarkan studi Qian & Wilson (2004) dan Isnuhardi (2008)15 menunjukan metoda privatisasi yang paling banyak digunakan adalah penjualan saham kepada publik (IPO) serta model strategic sales. Namun demikian menurut Manikam (2009)16, metoda privatisasi di Malaysia sesuai masterplan dilaksanakan dengan pendekatan dimana untuk proyek yang bersifat baru dilakukan privatisasi dengan model Build-Operate-Transfer (BOT) biasanya untuk proyek infrastruktur,utilitas dan proyek energi, Built-Operate-Owned (BOO) misalnya untuk proyek pembangkit listrik, build-Lease-transfer (BLT), Build-transfer (BT) dan Land Swap. Sementara untuk proyek yang sudah berjalan (existing projects), privatisasi bisa
15
Isnurhadi, Syamsurizal, 2008. Analysis of short run and long run performance of privatization initial public offering in Malaysia. Working Paper
16
Manikam,Selvarajoo,2009. The privatization policy. Economic Planning Unit Malaysia
16
35 dilakukan dengan penjualan saham ke publik (IPO), Management-Buy-out (MBO) dan
Management Contract misalnya untuk pengelolaan airbersih (water treatment plants). Menurut Husin (2006)17, kunci kesuksesan privatisasi di Malaysia dapat dilihat dari beberapa proses sebagai berikut : 1) adanya komitmen yang kuat dari pemerintah ; 2) adanya komitmen untuk menjadikan sektor swasta sebagai motor pembangunan (strong policy statement on private sector as the engine of growth) ; 3)sektor swasta memiliki tingkat keahlian dan kesiapan untuk menerima privatisasi dan menanggung investment risk ; 4) dibutuhkannya well-developed financial market untuk mendukung privatisasi dalam skala besar ; 5) diperlukannya perencanaan matang ( proper planning), monitoring & koordinasi untuk menjamin suksesnya privatisasi ; 6) Diperlukannya evaluasi ketat atas project viability.
Khazanah Nasional Berhad sebagai induk perusaahaan BUMN yang bersifat komersial di Malaysia didirikan sejak tahun 1994. Fungsi Khazanah adalah sebagai
super holding company yang mengelola kelompok BUMN yang bersifat komersial di Malaysia. Pada akhir 2009 Khazanah mengelola hampir 50 BUMN (GLC) besar dengan total asset per Desember 2009 mencapai RM 92.2 billion 18dibandingkan nilai per Mei 2004 yang hanya RM 50.9 billion atau hampir naik dua kali lipatnya.
Sebagai investment holding company Khazanah saat ini beroperasi secara global, termasuk diantaranya investasi di negara seperti Singapura, India, China, Indonesia dan beberapa negara di Eropa. Saat ini Khazanah Nasional bertindak sebagai investment holding
17
Husin. Dato Abd Rahman.2006. Malaysia’s Economic Development with emphasis on Public-Private Collaboration . World Bank PSD Conference.
18
36
company yang membawahi 11 sub holding lainnya meliputi industri properti, transportasi dan logistik, utilitas, infrastruktur dan konstruksi, media & komunikasi, kesehatan, dan lainnya.
Disamping program korporasi yang disesuaikan dengan kebutuhan bisnis global,
kesuksesan Khazanah juga didorong oleh keinginan pemerintah Malaysia untuk bertindak proporsional dimana fungsi regulator dan eksekutor dipisahkan secara jelas, serta visi yang jelas dalam membedakan BUMN yang bersifat komersial atau sosial. Dalam konteks ini Pemerintah bertanggungjawab dalam mengelola BUMN yang memiliki misi social, mengeluarkan regulasi yang jelas dalam pengelolaan BUMN, serta memberikan kebebasan sebagai entitas korporasi kepada Khazanah untuk bertindak sebagai investment company yang professional mewakili pemerintah Malaysia. Hal ini secara jelas digambarkan dalam gambar 10.5
Gambar 9.5 Role of Government and Khazanah
37 Dalam wawancara dengan Abdullah Abdul Hamid19, Executive Director of Transformation Program Khazanah Nasional, dinyatakan dalam konteks corporate governance untuk menghasilkan pengelolaan korporasi yang professional namun juga tetap dapat mempertahankan kepentingan pemerintah, maka BOD Khazanah Nasional dipimpin oleh Perdana Menteri sebagai Chairman, beranggotakan 8 anggota board terdiri atas 3 wakil pemerintah (Menteri Keuangan, Deputi Menteri Keuangan, serta Gubernur Bank Sentral), serta 5 orang anggota board lainnya mewakili pihak private sector. Komposisi board ini mencerminkan peran pemerintah secara governance terwakili dalam
holding structure, namun pemerintah tidak ikut campur dalam tataran mikro pengelolaan korporasi.
Secara strategis master plan Khazanah yang diterbitkan Media Briefing (2009)20 menentukan visi kedepan sebagai holding company yang mampu bersaing di pasar global. Langkah yang diambil terutama bertumpu pada perbaikan strategi investasi, transformasi bisnis serta peningkatan dalam perbaikan SDM (human capital development) seperti yang terlihat pada Gambar 9.6. Hasil yang diperoleh dari transformasi Khazanah termasuk luar biasa, dimana pengeloaan portfolio mampu meningkatkan modal sendiri dari RM6.7 billion di 2006 menjadi RM 20 billion di 2008.
19
Wawancara dengan Abdullah Abdul Hamid19, Executive Director of Transformation Program Khazanah Nasional di Kantor Pusat Khazanah di Kuala Lumpur ,2010
20
38 Gambar 9.6
Strategic Vision of Khazanah Nasional
Sumber : Khazanah Bhd, 2009
Pada tahun 2005 Perdana Menteri Abdulah Badawi mengeluarkan GLC Transformation Program sebagai response atas melemahnya kinerja beberapa Government Linked Companies (GLC) anggota Khazanah maupun GLC /BUMN diluar kelompok Khazanah. Sebagai realisasi atas transformasi tersebut, maka kemudian dibentuk Putrajaya Committee for GLC High Performance (PCG) yang dipimpin Deputi Menteri Keuangan (Second Finance Minister) dan beranggotakan pimpinan GLC meliputi Permodalan Nasional Berhad (PMN), EPF, Lembaga Tabung Haji (LTH), dan LTAT.
Our mandate is focused on developing a progressive corporate Malaysia… and yielding long term economic benefits for the nation.
39 Struktur komisi tersebut melibatkan juga konsultan internasional sebagai penasehat manajemen seperti terlihat pada Gambar 9.7. Sekretariat kantor
Transformation Management Office (TMO) ini dipusatkan di Khazanah . Gambar 9.7 Struktur PCG dan JWT
Komite tersebut bekerja cukup komprehensf dan kemudian telah merekomendasikan beberapa rencana aksi (action plan) yang segera bisa diimplementasikan. Beberapa aksi yang dilaksanakan diantaranya melakukan analisis GLC operating framework untuk mendapatkan kerangka pengelolaan GLC yang lebih baik, dimana penekanan transformasi itu diantaranya mencakup: kejelasan GLC objectives, otoritas manajemen, kinerja manajemen yang kuat dan disiplin aspek keuangan.
40 Kritik terhadap privatisasi di Malaysia muncul terkait terutama dengan privelege
yang diberikan kepada Bumi Putera. Menurut studi oleh Jomo (2005))21, proses peningkatan ekonomi Bumi Putera tidak berjalan sesuai rencana karena terjadi proses
rent seeking dan keterlibatan kekuasan politik dalam bisnis. Akibatnya proses penciptaan entreprenersip Bumi Putera kurang dapat berjalan sesuai rencana. Hal ini diperburuk dengan situasi dimana terjadi tekanan (pressure) terhadap pemerintah oleh pressure group tertentu yang mengarahkan privatisasi untuk tujuan dan kepentingan kelompok tersebut.