AKTIVITAS SEKTOR
11. Ikhtisar Perbandingan Privatisasi dan Pembinaan BUMN
Secara umum ikhtisar perbandingan privatisasi dan kebijakan pembinaan BUMN diantara Indonesia dan Malaysia dapat diikhtisarkan pada Tabel 10.1 sebagai berikut :
21
K.S.,Jomo.2005. Privatization and Renationalization in Malaysia ; A Survey . Working Papaer. Kuala Lumpur
41 Tabel 11.1 Kesimpulan Perbandingan Kebijakan Privatisasi
No Kebijakan Analisa Perbandingan
1 Master Plan Privatisasi Malaysia
- Masterplan Privatisasi (PMP) di Malaysia telah dibuat sejak 1991 . PMP tersebut dilengkapi dengan Privatization Action Plan (PAP) yang berisikan rencana kerja 2 tahunan yang membantu rencana implementasi privatisasi .
- PMP dan PAP relatif dapat diimplementasikan karena adanya kesinambungan pemerintahan, serta faktor kestabilan pemerintahan di Malaysia terutama di era Mahathir Muhammad yang menjadi pendorong utama privatisasi
Indonesia
- Master plan BUMN Indonesia secara terstruktur baru diterbitkan pada 1999 pada saat terbentuk Kementrian BUMN pada kabinet Presiden Habibie. Terjadinya pergantian 6 Menteri BUMN dan 1 Dirjen BUMN dalam kurun 11 tahun (1999-2010) menyebabkan prioritas dalam implementasi
Master Plan terhambat .
- Setiap Era Pemerintahan Sejak 1999 menyusun blueprint pembinaan BUMN termasuk kebijakan privatisasi, namun sebagia besar target tidak tercapai
2 Mekanisme Privatisasi Malaysia
- Di Malaysia perencanaan Privatisasi di koordinasikan oleh Kantor EPU yang berada di bawah Kantor Perdana Menteri Malaysia. Salah satu divisi di EPU mengkoordinasikan secara khusus tentang privatisasi .
42
- Usulan privatisasi bisa berasal dari BUMN, badan pemerintah atau inisiatif dari sektor swasta dan semuanya dikoordinasikan EPU yang pada akhirnya akan dikirim kepada Kabinet untuk persetujuan.
- Usulan privatisasi pemerintah kemudian dikirimkan ke parlemen untuk mendapat persetujuan. Proses tersebut relatif berlangsung cepat karena parlemen dikuasai koalisi partai pemerintah yaitu Barisan Nasional dengan UMNO sebagai tulang punggungnya.
Indonesia
-Di Indonesia perencanaan privatisasi dikoordinasikan oleh Kementrian BUMN . Dengan dibentuknya Komite Privatisasi pada tahun 2006, maka usulan privatisasi Kementrian BUMN harus mendapat pengesahan Komite Privatisasi.
-Usulan Privatisasi yang sudah mendapat persetujuan Komite Privatisasi harus mendapat pengesahan DPR sebelum resmi ditetapkan sebagai Program Tahunan Privatisasi tahun tersebut.
- Biasanya proses persetujuan PTP akan memakan waktu lama di DPR karena tidak dominannya partai pemerintah di DPR. Akibatnya persetujuan PTP sering terlambat dan privatisasi BUMN kerap kehilangan momentum
3 Kriteria Privatisasi Kriteria privatisasi BUMN di Malaysia dan Indonesia relatif
hampir serupa. Ke dua negara mengadopsi prinsip restrukturisasi BUMN sebelum masuk dalam tahap privatisasi. Artinya BUMN akan disehatkan terlebih dahulu dalam proses corporatization sehingga mampu menghasilkan profit, setelah itu baru di privatisasi untuk mendapatkan value yang paling optimal.
43
4 Metoda Privatisasi Malaysia
-Dalam PMP di Malaysia pilihan metoda privatisasi beragam, dibedakan antara privatisasi untuk proyek baru atau atas exixting project
-Untuk kelompok new projects maka pilihan privatisasi bisa
dilakukan dengan metoda : BOT,BOO,BLT,BT dan Land swap.
Sementara untuk kelompok existing projects maka metoda yang bisa digunakan terdiri atas : a) sale of asset or equity ; b) lease of asset ; c) MBO ; d) management Contract.
Indonesia
-Di Indonesia pilihan metoda privatisasi sesuai dengan Master Plan BUMN 2004-2009 terbatas pada : sale of equity (IPO), Strategic Sales dan EMBO
- Dari ke 3 alternatif tersebut pilihan yang paling banyak adalah menggunakan IPO
5 Kelembagaan dalam
pengelolaan BUMN
Malaysia
-Di Malaysia proses monitoring dan pembinaan BUMN pasca privatisasi tidak lagi dilakukan EPU, melainkan telah diserahkan
kepada super holding company Khazanah Berhad sebagai
Government’s Strategic Investment Arm yang didirikan sejak tahun
1994
-Board of Khazanah dipimpin oleh Perdana Menteri sehingga CEO Khazanah langsung bertanggungjawab kepadanya. Hal ini sangat membantu dalam mengurangi intervensi politik dari pihak lain.
44
- Pihak profesional sangat mendominasi pengelola Khazanah Holding Company, termasuk melibatkan profesional asing, dan
governance diantara induk dan anak perusahaan dilaksanakan
dengan ketat
- Terdapat PCG sebagai lembaga transformasi GLC (BUMN), sehingga kinerja GLC dapat dimonitor secara kontinyu dan memungkinkan GLC melakukan adaptasi sebagai pemain kelas dunia
Indonesia
-Fungsi regulasi dan pengkoordinasian BUMN sebagai suatu entitas bisnis masih dilaksanakan secara satu atap dibawah Kementrian Negara BUMN.
-Span of control Menteri BUMN yang terlalu lebar sebagai
regulator sekaligus “CEO” seluruh BUMN menjadikan fungsi pembinaan tidak optimal .
-Rencana pembentukan Holding Company yang dicetuskan sejak Master Plan BUMN pertama diluncurkan belum berhasil direalisasikan, kecuali untuk kelompok Semen dan Pupuk yang juga dianggap belum Holding dalam arti sesungguhnya
-Fungsi monitoring BUMN lewat Dewan Komisaris relatif tidak optimal karena sebagian besar Ketua/Anggota Dewan komisaris adalah birokrat yang dianggap kurang memahami bisnis atau bertindak tidak sepenuhnya untuk kepentingan pemilik (negara) karena ada kepentingan politik tertentu atau vested interest
45 12.Saran dan Rekomendasi
Berrdasarkan hasil penelitian terhadap privatisasi BUMN di Indonesia dan Malaysia serta faktor-faktor yangmempengaruhinya, maka disampaikan beberapa saran sebagai berikut: 1. Metoda privatisasi BUMN dengan IPO di Indonesia ternyata lebih baik dibandingkan
SS, seperti yang ditunjukkan secara dominan dalam sebagian besar indikator keuangan. Demikian pula statistik di Malaysia menunjukkan metode IPO paling banyak digunakan dalam privatisasi. Direkomendasikan penggunaan metode IPO sebagai pilihan utama dalam privatisasi BUMN. Namun demikian pilihan metoda privatisasi lainnya (SS dan EMBO) tetap dapat dipertimbangkan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, diantaranya : tujuan/kebutuhan pemerintah, kebutuhan spesifik BUMN bersangkutan, keadaan industri dan regulasi yang melingkupinya, waktu dan biaya, ekpektasi pasar, serta konstelasi dan situasi politik yang dihadapinya.
2. Direkomendasikan bagi pemerintah agar melaksanakan privatisasi pada situasi politik yang lebih stabil, melepas jumlah (porsi) saham yang lebih besar dalam privatisasi BUMN, mempertimbangkan kemampuan tim manajemen yang kuat (tidak harus berarti manajemen baru), serta meregulasi kondisi struktur pasar dimana BUMN tersebut beroperasi.
3. Implementasi Master Plan Privatisasi BUMN harus lebih dioptimalkan terutama pada tahap perencanaan, sehingga target yang ditetapkan lebih realistik. Proses penyusunan PTP harus lebih dini dilakukan sehingga BUMN cukup waktu untuk menyiapkan diri untuk privatisasi. Diperlukan semacam Privatization Action Plan (PAP) seperti di Malaysia untuk mendukung Master Plan BUMN terkait dengan persiapan program privatisasi sehingga target privatisasi dapat termonitor dengan baik.
46 4. Mekanisme politik untuk persetujuan privatisasi perlu diperbaiki sehinga waktu yang dibutuhkan dalam proses legislasi dapat diperpendek. Hal ini penting untuk menjaga momentum privatisasi. Diperlukan kesepakatan antara pihak Eksekutif (Presiden ) dan DPR untuk melakukan depolitisasi BUMN. Keterlibatan DPR dalam kebijakan privatisasi BUMN diharapkan tidak menyentuh hingga level mikro korporasi, melainkan sebatas pada level kebijakan makro yaitu hal-hal yang terkait dengan keuangan negara.
5. Direkomendasikan posisi Kementrian BUMN berperan sebagai non executing agency yang menjembatani antara BUMN dengan pemerintah sebagai pemegang saham. Tugas Menteri BUMN difokuskan pada penyusunan kebijakan BUMN secara keseluruhan, berkoordinasi dengan Departemen, Parlemen, dan pihak-pihak lain. Sementara executing agency diserahkan kepada super holding company yang bertanggung jawab pada Menteri BUMN, yang tugas utamanya adalah melakukan pengembangan internal perusahaan. Hal ini dianggap akan meringankan span of control Menteri BUMN sehingga pembinan BUMN akan terfokus dan ditangani kalangan profesional. Kondisi seperti ini telah dilaksanakan di Malaysia dimana pengelolaan BUMN (GLC) yang bersifat komersial telah diserahkan kepada Khazanah Nasional Berhad sebagai superholding company sejak tahun 1998. Dan untuk mendorong kemajuan GLC secara kontinyu telah ditetapkan PCG sebagai lembaga yang mengatur transformasi BUMN di Malaysia.
47 DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Tabel 7.1 s/d 7.7
Pengolahan Data Primer dengan Statistik Non Parametrik
Tabel 7.1
Sumber : Pengolahan data primer
K inerja B UMN Non‐B ank s ebelum privatis as i (1), 1‐3 tahun s etelah privatis as i (2), dan 3‐5 tahun s etelah privatis as i (3).
K inerja R ata‐rata S tandard
Devias i
Median S tatis tik
Wilc oxon
p value Interpretas i
Net P rofit Margin (NP M) (1) 0.145 0.090 0.138
(2) 0.176 0.165 0.203 ‐1.172 0.241 T idakS ignifikan (3) 0.173 0.146 0.175 ‐1.172 0.241 T idakS ignifikan R eturn on As s ets (R O A) (1) 0.121 0.095 0.113 (2) 0.090 0.089 0.072 ‐0.459 0.646 T idakS ignifikan (3) 0.102 0.076 0.074 ‐0.459 0.646 T idakS ignifikan R eturn on E quity (R O E ) (1) 0.238 0.126 0.227 (2) 0.145 0.141 0.203 ‐0.357 0.721 T idakS ignifikan (3) 0.171 0.084 0.172 ‐0.663 0.508 T idakS ignifikan R eal S ales (R S ) (1) 19,054,103 23,231,659 11,841,130 (2) 24,260,292 26,395,559 16,555,146 ‐2.701 0.007 S ignifikan pada α 1% (3) 26,677,237 21,883,711 18,821,761 ‐2.395 0.017 S ignifikan pada α 5% Debt R atio (DR ) (1) 0.501 0.222 0.569 (2) 0.419 0.225 0.334 ‐1.784 0.074 S ignifikan pada α 10% (3) 0.421 0.229 0.318 ‐1.478 0.139 T idakS ignifikan L ongterm‐Debt to E quity R atio (L T DE ) (1) 0.610 0.739 0.277
(2) 0.332 0.528 0.046 ‐2.701 0.007 S ignifikan pada α 1% (3) 0.337 0.545 0.029 ‐2.191 0.028 S ignifikan pada α 5% Dividend to S ales (D tS ) (1) 0.063 0.073 0.043
(2) 0.071 0.051 0.060 ‐0.459 0.646 T idakS ignifikan (3) 0.062 0.044 0.073 ‐0.153 0.878 T idakS ignifikan Dividend P ayout R atio (DP ) (1) 0.344 0.228 0.315
(2) 0.425 0.249 0.334 ‐0.561 0.575 T idakS ignifikan (3) 0.445 0.195 0.396 ‐0.968 0.333 T idakS ignifikan
48 Tabel 7.2
Sumber : Pengolahan data primer
K inerja B UMN B ank s ebelum privatis as i (1), 1‐3 tahun s etelah privatis as i (2), dan 3‐5 tahun s etelah privatis as i (3).
K inerja R ata‐rata S tandard
Devias i
Median S tatis tik Wilc oxon
p value Interpretas i
Net Interes t Margin (NIM) (1) 0.040 0.012 0.035
(2) 0.031 0.097 0.044 0.000 1.000 T idakS ignifikan (3) 0.047 0.069 0.051 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan R eturn on As s ets (R O A) (1) 0.011 0.005 0.010 (2) ‐0.085 0.184 0.011 0.000 1.000 T idakS ignifikan (3) ‐0.001 0.035 0.013 0.000 1.000 T idakS ignifikan R eturn on E quity (R O E ) (1) 0.192 0.052 0.195 (2) ‐1.506 2.943 0.110 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan (3) ‐1.360 2.693 0.138 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan O perating Income (O I) (1) 68,962 19,068 66,686 (2) 85,542 11,218 80,941 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan (3) 89,261 6,622 89,559 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan C apital Adequacy R atio (C AR ) (1) 0.163 0.096 0.130
(2) 0.072 0.234 0.168 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan (3) 0.145 0.077 0.173 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan Non P erforming L oan (NP L ) (1) 0.106 0.075 0.099
(2) 0.173 0.140 0.109 0.000 1.000 T idakS ignifikan (3) 0.139 0.106 0.088 0.000 1.000 T idakS ignifikan D ividend to O p. Income (D tS ) (1) 0.082 0.043 0.077
(2) 0.093 0.084 0.139 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan (3) 0.123 0.013 0.130 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan D ividend P ayout R atio (D P ) (1) 0.443 0.132 0.378
(2) 0.752 0.857 0.476 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan (3) 1.738 2.235 0.479 ‐1.604 0.109 T idakS ignifikan
49 Tabel 7.3
Ikhtisar Regim Otoriter Dan Demokrasi
Sumber : Pengolahan data primer
K enaikan (P enurunan) K inerja B UMN Non‐B ank yang diprivatis as i s ebelum tahun 1998 (a) dan s etelah tahun 1998 (b), 1‐3 tahun s etelah privatis as i (1) dan 3‐5 tahun s etelah privatis as i (2).
K inerja R ata‐rata S tandard
Devias i
Median S tatis tik
Mann‐
Whitney