IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
1. ASPEK KEUANGAN
a. ROA (%) 4,71 (31,31) (97,35) (7,34) b. ROE (%) 23,88 (86,52) (2666,78) 7,29 c. Cash Ratio (%) 3,32 2,00 2,58 1,11 d. EBITDA Margin (%) 4,81 (91,32) (188,06) 3,86 e. EBIT Margin (%) 4,42 (98,92) (195,18) 1,81 f. Solvabilitas Ratio (%) 19,73 36,18 3,65 (110,76)
g. Net Profit Margin (%) 2,27 (151,73) (276,10) (6,52)
h. Inventory Turn Over (hari) 17 231 152,53 29,33
i. Collection Periods (hari) 139 1237 432,76 156,18
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
PT. Balai Pustaka (Persero) termasuk ke dalam kelompok BUMN non-infrasturktur. Tingkat kesehatan perusahaan diukur berdasarkan kriteria yang ditetapkan dalam Surat Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Nomor : KEP-100/MBU/2002 tanggal 4 Juni 2002. Hasil pengukuran atau perhitungan tingkat kesehatan perusahaan tahun 2007 diperoleh total skor (TS) sebesar 35 poin yang berarti perusahaan termasuk dalam golongan perusahaan Tidak Sehat dengan kategori B. Hasil ini menunjukkan adanya peningkatan tingkat kategori dari tahun sebelumnya yang termasuk dalam golongan Tidak Sehat dengan kategori CCC .
Perusahaan telah menunjukkan adanya data hasil pengukuran tingkat pasar. Pada saat ini berdasarkan RKAP 2008 posisi tawar perusahaan masih mempunyai peluang pasar relatif baik, dikarenakan daya saing rata-rata buku terbitan perusahaan relatif cukup baik. Di lain pihak kondisi internal perusahaan yang masih lemah dan belum mampu mengantisipasi perubahan (permintaan) pasar menjadi penghambat dalam merebut pasar.
4. Hasil Fokus Tenaga Kerja
Perusahaan secara berkala memperhatikan kapabilitas dan kapasitas pendidikan karyawannya. Untuk meningkatkan kapabilitas dan kapasitas pengetahuan karyawannya dilakukan dengan mengadakan pelatihan dan training. Beberapa upaya pelatihan, kursus ataupun seminar yang telah dilakukan perusahaan dalam mengembangkan kemampuan pegawainya seperti yang diinformasikan dalam RKAP 2008 antara lain :
1. Pelatihan Awareness & Team Building oleh Reborn Training Centre. 2. Pelatihan terpadu bertajuk Pengembangan Buku Masa Depan, oleh
IKAPI cabang DKI Jakarta.
3. Pelatihan admin konten sub portal BUMN.
Level peningkatan kualitas SDM pada tahun 2006 mengalami penurunan (Tabel 7). Level peningkatan SDM diukur dengan membagi jumlah realisasi biaya diklat terhadap rencana anggaran yang ditetapkan.
Tabel 7. Realisasi peningkatan kualitas SDM (2004-2006)
Peningkatan Kualitas SDM (%) Realisasi Prognosa 2004 2005 2006 2007 11,72 5,64 1,92 81,50
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
Selain mengukur peningkatan kualitas SDM, perusahaan juga memperhatikan tingkat produktivitas pegawainya. Pengukuran dilakukan secara berkala tiap satu tahun sekali. Tingkat produktivitas SDM mengalami peningkatan pada tahun 2006 (Tabel 8).
Tabel 8. Realisasi tingkat produktivitas SDM (2004-2006) Tingkat Produktivitas SDM (Rp/TK) Realisasi Prognosa 2004 2005 2006 2007 716 45 50,55 151,31
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
Perusahaan tidak menunjukkan atau melaporkan data tingkat kepuasan dan keterlibatan aktif karyawan. Berdasarkan hasil fokus SDM yang ditunjukkan, terdapat kesesuaian pada beberapa (sedikit) area yang diminta dalam persyaratan item kriteria hasil. Perusahaan tidak melakukan pengukuran trend kinerja fokus tenaga kerja untuk tahun 2007 yang sesuai persyaratan yang diinginkan item kriteria hasil. Tidak ada benchmark terhadap perusahaan lain yang dijadikan sebagai comparison. Hasil bisnis pada item proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sedikit dilaporkan.
5. Hasil Efektivitas Proses
Hasil kinerja utama dari operasional perusahaan dapat dilihat dari faktor pemasaran, produksi dan keuangan. Ketiga faktor tersebut terangkum dalam aspek operasional perusahaan dimana aspek tersebut setiap tahunnya dinilai dan dievaluasi. Hasil-hasil aspek operasional pada tahun 2006 sebagian mengalami penurunan (Tabel 9).
Tabel 9. Realisasi kinerja operasional PT. Balai Pustaka (2004-2006)
Key Performance Indicator Realisasi Prognosa
2004 2005 2006 2007
ASPEK OPERASIONAL
Tingkat Kerusakan (%) 0,00 0,00 3,97 0,22
Inventory Turn Over (hari) 17,48 230,62 152,53 29,33
Collection Periods (hari) 139,15 1236,66 432,76 156,18
Rasio Penjualan Umum (%) 7,70 60,86 19,47 8,19
Pada tahun 2007 telah dilakukan restrukturisasi manajemen dan organisasi secara mendasar, serta dilakukan pengembangan sistem menuju
sistem korporasi modern. Adanya perampingan jumlah direksi
menyebabkan perusahaan perlu untuk menyesuaikan garis kendali bidang-bidang cakupannya, serta keperluan penyesuaian dengan sistem organisasi modern. Restrukturisasi organisasi yang dilakukan sesuai sebagaimana yang ditetapkan dalam SK Direksi Nomor 038/PU/SK.11.2007 tanggal 29 November 2007.
Selain itu juga selama tahun 2007, dilakukan upaya pengembangan sistem organisasi dan usaha PT. Balai Pustaka (Persero) yang meliputi : 1. Pengembangan sistem komunikasi manajemen melalui penataan ulang
ruangan guna mengintensifkan komunikasi, serta penataan ulang mekanisme rapat.
2. Penataan ulang alur kerja yang melibatkan tiga divisi usaha, yakni penerbitan, produksi dan pemasaran sehingga dapat memperjelas tanggung jawab dan kontribusi masing-masing pada perusahaan.
3. Pengembangan sistem Teknologi Informasi, terutama untuk mendukung sistem komunikasi korporat serta sistem keuangan dengan membentuk suatu bagian khusus Teknologi Informasi dalam struktur organisasi.
PT. Balai Pustaka (Persero) menjamin proses kerjanya dengan melakukan preventive maintenance yang nilainya selalu diukur secara berkala dan dievaluasi tiap tahunnya. Tingkat preventive maintenance perusahaan pada tahun 2006 mengalami penurunan (Tabel 10).
Tabel 10. Realisasi tingkat preventive maintenance (2004-2006)
Tingkat Preventive Maintenance (%) Realisasi Prognosa 2004 2005 2006 2007 10,72 9,52 4,83 8,52
Sumber : Laporan RKAP PT. Balai Pustaka (Persero), 2005-2007
Berdasarkan hasil item efektivitas proses yang dipaparkan diatas, masih sedikit kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diinginkan oleh item
kriteria hasil. Perkembangan trend yang dilaporkan tidak ada serta tidak ada benchmarking terhadap data hasil efektivitas proses perusahaan lain. Hasil bisnis pada item proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sedikit dilaporkan.
6. Hasil Kepemimpinan
Perusahaan telah menerapkan pengelolaan dan pelaporan keuangan standar yang telah ditetapkan oleh kementrian BUMN. Hasilnya kemudian diperiksa oleh auditor eksternal yang independen agar terjamin akuntabilitasnya. Hasil pemeriksaan oleh auditor selama tiga tahun terakhir menunjukkan hasil laporan kinerja keuangan perusahaan memenuhi kriteria wajar tanpa pengecualian (WTP) yang berarti angka-angka yang disajikan dalam laporan keuangan adalah wajar dan disajikan sesuai dengan prinsip akuntansi umum.
Pengembangan citra dan jejaring yang telah dilakukan perusahaan pada tahun 2007, contohnya dengan penguatan publikasi perusahaan di berbagai media massa. Salah satu indikator perhatian kepemimpinan lain yaitu berupa hasil audit Good Corporate Governance (GCG) tahun 2007 diperoleh adanya peningkatan nilai menjadi sebesar 45 poin, dimana sebelum pergantian direksi nilai GCG terakhir yang diperoleh sebesar 28 poin.
Terdapat beberapa agenda yang telah dijalankan perusahaan sebagai bagian dari Corporate Sosial Responsibility (CSR) diantaranya dengan mengadakan CSR perbukuan. Selain itu hasil dukungan terhadap komunitas utama dibuktikan dengan mengikuti atau mengadakan beberapa agenda seperti pada 22 September 2007 perusahaan mengadakan tasyakuran 90 tahun PT. Balai Pustaka (Persero) dengan Menteri Pendidikan Nasional, selain itu juga mengikuti audiensi (30 Oktober 2007) dengan Badan Standar Nasional Pendidikan (BNSP) serta audiensi (23 Oktober 2007) dengan Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU).
Berdasarkan kinerja yang ditunjukkan, masih sedikit keseuaiannya terhadap hasil-hasil yang dikehendaki oleh persyaratan item kriteria hasil. Trend yang dilaporkan tidak ada, sebab data kinerja tahun 2007 masih
bersifat relatif dan tidak bisa diperbandingkan. Comparation yang digunakan tidak ada, diindikasikan dengan tidak adanya benchmark terhadap perusahaan lain. Hasil bisnis pada item proses yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama sedikit dilaporkan.
f. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Perusahaan
Hasil uraian fakta kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) yang telah dipaparkan sebelumnya, digunakan untuk merumuskan strength dan OFI pada masing-masing kriteria (Lampiran 4). Pada kategori proses menunjukkan secara umum strength yang dimiliki perusahaan terletak pada approach dan deployment. Sedangkan OFI yang dimiliki secara umum terletak pada learning dan integration. Untuk kategori hasil secara umum menunjukkan OFI terletak pada comparison dan trend-nya.
4.4. Penilaian Setiap Item Kriteria Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero)
Berdasarkan hasil pemetaan yang telah dilakukan (Lampiran 5 dan 6), data kemudian dikonversikan kedalam tabel bantu penilaian untuk mendapatkan skor pada setiap item kriteria kinerja (Lampiran 7 dan 8). Berikut ini adalah penjelasan hasil penilaian setiap item kriteria :
1. Kriteria Kepemimpinan
Item kepemimpinan senior memperoleh skor sebesar 40 persen. Skor tersebut berada pada band ketiga, yang menunjukkan pendekatan telah sistematis dan efektif serta telah diterapkan dengan integrasi yang masih berada dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi. Learning pada item ini masih baru tahap awal transisi menuju orientasi pada pendidikan secara umum.
Selain item kepemimpinan, item pengelolaan dan tanggung jawab sosial memperoleh skor sebesar 35 persen. Skor item berada pada band ketiga. Integrasi pada item ini diindikasikan dengan pendekatan yang sudah diselaraskan dengan unit kerja lain melalui pemecahan masalah bersama. Sedangkan learning masih baru tahap awal transisi.
2. Kriteria Perencanaan Strategis
Item pengembangan strategis memperoleh skor sebesar 40 persen. Hasil penilaian tersebut sama kondisinya dengan hasil penilaian pada item
kepemimpinan, dimana posisi skor berada pada band tiga dengan learning masih baru tahap awal transisi. Selain item pengembangan strategis, skor yang diperoleh pada item penyebarluasan strategi yaitu sebesar 35 persen. Approach dan deloyment berada pada band ketiga, sedangkan kondisi learning serta integrasinya lebih sesuai berada pada band kedua.
3. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar
Kedua item pada kriteria ini yaitu item pengetahuan pasar dan pelanggan serta item hubungan dan kepuasan pelanggan memperoleh skor sebesar 35 persen. Skor tersebut berada pada band ketiga, dengan learning yang masih baru tahap awal transisi, sedangkan integrasi diindikasikan dengan pendekatan yang sudah diselaraskan dengan unit kerja lain melalui pemecahan masalah bersama.
4. Kriteria Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
Item pengukuran, analisis dan kinerja organisasi pada kriteria ini memperoleh skor sebesar 45 persen. Skor tersebut menunjukkan bahwa approach, deployment, learning serta integrasi pada item ini sesuai kondisinya seperti yang digambarkan dalam band tiga. Selain itu, item manajemen informasi, teknologi informasi dan pengetahuan pada kriteria ini memperoleh skor sebesar 35 persen. Kondisi penilaian item tersebut sama seperti pada item pengetahuan pasar dan pelanggan.
5. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja
Item keterlibatan karyawan pada kriteria ini memperoleh skor sebesar 35 persen, sedangkan skor untuk item lingkungan tenaga kerja yang diperoleh yaitu sebesar 40 persen. Skor pada kedua item tersebut berada pada band ketiga, yang diindikasikan pendekatan telah sistematis dan efektif serta telah diterapkan, meskipun beberapa unit kerja baru dalam tahap awal penerapan. 6. Kriteria Manajemen Proses
Penilaian terhadap kedua item pada kriteria ini sama seperti penilaian yang dilakukan pada kriteria satu dan dua. Skor untuk item desain sistem kerja memperoleh nilai sebesar 40 persen sedangkan untuk item manajemen dan peningkatan proses kerja memperoleh skor sebesar 35 poin. Skor kedua item tersebut berada pada band ketiga.
7. Kriteria Hasil
Secara umum skor yang diperoleh oleh setiap item pada kriteria hasil berada pada band dua. Kondisi kinerja pada band dua menunjukkan bahwa hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit, serta tidak ada trend yang dilaporkan. Selain itu juga menunjukkan tidak adanya comparation yang digunakan perusahaan serta hasil-hasil yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama perusahaan juga masih sedikit yang dilaporkan.
4.5. Skor dan Band Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero)
Skor hasil penilaian setiap item kriteria kinerja, kemudian dimasukkan kedalam tabel bantu penilaian skor total setiap kriteria kinerja PT. Balai Pustaka (Lampiran 9). Besarnya nilai skor total yang diperoleh pada setiap kriteria ditunjukkan dalam bentuk radar pada Gambar 6. Perolehan skor total keseluruhan kriteria kinerja MBCfPE PT. Balai Pustaka (Persero) sebesar 281,25 poin.
Gambar 6. Radar skor total kriteria MBCfPE PT. Balai Pustaka (Persero)
Setelah dilakukan analisis kesenjangan (gap) dari setiap kriteria (Tabel 11). Kesenjangan kriteria berorientasi proses paling tinggi diperoleh pada kriteria kepemimpinan sebesar 74,5 poin atau 37,92 persen. Hasil tersebut menunjukkan bahwa faktor kepemimpinan perusahaan kurang baik, sehingga berdampak pada
29,7 5 36 32,25 31,5 74,5 45,5 31,75 Hasil-Hasil Bisnis 450 Manajemen 85 Proses 85 Fokus Tenaga Kerja 90 Pengukuran, Analisis dan Manajemen 85 Fokus Pelanggan dan Pasar Kepemimpinan 120 85 Perencanaan Strategis
hasil-hasil kinerja bisnis perusahaan yang kurang baik dengan gap 375,5 poin atau 16,56 persen.
Tabel 11. Analisis kesenjangan setiap kriteria MBCfPE
Kriteria Max Existing ∆ %
Kepemimpinan 120 45,50 74,5 37,92
Perencanaan strategis 85 31,75 53,25 37,35
Fokus pada Pelanggan dan Pasar 85 29,75 55,25 35
Pengukuran, Analisis, dan Manajemen
Pengetahuan 90 36 54 40
Fokus Pada Tenaga Kerja 85 32,25 52,75 37,94
Manajemen Proses 85 31,50 53,50 37,10
Hasil (Result) 450 74,50 375,50 16,56
SKOR TOTAL 1000 281,25 718,75 241,87
Penentuan posisi kelas atau band PT. Balai Pustaka (Persero) di dalam kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE didasarkan pada skor total yang diperoleh perusahaan yaitu sebesar 281,25 poin. Nilai tersebut berada pada level early result dengan panjang range 276-375 (Tabel 12). Berdasarkan hasil asesmen Indonesian Quality Award Foundation tahun 2007 (Lampiran 10), terdapat 9 perusahaan yang berada pada posisi kelas kinerja early result yaitu :
1. PT. Asuransi Kesehatan, 2. PT. Angkasa Pura I, 3. Perum Perhutani, 4. PT. Angkasa Pura II, 5. PT. PLN,
6. Perum Perumnas,
7. PT Krakatau Industrial Estate Cilegon, 8. PT Krakatau Bandar Samudra dan
Tabel 12. Kelas atau band kinerja PT. Balai Pustaka (Persero)
4.6. Rekomendasi Umum Perbaikan Kinerja 1. Kriteria Kepemimpinan
Pimpinan perlu lebih mengarahan pengembangan jaringannya agar selaras dengan visi perusahaan. Sebaiknya dilakukan perencanaan juga terhadap pengembangan jaringannya yang disesuaikan dengan visi perusahaan. Selain itu pimpinan juga sebaiknya mengevaluasi deployment visi dan misinya serta gaya kepemimpinannya, apakah sudah dilakuan secara efektif dan tepat.
2. Kriteria Perencanaan Strategis
Perusahaan sebaiknya perlu menyusun pendekatan dalam menetukan tantangan dan keuntungan strategisnya, serta disebarluaskan keseluruh unit kerja. Setiap penyusunan strategi dan program kerja yang dilakukan harus menjawab tantangan yang dihadapi.
3. Kriteria Fokus Pelanggan dan Pasar
Perusahaan sebaiknya mengevaluasi sistem pengukuran kepuasan pelanggan, perbaikan yang lebih intensif diperlukan agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Dalam hal ini perusahaan dapat menggunakan metode analisis kepuasan dengan menerapkan kaidah statistika untuk memperoleh penguatan hasil. Selain itu sebaiknya kajian pelanggan yang dilakukan harus sesuai dengan visi perusahaan, artinya seharusnya kajian juga dilakukan terhadap pelanggan di Asia Tenggara.
KELAS PERUSAHAAN SKOR
TOTAL POSISI PERUSAHAAN
Early Development 0 - 275
Early Result ( √ ) 276 – 375 Posisi Kelas
PT. Balai Pustaka (Persero)
Early Improvement 376 - 475
Good Performance 476 - 575
Emerging Industry Leader 576 - 675
Industry Leader 676 - 775
Benchmark Leader 776 - 875
4. Kriteria Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
Perusahaan perlu melakukan evaluasi terhadap sistem evaluasi kinerjanya, apakah sistem yang diterapkan sudah dilakukan secara objektif dan terintegrasi serta sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan. Perusahaan dapat menggunakan benchmark terhadap sistem evaluasi kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai comparison.
5. Kriteria Fokus Tenaga Kerja
Perusahaan sebaiknya perlu mengukur dan mengevaluasi tingkat kepuasan, keterlibatan aktif dan kinerja karyawannya secara tepat dan berkala. Perusahaan dapat menggunakan benchmark terhadap sistem berfokus tenaga kerja perusahaan lain yang relevan.
6. Kriteria Manajemen Proses
Perusahaan perlu menciptakan harmonisasi terhadap rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran dan tindakan antar setiap proses dan unit kerja. Misalnya dengan memaksimalkan penerapan Total Quality Management (TQM). Masing-masing unit perusahaan harus merespon kemajuan yang sesuai dengan persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa juga pasar, serta mendukung pencapaian tujuan perusahaan.
7. Kriteria Hasil
Perusahaan sebaiknya melakukan benchmarking terhadap hasil-hasil kinerja bisnis perusahaan lain yang relevan sebagai comparison. Benchmark harus sesuai dengan kebutuhan utama perusahaan serta relevan terhadap banyak area. Benchmarking oleh perusahaan dapat dilakukan terhadap best competitor, best in class, best in industry dan world class.
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan
1. Sistem penilaian kinerja yang digunakan perusahaan tahun 2007 yaitu menggunakan KPI (Key Performance Indicator) sebagai evaluasi keseluruhan kinerja utamanya secara periodik berdasarkan kriteria yang ditetapkan dalam SK Menteri BUMN Nomor : KEP-100/MBU/2002 yang terdiri dari 3 aspek yaitu aspek keuangan, aspek operasional dan aspek sustainability.
2. Secara keseluruhan kinerja perusahaan berorientasi proses masih lemah dalam learning dan integration. Namun disisi lain approach serta deployment perusahaan cukup baik dan sistematis serta diterapkan pada unit yang sesuai. Pada bagian penilaian kinerja berorientasi hasil, secara keseluruhan menunjukkan trend dan comparison perusahaan masih lemah.
3. Hasil evaluasi kinerja perusahaan berdasarkan metode Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence versi 2007, diperoleh nilai skor total perusahaan sebesar 281,25 poin.
4. Berdasarkan total skor yang diperoleh perusahaan yaitu sebesar 281,25 poin, mengindikasikan posisi kelas kinerja dunia perusahaan saat ini berada dalam level early result.
5. Persiapan yang sebaiknya dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih baik dalam menghadapi persaingan yakni memperbaiki dan melengkapi kembali kinerjanya dengan melakukan perbaikan terhadap seluruh OFI serta memaksimalkan strength yang dimiliki.
2. Saran
1. Perlu dikembangkan model untuk memudahkan dalam melakukan evaluasi kinerja menggunakan MBCfPE, sehingga evaluasi kinerja bisa dilakukan oleh lebih sedikit examiner tetapi kualitas penilaian tetap tinggi, seperti alat-alat bantu penilaian pada skripsi ini (Lampiran 5, 6, 7 dan 8).
2. Sebaiknya dalam melakukan penelitian, peneliti perlu partner yang mendampingi baik itu team champion dalam perusahaan ataupun pegawai lainnya yang relevan yang ditunjuk perusahaan.
3. Area to address dalam metode MBCfPE dapat dilengkapi atau disesuaikan terhadap kondisi perusahaan dalam suatu negara, seperti contohnya pada item kriteria lingkungan tenaga kerja dapat ditambahkan penilaian kecerdasan emosional dan spiritual tenaga kerja sebagai area to address.
4. Peneliti ataupun perusahaan dapat mengembangkan Decision Supporting System (DSS) dalam mengadopsi metode MBCfPE untuk membantu penentuan posisi kelas kinerja perusahaan secara semi otomatis.
5. Peneliti ataupun perusahaan dapat menggunakan software Baldrigetools yang bermanfaat untuk membantu menjaga integritas kesesuaian antar jawaban pada aplikasi serta untuk memudahkan manajemen dokumen dan informasi sehingga dapat menjadi Knowledge Based bagi penyusunan aplikasi selanjutnya (Lampiran 11).
DAFTAR PUSTAKA
Gasperz, Vincent. 2007. GE Way and Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Haris, Abdul. 2005. Tujuh Pilar Perusahaan Unggul : Implementasi Kriteria Baldrige untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Hertz, H.S. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007. Indonesian Quality Award Foundation, Gaithersburg.
Indonesian Quality Award. 2007. Achievement IQA 2007.
www.IndonesianQualityAward.com [17 Maret 2008]
IQA Foundation. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007. Indonesian Quality Award Foundation, Jakarta.
Prasetyo, Yudho. 2007. Penyusunan Aplikasi Menggunakan Software Baldrigetools. [email protected] [21 Mei 2008]
Mardiono, Lisa. 2002. Perencanaan Strategi Perusahaan Melalui Penetapan Prioritas Kriteria Kompetitif Berdasarkan Pengukuran Kinerja dengan Malcolm Baldrige National Quality Award Pada PT. Superindo Jaya Makmur. http://ITS Library.com [21 Mei 2008]
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta.
Okasatria, Noviyanto. 2007. Mengenal Teori Dasar Six Sigma Secara sederhana. http://www.okasatria.blogspot.com [3 Februari 2008]
Pande, Peter. 2002. The Six Sigma Way: Team Fieldbook, An Implementation
Guide for Process Improvement Teams. McGraw-Hill.
http://www.beranda.net [3 Februari 2008]
Rivai. 2005. Performance Appraisal. Raja Gratindo Persada, Jakarta.
Simanjuntak, Payaman. 2005. Evaluasi Kinerja. http://www.nakertrans.go.id [2 Maret 2008]
Umar, Husein. 2001. Evaluasi Kinerja Perusahaan. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 19 Tentang Badan Usaha Milik Negara Tahun 2003. http://bumn-ri.com [24 April 2005]
Wibisono, Ibnu. 2005. Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige National Quality Award untuk Melakukan Perbaikan Berkelanjutan Pada CV. Antariksa. http://ITS Library.com [21 Maret 2008]
Witmore, John. 1997. Kinerja–Ensiklopedia Bebas Berbahasa Indonesia. http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja [2 Maret 2008]
Yuwono, S.,dkk. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Lampiran 1. Panduan penilaian berorientasi proses
Skor Proses
0% atau 5%
Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A)
Terbukti hanya sedikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D)
Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L)
Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional, area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I)
10%, 15% 20%, atau
25%
Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A)
APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D)
Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L)
APPROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I)
30%, 35% 40%, atau
45%
APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)
APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D)
Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L)
APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) 50%, 55%
60%, atau 65%
APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)
APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D)
Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efeltifitas proses – proses utama (L)
APPROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
70%, 75% 80%, atau
85%
APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)
APPROACH sudah di WELL DEPLOYED, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama, ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan “sharing” pada tingkat/level organisasi (L)
APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
90%, 95% atau 100%
APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A)
APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D)
Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi,