EVALUASI KINERJA PT. BALAI PUSTAKA (PERSERO)
MENGGUNAKAN PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE
CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE SEBAGAI
UPAYA PERBAIKAN KINERJA
Oleh
ADE YOLARDI SAPUTRA
H24104126
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ABSTRAK
Ade Yolardi Saputra. H24104126. Evaluasi Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Sebagai Upaya Perbaikan Kinerja. Dibawah Bimbingan Pramono Djoko Fewidarto
PT. Balai Pustaka (Persero) merupakan salah satu BUMN di Indonesia yang bergerak dalam bidang usaha penerbitan dan percetakan. Adanya era keterbukaan pasar dan keadaan lingkungan bisnis yang dibayangi berbagai ancaman krisis mendorong PT. Balai Pustaka (Persero) kembali harus mengevaluasi kemampuannya untuk dapat memberikan nilai tambah (value added) bagi stakeholder-nya. Oleh karena itu, diperlukan kajian untuk mengukur, menilai, serta mengevaluasi kinerjanya. Evaluasi kinerja dapat membantu perusahaan sebagai bahan pertimbangan untuk melengkapi serta memperbaiki kinerjanya.
Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan tahun 2007, (2) Mengevaluasi kinerja perusahaan tahun 2007 menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007 (MBCfPE), (3) Memperkirakan posisi kelas kinerja perusahaan berdasarkan kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE, (4) Memberikan rekomendasi perbaikan untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan hasil pengamatan langsung (konfirmasi). Data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan, studi pustaka serta penelusuran internet. Metode analisis dalam pengolahan data menggunakan tujuh kriteria MBCfPE yaitu Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan dan Pasar, Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, Fokus pada Tenaga Kerja, Manajemen Proses dan Hasil-Hasil Bisnis. Penilaian kriteria mengacu pada A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, Integration) dan L-T-C-I (Level, Trend, Comparation, Integration). Hasil penilaian digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) didalam kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE.
Hasil kajian menunjukkan sistem penilaian kinerja perusahaan tahun 2007 menggunakan KPI (Key Performance Indicator) berdasarkan SK Menteri BUMN No.100/MBU/2002 yang terdiri dari tiga aspek yaitu aspek keuangan, aspek operasional dan aspek keberlanjutan. Pada kinerja perusahaan berorientasi proses learning dan integration masih lemah sedangkan pada kinerja perusahaan berorientasi hasil perusahaan masih lemah dalam hal trend dan comparation. Skor total yang diperoleh perusahaan berdasarkan hasil evaluasi menggunakan metode MBCfPE versi 2007 yaitu sebesar 281,25 poin. Berdasarkan skor total yang diperoleh tersebut, posisi kelas kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) berada pada level Early Result di dalam kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE. Persiapan yang sebaiknya dilakukan perusahaan yaitu PT. Balai Pustaka (Persero) perlu memperbaiki dan melengkapi kinerjanya dengan melakukan perbaikan terhadap opportunity for improvement (OFI) serta mengoptimalkan kekuatan (strength) yang dimiliki perusahaan.
EVALUASI KINERJA PT. BALAI PUSTAKA (PERSERO)
MENGGUNAKAN PENDEKATAN MALCOLM BALDIRGE
CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE SEBAGAI
UPAYA PERBAIKAN KINERJA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ADE YOLARDI SAPUTRA
H24104126
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
EVALUASI KINERJA PT. BALAI PUSTAKA (PERSERO)
MENGGUNAKAN PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE
CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE SEBAGAI
UPAYA PERBAIKAN KINERJA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ADE YOLARDI SAPUTRA H24104126
Menyetujui, Mei 2008
Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 02 Februari 1987. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan dari Busri Kutar Mochtar dan (Almh) Hj. Titin Sumarni.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Ratih pada tahun 1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Trisula Perwari I Jakarta. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 28 Jakarta kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 27 Jakarta serta masuk dalam program IPA pada tahun 2003. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Selama menjalani kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis ikut serta dalam berbagai kegiatan kemahasiswaan diantaranya sebagai anggota Badan Pelaksana IV Majelis Permusyawaratan Mahasiswa KM IPB periode 2005/2006, anggota Komisi I Dewan Perwakilan Mahasiswa FEM IPB periode 2005/2006, anggota Divisi Eksternal Syariah Economics Student Club (SESC) periode 2005/2006 serta anggota Departemen Informasi dan Komunikasi Forum Mahasiswa Muslim dan Studi Islam (FORMASI) periode 2005/2006. Selain itu penulis juga pernah aktif sebagai anggota Komisi Pemilihan Raya KM IPB periode 2005-2006, serta sebagai koordinator Panitia Pemilihan Raya KM IPB mewakili FEM IPB.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Evaluasi Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence Sebagai Upaya Perbaikan Kinerja. Tak lupa do’a serta salam tercurah kepada Baginda Nabi besar Muhammad SAW, yang selalu menjadi panutan, inspirasi serta motivasi tersendiri bagi penulis dalam mengarungi kehidupan. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS, Examiner IQA selaku dosen
pembimbing yang telah meluangkan waktunya, dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, kritik, saran, motivasi serta pengarahan dalam penyempurnaan dan penyusunan skripsi ini.
2. Direktur, General Manager, dan seluruh staf karyawan PT. Balai Pustaka (Persero) Jakarta, atas kesediaan waktu dan tempatnya bagi penulis mencari informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini.
3. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc serta ibu Dra. Hj. Siti rahmawati, M.Pd atas kesediaannya menjadi penguji pada sidang penulis.
4. Seluruh staf pengajar dan administrasi di Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Orang tua tersayang, kakak serta adik-adikku yang telah memberikan curahan
kasih sayang, dorongan serta do’a yang tulus dan penuh harapan akan tercapainya pribadi penulis yang sukses.
6. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan ’41 yang telah bersama-sama berjuang menuntut ilmu untuk menggapai harapan, penulis memanjatkan do’a agar kita bersama-sama menjadi generasi yang sukses. 7. Rekan-rekan satu bimbingan (Irwan, Riska, Dhika), yang bersama-sama
berjuang menyusun tugas akhir, dorongan, masukan, serta bantuan kalian menggoreskan kenangan indah tersendiri.
8. Keluarga Besar di Sumatra dan Jakarta yang telah memberikan dorongan untuk bangkit dan memberikan semangat dengan penuh kasih sayang.
9. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Semoga hasil skripsi ini dapat bermanfaat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.
Bogor, Mei 2008
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix I. PENDAHULUAN ... 1 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 2 1.3. Tujuan Penelitian... 2 1.4. Manfaat Penelitian ... 3 1.5. Ruang Lingkup ... 3
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5
2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ... 5
2.2. Pengertian Kinerja ... 6
2.3. Pengertian Penilaian Kinerja... 7
2.4. Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence ... 11
2.5. Hasil Penelitian Terdahulu... 17
III. METODOLOGI PENELITIAN ... 19
3.1. Kerangka Pemikiran ... 19
3.2. Jenis dan Sumber Data ... 23
3.3. Metode Pengumpulan Data ... 23
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 23
3.5. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 24
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 25
4.1. Sejarah Perkembangan PT. Balai Pustaka (Persero) ... 25
4.2. Profil PT. Balai Pustaka (Persero) ... 25
4.3. Uraian Umum Kinerja PT. Balai Pustaka Menurut Kriteria MBCfPE 28 4.4. Penilaian Setiap Item Kriteria Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) .... 46
4.5. Skor dan Band Kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) ... 48
4.6. Rekomendasi Umum Perbaikan Kinerja ... 50
KESIMPULAN DAN SARAN ... 52
1. Kesimpulan... 52
2. Saran... 52
DAFTAR PUSTAKA ... 54
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Sejarah perkembangan BUMN periode 2002-2006 ... 6
2. Kelas kinerja dunia perusahaan menurut MBCfPE ... 16
3. Realisasi tingkat kerusakan produk periode 2004-2006 ... 39
4. Realisasi pertumbuhan penjualan umum periode 2004-2006 ... 39
5. Realisasi tingkat customer complain periode 2004-2006 ... 40
6. Realisasi kinerja keuangan PT. Balai Pustaka periode 2004-2006 ... 41
7. Realisasi peningkatan kualitas SDM periode 2004-2006 ... 42
8. Realisasi produktivitas SDM periode 2004-2006 ... 43
9. Realisasi kinerja operasional PT. Balai Pustaka periode 2004-2006 ... 43
10. Realisasi tingkat preventive maintenance periode 2004-2006 ... 44
11. Analisis kesenjangan setiap kriteria MBCfPE... 49
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis 2007 ... 14
2. Kerangka pemikiran konseptual ... 20
3. Diagram alir proses penelitian ... 22
4. Proses pengolahan dan analisis data ... 24
5. Model komunikasi internal PT. Balai Pustaka (Persero) ... 29
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Panduan penilaian berorientasi proses ... 57
2. Panduan penilaian berorientasi hasil ... 58
3. Struktur organisasi PT. Balai Pustaka (Persero) ... 59
4. Tabel strength dan OFI PT. Balai Pustaka (Persero) ... 60
5. Tabel matriks bantu pemetaan kinerja kriteria berorientasi proses ... 61
6. Tabel matriks bantu pemetaan kinerja kriteria berorientasi hasil ... 62
7. Tabel bantu penilaian setiap item kriteria proses ... 63
8. Tabel bantu penilaian setiap item kriteria hasil ... 64
9. Tabel penilaian skor total setiap kriteria PT. Balai Pustaka (Persero) ... 65
10. Achievement Indonesian Quality Award (IQA) 2007 ... 66
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang
Era keterbukaan pasar dan keadaan lingkungan bisnis yang tidak menguntungkan dengan adanya berbagai ancaman krisis membuat perusahaan-perusahaan kembali harus mengevaluasi kemampuannya untuk dapat memberikan nilai tambah (value added) bagi stakeholder-nya. Perusahaan harus dapat mengembangkan kompetensi dasarnya agar mampu bertahan dan mengalami pertumbuhan. Selain itu perusahaan perlu melakukan suatu tindakan mendasar yang mempengaruhi seluruh aktivitas dalam perusahaan.
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sebagai unit usaha yang dimiliki oleh negara, dituntut untuk dapat terus meningkatkan kinerjanya. Peningkatan kinerja BUMN, memberikan kontribusi positif kepada pemerintah serta berdampak terhadap meningkatnya kemampuan BUMN dalam mengakumulasi keuntungan. Adanya peningkatan kinerja menjadikan BUMN yang ada bukanlah sebagai beban bagi pemerintah melainkan sebagai sumber penghasilan bagi devisa negara. Disisi lain, peningkatan kinerja BUMN dimaksudkan sebagai bentuk antisipasi terhadap keterbukaan pasar dan perubahan lingkungan bisnis. Perubahan lingkungan bisnis ke arah keterbukaan akan memberikan peluang sekaligus tantangan baru bagi perusahaan.
PT. Balai Pustaka (Persero) adalah salah satu perusahaan BUMN di Indonesia yang bergerak dalam sektor industri jasa lain. Lingkup bisnis yang dijalankan yakni bidang usaha penerbitan dan percetakan. Sebelumnya PT. Balai Pustaka (Persero) merupakan perusahaan yang masih berbentuk Perusahaan Umum (Perum), setelah itu berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 66 tahun 1966 resmi berubah menjadi perusahaan yang berbentuk Perseroan Terbatas (Persero). Status kepemilikan PT. Balai Pustaka (Persero) adalah seratus persen milik pemerintah. Pendirian perusahaan bertujuan untuk turut melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, serta di bidang perbukuan dan multimedia pendidikan pada khususnya dengan menerapkan prinsip-prinsip perseroan terbatas.
Menurut laporan perusahaan tahun 2004 PT. Balai Pustaka (Persero) mencetak hingga 12 juta eksemplar, sedangkan tahun 2005 perusahaan mencetak hingga 3,7 juta eksemplar. Perusahaan terus mengalami penurunan pencetakan hingga sejumlah satu juta eksemplar pada tahun 2006. Hal tersebut antara lain disebabkan ketidaksiapan perusahaan dalam mengatasi perubahan, baik terkait persaingan maupun perubahan lingkungan bisnis. Oleh karena itu dalam menghadapi persaingan serta perubahan lingkungan bisnis, PT. Balai Pustaka (Persero) memerlukan kajian untuk mengukur, menilai dan mengevaluasi kinerja secara tepat serta mengimplementasikannya secara efektif. Evaluasi kinerja bertujuan sebagai alat ukur sejauh mana kinerja perusahaan pada suatu periode waktu dikaitkan dengan pencapaian yang di dapat berkenaan dengan visi dan misi yang ditetapkan perusahaan. Hasil analisa yang diperoleh, dapat membantu perusahaan sebagai bahan pertimbangan serta pembelajaran mengenai apa yang harus diperbaiki atau ditingkatkan untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
1.2. Perumusan Masalah
Mengacu pada uraian yang telah dipaparkan dalam latar belakang, dirumuskan beberapa permasalahan. Permasalahan pertama yaitu bagaimana posisi kelas kinerja PT. Balai Pustaka (Persero) tahun 2007 menurut kerangka kelas kinerja dunia Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.
Permasalahan kedua adalah mengenai apa saja yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan kinerjanya, serta bagaimana cara memperbaiki atau meningkatkan kinerjanya. Dengan kata lain, permasalahan kedua menyangkut mengenai bagaimana sebaiknya PT. Balai Pustaka (Persero) menyiapkan dirinya untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang telah dipaparkan dalam perumusan masalah, maka tujuan penelitian ini yaitu :
1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan tahun 2007. 2. Mengevaluasi kinerja perusahaan tahun 2007.
3. Memperkirakan posisi kelas kinerja perusahaan tahun 2007.
4. Memberikan rekomendasi kepada perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan bagi pihak perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam membantu memperbaiki dan melengkapi kinerjanya untuk mencapai visi dan misinya. Sebagai landasan peningkatan kinerja jangka panjang yang ekselen dan sustainable, serta memberikan peluang untuk pembelajaran dalam hal perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan secara keseluruhan. Sedangkan dari sisi pemerintah selaku pemegang saham, hasil penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan pendapatan negara yang digunakan untuk melakukan pembangunan-pembangunan. Membaiknya kinerja perusahaan BUMN akan mengurangi beban pemerintah dari segi subsidi yang digunakan untuk menutupi kerugian.
Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi sumber informasi ilmiah bagi perkembangan ilmu pengetahuan dan referensi penelitian dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) tahun 2007 yang dilakukan tanpa dokumen aplikasi. Tentunya, penelitian ini juga bermanfaat bagi peneliti untuk meningkatkan wawasan, menambah pengalaman dan sebagai tugas akhir yang merupakan suatu syarat kelulusan studi peneliti.
1.5. Ruang Lingkup
Penelitian dilakukan langsung terhadap sasaran kajian, yakni PT. Balai Pustaka (Persero). Adapun metode penilaian atau pengukuran kinerja menggunakan metode MBCfPE tahun 2007 versi bisnis. Namun karena cukup luasnya cakupan penelitian ini, maka peneliti membatasinya dengan fokus pada analisis kinerja internal perusahaan.
Proses pengumpulan data serta aliran penelitian yang diterapkan peneliti akan disesuaikan dengan aturan dan kaidah metode MBCfPE. Pada kajian ini, peneliti akan menyamarkan data hasil kinerja perusahaan dengan maksud untuk memberikan privatisasi kepada perusahaan terhadap kerahasiaan data-data yang tidak boleh diketahui oleh khalayak umum. Adapun hasil rekomendasi yang diberikan tidaklah bersifat menuntut perusahaan untuk menerapkannya, peneliti menyerahkan keputusan tersebut kepada perusahaan sepenuhnya. Peneliti memberikan rekomendasi berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh.
Hasil penelitian ini sangat tergantung pada informasi yang diberikan oleh berbagai nara sumber di PT. Balai Pustaka (Persero). Terbatasnya waktu pelaksanaan penelitian dan tidak adanya partner (Champion Team) juga dapat memberi pengaruh terhadap kualitas hasil penelitian.
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
Menurut Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 mengenai Badan Usaha Milik Negara, definisi BUMN adalah :
1. Badan Usaha Milik Negara, selanjutnya disebut BUMN, adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan.
2. Perusahaan Perseroan, yang selanjutnya disebut Persero, adalah BUMN berbentuk perseroan terbatas yang modalnya terbagi dalam saham serta seluruh atau paling sedikit lima puluh satu persen sahamnya dimiliki oleh Negara Kesatuan Republik Indonesia dengan tujuan utamanya mengejar keuntungan. 3. Perusahaan Perseroan Terbuka, selanjutnya disebut Persero Terbuka, adalah
Persero dengan modal dan jumlah pemegang sahamnya memenuhi kriteria tertentu atau Persero yang melakukan penawaran umum sesuai dengan peraturan perundang-undangan di bidang pasar modal.
4. Perusahaan Umum, selanjutnya disebut Perum, adalah BUMN yang seluruh modalnya dimiliki negara dan tidak terbagi atas saham, serta bertujuan untuk kemanfaatan umum berupa penyediaan barang atau jasa yang bermutu tinggi dan sekaligus mengejar keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan perusahaan.
Manfaat dan tujuan pendirian BUMN adalah :
1. Memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian nasional pada umumnya dan penerimaan negara pada khususnya.
2. Mengejar keuntungan.
3. Menyelenggarakan kemanfaatan umum berupa penyediaan barang atau jasa yang bermutu tinggi dan memadai bagi pemenuhan hajat hidup orang banyak. 4. Menjadi perintis kegiatan-kegiatan usaha yang belum dapat dilaksanakan oleh
sektor swasta dan koperasi.
5. Turut aktif memberikan bimbingan dan bantuan kepada pengusaha golongan lemah, koperasi dan masyarakat.
Tabel berikut menyajikan data mengenai sejarah perkembangan BUMN periode 2002 sampai 2006 :
Tabel 1. Sejarah perkembangan BUMN periode 2002-2006
Uraian 2002 2003 2004 2005 2006 Jumlah BUMN 158 157 158 139 139 Perjan 15 14 14 0 0 Perum 11 13 13 13 13 Persero 124 119 119 114 114 Persero Tbk 8 11 12 12 12 Jumlah Sektor BUMN 37 37 37 35 35 Kepemilikan Minoritas 20 21 21 21 21
Sumber : Kementrian BUMN-RI , 2006
2.2. Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional (Witmore, 1997).
Istilah kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa di evaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standard, hasil-hasil yang lalu dan organisasi lain (Hertz, 2007). Menurut IQAF (Indonesian Quality Award Foundation) (2007), istilah performance excellence mengacu pada pendekatan yang terpadu terhadap manajemen kinerja organisasi yang menghasilkan :
1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, serta memberi andil bagi kesuksesan pasar.
2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas organisasi secara menyeluruh. 3. Pembelajaran organisasi dan personal.
2.3. Pengertian Penilaian Kinerja
Yuwono, et al. (2002), mendefinisikan penilaian kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, unit organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja merupakan suatu bagian dari proses manajemen strategi yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan. Penilaian kinerja berkaitan dengan penentuan strategi dan langkah yang akan diambil oleh perusahaan, sehingga bila dasar pengukuran yang dipakai tidak kuat maka strategi pengambilan keputusan akan menimbulkan berbagai kesalahan dan kerugian (Mulyadi, 2001).
Penilaian kinerja adalah suatu metode atau proses penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu (Simanjuntak, 2005).
Terdapat beberapa metode yang umumnya digunakan dalam melakukan evaluasi kinerja. Beberapa metode evaluasi tersebut antara lain : Balanced Scorecard, Six Sigma dan Total Quality Management.
a. Balanced Scorecard
Sejarah Balanced Scorecard (BSc) dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P. Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan. Menurut Kaplan dan Norton, BSc adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja masa lalu, BSc juga memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja tersebut meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan,
diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
Umar (2001), mengatakan teknik atau tools BSc menggunakan empat perspektif didalam mengevaluasi kinerja, perpektif tersebut yaitu :
1. Perspektif Keuangan
Memberikan sasaran keuangan yang perlu dicapai oleh organisasi dalam mewujudkan visinya. Sedangkan tolak ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, implemetasi dan eksekusi perusahaan memberi kontribusi pada perbaikan laba.
2. Perpsektif Pelanggan
Mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit usaha akan bersaing. Perusahaan harus mampu menentukan segmen pasar dan ditentukan target pasar yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan sumber daya dan rencana jangka panjang.
3. Perspektif Proses Usaha atau Bisnis Internal
Perusahaan dalam perspektif ini harus mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan harus dapat melakukan proses internal dengan baik untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Mendefinisikan kapabilitas yang diperlukan induk organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Berdasarkan konsep balanced scorecard kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non-keuangan (customer, proses bisnis dan pembelajaran). Dalam hal ini BSc berusaha menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran secara menyeluruh, yang memberi penekanan pada pencapaian tujuan keuangan dan memuat suatu pendorong tercapainya tujuan keuangan tersebut.
b. Total Quality Management
Total Quality Management (TQM) merupakan suatu sistem manajemen yang melibatkan semua unsur kepegawaian di lingkungan suatu perusahaan baik sektor barang (good product) maupun sektor jasa (services). Tujuan dari penerapan sistem TQM di lingkungan dunia usaha atau industri adalah untuk
meningkatkan mutu, efisiensi dan efektivitas produksi baik di lingkungan industri maupun institusi lainnya.
Beberapa alat atau tools yang biasa digunakan pada TQM meliputi : 1. Lembar Pemeriksaan (Check Sheet)
2. Histogram 3. Diagram Pareto 4. Diagram Sebab Akibat 5. Diagram Pencar 6. Stratifikasi 7. Peta Kendali
Sistem TQM merupakan dasar manajemen dalam penerapan Sistem Manajemen Mutu ISO 9000 series tahun 1994 dan ISO 9001 versi tahun 2000, serta dasar untuk penerapan Sistem Manajemen Lingkungan ISO 14001 tahun 1996. Materi TQM sifatnya sangat teknis dan mudah diterapkan, meliputi pembuatan materi baku TQM yang diawali dengan materi 5-S (Five S) dalam bahasa Jepang yaitu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke, yang diartikan dalam bahasa Indonesia menjadi Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Disiplin.
Prinsip TQM yaitu melibatkan semua elemen karyawan mulai dari pimpinan puncak (Top Management) sampai dengan pelaksana teknis atau operator (Button Up Management). Sistem TQM harus dimengerti, dipahami dan diterapkan secara sinergis, efisien dan efektif dalam semua aktivitas di lingkungan perusahaan demi tercapainya tujuan, sasaran dan target produktivitas sesuai dengan kebijakan pimpinan puncak.
Karakteristik khusus TQM antara lain adalah :
1. Partisipasi aktif dari semua pihak, baik pimpinan maupun karyawan. 2. Berorientasi pada kualitas berdasarkan kepuasan pengguna.
3. Dinamika manajemen, top down dan bottom up. 4. Menanamkan budaya team work dengan baik.
5. Menanamkan budaya problem solving melalui pendekatan PDCA (Plan– Do–Check–Action) dengan baik serta perbaikan berkelanjutan sebagai proses pemecahan masalah dalam TQM.
c. Six Sigma
Six Sigma dimulai di Motorola pada tahun 1980-an oleh salah seorang engineer yang bernama Bill Smith serta didukung penuh oleh CEO Bob Galvin. Motorola menggunakan statistics tools diramu dengan ilmu manajemen financial metrics yaitu Return on Investment (ROI) sebagai salah satu alat ukur (metrics) dari quality improvement process. Six Sigma dapat diartikan sebagai sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi pada proses (process variances) sekaligus mengurangi cacat (produk atau jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif.
Secara harfiah, six sigma (6s) adalah suatu besaran yang secara sederhana bisa diterjemahkan secara mudah sebagai sebuah proses yang memiliki kemungkinan cacat (defects) sebanyak 3,4 buah dalam satu juta produk atau jasa. Konsep ini adalah turunan dari konsep Process Capability dan pada intinya, Six Sigma adalah sebuah referensi untuk mencapai suatu keadaan yang hampir bebas cacat.
Menurut Pande (2002), dalam bukunya The Six Sigma Way : Team Fieldbook, terdapat enam komponen utama konsep Six Sigma :
1. Benar-benar mengutamakan pelanggan. 2. Manajemen yang berdasarkan data dan fakta. 3. Fokus pada proses, manajemen dan perbaikan. 4. Manajemen yang proaktif.
5. Kolaborasi tanpa batas.
6. Selalu mengejar kesempurnaan, tetapi masih toleran terhadap kesalahan (kecil).
Six Sigma terdiri dari lima tahapan yakni Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC).
1. Define, yang merupakan tahap dimana para tim pelaksana
mengidentifikasikan permasalahan, mendefinisikan spesifikasi pelanggan dan menentukan tujuan (pengurangan cacat atau biaya dan target waktu).
2. Measure, yang merupakan tahap untuk memvalidasi permasalahan, mengukur atau menganalisis permasalahan dari data yang ada.
3. Analyze, yang merupakan tahap menentukan faktor-faktor yang paling mempengaruhi proses (significant few opportunities). Artinya mencari satu atau dua faktor yang kalau itu diperbaiki akan memperbaiki proses kita dramatis.
4. Improve, yang merupakan tahap dimana didiskusikan ide-ide untuk memperbaiki sistem berdasarkan hasil analisa terdahulu, melakukan percobaan untuk melihat hasilnya, yang kemudian dibuatkan prosedur bakunya (Standard Operating Procedure-SOP).
5. Control, yang merupakan tahap dimana dibuat rencana dan desain pengukuran agar hasil yang sudah baik dari perbaikan tim bisa berkesinambungan. Jadi SOP hasil dari tahapan Improve dibuatkan matriks untuk selalu dimonitor dan dikoreksi bila sudah mulai menurun ataupun terdapat perbaikan lagi.
2.4. Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) adalah sebuah metode penilaian kinerja perusahaan. Metode ini diciptakan pertama kali oleh U.S.Congress pada tahun 1987 di bawah Public Law 100-107, sebagai bentuk penghormatan kepada Malcolm Baldrige, Commerce Department Secretary. Tepat pada tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagan menandatangani Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987 menjadi undang-undang (Public Law 100-107).
Public Law 100-107, menetapkan tiga kategori bisnis yang dapat menerapkan MBCfPE, yaitu manufaktur, jasa dan bisnis kecil. Hingga tahun 2007, metode MBCfPE telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70-an negara didunia, termasuk salah satunya Indonesia yang mengadopsi MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara).
Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan berbasiskan
pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, yang sudah dikenal di dunia bisnis internasional terutama di Amerika Serikat.
A. Tujuan dan Sasaran Kriteria MBCfPE
Kriteria MBCfPE merupakan dasar dalam melakukan self-assessment perusahaan atau organisasi, memberikan penghargaan dan untuk memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang ekselen.
Tujuan MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau organisasi menurut Haris (2005) adalah :
1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan hasil-hasil.
2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di antara organisasi-organisasi.
3. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.
Sasaran kriteria kinerja ekselen menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang bermuara pada :
1. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder, yang berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi.
2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan.
3. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan. B. Alasan Menggunakan MBCfPE
Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih MBCfPE sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu :
1. MBCfPE mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan atau opportunities for improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBCfPE.
2. MBCfPE memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja.
3. MBCfPE merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur.
4. MBCfPE berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai
keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik. 5. MBCfPE mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan
pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara. 6. MBCfPE telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid
untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi. C. Kriteria MBCfPE
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) tahun 2007 versi bisnis (manufaktur, jasa dan usaha kecil) menggunakan tujuh kriteria dalam menilai, yaitu :
1. Kepemimpinan (120 poin), 2. Perencanaan strategis (85 poin), 3. Fokus pelanggan dan pasar (85 poin),
4. Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan (90 poin), 5. Fokus sumber daya manusia (85 poin),
6. Manajemen proses (85 poin) dan 7. Hasil-hasil bisnis (450 poin).
MBCfPE (Indonesia Quality Award Foundation, 2007) memberikan suatu perspektif sistem untuk pengelolaan organisasi dan proses-proses kunci menuju keunggulan kinerja (Gambar 1). Tujuh kriteria MBCfPE merupakan mekanisme untuk membangun dan mengintegrasikan kinerja dalam mengembangkan sistem organisasi bisnis yang unggul. Persperktif sistem berarti memandang dan mengelola organisasi secara keseluruhan, dengan mengintegrasikan komponen-komponennya, menuju keunggulan kinerja.
Gambar 1. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis (IQAF, 2007) Gaspersz (2007) menyatakan, pada dasarnya kriteria MBCfPE memiliki empat karakteristik yaitu :
1. Kriteria yang berfokus pada hasil-hasil.
2. Kriteria yang tidak menentukan dan dapat disesuaikan. Kriteria jenis ini dibuat berdasarkan persyaratan-persyaratan berorientasi hasil.
3. Kriteria yang mendukung perspektif sistem untuk mempertahankan kesesuaian sasaran lingkup organisasi.
4 Kriteria yang mendukung diagnosis (penilaian) berdasarkan sasaran. D. Sistem Penilaian (Scoring) MBCfPE
Sistem penilaian kinerja Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence tahun 2007 dilakukan dengan mengidentifikasi ke tujuh kriteria kinerjanya. Terdapat 18 item kriteria kinerja yang masing-masing item fokus pada persyaratan utama yang harus dipenuhi suatu perusahaan atau organisasi. Minimal perusahaan harus memenuhi overall requirement yaitu persyaratan item secara garis besar.
Penilaian respon terhadap item kriteria kinerja menggunakan dua dimensi evaluasi yaitu :
Profil organisasi : Lingkungan, Hubungan dan Tantangan bisnis
1 Kepemimpinan 6 Manajemen Proses 2 Perencanaan Strategis 5 Fokus pada Tenaga Kerja 3 Fokus pada Pasar dan Pelanggan 7 Hasil 4
a. Penilaian Proses
Pendekatan yang digunakan untuk implementasi kriteria MBCfPE dari dimensi proses (kriteria kepemimpinan sampai manajemen proses) yaitu menggunakan konsep ADLI, suatu akronim dari Approach (Pendekatan), Deployment (Penyebarluasan), Learning (Pembelajaran) dan Integration (Keterpaduan).
1. Approach (Pendekatan) mengacu pada :
1) Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses.
2) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item 3) Efektivitas penggunaan metode
4) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya.
2. Deployment (Penyebarluasan) mengacu pada :
1) Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi perusahaan.
2) Pendekatan diterapkan secara konsisten.
3) Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. 3. Learning (Pembelajaran) mengacu pada :
1) Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan. 2) Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan
melalui inovasi.
3) Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam perusahaan.
4. Integration (Keterpaduan) mengacu pada :
1) Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan yang diidentifikasi dalam persyaratan item kriteria lainnya.
2) Sistem pengukuran, informasi dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja.
3) Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran dan tindakan diharmonisasikan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan perusahaan.
b. Penilaian Hasil
Menurut IQAF (2007), istilah hasil mengacu pada output dan outcomes perusahaan dalam mencapai persyaratan setiap item kriteria tujuh. Empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil adalah :
1. Tingkat kinerja saat ini atau performance level (L), menerangkan level atau tingkatan kinerja perusahaan saat ini yang mengacu pada sejumlah informasi angka yang memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu. Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan terhadap kinerja yang lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan perbandingan yang tepat.
2. Kecenderungan serta keluasan peningkatan kinerja atau trend (T), mengukur seberapa luas penerapan dan penyebarannya. Trend mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan dari hasil-hasil perusahaan.
3. Kinerja relatif dibandingkan dengan pembanding yang sesuai atau comparison (C), membandingkan kinerja perusahaan dengan perusahaan pesaing atau melakukan benchmarking terhadap perusahaan lain. Benchmarking digunakan sebagai proses untuk memahami ukuran kinerja perusahaan kelas dunia saat ini.
4. Keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa, pasar serta proses, yang diidentifikasi dalam profil perusahaan dan item proses, disebut juga Integration (I).
Klasifikasi kelas kinerja dunia menurut MBCfPE terdiri dari delapan tingkatan kinerja, delapan tingkat kinerja tersebut ditunjukkan pada Tabel 2. Tabel 2. Kelas kinerja dunia perusahaan menurut MBCfPE
KELAS KINERJA DUNIA MBCfPE SKOR TOTAL
Early Development 0 - 275
Early Result 276 – 375
Early Improvement 376 - 475
Good Performance 476 - 575
Emerging Industry Leader 576 - 675
Industry Leader 676 - 775
Benchmark Leader 776 - 875
2.5. Hasil Penelitian Terdahulu
Berikut beberapa penelitian terdahulu yang menggunakan metode MBCfPE antara lain :
1. Penelitian yang dilakukan oleh Ibnu Wibisono (2005) pada CV. Antariksa. Hasil dari penelitian ini adalah nilai kinerja perusahaan dan rancangan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) perusahaan yang telah divalidasi oleh pihak perusahaan. Validasi ini bertujuan agar rancangan perbaikan dapat benar-benar dijalankan oleh perusahaan sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada dalam perusahaan. Rancangan perbaikan tersebut meliputi : (1) Pembenahan Sistem Pengiriman, (2) Pembenahan Sistem Gaji Karyawan, (3) Pembenahan Sistem Keuangan, (4) Pembenahan Fokus Pelanggan dan Pasar, (5) Pembenahan Data dan Informasi.
2. Penelitian yang dilakukan oleh Lisa Mardiono (2002) pada PT. Superindo Jaya Makmur. Pengukuran kinerja dimulai dengan pengumpulan data dan observasi di lapangan, pembuatan kuesioner berdasarkan kerangka kerja Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence (MBCfPE), yang kemudian dilanjutkan dengan pengisian kuesioner oleh seluruh personil dalam perusahaan mulai dari tingkat manajemen puncak sampai dengan para karyawan pada semua divisi.
Sebagai perbandingan apakah terdapat perbedaan diantara Ievel manajemen tersebut, dilakukan analisa kesenjangan dan untuk menyeimbangkan antara internal dan eksternal, dilakukan analisa SWOT yang menguraikan kekuatan dan kelemahan perusahaan berdasarkan hasil analisa pengukuran kinerja, dengan peluang dan ancaman dari luar. Karena sifatnya yang kualitatif dan banyak dipengaruhi oleh unsur subyektif, digunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), dimana manajemen perusahaan memberikan tingkat preferensi antara satu kriteria dengan kriteria lainnya melalui perbandingan berpasangan. Hasil pembobotan dengan AHP ini menentukan kriteria mana yang harus diutamakan pelaksanaannya dalam perencanaan strategi di masa yang akan datang.
Hasil pengukuran kinerja memperoleh nilai yang cukup bagus, yaitu rata-rata tujuh puluh persen, sedangkan ketujuh kriteria dengan urutan prioritas
mulai dari yang tertinggi, yaitu kriteria pasar dengan sub-kriteria pengembangan pasar, konsentrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas kedua yaitu pembenahan sumber daya manusia dengan sub-kriteria komunikasi dan pelatihan. Prioritas ketiga yaitu penghematan biaya dengan sub-kriteria internal dan eksternal, berikutnya pembenahan sistem dan prosedur, supplier dan partner, sistem informasi manajemen. Prioritas terakhir yaitu pada kriteria benchmarking.
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran
Sebelum memulai menilai kinerja perusahaan, terlebih dahulu perlu mengidentifikasi profil perusahaan. Profil perusahaan tersebut sangat membantu peneliti dalam mendapatkan informasi dan penekanan yang berkaitan dengan lingkungan operasi, persaingan dan tantangan strategis perusahaan. Setelah profil diidentifikasikan, informasi yang diperoleh digunakan untuk merespon persyaratan-persyaratan yang ada pada tujuh kriteria MBCfPE, serta menyiapkan daftar check list pertanyaan untuk tiap kriteria pada metode MBCfPE.
Tahap selanjutnya melakukan penilaian terhadap perusahaan berdasarkan tujuh kriteria MBCfPE versi 2007. Proses penilaian dibagi menjadi dua bagian yakni penilaian proses (kriteria 1 sampai 6) dan penilaian hasil (kriteria 7). Pada penilaian proses, kinerja dinilai berdasarkan pada ADLI (Approach, Deployment, Learning dan Integration). Sedangkan pada penilaian hasil, dilakukan penilaian kinerja berdasarkan pada LTCI (Level, Trend, Comparation dan Integration). Dalam proses penilaian, antara penilaian proses dan penilaian hasil saling terkait. Apabila proses penilaian telah dilakukan maka dari hasil penilaian yang diperoleh digunakan untuk mengetahui tingkat atau posisi kinerja perusahaan saat ini.
Tahap terakhir yaitu membuat beberapa rekomendasi atau saran perbaikan kepada perusahaan mengenai apa yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki berdasarkan pada hasil penilaian dan pengamatan. Implementasi saran dan rekomendasi yang diberikan bukanlah merupakan sebuah proses akhir. Perusahaan harus tetap melakukan continuous improvement untuk dapat terus memperbaiki dirinya dalam menghadapi perubahan lingkungan yang dinamik. Adanya perbaikan dan peningkatan kinerja perusahaan secara berkelanjutan akan berimbas pula terhadap peningkatan daya saing, produktifitas dan kualitas perusahaan. Dengan kekuatan kinerja yang baik diharapkan menjadikan perusahaan mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan asing yang pada umumnya berstatus perusahaan Go International. Kerangka pemikiran konseptual penilitian ini ditunjukkan pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual Mempelajari Profil Perusahaan
Mempersiapkan 7 Kriteria MBCfPE
Pengkajian PROSES Pengkajian HASIL Rekomendasi Perbaikan Continuous Improvement
1. Peningkatan Daya Saing 2. Peningkatan Produktifitas 3. Peningkatan kualitas
“Go International”
Mengetahui Strength dan OFI Perusahaan
L T C I A D L I
Alur proses penelitian diawali dengan mengidentifikasi dan memperlajari profil perusahaan. Apabila data profil perusahaan yang diperlukan telah cukup kemudian dilakukan identifikasi kinerja (proses dan hasil) dengan mengacu pada dua faktor penilaian yaitu ADLI dan LTCI. Hasil pengumpulan fakta yang diperoleh dipetakan menggunakan matriks bantu pemetaan kinerja.
Hasil pemetaan kinerja digunakan untuk menetukan strength dan OFI perusahaan. Tahap selanjutnya data ditransformasikan kedalam bentuk skor menggunakan tabel bantu penilaian setiap item kriteria. Skor untuk setiap item kriteria yang diperoleh, kemudian di jumlahkan sehingga akan didapat skor total (menggunakan tabel penilaian skor total setiap kriteria). Skor total yang diperoleh akan digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja perusahaan. Penentuan posisi kelas kinerja perusahaan menggunakan standar kelas kinerja dunia MBCFPE. Tahap berikutnya yaitu membuat beberapa rekomendasi atau saran perbaikan kepada perusahaan mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki serta ditingkatkan. Tahap rekomendasi merupakan proses terakhir penelitian dan bertujuan untuk memberi masukan kepada perusahaan dalam melengkapi serta memperbaiki kinerjanya. Diagram alir proses penelitian ini, ditunjukkan pada Gambar 3.
Gambar 3. Diagram alir proses penelitian
Start
Profil perusahaan : 1. Visi, Misi dan Tujuan 2. Aktivitas Bisnis 3. Produk dan Jasa 4. Tata Nilai 5. Struktur Organisasi 6. Segmen Pelanggan 7. Tantangan Cukup Identifikasi HASIL Identifikasi PROSES Kriteria-kriteria Proses : 1.Kepemimpinan 2.Perencanaan strategis 3.Fokus pada Pasar dan
Pelanggan
4.Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan 5.Fokus pada Sumber daya
Manusia 6.Manajemen Proses A D L I Wawancara Evident Kriteria-kriteria Hasil : 1.Produk dan Pelayanan 2.Pelanggan
3.Pasar dan Finansial 4.Sumber Daya Manusia 5.Efektifitas Proses 6.Kepemimpinan dan Tanggung Jawab Sosial
L T C I Data-data Pemban-ding (jika ada)
Matriks Bantu Pemetaan Kinerja
Tabel Strength dan OFI
Tabel Bantu Penilaian Setiap Item Kriteria
Tabel Penilaian Skor Total Setiap Kriteria
Stop Posisi Kelas Kinerja
3.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer bersumber dari hasil wawancara terhadap pihak-pihak terkait. Selain itu data primer juga bersumber dari hasil pengamatan (site visit) terhadap data hasil wawancara yang diperoleh.
Data sekunder berupa peraturan-peraturan, laporan-laporan kinerja tahunan perusahaan serta data arsip perusahaan lainnya. Selain itu, data sekunder juga diperoleh dari berbagai buku dan literatur serta dari berbagai situs di internet. 3.3. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data primer diperoleh melalui wawancara terhadap pihak-pihak yang terkait. Selain itu juga diperoleh dengan melakukan site visit sebagai konfirmasi terhadap data hasil wawancara yang didapat.
Data sekunder dikumpulkan berdasarkan pengkajian terhadap arsip atau data laporan perusahaan serta melakukan studi kepustakaan terhadap literatur dan buku-buku yang berkaitan dengan objek penelitian. Selain itu data sekunder juga diperoleh melalui penelusuran internet.
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Setelah fakta dikumpulkan, selanjutnya dilakukan pemetaan menggunakan matriks bantu pemetaan kinerja. Hasil pemetaan yang diperoleh merupakan gambaran kondisi kinerja perusahaan yang kemudian dapat dipakai untuk membantu penentuan strength dan OFI (Opportunity for Improvement) perusahaan. Tahap berikutnya, data hasil pemetaan, ditransformasikan kedalam bentuk skor menggunakan tabel bantu penilaian setiap item kriteria kinerja. Skor yang diperoleh dikalikan bobotnya masing-masing kemudian hasilnya dijumlahkan, sehingga akan didapat skor total perusahaan. Skor total perusahaan digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja perusahaan berdasarkan kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE. Tahap terakhir menyusun rekomendasi atau saran perbaikan kepada perusahaan mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki dan dilengkapi kinerjanya. Skema ditunjukkan pada Gambar 4.
Gambar 4. Proses pengolahan dan analisis data 3.5. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Balai Pustaka (Persero) Jakarta. Bertempat di Jl. Gunung Sahari Raya no. 4 Jakarta. Pemilihan perusahaan ini dilakukan secara purposive (sengaja) dengan pertimbangan bahwa perusahaan yang dikaji termasuk BUMN. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari-April 2008. Waktu yang diluangkan untuk melakukan pengumpulan data di lokasi bersifat insidental dalam rentang waktu 3 bulan (bulan Februari sampai April), tergantung pada kesediaan waktu yang diberikan manajemen perusahaan.
Mengumpulkan Fakta
Menentukan Strength dan OFI
Tabel Matriks Bantu Pemetaan Kinerja Penilaian Item Kriteria Skor Total Kelas Kinerja Perusahaan Rekomendasi Tabel Bantu Penilaian Setiap Item Kriteria Tabel Penilaian Skor Total Setiap Kriteria
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Sejarah Perkembangan PT. Balai Pustaka (Persero)
PT. Balai Pustaka (Persero) berdiri pada tanggal 22 September 1917. Perusahaan ini sebelumnya bernama Commisie Voor Indlansche School en Volklectuur yang dibentuk oleh Pemerintah Hindia Belanda pada tanggal 14 September 1908. Dalam perjalanannya PT. Balai Pustaka banyak mengalami perubahan status dan fungsi. Pada tanggal 27 Juni 1963, Dinas Penerbitan Balai Pustaka berubah status menjadi Perusahaan Negara (PN). Kemudian pada tanggal 28 Desember 1985 terjadi pengalihan bentuk dari Perusahaan Negara (PN) menjadi Perusahaan Umum (PERUM).
Pada tanggal 4 November 1996 Pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Nomor 66 tahun 1996 tentang pengalihan bentuk dari Perusahaan Umum (PERUM) menjadi Perusahaan Perseroan (PERSERO). Perubahan bentuk perusahaan menjadi Persero dikukuhkan melalui Akta Notaris Pendirian Perusahaan Perseroan Penerbitan dan Percetakan Balai Pustaka Nomor 87 tertanggal 30 Desember 1996 dan disahkan oleh Menteri Kehakiman melalui Keputusan Nomor C2-1820HT.01.01 tahun 1997 tanggal 17 Maret 1997.
4.2. Profil PT. Balai Pustaka (Persero) a. Visi, Misi dan Tujuan
Visi yang ditetapkan perusahaan yaitu Menjadi Korporasi
Pengembangan Pengetahuan dan Budaya di Asia Tenggara. Untuk dapat mewujudkan tercapainya visi yang telah ditetapkan tersebut, perusahaan menjabarkannya kedalam beberapa misi, yakni misi kebangsaan, misi pendidikan, misi budaya, misi ekonomi dan misi sosial. Misi-misi tersebut antara lain mengandung makna sebagai berikut :
1. Misi kebangsaan, yaitu membangun karakter dan jiwa kebangsaan (Character And Nation Building)
2. Misi pendidikan, yaitu mengembangkan dan menyebarkan sumberdaya pembelajaran (Learning Resources) yang berkualitas, menarik dan terjangkau.
3. Misi budaya, yaitu mengembangkan kedinamisan budaya bangsa berbasis keragaman serta kearifan lokal (Local Wisdom).
4. Misi ekonomi, yaitu memberi keuntungan ekonomi optional pada semua stakeholders melalui tata kelola perusahaan yang baik (GCG).
5. Misi sosial, yaitu memberdayakan masyarakat melalui program tanggung jawab sosial korporat (CSR).
PT. Balai Pustaka (Persero) memiliki dua tujuan utama, yakni pertama perusahaan memiliki tujuan untuk mengembangkan dan menyebarluaskan IPTEK melalui perbukuan dan hasil penerbitan lainnya bagi kepentingan umum dan sekaligus memupuk keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip pengelolaan perusahaan perseroan. Kedua, perusahaan bertujuan untuk membangun ekonomi dan ketahanan nasional melalui pengembangan industri perbukuan dan multimedia pendidikan, dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa dan pengembangan budaya bangsa.
b. Aktivitas Bisnis
Aktivitas bisnis yang dilakukan perusahaan meliputi dua aktivitas utama yakni penerbitan dan pemasaran. Pada aktivitas penerbitan perusahaan memproduksi produk berupa buku-buku. Aktivitas pemasaran yang diterapkan oleh perusahaan terbagi kedalam tiga bagian, pertama adalah penjualan korporasi berupa pengadaan buku pelajaran, alat pendidikan dan bantuan sekolah, serta pengadaan buku untuk perpustakaan, instansi dan korporat. Kedua yakni penjualan umum atau retail, kegiatan penjualan umum ini terbagi kedalam dua jalur yaitu penjualan jalur distributor dan penjualan jalur pameran. Kemudian yang terakhir yakni distribusi yang dilakukan baik melalui pengembangan jaringan maupun melalui distributor buku.
Selain aktivitas bisnis, perusahaan juga melakukan aktivitas non-bisnis. Adapun aktivitas non-bisnis yang dilakukan perusahaan seperti :
1. Pengembangan perpustakaan,
2. Program bina lingkungan ; koperasi penulis, dll, 3. Diskusi buku bulanan,
4. Gerakan gemar membaca,
c. Produk dan Jasa
1. Buku-buku pendidikan, seperti buku pelajaran, buku referensi, buku pengolahan dan pengembangan masyarakat.
2. Buku-buku sastra baik sastra klasik maupun modern.
3. Buku-buku umum, seperti buku anak dan remaja, buku agama dan buku pengembangan umum.
4. Jasa Cetak Sekuritas, seperti sertifikat sekolah sampai perguruan tinggi. d. Tata Nilai
Budaya organisasi yang diterapkan oleh perusahaan didasarkan kepada empat nilai kecerdasan, yakni kecerdasan spiritual, kecerdasan intelektual, kecerdasan mental dan kecerdasan emosional. Dalam arti lain budaya organisasi perusahaan dirumuskan dalam istilah SENYUM, yang berarti : 1. Selalu tulus yang berarti jujur, ikhlas, apa adanya, bersyukur atas setiap
keadaan, serta yakin pada pertolongan Tuhan sebagai perwujudan kecerdasan spiritual (Spiritual Intelligence),
2. Nyalakan pikiran yang berarti terus belajar, berketerampilan, bervisi, bekerja secara terencana serta terstruktur dan terukur sebagai perwujudan kecerdasan intelektual (Intelectual Intelligence),
3. Ulet Berusaha yang berarti tahan terhadap tekanan, tidak menyerah, kompetitif, efisien, bekerja keras serta mandiri sebagai perwujudan kecerdasan mental (Adversity Intelligence),
4. Melayani semua yang berarti ramah, mendengarkan, memahami dan memberi solusi, peduli, silahturahmi serta saling berbagi sebagai perwujudan kecerdasan emosi (Emotional Intelligence).
e. Struktur Organisasi
Struktur organisasi PT. Balai Pustaka (Persero) sebagaimana yang telah ditetapkan dalam SK Direksi Nomor 038/PU/SK.11.2007 tanggal 29 November 2007, memiliki susunan sebagai berikut (Lampiran 3) :
1. Direktur Utama
Membawahi langsung Direktur Operasional dan Komersil, Direktur Keuangan dan Administrasi, Satuan Pengawasan Internal (SPI), CSR dan External Affairs dan Corporate Secretary.
2. Direktur Operasional dan Komersil
Membawahi langsung General Manager Produksi, General Manager Penerbitan dan General Manager Pemasaran dan Penjualan.
3. Direktur Keuangan dan Administrasi
Membawahi langsung General Manager Keuangan, General Manager Sumber Daya Manusia dan Umum dan Research and Development.
f. Segmen Pelanggan
1. Buku pelajaran, pelanggan yang dituju para akademika baik guru ataupun murid, koperasi sekolah, toko buku dan para distributor.
2. Buku umum, pelanggan yang dituju seperti : Ilmuan, guru, siswa, distributor, toko buku dan perpustakaan
3. Jasa cetak sekuritas, pelanggan yang dituju adalah para pemakai jasa percetakan seperti sekolah sampai dengan perguruan tinggi.
g. Tantangan
Tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Adanya tuntutan jaminan dan peningkatan mutu dari pelanggan dan
stakeholders (termasuk masyarakat).
2. Tuntutan untuk dapat meningkatkan tingkat minat baca masyarakat.
3. Tuntutan untuk tetap kompetitif dalam kondisi banyaknya pesaing serta tingkat harga-harga buku yang mengalami trend menurun.
4. Tuntutan untuk meningkatkan kembali citra perusahaan setelah selama ini mengalami kemunduran.
4.3. Uraian Umum Kinerja PT. Balai Pustaka Menurut Kriteria MBCfPE
Terdapat enam kriteria penilaian kinerja yang menyangkut proses, yaitu kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan dan pasar, pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan, fokus tenaga kerja dan manajemen proses. Penjelasan berikut ini menunjukkan hasil temuan kinerja perusahaan berdasarkan kriteria berorientasi proses pada PT. Balai Pustaka (Persero).
a. Kriteria Kepemimpinan
Pendekatan yang dilakukan pimpinan dalam memandu perusahaan sudah cukup baik serta dilakukan secara sistematis. Pimpinan menetapkan beberapa bentuk arahan dalam memandu jalannya perusahaan, seperti :
1. Nilai-nilai organisasi 2. Visi dan Misi
3. Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) 4. Harapan kinerja
Proses penetapan arahan perusahaan, dirumuskan melalui rapat pimpinan yang kemudian hasilnya ditetapkan oleh komisaris. Arahan perusahaan yang telah ditetapkan, dikomunikasikan oleh pimpinan kepada seluruh elemen perusahaan dan stakeholder. Pendekatan tersebut telah diterapkan yang dibuktikan dengan adanya penyampaian arahan yang dilakukan baik secara lisan melalui pertemuan formal atau informal secara berjenjang, maupun melalui buletin internal.
Mekanisme komunikasi yang diterapkan dalam perusahaan, dinilai sudah cukup efektif dilakukan. Mekanisme komunikasi perusahaan dapat berjalan dua arah, baik dari pimpinan kepada bawahan, maupun sebaliknya (Gambar 5). Mekanisme ini merupakan sebuah cara yang dilakukan oleh pimpinan untuk berkomunikasi dengan karyawan.
Partisipan Media
Pimpinan & General Manajer Forum Pimpinan Rapat Pimpinan
General Manajer & Forum Rapat Intern Unit
Unit Divisi Unit Divisi
Forum Buletin
Seluruh Pegawai Sosialisasi Mading
FeedBack Kotak Saran & E-Mail
Gambar 5. Model komunikasi internal PT. Balai Pustaka (Persero)
Mekanisme komunikasi perusahaan telah diterapkan dengan baik pada setiap unit kerja yang dibuktikan dengan adanya agenda-agenda rapat (rapim dan rapat divisi). Evaluasi terhadap mekanisme komunikasi sudah dilakukan, ditunjukkan dengan adanya penataan ulang mekanisme rapat. Mekanisme ini terintegrasi dengan baik dalam perusahaan, yang dibuktikan dengan adanya penerapan mekanisme tersebut pada setiap unit kerja perusahaan.
Pendekatan dalam mempertahankan keberlanjutan perusahaan oleh pimpinan dilakukan dengan memantau dan mengevaluasi kinerja perusahaan
secara periodik. Selain itu juga dilakukan melalui pengamatan terhadap perkembangan dan perubahan lingkungan bisnis perusahaan. Pendekatan tersebut telah sistematis serta diterapkan dengan baik, yang dibuktikan dengan adanya jadwal rapat evaluasi kinerja perusahaan. Hasil evaluasi kinerja secara periodik tertuang dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP)
Pemantauan kinerja disesuaikan dengan target dan sasaran yang telah ditetapkan. Proses pemantauan dilakukan dengan melibatkan unit-unit perusahaan melalui agenda rapat untuk mengetahui sejauhmana kinerja tercapai. Hal ini menunjukkan pendekatan yang dilakukan terintegrasi dengan baik. Pendekatan tersebut, menunjukkan secara tidak langsung adanya upaya pimpinan dalam mendorong kinerja yang tinggi serta merumuskan perbaikan. Upaya perbaikan dan inovasi oleh pimpinan dirumuskan melalui suatu pembahasan pada rapat pimpinan (rapim) dan disampaikan kepada komisaris dalam rapat koordinasi.
Penciptakan lingkungan organisasi yang memajukan dan mematuhi hukum serta perilaku etis dilakukan dengan menjalankan dan memaksimalkan fungsi unit Satuan Pengawasan Internal (SPI). SPI mengawasi segala tindakan atau aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan serta bertanggung jawab terhadap penerapan tata kelola perusahaan. Pendekatan telah diterapkan dengan baik, dibuktikan dengan adanya unit SPI dan telah berjalan sesuai dengan fungsinya. Evaluasi terhadap pendekatan sudah dilakukan, diindikasikan dari adanya upaya pengembangan sistem pengawasan internal dengan menyusun SPI Charter. Pendekatan tersebut belum menunjukkan adanya integrasi yang baik antar unit kerja. Sistem pengukuran, informasi dan peningkatan antar unit kerja belum saling melengkapi.
Perusahaan selalu melakukan evaluasi sistem tata kelolanya (GCG) melalui unit SPI. Audit tata kelola (GCG) perusahaan diakukan oleh pihak independen. Hasil audit menjadi gambaran sekaligus masukan mengenai efektifitas proses yang terjadi pada perusahaan, sehingga dapat menentukan langkah-langkah perbaikan. Penerapan evaluasi terhadap GCG perusahaan merupakan bagian dari proses pembelajaran yang diterapkan perusahaan.
Pendekatan yang dilakukan perusahaan dalam memberikan dukungan kepada komunitas belum sistematis. Hal tersebut ditunjukkan dalam penerapannya masih bersifat insidental. Evaluasi terhadap pendekatan belum ditunjukkan, serta belum terlihat jelas integrasi atau pengaruhnya terhadap kinerja dan pencapaian arahan perusahaan. Belum ditunjukkan adanya upaya perusahaan secara bersama-sama dengan karyawan berkontribusi untuk memperbaiki komunitas utama.
b. Kriteria Perencanaan Strategis
Belum ditunjukkan adanya acuan yang jelas bagaimana perusahaan menentukan tantangan dan keuntungan strategisnya. Terlihat belum adanya upaya yang baik dari perusahaan untuk mengevaluasi dan menyebarluaskan hal-hal yang menjadi tantangan dan keuntungan strategisnya. Hal ini berimplikasi terhadap tidak pahamnya hampir sebagian besar karyawan mengenai hal-hal yang menjadi tantangan serta keuntungan strategis perusahaan. Sehingga persepsi setiap karyawan mengenai tantangan dan keuntungan strategis perusahaan berbeda-beda.
Setiap tahun perusahaan menyusun rencana strategi dan sasaran strateginya yang tertuang dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). RKAP sendiri disusun dengan memperhatikan elemen-elemen yang berada di dalam dan di luar perusahaan serta melihat kebutuhan dan tuntutan masing-masing elemen. Pendekatan penyusunan strategi perusahaan telah diterapkan dengan baik, dibuktikan dengan adanya agenda rapat penyusunan strategi. Evaluasi terhadap proses penyusunan strategi belum dilakukan, sebab perusahaan belum dapat menunjukkan bukti bahwa pendekatan telah dievaluasi. Penyusunan strategis sudah melibatkan seluruh jajaran fungsional perusahaan. Hal ini menunjukkan sudah ada integrasi yang baik antar unit kerja perusahaan dalam menyusun perencanaan strategi.
Indikator-indikator makro yang umumnya dijadikan acuan dalam menyusun rencana strategis yakni :
1. Pertumbuhan ekonomi. 2. Tingkat inflasi.
4. Tingkat SBI 3 bulanan. 5. Harga minyak.
6. Harga bahan baku kertas, serta 7. Royalti pengarang.
Berdasarkan sasaran-sasaran strategik yang ingin dicapai pada setiap tahunnya, setiap unit kerja mengusulkan program kerja yang dimuat dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan sebagai action plan. Proses penyusunan program kerja dilakukan dengan melibatkan seluruh unsur atau jajaran karyawan pada masing-masing unit kerja. Penyusunan program kerja oleh unit kerja perusahaan belum ada kaitannya untuk menjawab tantangan perusahaan. Hal itu disebabkan karena belum seluruhnya unit kerja dalam perusahaan mengetahui tantangan serta keuntungan strategis yang dimiliki.
Ukuran dan indikator kinerja utama dari rencana kerja perusahaan, mengacu pada tiga aspek, yaitu aspek operasional, aspek keuangan dan aspek keberlanjutan. Ukuran dan indikator tersebut telah sitematis digunakan, yang dibuktikan dengan dilaporkannya hasil pengukuran nilai indikator tersebut setiap tahunnya dalam RKAP. Evaluasi terhadap pendekatan belum dilakukan, perusahaan belum dapat menunjukkan adanya hasil evaluasi dari tiga aspek yang dijadikan ukuran dan indikator kinerja oleh perusahaan.
c. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar
Penentuan persyaratan, kebutuhan, harapan serta preferensi pelanggan dilakukan dengan mengumpulkan atau mendengarkan suara pelanggan. Pendekatan dalam mengumpulkan suara atau keluhan pelanggan yang digunakan perusahaan yakni melalui pemanfaatan e-mail, telepon, kuesioner yang diberikan pada saat pameran serta melalui fax.
Pendekatan diatas telah sistematis dan efektif, terbukti pendekatan tersebut diterapkan secara terus menerus oleh perusahaan, serta mampu memberikan keefektifan dari segi waktu. Evaluasi terhadap pendekatan belum dilakukan, diindikasikan dengan belum adanya bukti bahwa perusahaan telah melakukan evaluasi terhadap pendekatan. Pendekatan telah diterapkan dan diintegrasikan dengan baik, diindikasikan dengan sebagian besar unit kerja
sudah mengetahui dan memanfaatkan pendekatan tersebut untuk mengumpulkan suara pelanggan.
Suara pelanggan digunakan perusahaan sebagai referensi perbaikan yaitu setiap suara pelanggan yang masuk akan di evaluasi serta dipertimbangkan oleh perusahaan sebagai usaha untuk meningkatkan kinerja. Namun yang paling utama penggunaan suara pelanggan tersebut oleh pelanggan ditujukan sebagai upaya untuk dapat mempertahankan pelanggan dan menjaga kualitas pelayanannya.
Mekanisme akses utama yang diterapkan perusahaan untuk pelanggan mendapatkan informasi dan melakukan bisnis yakni :
1. Web Site, semacam situs yang dipergunakan perusahaan untuk memberikan katalog mengenai produk dan jasa yang diproduksi oleh perusahaan.
2. Iklan di Yellow Pages, perusahaan menaruh iklan Yellow Pages mengenai produk dan jasa yang perusahaan tawarkan kepada pasar.
3. Kegiatan pameran, perusahaan mengikuti ataupun mengadakan sebuah agenda pameran sebagai media promosi sekaligus pengumpulan suara pelanggan melalui angket yang diisi oleh pengunjung pameran.
Pendekatan dalam membangun hubungan untuk mendapatkan,
mempertahankan dan memuaskan pelanggan yang dilakukan yakni dengan mengadakan kegiatan promosi dan komunikasi yang tepat dan berkelanjutan. Pendekatan tersebut belum dilakukan secara sistematis, tidak terlihat adanya acuan yang jelas dalam menyusun mekanisme untuk membangun hubungan dengan pelanggan. Evaluasi terhadap pendekatan belum ditunjukkan sudah dilakukan serta integrasi belum menyeluruh, belum terlihat adanya keterlibatan aktif sebagian besar unit perusahaan dalam membangun hubungan pelanggan.
Penentuan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan dilakukan dengan cara meninjau suara-suara pelanggan yang masuk atau dengan mengevaluasi tingkat costumer complain. Melalui kumpulan suara pelanggan yang diterima perusahaan dapat memberikan gambaran bagi perusahaan untuk mengetahui sejauhmana tingkat kepuasan pelanggan. Semakin banyaknya keluhan yang diterima, maka perusahaan berasumsi bahwa perusahaan masih harus berupaya
