LANDASAN TEOR
3.2. Balanced Scorecard
3.2.8. Balanced Scorecard dan Sistem Pengukuran Kinerja Bisnis
Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran
tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pada jaman teknologi informasi sekarang ini, pengukuran kinerja sebagaimana yang digunakan dalam Balanced Scorecard, bergeser menuju permotivasian personel untuk mewujudkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Dalam lingkungan kerja yang kian turbulen, proses pengambilan keputusan manajemen perlu didukung dengan sistem tolak ukur kinerja integratif, di mana secara internal konsisten dengan visi, misi, dan strategi perusahaan disertai kemampuan umpan balik yang semakin cepat, serempak, dan simultan. Untuk menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan yang ketat, tolak ukur yang hanya mampu melaporkan secara agregatif hasil-antara (result terminal) dari
output akuntansi manajemen tradisional yang accountability-based, sudah tidak
relevan lagi digunakan.
Sejalan dengan sistem pengendalian manajemen yang membedakan antara pengendalian strategi dan pengendalian manajemen (Merchant: 1998), Balanced
Scorecard juga merupakan sarana pengukuran bagi kinerja strategi dan
oporasionalisasi strategi dan oprasionalisasi strategi (action) melalui lagging
indicators dan lead indicators yang melintasi empat perspektif Balanced Scorecard yang seimbang dan terkait secara kausal dari hilir ke hulu.
Pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup, baik tindakan yang mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan di masa mendatang.
Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan oleh cuctomer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagi berikut:
1) Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan;
2) Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer-valided;
3) Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;
4) Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang ada dan adanya kemungkinan usaha perbaikan.
3.2.9. Perspektif Balanced Scorecard
Setelah mengetahui strategi-strategi yang sudah diterapkan oleh perusahaan selama ini, proses analisis dilanjutkan dengan mengkukur dengan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sesuai dengan konsep
Balanced Scorecard.
3.2.9.1. Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
Kaplan dan Norton (1996:48) mengungkapkan bahwa pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:
growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda,
sehingga penekanan pengukurannya berbeda pula.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana
perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terkait dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROE, dan EVA.
Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar
memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga di ambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
Setelah itu, Kaplan dan Norton juga telah merumuskan bahwa, untuk setiap strategi pertumbuhan, bertahan dan menuai ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya/peningkatan produktivitas dan pemanfaatan aktiva/strategi investasi :
1) Bauran dan pertumbuhan pendapatan.
2) Penghematan biaya/peningkatan produktivitas. 3) Pemanfaatan aktiva/strategi investasi
3.2.9.2. Perspektif Pelanggan
Pada masa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Saat ini, hal itu tidak dapat lagi dijadikan pedoman. Di era perdagangan bebas yang semakin ketat ini, pelanggan benar-benar menjadi orientasi bisnis. Perusahaan yang tidak memahami kebutuhan pelanggan akan mudah diserang oleh para pesaing melalui penawaran produk dan jasa yang lebih baik yang sesuai dengan preferensi pelanggan. Jika ingin mencapai kinerja finansial yang baik untuk jangka panjang, setiap unit bisnis harus menciptakan dan memberikan produk dan jasa yang bernilai bagi pelanggan.
Selain memuaskan dan menyenangkan pelanggan, manajer juga perlu menerjemahkan visi dan misi kedalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan spesifik. Dengan demikian, secara garis besar perspektif pelanggan
Balanced Scorecard berusaha untuk menerjemahkan visi dan misi kedalam tujuan
spesifik yang terkait dengan segmen dan pangsa pasar. Kemudian diaplikasikan melalui ukuran kinerja.
Ukuran kinerja dalam perspektif pelanggan dapat diklasifikasikan kedalam dua kelompok yaitu kelompok ukuran utama dan kelompok ukuran penunjang.