BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran
Balanced scorecard terdiri dari 2 kata : (1) kartu skor ( score ) dan (2) berimbang ( berimbang ). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dapat dibanbandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel di ukur secara berimbang dari dua aspek : keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Pada awalnya , Balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengeukuran kinerja eksekutif pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced scorecard mengalami perkembangan inmplementasi tidsak hanya sebagai alat pengekur kinerja eksekutif , namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategi.
Pada Tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang dipimpn oleh David P. Norton mensponsori studi tentang “ Pengukuran kinerja dalam Organisasi Masa Depan “. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “ Balanced scorecard – Measures That Drive “ menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja esksekutif masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis / intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Pada awal tahun 2000 Balanced scorecard telah menjadi inti sistem manajemen strategik, tidak hanya bagian eksekutif, namun bagi seluruh personel perusahaan, terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. (Mulyadi 2001) Menurut Kaplan dan Norton (1996), BSC merupakan:
… a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business…includes financial measures that tell the results of actions already taken...complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, and the organizations innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance
Luis dan Biromo (2007) mendefinisikan BSC sebagai “suatu alat manajemen kinerja (Performance Management Tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat”.
Anonim (2005) mendefinisikan BSC sebagai ” sistem manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis kepada indikator
yang komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi”.
b. Keunggulan balanced Scorecard
Mulyadi (2001) menyatakan bahwa balanced scorecard sebagai inti manajeman strategis memliki beberapa keunggulan, yaitu :
1) Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis dalam membawa perusahaan menuju ke masa depanuntuk melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah – langkah strategic berupa pembangunan tiga macam modal (capital) : firm equity, organizational capital, menghasilkan total business yang koheren dan menghasilkan sasaran – sasaran strategic yang terukur. Balanced scorecard menuntut personel untuk merumuskan sasaran – sasaran yang bersifat strategic dalam tahap perencanaan strategic.
2) Menghasilkan total business plan yang komprehensif balanced scorecard merumusakan sasaran strategik, tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan namun meluas ke perspektif customer, proses bisnis/ intern, pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan sasaran strategik ke perspektif non keuangan tersebut ( customer, proses bisnis / intern, pembelajaran dan pertumbuhan ) mengarahkan perhatian personel dan mengerahkan seluruh usaha ke pemacu sesungguhnya ( the real drivers ) kinerja keuangan.
3) Menghasilkan total business paln yang koheren balanced scorecard dapat menghasilkan dua macam kekoherenan :
a). Kekoherenan antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana laba jangka pendek(anggaran). Tahap perumusan strategi menghasilkan dokumen penting berikut ini ; (1) pernyataan misi, visi, keyakinan dasar .(2) tujuan ( goals ), (3) strategi. Dalam tahap perencanaan strategic melalui strategi yang telah dipilih kemudian diterjemahkan tujuan ( goals ) ke sasaran sasaran stategik dalam empat perspektif : keuangan, customer, proses bisnis / intern, pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam tahap penyusunan anggaran bagian program yang akan dilaksanakan dalam tahun tertentu kemudian dijabarkan dalam langkah – langkah tahunan beserta taksiran anggarannya. Dengan sistematika penerjemahan misi dan visi sampai dengan penyusunan anggaran akan menghasilakan kekoherenan antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana laba jangka pendek
b). Kekoherenan antara berbagai sasaran strategic yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategic. Disamping memperluas sasaran strategik, balanced scorecard juga memberikan rationale hubungan antara berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik. Rationable yang pertama adalah bahwa keberadaan perusahaan ditujukan untuk memberikan kepuasan kepada dua stakeholders utama ; investors dan customers. Untuk memuasi kedua
stakeholders tersebut, perusahaan memerlukan modal ( capital ); human capital dan organizational capital. Human capital dibangun melalui pengembangan employee capability dam employee commitment. Human capital kemudian dimanfaatkan untuk membangun firm equity dengan mendesain dan memproduksi produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi customer. Kekoheran berbagai sasaran strategic yang dihasilakan dalam perencanaan strategik dengan rerangka balance scorecard menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan.
4) Menghasilkan sasaran strategis yang seimbang sasaran strategik harus diarahkan ke empat perspektif secara seimbang : (1) seimbang antara focus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan serta (2) seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan keluar perusahaan
5) Menghasilkan sasaran strategis yang terukur balanced scorecard menghasilkan sasaran – sasaran strategic yang ditentukan ukurannya untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran stetegik yang telah dirumuskan dan untuk mengukur factor yang memacu pencapaian sasaran strategic tersebut.
c. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard (BSC) 1). Perspektif-perspektif dalam Balanced Scorecard (BSC)
Menurut Kaplan dan Norton (1996), dalam BSC pengukuran kinerja suatu perusahaan dikelompokan ke dalam 4 (empat) perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perpektif pembelajaran dan pertumbuhan
a). Perspektif Keuangan
Pelaksanaannya telah memberikan kontribusi bagi keuntungan perusahaan. Oleh karena itu, tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran ketiga perspektif lainnya. Dalam menentukan tujuan dan ukuran keuangan ini, perlu diidentifikasi posisi perusahaan saat ini. Menurut Kaplan dan Norton (1996) posisi perusahaan ada tiga, yaitu tahap pertumbuhan (Growth), tahap bertahan (Sustain) dan tahap menuai (Harvest).
(1). Tahap Pertumbuhan (Growth)
Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan yang dilakukan dapat difokuskan pada tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pangsa pasar sasaran dan pertumbuhan pendapatan. (2). Tahap Bertahan (Sustain)
Perusahaan yang berada pada tahap bertahan memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara stabil, sehingga strategi dan pengukuran perspektif keuangan yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengendalian investasi (return on investment), peningkatan keuntungan bersih (net profit margin).
(3). Tahap Menuai (Harvest)
Pada tahap ini, perusahaan memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif keuangan dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas (cash flow management), nilai tambah ekonomis (economic value added), dan nilai tambah kas (cash flow added).
b). Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimanaorganisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan korporat dengan memfokuskan kepada pelanggan. Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai lebih bagi pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membagi pengukuran atas pelanggan ini menjadi 2 (dua), yaitu kelompok pengukuran pelanggan utama dan pengukuran di luar kelompok utama.
Kelompok pengukuran pelanggan utama terdiri dari pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan.
(1). Pangsa Pasar
Menggambarkan proporsi bisnis yang di jual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu.
(2). Retensi Pelanggan
Mengukur suatu tingkatan di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan.
(3). Akuisisi Pelanggan
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan perusahaan menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
(4). Kepuasaan Pelanggan
Menilai tingkat kepuasaan atas kinerja-kinerja tertentu dalam proporsi nilai.
(5). Profitabilitas Pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Kelompok pengukuran di luar kelompok utama terdiri dari atribut produk/jasa, hubungan pelanggan, citra dan reputasi.
c). Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakuka n dengan menggunakan analisis rantai nilai. Di sini, manajemen mengidentifikasi proses bisnis internal kritis yang harus diunggulkan oleh perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk
mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan
Kaplan dan Norton (1996), membagi proses bisnis nternal ke dalam 3 (tiga) proses bisnis utama, yaitu
1). Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Pengukuran yang digunakan untuk proses inovasi ini antara lain persentase penjualan produk baru, jumlah produk baru dibandingkan dengan pesaing atau rencana, kemampuan proses manufaktur, waktu yang diperlukan untuk memperoleh generasi produk berikutnya, waktu siklus, perolehan, titik impas waktu (break even time).
2). Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Pengukuran proses operasi dapat menggunakan pengukuran-pengukuran seperti: waktu, kualitas, dan biaya ditambah dengan fleksibilitas dan karakteristik spesifik dari produk/jasa yang menciptakan nilai untuk pelanggan.
3). Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Pengukuran yang digunakan dalam layanan purna jual sama ini dengan pengukuran pada proses operasi, yaitu: waktu, kualitas dan biaya.
d). Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif terakhir dalam BSC mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya tercapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama.
Kaplan dan Norton (1996) memiliki 3 (tiga) kategori utama dalam perspektif ini, yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi dan organization capital.
1). Kapabilitas Pekerja
Pengukuran kapabilitas pekerja dilakukan dengan mengukur kepuasan pekerja, kesetiaan pekerja, dan produktivitas pekerja. Kepuasan pekerja merupakan penentu dari kedua pengukuran berikutnya. Pengukuran kepuasan pekerja dapat dilakukan dengan menggunakan angka indeks dengan skala tertentu. Sedangkan
untuk kesetiaan pekerja dapat diukur lewat rasio perputaran pekerja, dan untuk produktivitas pekerja dapat menggunakan rasio pendapatan perusahaan per pekerja.
2). Kapabilitas Sistem Informasi
Informasi merupakan suatu sarana penunjang untuk meningkatkan kemampuan pekerja. Dengan adanya informasi, maka pekerja dapat mengetahui perkembangan di dalam dan di luar perusahaan. Pengukuran kapabilitas sistem informasi dapat dilakukan dengan mengukur seberapa besar informasi yang tersedia dibandingkan dengan kebutuhan yang diantisipasikan.
3). Organization Capital
Pekerja membutuhkan motivasi yang dapat membuatnya bekerja lebih giat dan mencapai hasil yang lebih baik. Pengukuran terhadap motivasi ini dapat dilakukan melalui penghitungan jumlah usulan yang diberikan dengan yang diimplementasikan, jumlah perbaikan, keselarasan antara individu dengan organisasi, dan kinerja kelompok/tim.
d. Tolak Ukur Kinerja dalam Balanced Scorecard (BSC)
Menurut Kaplan dan Norton (1996) berbagai ukuran kinerja yang digunakan pada masing-masing perspektif antara lain pengukuran kinerja pada perspektif keuangan, pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan, pengukuran kinerja
pada perspektif proses bisnis internal dan pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
1). Pengukuran Kinerja pada Perspektif Keuangan
Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan adalah pertumbuhan pendapatan, Return On Investment (ROI) dan Net Profit Margin.
a) Pertumbuhan pendapatan
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan pendapatan dari penjualan bersih yang diperoleh dari tahun ke tahun.
b) Return on Investment (ROI)
ROI = Laba Bersih Setelah Pajak x 100% Rata-rata Total Aktiva
Ukuran ini digunakan untuk mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya. Nilai persentase ROI yang semakin tinggi menunjukan bahwa kinerja perusahaan semakin baik. c) Net Profit Margin
Net Profit Margin = Laba Bersih Setelah Pajak x 100% Penjualan
Ukuran ini digunakan untuk menggambarkan kesuksesan dari suatu operasi perusahaan dan ukuran ini biasa digunakan untuk memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Semakin tinggi nilai persentase laba bersih dibandingkan dengan penjualan bersih, menunjukan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.
2). Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pelanggan
Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif pelanggan adalah jumlah pelanggan perusahaan, rata-rata laba per pelanggan dan beban operasi per pelanggan.
a) Jumlah Pelanggan Perusahaan
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan jumlah pelanggan perusahaan dari tahun ke tahun.
b) Rata-rata Laba per Pelanggan
Rata-rata Laba per Pelanggan = Laba Bersih x 100% Total Pelanggan
Ukuran ini mencerminkan rata-rata pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan dalam melayani seorang pelanggan.
c) Beban Operasi per Pelanggan
Beban Operasi per Pelanggan = Beban Operasi x 100% Total Pelanggan
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui rata-rata beban operasi yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam melayani seorang pelanggan.
3). Pengukuran Kinerja pada Perspektif Proses Bisnis Internal
Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal adalah terpenuhinya sertifikat internasional, margin laba operasional, rasio beban operasi terhadap pendapatan dan jumlah kunjungan bisnis ke pelanggan.
a) Terpenuhinya Sertifikat Internasional
Terpenuhinya akreditasi dari lembaga penilai internasional merupakan ukuran kinerja yang digunakan untuk menilai kemampuan perusahaan dalam usaha memenuhi produk berkualitas yang berstandar internasional.
b) Margin Laba Operasional
Margin Laba Operasional = Laba Operasi x 100% Penjualan Bersih
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam melakukan efisiensi biaya dalam proses operasi.
c) Rasio Beban Operasi Terhadap Pendapatan
Rasio Beban Operasi Terhadap Pendapatan = Beban Operasi x 100%
Pendapatan
Ukuran ini untuk mengetahui efisiensi beban-beban operasi perusahaan sehubungan dengan proses operasi perusahaan.
d) Jumlah Kunjungan Bisnis ke Pelanggan
Ukuran ini untuk mengetahui konsistensi perusahaan dalam memelihara dan meningkatkan hubungan dengan pelanggan melalui kegiatan kunjungan bisnis ke pelanggan.
4). Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan
pengembangan, rasio beban pelatihan dan pengembangan karyawan terhadap laba operasi, organization capital dan kepuasan karyawan, tingkat perputaran karyawan dan produktivitas karyawan.
a) Jumlah Karyawan yang Mengikuti Pelatihan dan Pengembangan Ukuran ini digunakan untuk mengetahui konsistensi perusahaan dalam memberikan kesempatan bagi para karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan keahliannya.
b) Rasio Beban Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Laba Operasi
Rasio Beban Pelatihan
dan Pengembangan = Beban Pelatihan Pengembangan x 100% Laba Operasi
Ukuran ini digunakan untuk mengukur kontribusi atas pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan terhadap laba operasi.
c) Organization Capital dan Kepuasan Karyawan
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam meningkatkan organization capital dan menciptakan kepuasan karyawan
d) Tingkat Perputaran Karyawan
Tingkat Perputaran Karyawan = Jumlah Pekerja yang Keluar Jumlah Seluruh Karyawan
Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mempertahankan karyawannya.
e) Produktivitas Karyawan
Produktivitas Karyawan = Pendapatan Total Karyawan
Ukuran ini digunakan untuk mengukur kemampuan karyawan dalam menghasilkan pendapatan bagi perusahaan.