Ada tiga fase dalam transformasi Mandiri. Tahun 2006-2007 kami melakukan perbaikan dan peletakan pondasi dasar atau back on track. Pertama, untuk membangun organisasi dan budaya berbasis kinerja, kami melakukan beberapa hal. Misalnya, implementasi corporate culture yang baru dan organisasi berbasis SBU, menyesuaikan SDM sesuai kebutuhan strategis, mempertajam performance managementsystem (PMS) untuk mendukung budaya berbasis kinerja.
Kedua, menyediaan pelayanan spesifik untuk segmen yang diprioritaskan antara lain melalui implementasi client service team (SCT) model untuk segmen large corporate, menerapkan model bisnis segmen komersial yang baru untuk segmen medium dan small commercial.
Ketiga, memperkuat manajemen risiko dan operasional dengan memperbaiki tingkat NPL melalui berbagai program terobosan. Key indicators dalam fase pertama ini antara lain : CAR yang solid, penurunan NPL Net kurang dari 5%, peningkatan PPAP Coverage lebih dari 100%, dan cost efficiency kurang dari 50%.
Fase kedua yakni sekitar 2008-2009 merupakan fase konsolidasi dan menciptakan momentum atau outperform the market. Dalam fase ini kami mengupayakan untuk memiliki SDM berkualitas tinggi, menjadi perusahaan sebagai pilihan utama tempat bekerja dan memiliki program pengembangan SDM yang terbaik. Selain itu, kami juga melakukan akuisisi specialized bank dan multifinance company, berupaya menjadi pemain utama segmen komersial melalui penetrasi pasar yang intensif dan dominasi corporate banking melalui CST model.
Kami menata ulang program aliansi dengan cara mewujudkan tiga program aliansi strategis yang memiliki potensi tinggi. Key indicators dalam fase ini adalah pertumbuhan profitabilitas di atas pasar, ROE 18%-20% dan NIM 5,2%, Cost Eff kurang dari 47% dan PBV tiga kali lipat.
Fase terakhir tahun 2010 merupakan fase menyempurnakan dan menumbuhkan atau shapping the end. Di fase ini kami melaksanakan akusisi dan integrasi dengan bank domestik besar, program aliansi berjalan menyeluruh dan menciptakan sinergi antar segmen. Key indicators-nya adalah dominiasi market share revenue di semua segmen, cost efficiency kurang dari 45%, dan market capitalization sebesar US$ 10 miliar.
Sejalan dengan proses tranformasi, Bank Mandiri juga melakukan perbaikan dari sisi GCG. Tahap pertama adalah merumuskan governance commitment misalnya perumusan visi, misi, corporate value dan code of conduct. Kedua penyempurnaan governance structure, misalnya struktur organisasi, pemenuhan komite-komite, serta penguatan risk management dan internal control. Tahap ketiga, governance mechanism yakni pembuatan charter dan penuangan prinsip GCG dalam setiap kebijakan, penegakan reward and punishment. Keempat, sosialisasi dan evaluasi, contohnya evaluasi pelaksanaan GCG dan corporate value di seluruh jajaran organisasi. Tahap terakhir adalah walk the talk, yakni pelaksanaan prinsip GCG dan corporate value oleh seluruh jajaran organisasi secara konsisten.
Selain itu, kami melakukan perubahan branding pada tahun 2008. Hal itu merupakan salah satu milestone pelaksanaan transfromasi sebagai bagaian dari ekternalisasi transformasi Bank Mandiri. Tagline lama yaitu melayani dengan hati, menuju yang terbaik. Tagline baru : terdepan, terpercaya, tumbuh bersama Anda.
Krisis kedua menghadapkan Bank Mandiri pada dua pilihan yakni hanya menjadi sebuah bank besar di Indonesia atau menjadi bank di regional yang disegani kompetitor (regional champion). Akhirnya, kami memilih jalan yang
lebih berat yaitu menjadi Regional Champion Bank melalui strategi Dominant Multispecialist Bank.
Untuk menjadi Regional Champion Bank, Bank Mandiri harus melakukantransformasi dalam berbagai aspek. Ada empat strategi utama transformasi Bank Mandiri. Pertama soal budaya, kami melakukan restrukturisasi organisasi berbasis kinerja, penataan ulang PMS, mendorong penerapan standar etika yang tinggi, implementasi corporate culture yang baru, membangun program pengembangan leadership dan talent. Kedua, soal pengendalian NPL. Kami memfokuskan pada panangan kredit macet, memperkuat risk management system yang lebih efektif baik front end(underwriting), middle end(monitoring) maupun back end (restrukturisasi dan collection).
Ketiga, transformasi untuk pertumbuhan bisnis. Caranya dengan menyusun strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing-masing segmen, desain jaringan distribusi retail yang optimal, mendorong budaya pelayanan dan penjualan serta pertumbuhan non-organik melalui akuisisi. Strategi ke empat adalah aliansi strategis yakni pengembangan dan pengelolaan program aliansi antar direktorat atau unit bisnis.
Corporate Culture Bank Mandiri lemah. Paska merger Bank Mandiri telah merumuskan budaya kerja yaitu 9 Shared Values dan 3 Nos, akan tetapi budaya kerja tersebut tidak diimplementasikan secara konsisten. Maka dari itu, diperlukan revitalisasi corporate culture. Budaya perusahaan yang kuat dan diimplementasikan secara konsisten sebagai landasan keberhasilan transformasi di Bank Mandiri.
Untuk itu, Bank Mandiri menetapkan budaya kerja baru yang mendukung transformasi. Lima nilai tersebut antara lain : kepercayaan, integritas, profesionalitas, fokus pada pelanggan, dan kesempurnaan. Kami juga menetapkan 10 main acts. Mulai dari : saling menghargai dan bekerjasama, jujur, tulus, dan terbuka, disiplin, konsisten, kompeten dan bertanggung jawab, memberikan solusi
dan hasil terbaik, inovatif dan proaktif, orientasi pada nilai, serta peduli lingkungan
Transformasi itu disosialisasikan ke seluruh jajaran organisasi melalui change agent sebagai role model. Jumlah change agent yang sudah dibentuk sampai dengan triwulan I 2012 mencapai 9.466 pegawai atau sekitar 34% dari jumlah pegawai Bank Mandiri. Melalui berbagai forum dan media untuk memastikan seluruh pegawai memahami dengan baik sense of urgency dan mampu menjalankan program transformasi.
Kinerja Bank Mandiri sejak proses transformasi tahun 2005 meningkat signifikan. Laba bersih terus meningkat dari 2005 hingga kuartal III 2012 yakni Rp 0.6 triliun, Rp 2,4 teriliun, Rp 4,3 triliun, Rp 5,3 triliun, Rp 7,2 triliun, Rp 9,2 triliun, Rp 12,2 triliun, dan Rp 11,1 triliun.
Harga saham terus meningkat. Pada 16 November 2005 saham Bank Mandiri (BMRI) turun tajam ke level Rp 1.100 per lembar dengan kapitalisasi pasar Rp 21,8 triliun. Pada 10 Agustus 2012, harga saham BMRI mencapai Rp 8.359 dengan kapitalisasi pasar Rp 194,04 triliun. Nilai kapitalisasi pasar Bank Mandiri meningkat hampir 9 kali dalam tujuh tahun terakhir.
Menyadari beratnya tantangan di masa depan, Bank Mandiri terus melakukan transformasi lanjutan 2010-2014. Transformasi bisnis fokus pada 3 area utama yakni : wholesale transaction, retail depositand payment, retail financing. Transformasi selanjutnya adalah to be Indonesia’s most admired and progressive financial institution dengan kapitalisasi pasar lebih dari Rp 225 triliun, revenue market share 14%-16%, ROE lebih dari 25%, dan gross NPL kurang dari 4%.
Program Transformasi Lanjutan (2010 - 2014)
Untuk dapat mempertahankan dan terus meningkatkan kinerjanya, Bank Mandiri melaksanakan transformasi lanjutan tahun 2010-2014, yaitu dengan melakukan revitalisasi visinya untuk “Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif”. Dengan visi tersebut, Bank Mandiri mencanangkan untuk mencapai milestone keuangan di tahun 2014, yaitu nilai kapitalisasi pasar mencapai di atas Rp225 triliun dengan pangsa pasar pendapatan mendekati 16%, ROA mencapai kisaran 2,5% dan ROE mendekati 25%, namun tetap menjaga kualitas aset yang direfleksikan dari rasio NPL gross di bawah 4%.
Pada tahun 2014, Bank Mandiri ditargetkan mampu mencapai nilai kapitalisasi pasar terbesar di Indonesia serta masuk dalam jajaran Top 5 Bank di ASEAN. Selanjutnya di tahun 2020, Bank Mandiri mentargetkan untuk dapat masuk dalam jajaran Top 3 di ASEAN dalam hal nilai kapitalisasi pasar dan menjadi pemain utama di regional. Untuk mewujudkan visi tersebut, transformasi bisnis di Bank Mandiri tahun 2010 akan difokuskan pada 3 (tiga) area bisnis yaitu:
1. Wholesale transaction
Memperkuat leadership dengan menawarkan solusi transaksi keuangan yang komprehensif dan membangun hubungan yang holistik melayani institusi corporate & commercial di Indonesia.
2. Retail deposit & payment
Menjadi bank pilihan nasabah di bidang retail deposit dengan menyediakan pengalaman perbankan yang unik dan unggul bagi para nasabahnya.
3. Retail Financing
Meraih posisi terdepan dalam segmen pembiayaan ritel, terutama untuk memenangkan persaingan di bisnis kredit perumahan, personal loan, dan kartu kredit serta menjadi salah satu pemain utama di micro banking.
Indikator keberhasilan transformasi lanjutan 2010-2014 ditunjukkan dengan pencapaian nilai kapitalisasi saham yang mencapai Rp254 triliun, Return on Asset mencapai 3,39%, dan Non Performing Loan sebesar 2,17%. Bank Mandiri telah berhasil mempertahankan predikat sebagai “the best bank in service excellence” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Marketing Research Indonesia (MRI), dan mempertahankan predikat sebagai “Perusahaan Sangat Terpercaya” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG).
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan
Kita bisa melihat bagaimana tahapan demi tahapan yang terjadi pada Bank Mandiri dalam menghadapi krisis hingga menjadi Bank yang lebih baik lagi.
Tabel 6 : Kesimpulan Bentuk Transformasi Bank Mandiri N O Taha pan Kris is Tandanya 1 Taha p Prod roma l
Manajemen yang gagal menangkap sinyal sehingga membuat krisis memasuki tahap yang lebih serius
2 Taha p Akut
1. Jatuhnya moral pegawai Mandiri. Lebih dari 300 Pegawai diperiksa oleh pihak berwajib. Beberapa senior manajemen menghadapi permasalahan hukum.
2. Pemberitaan yang tidak kondusif atas hasil pemeriksaan BPK 3 Taha
p Kron ik
Manajemen membuat transformasi prusahaan dengan memetakan enam permasalahan utama di tahaun 2005 yaitu:
1. MengatasiNon Performing Loan (NPL) danrisikokredityang sangattinggi
2. Governence, risk
managementdansistempengendalianoperasionalperusahaanmas ihbelumberjalansesuaidengan yang diharapkan
3. Image negatifkarenaadanyapemberitaanatastemuan BPK danindikasikorupsisehinggaadakekhawatirannasabahdanpegaw aibahwakreditbermasalahdapatdikaitkanlangsungdenganindika sikorupsi
4. Rendahnyatingkatprofitabilitas (Laba, ROE, ROA, NIM) yang didorongolehrendahnyayield recap bonds, tingginyatingkat NPL, tingginyacost of funddanrendahnya fee based income,sementaracost to income cenderungmeningkat
5. Corporate values, performance
culturedanaccountabilitybelumterbangundenganbaikdalamorga nisasi, consumer dan commercial salesmodel, branch network dan
electronic channel belum optimal
6. Peningkatan NPL yang berpotensimenghambatpeningkatanpendapatan 4 Taha p Reso lusi
Membuat tiga fase dalam transformasi Mandiri
1. Tahun 2006-2007 Mandiri melakukan perbaikan dan peletakan pondasi dasar atau back on track.
menciptakan momentum atau outperform the market.
3. Tahun 2010 merupakan fase menyempurnakan dan menumbuhkan atau shapping the end.
Menurut Philip Lesly, dalambukunya, Everything You Wanted Know About Public Relations, sumberkrisisantara lain:
1. Bencanasepertikebakaran, gempabumiakanberpengaruhterhadap orang-orang dalamdanpublikluarperusahaansepertipelanggan, agen, investor publik, komunitassuatuperusahaan.
2. Kondisidarurat yang
datangsecaratiba-tibaatausuatuperkembangankondisidaruratinisepertisabotaseprodukperusah aanatauproduk yang mengandungracun.
3. Penanamanbomdapatmenimbulkankepanikandankerusakanatausuatupemo gokankaryawanperusahaan.
4. Rumor yang jelektentangperusahaanatauproduk.
5. Adanyaletupansepertiboikotdariberbagaiaktivis (semacam LSM), permintaanpemerintahmenarikproduk. Krisisdapatterjadimelaluibeberapaperistiwa, sesuaidengankejadiannya. Jeniskrisisdapatdigolongkanantara lain: 1. Kecelakaanindustri 2. Masalahlingkungan 3. Masalahperburuhan 4. Masalahproduk
5. Masalahdengan investor, isudandesas-desus 6. Peraturanpemerintah
7. Terorisme
Biasanyakrisistimbulapabilakesejahteraanterganggu,
telahterjadipergeserankecenderunganperhatianmasyarakatdarimasalahpolitikkeara hekonomi (kesejahteraan) danperbaikankualitashidup. Masalah-masalah yang mengganggukesejahteraanakanmenjadimasalah yang sangatsensitif yang akhirnyatimbulkepermukaanmenjadikrisis.
Tempatterjadinyakrisisbisaterjadidalambentukkongkritdanabstrak.
Krisisdapatterjadi di luaratau di dalamperusahaan. Sebagaicontohdalamhalini Bank Mandirimengalamipenurunan yang cukupbesardarisisiFee Base Incomedanlababersihperusahaan, sertaanjloknyahargasaham Bank Mandiri di BEI
(Bursa Efek Indonesia),
disebabkankarenatingkatkepercayaanmasayarakatterhadapMandiri yang menurunsertakondisipasarekonomi global yang sedangmemburuk. Mengingatmasakrisis,
secaratidaklangsungdapatmempengaruhiturunnyabahkanhilangnyacitraperusahaan . Karenaituinsanpublic relationsadalahpihak yang lebihterkaitdenganmasakrisis.
B. Saran
Dalammenghadapikrisis agar
dampaknyatidakmeluassampaimengakibatkankerugian,
bahkancitraperusahaanakanterganggu. Insan Public relations sebaiknyamenggunakan 3P.
1. StrategiPencegahan
Tindakanpreventifmelaluiantisipasiterhadapsituasikrisis. Insan Public Relation harusmemilikikepekaanterhadapgejala-gejala yang timbulmendahuluikrisis. Prdituntutharusmampuberpikirstrategisuntukdapatmengantisipasi, meganalisis, dansekaligusmemposisikanmasalahkrisisdapatdicegahsecaradini. 2. StrategiPersiapan Ada dualangkahdalamstrategipersiapan (1) Perusahaan membentuktimkrisisdantiminiterdiridaripemimpinperusahaan (komisaris, dirut), direktur retail, direktur, dept head, kakanwil, area head. Tim iniharusselaluberhubunganbaikmelaluitelepon,
danseringnyaberkomunikasidariwaktukewaktusehinggasuasanakris isdapatdipantaudariwaktukewaktu.
(2) Tim
harusmendapatkaninformasitentangkrisisdenganjelasdanakurat, sehingga media persakanmendapatkaninformasiakurat.
3. StrategiPenanggulangan
Ada 2 (dua) kondisidalamstartegipenanggulangan, yaitu: (1) Kondisikrisisakut
Tahapan yang
pertamadalamkondisisepertiiniadalahmengidentifikasikrisis, mencaripenyebabtimbulnyakrisis,
tanpamengetahuisebabterjadinyakrisisakansangatsulituntukmenem ukansolusikeluardarikrisis yang sedangdihadapi. Kemudianmengisolasikrisis, agar dapatditanganisebaikmungkin, krisisperludiisolasi agar operasionalperusahaantidakterganggu. Tim khususdapatmenunjukjurubicarauntukmenghadapipublikpers agar
kesimpangsiuranberitadapatdicegah. Yang
terakhiradalahmengendalikankrisis, agar krisistidakmeluas. Setelahkrisissudahbisadiidentifikasi,
penenggulangandapatdilaksanakan. Itulahpenanggulangankrisis. Dalamhalinikeputusantepatharusdiambil.
(2) Kondisikesembuhan
Kondisiiniadalahdimanaperusahaanmengintrospeksimengapakrisist
erjadi. Bagiperusahaan yang
gagalmenanggulangikrisisberartikondisikesembuhantidakdapatdica pai.
Iniakanmenjadimasakegoncanganbahkankebangkrutanperusahaan.
Bagiperusahaan yang
dapatmenanggulangikrisisdenganbaikberartikondisikesehatandapat dicapai. Sehinggamasainiadalahmasa yang menenangkan yang mengarahkepadapemulihan.