TUGAS KOMUNIKASI ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN
DiajukanSebagaiSalah Satu SyaratUntukMemenuhiPenilaianTugasKelompokProgram Studi Magister IlmuKomunikasi
Ditulis oleh:
Maemunah Lubis
NIM : 55215110010
Erna Mardiana
NIM : 55215110026
Ferry Fajrin Zubdiarto
NIM : 55215110057
DOSEN : Dr. NurKholisoh, M.Si
KELAS : 407
PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU KOMUNIKASI
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MERCU BUANA
TAHUN 2015
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT. Atas segala nikmat dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas yang telah diberikan, yang membahas“Bentuk Transformasi Bank Mandiri Dalam Manajemen Krisis Tahun 2005”
Tak lupa pula kami ucapkan terima kasihkepada Ibudosen Dr. NurKholisoh, M.Siatasbimbingandanpengajarannya, orang tuadankeluargamasing-masingpenulis,teman-temansekelas, sertapihaklainnya
yang telah bersedia membantuuntuk saling membagi
informasidalamrangkamenyelesaikantugaskelompokinitepatpadawaktunya.
Semoga apa yang dilakukan mendapatkan balasan yang baik di sisi Allah SWT.
Amin.Selainituterimakasihkepadateman- temansekelompokatassolidaritasdankerjasama-nyauntukmenyelesaikaninidenganbaikdanbenar.
Kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca dan jikaterdapatkekuranganataukesalahan dalam makalah ini ,baik yang disengajamaupun yang tidakdisengaja, mohondimaafkandandimaklumi. Hal-hal yang tidak sesuai dan kurang berkenandarimakalahmaupunpenampilanpresentasi kami sebagaipenulis, penulismemohon maaf yang sebesar-besarnya,
karenasesungguhnyapenulishanyalahmanusiabiasa yang
taklepasdarikekhilafandanketerbatasan. Kami berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat dalam menambah wawasan bagi kita semua.
Jakarta, 17Februari 2016
BAB I
PENDAHULUAN
A.LatarBelakangMasalah
Hampir semua organisasi pernah mengalami krisis, ketika suatu perusahaan mengalami krisis, kita biasanya dengan mudah memberikan saran. Namun, saran itu biasanya muncul setelah krisis sulit ditangani dan hubungan permasalahan sudah sangat kompleks. Ibarat tumor, akarnya sudah menjalar kemana-mana. Akan tetapi ketika kita sendiri ternyata harus berhadapan dengan krisis tersebut, biasanya kitapun kesulitan dalam menanganinya. Bahkan kita tidak tahu kapan krisis itu datang. Semuanya tercengang begitu krisis sudah mulai akut dan mulai sulit dipecahkan.
Manajemen krisis merupakan respon pertama terhadap sebuah kejadian yang dapat merubah jalannya operasi bisnis yang telah berjalan normal. Artinya telah terjadi ganggu pada proses bisnis normal yang menyebabkan perusahaan mengalami kesulitan untuk mengoptimalkan fungsi-fungsi yang ada, dan dengan demikian dapat di kategorikan sebagai krisis.
“Setiap perusahaan akan mengalami krisis internal pada setiap fase pertumbuhan. Krisis-krisis tersebut umumnya beranjak dari gaya kepemimpinan, desain organisaasi, keasyikan pimpinan pada bidangnya, peraturan ang dibuat perusahaan (birokrasi), kecepatan pertumbuhan sumber-sumber keuangan, dan sebagainya”. (Kasali dalam Manajemen Konsep dan Aplikasinya di Indonesia,2005 : 219, 221)
ManajemenKrisisdiartikansebagaipersiapandanpelaksanaanstrategidantaktikatauca
ra yang
membutuhkan semua kemampuan dan keterampilan yang kita miliki, dengan situasi dibawah tekanan dan dengan waktu yang terus mendesak.
Menurut Laurence Barton (1993 : 2) : “Sebuah krisis adalahperistiwabesar
yang takterduga yang
secarapotensialberdampaknegatifterhadapbaikperusahaanmaupunpublik.
Peristiwainimungkinsecaracukupberartimerusakorganisasi, karyawan,
produkdanjasa yang dihasilkanorganisasi,
kondisikeuangandanrepuasiperusahaan”.
Michael Regester& Judy Larkin(2003:131) juga mendefinisikan:
“krisissebagaisebuahperistiwa yang
menyebabkanperusahaanmenjadisubjekperhatianluas
(cenderungtidakmenyenangkan) dari media
nasionaldaninternasionalsertakelompok-kelompoksepertipelanggan,
pemegangsaham, karyawan&keluargamereka, para politisi, serikatperdagangansertakelompok-kelompokpenekan yang, dengansuatualasanataulebih, memilikikepentingan yang dibenarkanterhadapkegiatan-kegiatanorganisasi”.
Manajemen krisis dimulai dengan menjawab 2 pertanyaan penting. Apakah krisis itu. Dan kapan krisis itu dimulai. Menemukan jawabannya tidak semudah yang kita bayangkan. Mudah, jika persolannya adalah kapan produk iu rusak. Namun jika pertanyaan meningkat pada apa yang telah dilakukan oleh Top Manajemen atau kapan perusahaan itu terjebak dalam permainan bisnis, hal tersebut menjadi sedikit lebih sulit untuk memperkirakan sebab-sebab yang masih mengambang.
Sebuahperusahaanataupunorganisasi, dalammenjalankantugasdanperanannya,
tidak sepenuhnyaakanberjalanmulusterusmenerus.
yang tidakjarangakanberujungpadasebuahkrisisyang sewaktu-waktudapatmengancamkeeksistensianperusahaantersebut.Krisisdalamsebuahperus ahaandapatberasaldari internal maupuneksternal. Dari internalsendiri, berasaldarisumberdayamanusia yang bekerja di dalamnya, dandarieksternalsendiridapatdaristakeholder-stakeholder
perusahaansepertipemerintah, masyarakat, ataupunorganisasi/perusahaanpesaing. Dewasa ini manajemen krisis dinobatkan sebagai New Corporate Discipline. Pendekatan yang dikelola dengan baik sebagai respon terhadap kejadian itu terbukti secara signifikan dapat membantu meyakinkan para pekerja, pelanggan, mitra, investor, dan masyarakat luas akan kemampuan organisasi melewati masa krisis.
Karena keterbatasan manusia mengatasi berbagai tuntutan lingkungan atau kegagalan teknologi tinggi yang menjadi penyebab terjadinya krisis. Kemelut yang merupakan malapetaka yang dapat merugikan organisasi itu sendiri maupun komunitas sekitar menjadi dampak dari krisis itu sendiri. Krisis memang sangat meresahkan bahkan secara tidak langsung dapat mengancam citra organisasi serta dapat menimbulan dampak lain dari krisis adalah kehilangan sebuah kepercayaan dan buruknya lagi reputasi organisasi dipertaruhkan dimata masyarakat.
Mariam (1989 : 186) dalam Kasali (2005 : 222) menyatakan:
“....Krisis, suatu turning point for better or worse ( titik balik untuk makin baik atau makin buruk). Dapat juga dikatakan bahwa krisis adalah suatu waktu yang krusial, atau momen yang menentukan (decisive moment). Suatu turning point yang diselesaikan dengan baik akan melahirkan kemenangan (for better). Dan bila gagal akan menimbulkan korban (for worse). Oleh karena itu perlu diketahui bahwa krisis tidak timbul begitu saja. Sebelum ia mencapai suatu turning point, ia pasti akan memberi tanda-tanda.”
Siapa yang tidak mengenal Bank Mandiri!. “Bank Mandiri adalah salah satu bank terkemuka di Indonesia yang memberikan pelayanan kepada nasabah yang meliputi segmen usaha Corporate, Commercial, Micro & Retail, Consumer Finance dan Treasury & International. Bank Mandiri juga menawarkan jasa dan layanan pasar modal, perbankan syariah dan asuransi melalui Mandiri Sekuritas, Bank Syariah Mandiri dan AXA Mandiri”.
“Bank mandiri terus memperkuat peran sebagai lembaga intermediasi
untuk mendorong perekonomian nasional. Hal
ituditunjukkandenganpertumbuhankreditsebesar 12,2% padaakhir 2014 menjadi Rp.530 triliundari Rp.472,4 triliunpadaperiode yang samatahunsebelumnya, denganrasio NPL terjaga di level 2,15 %”.Berdasarkan data yang diperoleh dari www.bankmandiri.co.id
Beberapa tahun yang lalu kita sempat dipanaskan oleh berita mengenai kredit macet yang dialami oleh Bank Mandiri di tahun 2005 yang menjulanghingga di atas 25%, labamenukikhinggatinggalRp 600 miliarsaja, danmenempatkan Bank Mandiridalam status
pengawasankhusus Bank Indonesia. Lebihdari 300
pegawaidiperiksapihakberwajib, danbeberapa senior manajemenmenghadapipermasalahanhukum. Untukkeluardarikemelutitu, sejak 2005 Bank Mandirimenggulirkantransformasibisnis, hinggaakhirnya Bank Mandirimenjelmasebagai bank terbesardanterkuat di Indonesia. http://swa.co..id
Berdasarkan paparan diatas tercermin bahwa ada manajemen krisis yang dibentuk oleh Bank Mandiri ke arah perubahan yang lebih baik walaupun sempat mengalami krisis hebat ditahun 2005, namun Bank Mandiri mampu menunjukkan eksistensinya didunia perbankan saat ini. Terbukti dari banyaknya layanan yang diciptakan demi untuk meningkatkan layanan kepada nasabah dan tetap berusaha membangkitkan kepercayaan masyarakat.
B. Permasalahan
Berdasarkanlatarbelakangmasalah yang dikemukakanpenulissebelumnya, makaterdapatpertanyaanpokokdalampelaporananalisismakalahiniyaitu
Dari pertanyaanpokokpenelitiantersebut, makamunculrumusanmasalahdalamanalisisdanpenelitiankajianiniyaitu :
“BagaimanaBentuk Transformasi Bank Mandiri dalam Manajemen Krisis?”
Olehkarenaitu, penulismenentukanjudulanalisislaporanpenelitiankajianini :
BAB II
KAJIAN PUSTAKA & PEMBAHASAN
A. Pengertian Manajemen Krisis
Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata. Manajemen adalah suatu kegiatan, pelaksanaannya adalah “managing” pengelolaan, sedang pelaksananya disebut manager atau pengelola.1
Manajemen mempunyai tujuan tertentu. Ia berusaha untuk mencapai hasil-hasil tertentu, yang biasanya diungkapkan dengan istilah-istilah “objectives” atau hal-hal yang nyata. Mungkin manajemen dapat digambarkan sebagai tidak nyata, karena ia tidak dapat dilihat, tetapi hanya terbukti oleh hasil-hasil yang ditimbulkannya “output” atau hasil kerja yang memadai, kepuasan manusiawi dan hasil-hasil produksi serta jasa yang lebih baik.
Menurut Mary Parker Follet (1997) : Manajemen secara pengertian adalah seni dalam menyelesaikan sesuatu melalui orang lain. Management is the art of getting things done through people2.
Sementara pengertian Krisis menurut masyarakat Cina yang menggunakan simbol Wei-Ji bagi kata krisis. Wei-Ji merupakan kombinasi dari dua kata dalam bahasa Cina yang berarti “bahaya” dan “peluang.”3
Menurut Kurt P. Stocker, pakar komunikasi dari Northwestern University, definisi Manajemen Krisis adalah “persiapan dan penerapan berbagai strategi serta taktik yang dapat mencegah atau memodifikasi dampak dari peristiwa-peristiwa
1G.R. Terry dan L.W. Rue. Dasar – Dasar Manajemen. PT Bumi Aksara. Jakarta. 2005. H. 1-2
2Ernie Trisnawati Sule & Kurniawan Saefullah. Pengantar Manajemen. Edisi Pertama. Kencana. Jakarta. 2005. H. 5.
penting di perusahaan / organisasi”. Untuk hal terbaiknya, manajemen krisis merupakan suatu cara berpikir dan bertindak ketika semuanya “terbentur masalah besar”. Tapi untuk hal terburuknya, manajemen krisis menjadi hidup matinya suatu produk, karis atau perusahaan. (Caywood, 1997 : 189)4
B. Anatomi Atau Tahapan Krisis5
Steven Fink (1986 : 20-28) dalam Kasali (2005 : 225-230) yang merupakan seorang sonsultan krisis terkenal dari Amerika Serikat mengembangkan konsep anatomi krisis. Fink membagi tahapan yang dilalui suatu krisis dengan menggunakan terminologi kedokteran yang biasanya dipakai untuk melihat stadium suatu krisis yang dapat menyerang manusia. Tahapan-tahapan menurut Fink yaitu :
1. Tahap Prodromal 2. Tahap Akut 3. Tahap Kronik
4. Tahap Resolusi (Penyembuhan)
Setiap tahapnya saling berhubungan dan membentuk siklus. Lama dari setiap tahap sangat tergantung pada sejumlah variabel yaitu:
Tabel 1: Tahapan Krisis
Tubuh Manusia Krisis di Perusahaan
Jenis Virus Jenis Bahaya
Usia Pasien Usia Perusahaan
Kondisi Kesehatan Pasien Kondisi Perusahaan
Potensi Untuk Menerima Pengobatan Potensi Untuk Menerima Treatment Keterampilan dokter Keterampilan Para Manajer
Siklus krisis berpola dapat dilihat pada bagan berikut, yaitu:
Gambar 1: Siklus Krisis
4Clarke L Caywood. Ph.d,Ed. The Handbook of Public Relations & Integrated Communications.U.S.A. McGraw-Hill.1997. H. 189
5Rhenald Kasali. Manajemen Public Relations Konsep dan Aplikasinya di Indonesia. Pustaka Utama Grafiti. Jakarta. 2005. H. 225-230Krisis Resolusi
Krisis Prodromal
Krisis Kronik
Sumber: Steven Fink, Crisis Management (New York : Amacom, 1986), hal. 26 dalam Kasali (2005 : 226)
Sebagai elemen yang sangat berperan dalam menangani krisis yang terjadi pada perusahaan atau organisasi, maka praktisi humas harus berupaya mempercepat masa turning point krisis dari tahap prodromal ke tahap resolusi.
Gambar 2. Siklus yang Dikehendaki
Sumber: Steven Fink, Crisis Management (New York : Amacom, 1986), hal. 26 dalam Kasali (2005 : 226)
Untuk bisa mengubah siklus seperti gambar 2 maka dibutuhkan diagnosa mendalam tentang krisis yang terjadi.
Mari kita bahas satu persatu keempat tahap krisis diatas.
1. Tahap pertama – Periode Krisis Prodromal
Suatu krisis besar biasanya bermula dari krisis kecil sebagai pertanda atau gejala awal yang akan menjadi suatu krisis sebenarnya yang bakal muncul di masa yang akan datang. Tahap ini disebut warning stage karena ia memberi tanda bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi.
Mengacu pada definisi krisis, tahap ini juga merupakan bagian dari ‘titik balik’ (turning point). Manajemen yang gagal menangkap sinyal akan membuat krisis memasuki tahap yang lebih serius, yakni krisis akut. Oleh karen itu, tahap ini disebut juga sebagai tahap prakrisis (precrisis). Tahap prodromal biasanya muncul dalam salah satu dari tiga bentuk ini:
Krisis Kronik Krisis Prodromal
a) Jelas sekali. Gejala-gejala awal terlihat jelas. Misalnya ketika karyawan datang ke manajemen untuk meminta kenaikan gaji, perbedaan pendapat di antara direksi, kerusakan alat di pabrik (internal); selebaran gelap di masyarakat (eksternal).
b) Samar-samar. Gejala yang muncul tampak samar-samar karena sulit menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Misalnya deregulasi, munculnya pesaing baru, ucapan pembentuk opini kadang-kadang tidak langsung terasa dampaknya pada perusahaan, namun dapat menjadi masalah besar di kemudian hari.
c) Sama sekali tidak terlihat. Gejala-gejala krisis bisa tak terlihat sama sekali. Misalnya kerugian yang dialami salah satu produk atau salah satu lini yang dirasakan wajar oleh sebuah perusahaan. Namun yang terpikirkan oleh perusahaan tersebut adalah seberapa jauh kerugian itu dapat menjadi kanibal seperti kasus Bank Summa yang menelan saham keluarga Suryadjaya pada PT. Astra Internasional.
Meskipun krisis pada tahap ini sangat ringan, pemecahan dini secara tuntas sangat penting karena masalahnya masih mudah ditangani dan belum menimbulkan komplikasi.
2. Tahap kedua – Periode Krisis Akut
Contoh kasus krisis pusat reaktor nuklir Three Mile Island di Pennsylvania, AS. Pers menyebut krisis mulai muncul tanggal 28 Maret 1979 ketika reaktor tersebut mengalami kebocoran yang menimbulkan efek radiasi. Tetapi sebenarnya krisis sudah muncul 13 bulan sebelumnya ketika para karyawan menemukan kebocoran kecil yang dapat diatasi saat itu. Tanggal di atas adalah ketika krisis sudah memasuki tahap akut.
Tahap ini sering disebut the point of no return. Artinya, jika sinyal-sinyal yang muncul pada tahap prodromal tidak digubris, maka ia akan masuk ke tahap akut dan tidak bisa kembali lagi. Kerusakan sudah mulai bermunculan, reaksi mulai berdatangan, issue menyebar luas.
Salah satu kesulitan besar dalam menghadapi krisis pada tahap akut adalah intensitas dan kecepatan serangan yang akan datang dari berbagai pihak yang menyertai tahap ini. Kecepatan ditentukan oleh jenis krisis yang menimpa perusahaan, sedangkan intensitas ditentukan oleh kompleksnya permasalahan.
Tahap akut adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya dibanding dengan tahap-tahap lainnya, tetapi merupakan masa yang cukup menegangkan dan paling melelahkan bagi tim yang menangani masalah krisis tersebut. Bila ia lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis.
3. Tahap ketiga – Periode Krisis Kronis
Berakhirnya tahap akut dinyatakan dengan langkah-langkah pembersihan sehingga tahap ini juga sering disebut sebagai fase pembersihan. Peristiwa pun sudah diberitakan dengan jelas di media massa.
mengadakan “introspeksi” ke dalam dan keluar mengapa peristiwa tersebut bisa terjadi (recovery & self analysis).
Masa ini berlangsung cukup panjang, tergantung pada jenis dan bentuk krisisnya. Namun diharapkan seorang crisis manager dapat memperpendek tahap ini karena semua orang yang terlibat sudah letihdan pers mulai bosan memberitakan kasus tersebut.
Masa ini juga sangat menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan melewati masa krisis: keguncangan manajemen dan kebangkrutan perusahaan atau kepulihan manajemen dan perusahaan seperti sedia kala. Contohnya adalah Bank Duta. Begitu selesai mengatasi masa krisis, perbaikan struktur manajemen atau organisasi, rekapitalisasi dan operasinya, bank tersebut tumbuh dan berhasil pulih kembali dalam khazanah dunia perbankan.
4. Tahap keempat – Periode Resolusi Krisis
Merupakan tahap penyembuhan (pulih kembali). Perusahaan yang terkena krisis dapat bangkit kembali setelah melalui proses dan pemulihan sistem produksi, pelayanan jasa, strukturalisasi manajemen, rekapitalisasi dan operasinya. Setelah itu baru memikirkan pemulihan citra tahap berikutnya untuk mengangkat nama perusahaan di mata khalayaknya dan masyarakat luas.
Meski bencana besar telah berlalu, manajemen tetap perlu berhati-hati karena terdapat kemungkinan krisis kembali ke keadaan semula (tahap prodromal). Khususnya departemen humas, harus lebih siap dengan “strategi manajemen krisis” untuk mengantisipasi hal serupa di kemudian hari, baik untuk krisis yang sama maupun untuk krisis yang lain.
C. Sinyal Peringatan6
Dalam mengatasi sebuah krisis manusia membentuk sistem penangkalan. Menurut Seitel (1992 : 541-542) dalam Kasali (2005 : 230-231) ketika krisis terjadi, biasanya sinyal berikut ini turut menyertai.
1. Surprise.Ketika krisis datang biasanya manusia terkejut karena kedatangannya tidak diharapkan. Ada dua bencana, yakni bencana alam dan bencana buatan manusia. Biasanya manusia barumenyadari krisis ini setelah media memberitakannya secara luas.
2. Meluasnya Isu. Isu timbul karena aktor-aktor didalamnya yang menangani krisis tidak segera mengontrol informasi. Kurangnya informasi yang secara resmi bisa diperoleh maka masyarakat akhirnya membuat cerita sendiri sesuai dengan imajinasi mereka.
3. Eskalasi. Krisis dapat meluas dengan cepat. Semua pihak yang berkepentingan (the stakeholders) memberikan pertanyaan yangsama untuk mengamankan kepentingannya : apakah isu yang beredar di masyarakat benar?, akan lebih parah jika mereka mempercayai isu yang beredar.
4. Lepas Kendali. Bila suatu perusahaan tidak membentuk suatu pusat pengendalian krisis, maka akan hilang kendali dengan mudah.
5. Penyelidikan Pihak Luar Meningkat. Penyelidikan dari pihak luar dilakukan karena mereka berkepentingan terhadap perusahaan. Mereka butuh kepastian dari perusahaan dan perlu mengambil langkah-langkah untuk mengkomunikasikan penyesuaian.
6. Panik. Ini adalah gejala umum yang sering sekali terjadi. Sulit sekali bagi manajemen mengkomunikasikan apa yang telah terjadi.
Dengan tanda-tanda tersebut, perusahaan-perusahaan besar umumnya mempunyai suatu tim tetap untuk menanggulai krisis. Ada yang langsung dikepalai oleh seorang crisis manager yang mempunyai hoteline langsung dengan CEO, bahkan ada yang langsung dikepalai oleh CEO.
tidak bisa bebas dari krisis dengan sendirinya. Akan tetapi, mungkin situasi akan lebih buruk jika tidak mempunyai sistem itu sama sekali.
D. Mengelola Krisis7
Bila suatu krisis terjadi secara mendadak, maka tugas pertama yang harusdikerjakan oleh para anggota tim manajemen krisis tersebut adalah mengidentifikasidan menentukan apa yang harus dilakukan.
Dari waktu ke waktu tim manajemen krisis harus mengadakan pemeriksaan danmasing-masing anggotanya harus membiasakan diri menghadapi wawancara mediadan konferensi pers. Mereka harus belajar bagaimana cara mengendalikan situasidan menghindari tekanan atau intimidasi dari para jurnalis yang haus sensasi.Seorang anggota tim manajemen krisis yang baik tidak akan mengatakan "off therecord", karena ia tahu apa yang harus ia katakan dan apa yang harus ia rahasiakan.
Dalam manajemen krisis, yang harus dihadapi bukan saja para jurnalis, tapi jugadering telepon dan desakan pertanyaan dari pihak-pihak yang merasa dirinya turutberkepentingan. Para anggota tim manajemen krisis harus selalu menyadari bahwaberita-berita yang buruk bagi mereka atau perusahaannya, justru merupakan beritabaik bagi para jurnalis. Terungkapnya suatu skandal akan melipatgandakan tiras atauoplah suatu media. Ringkasnya, seorang petugas tim manajemen krisis harusmampu memberikan informasi yang sesuai dengan kenyataan tanpa memperburukkeadaan atau melunturkan kredibilitas dan reputasi organisasinya. Kemampuanseperti itu tidaklah tercipta dengan sendirinya, melainkan harus dilatih dan dibiasakansecara sungguh-sungguh dan terus-menerus. Akan lebih baik lagi jika perusahaanatau organisasi yang bersangkutan menerbitkan buku petunjuk tentangpenanggulangan krisis dan dibagikan kepada siapa saja yang jabatan atau posisinyamembuatnya akan menghadapi rentetan pertanyaan dari kalangan media.
Adapun langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam mengelola krisis adalah sebagai berikut:
1. Identifikasi krisis
Identifikasi krisis dilakukan dengan penelitian. Bila krisis terjadi dengan cepat, maka penelitian harus dilakukan secara informal dan kilat, harus diusahakan kesimpulan atas identifikasi krisis yang terjadi ditarik pada hari yang sama saat data dikumpulkan. Oleh sebab itulah dibutuhkan praktisi humas yang cakap dan peka dalam mengumpulkan data yang diperlukan.
2. Analisis krisis
Dari data yang telah diperoleh, maka tugas praktisi humas selanjutnya adalah menganalisis krisis yang dilakukan baik secara parsial maupun integral. Dalam tahap ini dibutuhkan kemampuan membaca permasalahan yang baik.
3. Isolasi krisis
Karena krisis bisa identikkan sebagai penyakit, maka agar penyakit itu tidak menular dan menyebar luas, perlu dilakukan isolasi krisis.
4. Pilihan strategi
Sebelum mengambil langkah pengendalian krisis, perusahaan perlu melakukan penetapan strategi generik yang akan diambil. Ada tiga strategi generik yang dapat dilakukan untuk menangani krisis, yaitu:
4.1 Defensive Strategy (Strategi Defensif) dengan langkah-langkahsebagai berikut:
a. mengulur waktu
b. Tidak melakukan apa-apa c. Membentengi diri dengan kuat
4.2 Adaptive Strategy (Strategi Adaptif) dengan langkah-langkah yangmencakup hal-hal yang lebih luas sebagai berikut:
b. Modifikasi operasional c. Kompromi
d. Meluruskan citra
4.3 Dynamic Strategy (Strategi Dinamis), strategi ini sudah bersifat agakmakro dan dapatmengakibatkan berubahnya karakter
perusahaan.Pilihannya adalah: a. Merger dan akuisisi b. Investasi baru c. Menjual saham
d. Meluncurkan produk baru/menarik peredaran produk lama e. Menggandeng kekuasaan
f. Melempar isu baru untuk mengalihkan perhatian 5. program pengendalian
program pengendalian merupakan langkah penerapan yang dilakukan menuju strategi generik yang dirumuskan. Umumnya strategi generik dapat dirumuskan jauh hari sebelum krisis muncul, yakni sebagai panduan (guidence) agar para eksekutif dapat mengambil langkah yang pasti. Berbeda dengan strategi generik, program pngedalian biasanya disusun di lapanganketika krisis muncul. Implementasi pengendalian diterapkan pada:
a. Perusahaan (beserta cabang) b. Industri (gabungan usaha sejenis) c. Komunitas
d. Divisi-divisi perusahaan
1. Berita Terkait Kredit Macet Bank Mandiri8
Kredit Macet di Bank Mandiri
on 28 Apr 2005 at 09:45 WIB
Liputan6.com, Jakarta: Tak habis-habis kemelut menyelimuti bank-bank milik negara. Setelah Bank Negara Indonesia dibobol, kini kredit macet mendera Bank Mandiri. Angkanya tak sedikit, sekitar satu triliun rupiah lebih. Ada sejumlah keganjilan dan penyimpangan dalam penyaluran kredit ini, terutama manajemen yang mengabaikan asas kehati-hatian dalam penyaluran kredit.
Kini, kasus ini tengah ditangani Kejaksaan Agung. Bahkan, sejumlah petinggi bank pelat merah ini telah diperiksa. Seorang di antaranya adalah Direktur Utama Bank Mandiri Eduard Cornelis William (ECW) Neloe. Rabu kemarin, ECW Neloe diperiksa sebagai saksi. Sehari sebelumnya, Wakil Dirut Bank Mandiri I Wayan Pugeg juga dimintai keterangan. Kejaksaan Agung juga memeriksa Bin Hadi, komisaris utama dan beberapa orang petugas analis kredit Bank Mandiri sebagai saksi.
Pemeriksaan pejabat Bank Mandiri ini sebuah langkah maju. Sebelumnya, para pejabat perusahaan penerima kredit diperiksa. Bahkan, Kejaksaan Agung telah menahan Direktur Utama PT Siak Zamrud Permata Nader Taher dan petinggi PT Cipta Graha Nusantara yakni Ponijan dan Edison.
Menurut Jaksa Agung Muda Tindak Pidana Khusus, kasus kredit macet di Bank Mandiri terjadi sejak pertengahan 1990-an. Kredit senilai satu triliun rupiah lebih ini kemudian direkapitalisasi dan di-refinancing. Namun, belakangan macet lagi. Anehnya, Bank Mandiri lalu mengambil alih kredit tersebut. Padahal, manajemen bank tahu, perusahaan penerima kredit sudah tak layak lagi dibantu.
8AWD,Tim Liputan 6SCTV. 2005. Kredit Macet di Bank Mandiri.
Auditor Badan Pemeriksa Keuangan Udju Juhaeri menyebutkan ada 36 modus penyimpangan penyaluran kredit bermasalah di Bank Mandiri. Dari hasil investigasi BPK ditemukan keganjilan dan penyimpangan dalam penyaluran kredit, terutama kepatuhan pihak manajemen tentang sikap kehati-hatian dalam penyaluran kredit. Menurut data BPK, kredit tersebut dikucurkan kepada 28 perusahaan di antaranya PT Lativi Media Karya sebesar Rp 300 miliar, PT Siak Zamrud Permata Rp 24,8 miliar, dan PT Cipta Graha Nusantara Rp 161 miliar. (AWD/Tim Liputan 6 SCTV)
Sumber : www.liputan6.com (28 April 2005)
2. Profil Bank Mandiri9
Bank Mandiri (Persero) Tbk (Bank Mandiri) (BMRI) didirikan 02 Oktober 1998 dan mulai beroperasi pada tanggal 1 Agustus 1999. Kantor pusat Bank Mandiri berkedudukan di Jl. Jend. Gatot Subroto Kav. 36 – 38 Jakarta Selatan 12190 – Indonesia. Saat ini (30/09/2015), Bank Mandiri mempunyai 12 kantor wilayah domestik, 75 kantor area, dan 1.121 kantor cabang pembantu, 933 kantor mandiri mitra usaha, 251 kantor kas dan 6 cabang luar negeri yang berlokasi di Cayman Islands, Singapura, Hong Kong, Dili Timor Leste, Dili Timor Plaza dan Shanghai (Republik Rakyat Cina).Telp : (62-21) 526-5045, 526-5095 (Hunting), Fax : (62-21) 527-4477, 527-5577, Mandiri Call: 14000.
Bank Mandiri didirikan melalui penggabungan usaha PT Bank Bumi Daya (Persero) (“BBD”), PT Bank Dagang Negara (Persero) (“BDN”), PT Bank Ekspor Impor Indonesia (Persero) (“Bank Exim”) dan PT Bank Pembangunan Indonesia (Persero) (“Bapindo”).
9Author’s Guide.Brita.com. 17 Oktober 2012. Sejarah dan Profil Singkat BMRI (Bank Mandiri (Persero)
Pemegang saham pengendali Bank Mandiri adalah Negara Republik Indonesia, dengan persentase kepemilikan sebesar 60%. Berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, ruang lingkup kegiatan BMRI adalah melakukan usaha di bidang perbankan.
Pada tanggal 23 Juni 2003, BMRI memperoleh pernyataan efektif dari BAPEPAM-LK untuk melakukan Penawaran Umum Perdana Saham BMRI (IPO) kepada masyarakat sebanyak 4.000.000.000 saham Seri B dengan nilai nominal Rp500,- per saham dengan harga penawaran Rp675,- per saham. Saham-saham tersebut dicatatkan pada Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tanggal 14 Juli 2003.
Pada Bank Mandiri terdapat 1 lembar Saham Seri A Dwiwarna yang dipegang Pemerintah Negara Republik Indonesia. Saham Seri A Dwiwarna adalah saham yang memberikan hak-hak preferen kepada pemegangnya untuk menyetujui penembahan modal, pengangkatan dan pemberhentian Komisaris dan Direksi, perubahan anggaran dasar, penggabungan, peleburan, pengambilalihan, likuidasi dan pembubaran.
Tabel 2 : Sejarah Pencatatan Saham
Jenis Pencatatan Saham Tgl Pencatatan
Saham Perdana @ Rp675,- 2.900.000.000 14-Jul-2003
Pencatatan Saham Pendiri (Company Listing) 16.900.000.000 14-Jul-2003
Penghapusan Sebagian (Partial Delisting) -9.955.000 06-Des-2005
Total Konversi MSOP I, II & III (2004-2010) 996.449.742
Penawaran Terbatas (Right Issue I) 2.313.505.257 02-Mar-2011
Tidak dicatatkan (Unlisted) 233.333.334
menetapkan bahwa saham bank hanya boleh tercatat di Bursa Efek sebanyak-banyaknya 99%.
Tabel 3 : Dewan Komisaris dan Direksi
Nama Jabatan
Wimboh Santoso *) Komisaris Utama
Imam Apriyanto Putro Wakil Komisaris Utama
Askolani Komisaris
Suwhono Komisaris
Abdul Aziz Komisaris Independen
Aviliani Komisaris Independen
Goei Siauw Hong Komisaris Independen
Bangun Sarwito Kusmuljono Komisaris Independen
Budi Gunadi Sadikin Direktur Utama
Sulaiman Arif Arianto Wakil Direktur Utama
Sentot A. Sentausa Direktur Distribution
Ogi Prastomiyono Direktur Technology & Operations
Pahala N. Mansury Direktur Treasury & Markets
Royke Tumilaar Direktur Corporate Banking
Hery Gunardi Direktur Consumer Banking
Tardi Direktur Micro & Business Banking
Ahmad Siddik Badruddin Direktur Risk Management & Compliance
Kartika Wirjoatmodjo Direktur Finance & Strategy
Tabel 4 : Anak usaha Bank Mandiri
Nama Anak Usaha Bidang Usaha Lokasi
Mulai Operasi Komersial %
PT Bank Syariah Mandiri Perbankan Syariah Jakarta 1999 99,99
Bank Mandiri (Europe)
Limited Perbankan London 31-Jul-99 100
PT Mandiri Sekuritas (CC) Sekuritas Jakarta 23-Jan-92 99,99
PT Bank Sinar Harapan Bali Perbankan Denpasar 10-Mar-99 93,23
PT Mandiri Tunas Finance PembiayaanKonsumen Jakarta 1989 51
Mandiri International
Services Asuransi Jiwa Jakarta 4-Des-91 51
PT Mandiri AXA General
Insurance Asuransi Kerugian Jakarta 20-Jan-62 60
PT Asuransi Jiwa InHealth
Indonesia Asuransi Jiwa Jakarta 20-Mar-09 60
Dahulu bernama PT Tunas Financindo Sarana, didirikan tanggal 1 Juni 1989. Bank Mandiri mengakuisisi 51% saham PT Mandiri Tunas Finance dari Tunas Ridean Tbk (TURI) dan PT Tunas Mobilindo Parama pada tanggal 6 Februari 2009.
Didirikan 30 September 1991 dengan nama PT Asuransi Jiwa Staco Raharja, kemudian diubah menjadi PT Asuransi Jiwa Mandiri dan selanjutnya berubah menjadi PT AXA Mandiri Financial Services (AXA Mandiri). AXA Mandiri merupakan perusahaan Ventura Bersama (Joint Venture) antara Bank Mandiri dengan National Mutual International Pty Ltd.
Didirikan 28 Juli 1961 dengan nama PT Maskapai Asuransi Dharma Bangsa (PT Insurance Society Dharma Bangsa Ltd), 17 Desember 1997 diubah menjadi PT Asuransi Dharma Bangsa dan selanjutnya 18 Oktober 2011 diubah menjadi PT Mandiri AXA General Insurance (MAGI). MAGI merupakan perusahaan Ventura Bersama antara Bank Mandiri dengan AXA Société Anonyme.
PT Asuransi Jiwa InHealth Indonesia (InHealth) didirikan 6 Oktober 2008, diakuisisi pada tanggal 2 Mei 2014 oleh Bank Mandiri (60%) bersama dengan Kimia Farma (Persero) Tbk (KAEF) (10%) dan PT Asuransi Jasa Indonesia (Persero) (10%) dari Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan (BPJS Kesehatan; dahulu PT Askes (Persero)) (masih meiliki 20%) dan Koperasi Bhakti Askes.
Tabel 5: Slogan Bank Mandiri Dari Tahun Ke Tahun
Tahun Slogan
1998-2003 Bank Terpercaya Pilihan Anda
2003-2005 Satu Hati, Satu Negeri, Satu Bank
2008-Sekarang Terdepan, Terpercaya. Tumbuh bersama Anda (slogan utama Bank Mandiri sejak 2008 hingga saat ini)
2009-2010 Menembus Batas Keinginan
2010-2012 Menjawab Setiap Keinginan
2012-Sekarang Apapun Keinginan Anda, Mandiri Saja (disosialisasikan Juni 2012)
3. Krisis Internal dan Eksternal Bank Mandiri
Setelah 5 (lima) tahun Bank Mandiri berdiri dan berjalan sebagai hasil merger ke-empat Bank Nasional (Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia, dan Bank Pembangunan Indonesia). Tahun 2005 Bank Mandiri mengalamai krisis internal dan eksternal yang cukup kompleks, yang membuat Mandiri terjungkal akibat kredit macet yang menjulang hingga 25% dengan Laba perusahaan turun menjadi Rp 600 miliar. Menempatkan Mandiri dalam status pengawasan khusus Bank Indonesia. Lebih 300 pegawai diperiksa pihak berwajib, dan jajaran senior manajemen menghadapi permasalahan hukum dan terindikasi melakukan tindakan korupsi.
Hingga akhirnya Mandirimembentuk transformasi bisnis, dan merubah Bank Mandiri menjadi Bank terbesar dan terkuat di Indonesia. Program transformasi Bank Mandiri selama periode 2005-2010, dilakukan untuk mengatasi permasalahan fundamental yang ada dengan menetapkan strategi konsolidasi dan transformasi yang menyeluruh di seluruh aspek organisasi.
awal transformasi karena semenjak merger, Bank Mandiri belum sempat mengimplementasikan transformasi budaya kerja secara konsisten.
Pada 14 Juli 2003, Bank Mandiri melaksanakan Initial Public Offering atau IPO. Pada periode itu, kinerja Bank Mandiri terus meningkat meskipun tidak didukung fundamental yang kuat. Misalnya laba bersih tahun 2000 sebesar Rp 1,2 triliun, tahun berikutnya tumbuh menjadi Rp 2,7 triliun, tahun 2002 mencapai Rp 3,6 triliun, 2003 memperoleh Rp 4,6 triliun dan 2004 sebesar Rp 5,3 triliun.
Namun sayang, tahun 2005 Bank Mandiri mengalami krisis kedua yang disebabkan oleh berbagai masalah internal dan eksternal yang kompleks. Krisis kedua telah menyebabkan jatuhnya moral pegawai Bank Mandiri. Lebih dari 300 pegawai diperiksa oleh pihak berwajib, beberapa senior manajemen menghadapi permasalahan hukum, pemberitaan yang tidak kondusif atas hasil pemeriksaan BPK. Walhasil NPL Gross naik menjadi 26,7%, laba bersih pada tahun itu menjadi Rp 603 miliar dan harga saham anjlok ke posisi Rp 1.076 (November 2005).
network dan electronic channel belum dioptimalisasikan dengan baik. Terakhir adalah peningkatan NPL yang berpotensi menghambat peningkatan pendapatan.
4. Bentuk Transformasi Bank Mandiri
Ada tiga fase dalam transformasi Mandiri. Tahun 2006-2007 kami melakukan perbaikan dan peletakan pondasi dasar atau back on track. Pertama, untuk membangun organisasi dan budaya berbasis kinerja, kami melakukan beberapa hal. Misalnya, implementasi corporate culture yang baru dan organisasi berbasis SBU, menyesuaikan SDM sesuai kebutuhan strategis, mempertajam performance managementsystem (PMS) untuk mendukung budaya berbasis kinerja.
Kedua, menyediaan pelayanan spesifik untuk segmen yang diprioritaskan antara lain melalui implementasi client service team (SCT) model untuk segmen large corporate, menerapkan model bisnis segmen komersial yang baru untuk segmen medium dan small commercial.
Ketiga, memperkuat manajemen risiko dan operasional dengan memperbaiki tingkat NPL melalui berbagai program terobosan. Key indicators dalam fase pertama ini antara lain : CAR yang solid, penurunan NPL Net kurang dari 5%, peningkatan PPAP Coverage lebih dari 100%, dan cost efficiency kurang dari 50%.
Kami menata ulang program aliansi dengan cara mewujudkan tiga program aliansi strategis yang memiliki potensi tinggi. Key indicators dalam fase ini adalah pertumbuhan profitabilitas di atas pasar, ROE 18%-20% dan NIM 5,2%, Cost Eff kurang dari 47% dan PBV tiga kali lipat.
Fase terakhir tahun 2010 merupakan fase menyempurnakan dan menumbuhkan atau shapping the end. Di fase ini kami melaksanakan akusisi dan integrasi dengan bank domestik besar, program aliansi berjalan menyeluruh dan menciptakan sinergi antar segmen. Key indicators-nya adalah dominiasi market share revenue di semua segmen, cost efficiency kurang dari 45%, dan market capitalization sebesar US$ 10 miliar.
Sejalan dengan proses tranformasi, Bank Mandiri juga melakukan perbaikan dari sisi GCG. Tahap pertama adalah merumuskan governance commitment misalnya perumusan visi, misi, corporate value dan code of conduct. Kedua penyempurnaan governance structure, misalnya struktur organisasi, pemenuhan komite-komite, serta penguatan risk management dan internal control. Tahap ketiga, governance mechanism yakni pembuatan charter dan penuangan prinsip GCG dalam setiap kebijakan, penegakan reward and punishment. Keempat, sosialisasi dan evaluasi, contohnya evaluasi pelaksanaan GCG dan corporate value di seluruh jajaran organisasi. Tahap terakhir adalah walk the talk, yakni pelaksanaan prinsip GCG dan corporate value oleh seluruh jajaran organisasi secara konsisten.
Selain itu, kami melakukan perubahan branding pada tahun 2008. Hal itu merupakan salah satu milestone pelaksanaan transfromasi sebagai bagaian dari ekternalisasi transformasi Bank Mandiri. Tagline lama yaitu melayani dengan hati, menuju yang terbaik. Tagline baru : terdepan, terpercaya, tumbuh bersama Anda.
lebih berat yaitu menjadi Regional Champion Bank melalui strategi Dominant Multispecialist Bank.
Untuk menjadi Regional Champion Bank, Bank Mandiri harus melakukantransformasi dalam berbagai aspek. Ada empat strategi utama transformasi Bank Mandiri. Pertama soal budaya, kami melakukan restrukturisasi organisasi berbasis kinerja, penataan ulang PMS, mendorong penerapan standar etika yang tinggi, implementasi corporate culture yang baru, membangun program pengembangan leadership dan talent. Kedua, soal pengendalian NPL. Kami memfokuskan pada panangan kredit macet, memperkuat risk management system yang lebih efektif baik front end(underwriting), middle end(monitoring) maupun back end (restrukturisasi dan collection).
Ketiga, transformasi untuk pertumbuhan bisnis. Caranya dengan menyusun strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing-masing segmen, desain jaringan distribusi retail yang optimal, mendorong budaya pelayanan dan penjualan serta pertumbuhan non-organik melalui akuisisi. Strategi ke empat adalah aliansi strategis yakni pengembangan dan pengelolaan program aliansi antar direktorat atau unit bisnis.
Corporate Culture Bank Mandiri lemah. Paska merger Bank Mandiri telah merumuskan budaya kerja yaitu 9 Shared Values dan 3 Nos, akan tetapi budaya kerja tersebut tidak diimplementasikan secara konsisten. Maka dari itu, diperlukan revitalisasi corporate culture. Budaya perusahaan yang kuat dan diimplementasikan secara konsisten sebagai landasan keberhasilan transformasi di Bank Mandiri.
dan hasil terbaik, inovatif dan proaktif, orientasi pada nilai, serta peduli lingkungan
Transformasi itu disosialisasikan ke seluruh jajaran organisasi melalui change agent sebagai role model. Jumlah change agent yang sudah dibentuk sampai dengan triwulan I 2012 mencapai 9.466 pegawai atau sekitar 34% dari jumlah pegawai Bank Mandiri. Melalui berbagai forum dan media untuk memastikan seluruh pegawai memahami dengan baik sense of urgency dan mampu menjalankan program transformasi.
Kinerja Bank Mandiri sejak proses transformasi tahun 2005 meningkat signifikan. Laba bersih terus meningkat dari 2005 hingga kuartal III 2012 yakni Rp 0.6 triliun, Rp 2,4 teriliun, Rp 4,3 triliun, Rp 5,3 triliun, Rp 7,2 triliun, Rp 9,2 triliun, Rp 12,2 triliun, dan Rp 11,1 triliun.
Harga saham terus meningkat. Pada 16 November 2005 saham Bank Mandiri (BMRI) turun tajam ke level Rp 1.100 per lembar dengan kapitalisasi pasar Rp 21,8 triliun. Pada 10 Agustus 2012, harga saham BMRI mencapai Rp 8.359 dengan kapitalisasi pasar Rp 194,04 triliun. Nilai kapitalisasi pasar Bank Mandiri meningkat hampir 9 kali dalam tujuh tahun terakhir.
Program Transformasi Lanjutan (2010 - 2014)
Untuk dapat mempertahankan dan terus meningkatkan kinerjanya, Bank Mandiri melaksanakan transformasi lanjutan tahun 2010-2014, yaitu dengan melakukan revitalisasi visinya untuk “Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif”. Dengan visi tersebut, Bank Mandiri mencanangkan untuk mencapai milestone keuangan di tahun 2014, yaitu nilai kapitalisasi pasar mencapai di atas Rp225 triliun dengan pangsa pasar pendapatan mendekati 16%, ROA mencapai kisaran 2,5% dan ROE mendekati 25%, namun tetap menjaga kualitas aset yang direfleksikan dari rasio NPL gross di bawah 4%.
Pada tahun 2014, Bank Mandiri ditargetkan mampu mencapai nilai kapitalisasi pasar terbesar di Indonesia serta masuk dalam jajaran Top 5 Bank di ASEAN. Selanjutnya di tahun 2020, Bank Mandiri mentargetkan untuk dapat masuk dalam jajaran Top 3 di ASEAN dalam hal nilai kapitalisasi pasar dan menjadi pemain utama di regional. Untuk mewujudkan visi tersebut, transformasi bisnis di Bank Mandiri tahun 2010 akan difokuskan pada 3 (tiga) area bisnis yaitu:
1. Wholesale transaction
Memperkuat leadership dengan menawarkan solusi transaksi keuangan yang komprehensif dan membangun hubungan yang holistik melayani institusi corporate & commercial di Indonesia.
2. Retail deposit & payment
3. Retail Financing
Meraih posisi terdepan dalam segmen pembiayaan ritel, terutama untuk memenangkan persaingan di bisnis kredit perumahan, personal loan, dan kartu kredit serta menjadi salah satu pemain utama di micro banking.
Indikator keberhasilan transformasi lanjutan 2010-2014 ditunjukkan dengan pencapaian nilai kapitalisasi saham yang mencapai Rp254 triliun, Return on Asset mencapai 3,39%, dan Non Performing Loan sebesar 2,17%. Bank Mandiri telah berhasil mempertahankan predikat sebagai “the best bank in service excellence” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Marketing Research Indonesia (MRI), dan mempertahankan predikat sebagai “Perusahaan Sangat Terpercaya” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG).
A. Kesimpulan
Kita bisa melihat bagaimana tahapan demi tahapan yang terjadi pada Bank Mandiri dalam menghadapi krisis hingga menjadi Bank yang lebih baik lagi.
Tabel 6 : Kesimpulan Bentuk Transformasi Bank Mandiri
N
Manajemen yang gagal menangkap sinyal sehingga membuat krisis memasuki tahap yang lebih serius
2. Pemberitaan yang tidak kondusif atas hasil pemeriksaan BPK 3 Taha
p Kron ik
Manajemen membuat transformasi prusahaan dengan memetakan enam permasalahan utama di tahaun 2005 yaitu:
1. MengatasiNon Performing Loan (NPL) danrisikokredityang sangattinggi
4. Rendahnyatingkatprofitabilitas (Laba, ROE, ROA, NIM) yang didorongolehrendahnyayield recap bonds, tingginyatingkat NPL, tingginyacost of funddanrendahnya fee based income,sementaracost to income cenderungmeningkat
5. Corporate values, performance
culturedanaccountabilitybelumterbangundenganbaikdalamorga nisasi, consumer dan commercial salesmodel, branch network dan
electronic channel belum optimal
6. Peningkatan NPL yang
Membuat tiga fase dalam transformasi Mandiri
1. Tahun 2006-2007 Mandiri melakukan perbaikan dan peletakan pondasi dasar atau back on track.
menciptakan momentum atau outperform the market.
3. Tahun 2010 merupakan fase menyempurnakan dan menumbuhkan atau shapping the end.
Menurut Philip Lesly, dalambukunya, Everything You Wanted Know About Public Relations, sumberkrisisantara lain:
1. Bencanasepertikebakaran, gempabumiakanberpengaruhterhadap orang-orang dalamdanpublikluarperusahaansepertipelanggan, agen, investor publik, komunitassuatuperusahaan.
Tempatterjadinyakrisisbisaterjadidalambentukkongkritdanabstrak.
Krisisdapatterjadi di luaratau di dalamperusahaan. Sebagaicontohdalamhalini Bank Mandirimengalamipenurunan yang cukupbesardarisisiFee Base Incomedanlababersihperusahaan, sertaanjloknyahargasaham Bank Mandiri di BEI
(Bursa Efek Indonesia),
disebabkankarenatingkatkepercayaanmasayarakatterhadapMandiri yang menurunsertakondisipasarekonomi global yang sedangmemburuk. Mengingatmasakrisis,
secaratidaklangsungdapatmempengaruhiturunnyabahkanhilangnyacitraperusahaan . Karenaituinsanpublic relationsadalahpihak yang lebihterkaitdenganmasakrisis.
B. Saran
Dalammenghadapikrisis agar
dampaknyatidakmeluassampaimengakibatkankerugian,
bahkancitraperusahaanakanterganggu. Insan Public relations sebaiknyamenggunakan 3P.
1. StrategiPencegahan
Tindakanpreventifmelaluiantisipasiterhadapsituasikrisis. Insan Public Relation harusmemilikikepekaanterhadapgejala-gejala yang timbulmendahuluikrisis.
Prdituntutharusmampuberpikirstrategisuntukdapatmengantisipasi, meganalisis,
dansekaligusmemposisikanmasalahkrisisdapatdicegahsecaradini. 2. StrategiPersiapan
Ada dualangkahdalamstrategipersiapan (1) Perusahaan
membentuktimkrisisdantiminiterdiridaripemimpinperusahaan (komisaris, dirut), direktur retail, direktur, dept head, kakanwil, area head. Tim iniharusselaluberhubunganbaikmelaluitelepon,
danseringnyaberkomunikasidariwaktukewaktusehinggasuasanakris Kemudianmengisolasikrisis, agar dapatditanganisebaikmungkin, krisisperludiisolasi agar operasionalperusahaantidakterganggu. Tim khususdapatmenunjukjurubicarauntukmenghadapipublikpers agar
kesimpangsiuranberitadapatdicegah. Yang
DAFTAR PUSTAKA
Caywood,Clarke L. (1997).The Handbook of Public Relations & Integrated Communications.U.S.A. McGraw-Hill.
Lesly, Philip. 1993. Everything You Wanted to Know about Public Relations. Singapore: Mubaruk& Brothers PTE.
Soemirat, Soleh&Ardianto, Elvinaro. 2015. Dasar-Dasar Public Relation. Bandung: RemajaRosdakarya
Terry,G.Rdan Rue, L.W. (2005).Dasar – DasarManajemen. PT BumiAksara. Jakarta.
TrisnawatiSule, Ernie&Saefullah, Kurniawan. (2005). PengantarManajemen. EdisiPertama. Kencana. Jakarta.
SumberLain :
Author’s Guide.Brita.com. 17 Oktober 2012. SejarahdanProfilSingkat BMRI
(Bank Mandiri (Persero)
Tbk).http://www.britama.com/index.php/2012/10/sejarah-dan-profil-singkat-bmri/ (DiaksesTanggal 23 Februari 2016)
AWD,Tim Liputan 6SCTV. 2005.KreditMacet di Bank Mandiri.
http://news.liputan6.com/read/100375/kredit-macet-di-bank-mandiri(Diaksestanggal 19 Februari 2016)
