Mempelajari karier dan perkembangannya merupakan salah satu bidang yang banyak diteliti dalam ilmu sosial. Memahami dan menemukan cara untuk mempengaruhi karier para karyawan dalam suatu organisasi merupakan bagian yang integral dari HRD.
Mendefinisikan Konsep Karier
Greanhaus (1987) dan Schein (1987a) menjelaskan tema yang mendasari definisi karier yang berbeda-beda ini sebagai berikut :
1. The property of an accorupation or organization (Dalton, Thompson, & Prize, 1977; Van Maanen & Schein, 1977). Bila istilah ini digunakan, maka karier menjelaskan pekerjaan itu sendiri (misalnya penjualan atau akuntansi) atau jabatan karyawan dalam organisasi.
2. Advancement (Hall, 1976; Van Maanen & Schein, 1977). Pada istilah ini, karier merupakan kemajuan serta peningkatan keberhasilan seseorang dalm pekerjaan atau organisasi.
3. Status of a profession (Hall, 1976). Beberapa orang menggunakan istilah karier untuk memisahkan “profesi” seperti ahli hukum atau ahli teknik dari pekerjaan lain, seperti pekerjaan tukang ledeng, tukang kayu, atau pelayan kantor. Ahli hukum dianggap mempunyai karier, sedang tukang kayu tidak.
4. Involvement in one’s work (Schein, 1987a). Terkadang karier digunakan dalam istilah yang negatif untuk menjelaskan keterlibatan yang berlebihan dalam tugas atau pekerjaan yang dikerjakan. “Don’t make a career out of it”.
5. Stability of a person’s work pattern (Van Maneen & Schein, 1977). Karier dianggap sebagai urutan pekerjaan yang salng berhubungan, sementara urutan pekerjaan yang tidak saling berhubungan bukan merupakan karier.
Sedang Greenhaus mendefinisikan karier sebagai “the pattern of work-related experienences that span the cources of one’s life”.
Career development adalah proses berkelanjutan dimana secara bertahap seseorang itu maju dengan ciri isu, tema serta tugas yang relatif unik (Greenhaus, 1987).
Career planning dan career management
Career planning adalah aktivitas yang disusun oleh seseorang untuk memahami dan mencoba untuk mengendalikan pekerjaannya. Seorang tidak perlu menyusun aktivitas itu sendiri. Bantuan dari konselor, supervisor, dan pihak lain dalam dan di luar organisasi dapat membantu, tetapi fokus dari career planning ini ada pada diri individu tersebut.
Career management adalah proses yang berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, serta monitoring perencanaan karier yang ada pada orang tersebut atau dalam keselarasan sistem karier organisasi. Jadi merupakan kegiatan yang membantu seorang untuk mengembangkan dan melaksanakan rencana kariernya, tetapi fokusnya adalah tindakan yang akan meningkatkan peluang bagi tercapainya kebutuhan HR.
Tahapan Kehidupan dan Pengembangan Karier
Salah satu cara untuk mencirikan kehidupan atau karier seseorang adalah dengan mengidentifikasi pengalaman, tantangan, atau tugas yang sifatnya umum yang dialami seseorang dalam kehidupan atau kariernya.
Stage views of adults development
Karier seseorang merupakan salah satu bagian dari kehidupan yang dipengaruhi oleh kejadian-kejadian besar. Paling sedikit ada dua teoritikus yang menjelaskan hal ini, yaitu Erik Erikson dan David Levinson.
Erikson’s Model of Adult Development
Menurut Erikson kemajuan seseorang dalam hidup itu melalui delapan tahap. Tahap ini difokuskan pada isu-isu psikologis dan sosial. Gambarannya sbb :
Tahap Pengembangan Rentang Umur 1. Keyakinan vs ketidakyakinan yang mendasar masa bayi
2. Rasa mandiri vs malu and ragu-ragu 1-3
3. Sikap inisiatif vs rasa bersalah 4-5 4. Rajin vs rendah diri 6-11
5. Identitas vs kebingungan peran masa puber serta remaja 6. Keakraban vs penyendirian (isolasi) dewasa muda
Levinson’s “Eras” Approach to adult Development
Levinson mengemukakan perkembangan orang dewasa berdasarkan pada pendapat bahwa kemajuan hidup orang dewasa melalui musim. Tahapan ini sebagai berikut :
1. Kedewasaan awal (umur 17-45). Tahap ini dibagi menjadi empat periode, yaitu masa trnasisi awal (17-22), masuk ke dunia dewasa (22-28), transisi 30an (28-33), serta kedewasaan awal (33-40). Periode ini merupakan enerjik serta berusaha keras untuk mencapai tujuan dan keinginannya sebagai orang muda. Memperoleh tempat di masyarakat, pekerjaan yang berarti, gaya idup, dan menentukan hubungan yang mempunyai makna, merupakan bagian dari periode ini.
2. Kedewasaan Menengah (umur 40-65). Tahap ini dibagi menjadi tiga tahap, yaitu tahap masuk ke kedewasaan menengah (40-45), dimana pada periode ini muncul pertanyaan besar akan arti struktur hidup (tujuan, ambisi dll) serta mimpi-mimpinya. Pada periode ini seseorang lebih dapat menerima dirinya atau orang lain, lebih bijak, dan lebih iba. Namun perubahan yang tidak berhasil pada periode ini dapat mengakibatkan kepahitan serta stagnasi. Tahap selanjutnya adalah periode stabil (45-50), periode transisi umur 50 (50-55) serta periode stabil yang lain (55-60). Umur akhir 40an dan 50an dapat menjadi periode yang memuaskan atau periode frustasi disaat seseorang menjadi anggota senior dalam suatu kelompok atau organisasi.
Model-model Pengembangan Karier
A. Model Tradisional Pengembangan Karier
Tahap 1 : Persiapan untuk kerja (0-25). Tugas besar pada periode ini adalah membentuk dan menentukan ide pekerjaan yang diinginkan seseorang, serta membuat persiapan untuk masuk ke pekerjaan tersebut.
Tahap 2 : Masuk ke organisasi (18-25). Pada tahap ini, seseorang memilih pekerjaan dan organisasi untuk memulai kariernya. Jadi jumlah dan kualitas informasi amat penting untuk kesesuaian karier seseorang.
Tahap 3 : Karier awal (25-40). Selama tahap ini seseorang berusaha untuk menemukan tempat di dunia serta mengikuti mimpinya; ini juga melibatkan penetapan kariernya.
3. Akhir kedewasaan (umur 60 sampai mati). Tahap ini dimulai dengan periode transisi kedewasaan akhir (60-65). Selama periode ini seseorang menghadapi kejadian-kejadian hidup lanjutan yang besar, seperti pensiun, penurunan fisik, kehilangan keluarga atau orang yang dicintai. Tantangan besarnya adalah apakah mau menerima kejadian tersebut dengan rela.
Tahap 4 : Karier menengah (40-55). Tahap ini dapat disebut dengan transisi kehidupan menengah. Pada tahap ini seseorang menguji kembali struktur hidup dan pilihan yang dijalani selama karier awalnya. Tahap ini sama dengan tahap transisi kehidupan menengah dari Levinson.
Tahap 5 : Karier akhir (55-pensiun). Pada tahap ini seorang menghadapi dua tantangan, yaitu dia harus berusaha tetap produktif, dan tantangan karena berhenti kerja.
B. Pandangan Kontemporer dari Pengembangan Karier
Pandangan ini berpendapat bahwa seseorang itu harus fleksibel serta adaptif untuk berhasil dalam lingkungan yang sangat mudah berubah serta tidak pasti. Terdapat dua pemikiran atas hal ini, yaitu :
1. Protean Career. Konsep ini didasarkan pada pandangan bahwa seseoranglah yang mengarahkan kariernya sendiri dan bukan organisasi, dan setiap saat dia lah yang menemukan kembali kariernya.
2. Multiple Career Concept Model (Brousseau et al,. 1996). Model ini menggambarkan Linear. Kemajuan pergerakan ke hirarki organisasi ke posisi tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar; dimotivasi oleh keinginan akan kekuasaan dan Expert. Kesetiaan pada pekerjaan; fokusnya untuk membangun pengetahuan dan kahlian khusus; dimotivasi oleh keinginan akan kompentensi dan stabilitas.
Spiral. Kemajuan periodik jangka panjang (7-10 tahun), bergerak dari pekerjaan ke pekerjaan, dari kahlian ke keahlian yang terkait; waktu yang lama untuk mencapai kompetensi di bidangnya; motifnya adalah kreativitas dan pertumbuhan pribadi.
Transitoris. Kemajuan yang berulang kali (3-5 tahun) bergerak dari pekerjaan ke pekerjaan yang berbeda serta tidak saling terkait; motifnya berbagai macam serta tidak saling terkait.
Brosseau berpendapat bahwa keempat konsep ini dapat dikombinasikan untuk membentuk berbagai konsep campuran.
Model mana yang paling benar tergantung pada banyak hal. Beberapa organisasi dan industri masih menggunakan model tradisionil dengan baik.
Proses Pengelolaan Karier
Pengelolaan karier melibatkan perencanaan kegiatan karier serta pelaksanannya. A. Model pengelolaan yang berorientasi individual
Individu selalu menghadapi sejumlah keputusan dan tindakan saat mengelola kariernya. Salah satu model tentang pengelolaan proses ini berasal dari Greenhaus.
Kegiatan pengelolaan karier ini terdiri dari :
1. Career explorations 2. Awareness of self and environment 3. Goal setting 4. Strategy development
5. Strategy implementation 6. Progress toward the goal 7. Feedback from work & nonwork 8. Career apraisal sources
B. Model pengelolaan karier yang berorientasi organisasi
Model ini menjelaskan bahwa struktur dan kebutuhan organisasi memberikan peluang bagi sistem pengelolaan karier organisasi. Tiga macam bentuk model ini, yaitu :
1. The Pluralistic Approach. Pendekatan pluralistik bagi pengelolaan karier merupakan cara untuk mempertemukan organisasi dan individu. Ada 3 jenis metode pengelolaan karier pluralistik, yaitu (a) konseling, (b) kontrak program pengembangan karier individu, serta (c) pendekatan kafetaria, dimana terdapat berbagai pilihan mencapai karier, training kesempatan, skema evaluasi kinerja, serta sistem ganjaran yang dapat dipilih karyawan untuk meraih kariernya.
2. A System View of Career Management. Terdapat 3 unsur dari sistem pengembangan karier, yaitu (a) people system, yang melibatkan kegiatan seleksi, mengasuh, serta memotivasi sumber daya manusia, (b) job market system, termasuk di dalamnya struktur peluang pengembangan, dan (c) management and information system, yang memfasilitasi pertukaran orang, ide dan informasi.
3. Team-Based Career Management. Cianni dan Wnuck menjelaskan dalam organisasi berdasarkan tim, tanggung jawab pengembangan karier dibagi di antara individu, tim, serta organisasi. Model ini dapat meningkatkan pertumbuhan anggota serta menjamin perkembangan tim.
Peran dalam Pengelolaan Karier
Peran Individu
Berbagai penulis berpendapat bahwa individu membuat keputusan dan melakukan penilaian yang memberikan peluang untuk mempelajari dan mengembangkan secara terus menerus keahlian yang ada dan yang baru. Untuk itu terdapat enam kompetensi yang harus dimiliki oleh seseorang terkait dengan hal ini, yaitu :
1. Knowing what (memahami peluang, ancaman, serta kebutuhan industri)
2. Knowing why (memahami makna, motif, serta kepentingan dalam menggapai karier) 3. Knowing where (memahami tempat dan batas untuk memasuki, berlatih, serta
meningkatkan dalam sistem karier)
4. Knowing whom (membentuk hubungan yang didasarkan pada atraksi serta modal sosial yang akan memberikan akses peluang dan sumber daya)
5. Knowing when (memahami saat dan pilihan kegiatan dalam karier seseorang)
6. Knowing how (memahami dan memperoleh skill dan bakat yang diperlukan bagi kinerja yang efektif)
Tanggung jawab manajer
Proses pengelolaan karier memberikan peluang keterlibatan manajer. Terdapat empat peran manajer yang harus diajarkan agar mereka dapat bertanggung jawab sebagai pengembang karier, yaitu sebagai pelatih, penilai, penasehat, serta agen penunjuk.
Tanggung jawab profesional karier (HRD)
Peran profesional HRD adalah menjamin bahwa organisasi memiliki program dan kegiatan yang akan membantu organisasi dan karyawan untuk mencapai tujuannya. Peran ini melibatkan semua kegiatan fundamental dalam penilaian, rancangan dan implementasi, serta evaluasi kebutuhan pelatihan.
Praktek dan Kegiatan Pengembangan Karier
Organisasi dapat memiliki sarana dan kegiatan pengembangan karier yang banyak serta dapat dipilih salah satu. Sarana dan kegiatan pengembangan ini merupakan bagian dari program atau strategi pengembangan karier secara keseluruhan.
A. Self-Assessment Tools and Activities. Kegiatan penilain sendiri. Daftar karier dan perencanaan pensiun yang disipakan sendiri akan membantu karyawan. Ini merupakan cara sistematis untuk menentukan kapabilitas serta preferensi karier. Penilaian sendiri ini paling baik digunakan sebagi langkah pertama dalam proses pengelolaan karier. Daftar ini memberikan informasi serta serial pelatihan untuk membantu seseorang menemukan nilai-nilai, kemampuan, serta preferensi dirinya.
B. Individual Counseling or Career Discussions. Konseling individual dapat digunakan untuk menjawab berbagai pertanyaan serta dapat berdiri sendiri atau membantu kegiatan pengembangan karier. Proses ini terdiri dari tiga tingkatan, yaitu opening and probing, understanding and focusing, serta programming. Konseling ini dapat juga melibatkan kegiatan yang akan membantu seorang yang akan pensiun. Di sini manajer dapat juga bertindak sebagai konsuler.
C. Internal Labor Market Information Exchanges and Job-Matching Systems. Sebaliknya organisasi memberikan informasi tentang peluang pekerjaan di organisasi kepada para karyawannya. Terdapat dua metode yang digunakan untuk ini yaitu :
1. Job Posting Systems. Salah satu kegiatan pengembangan karier yang umum adalah memberitahu karyawan adanya posisi yang lowong, sebelum diiklankan keluar.
2. Establishment of Career Paths. Merupakan urutan pekerjaan yang biasanya melibatkan tugas danpengalaman terkait yang harus dilalui karyawan. Seperti kepangkatan pada polisi atau tentara.
D. Organizational Potential Assessment Processes. Organisasi mempunyai kepentingan dalam menjamin tersedianya individu yang siap menempati posisi bila posisi tersebut kosong. Oleh karenanya organisasi harus selalu mengevaluasi karyawannya yang potensial, atau yang siap dipromosi. Penilaian atas potensi ini dapat dilakukan dengan tiga cara
a. Potensial Ratings. Metode ini mensyaratkan penilai untuk mempertimbangkan apakah karyawan akan berhasil pekerjaannya yang baru.
b. Assesment Centers. Yang dapat digunakan sebagai sarana pemilihan karyawan , serta dapat juga digunakan untuk menilai potensi peningkatan.
E. Developmental Programs . Program ini merupakan kegiatan pengelolaan karier terakhir. Di dalamnya termasuk job rotation, in-house HRD programs, external workshop mentoring dan lain-lain. Program ini memberikan pada karyawan pelajarn akan ide dan keahlian baru. Jadi menyiapkan posisi masa depan yang menantang bagi karyawan.
Isu-Isu dalam Pengembangan Karier
Beberapa isu harus diperhatikan di saat menyusun atau mengubah program pengembangan karier organisasi, yaitu :
1. Developing Career Motivation. Mengembangkan motivasi karier merupakan tujuan yang penting pada pengelolaan karier yang efektif. Motivasi akan karier mempengaruhi seseorang dalam memilih kariernya, dalam memandang karier itu, bagaimana mereka harus bekerja keras untuk mencapai karier, serta berapa lama mereka berada pada posisi tersebut. Bagi seseorang metode yang digunakan untuk meningkatkan motivasi karier harus (a) mendukung elastisitas karier, (b) meningkatkan wawasan karier, serta (c) membangun identitas karier.
2. The Career Plateau. Adalah titik di dalam karier dimana kemungkinan promosi selanjutnya sangat lmbat. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penyebab puncak karier ini beragam, misalnya karena keterbatasan skill dan kemmpuan karyawan yang sulit ditingkatkan, atau adanya masa jabatan yang menyebabkan seseorang harus mencapai puncak kariernya. Untuk itu HRD program harus (1) menilai apakah seseorang sudah berada dipuncak karier dengan menentukan persepsi karyawan serta berusaha mengidentifikasi alasannya, (2) merangkai tindakan yang berguna untuk memecahkan masalah karyawan yang terkait dengan hal tersebut.
3. Career Development for Nonexempt Employees. Pengembangan karier karyawan biasa juga harus dikembangkan. Hal ini karena harus hasil penelitian menunjukkan bahwa kebutuhan pengembangan ini perlu, karena (a) kepuasan kerja sering berasal dari pekerjaan itu sendiri, yang berulang-ulang dan tidak menantang, (b) perubahan dari karyawan biasa menjadi biasa dapat menjadi staf memerlukan investasi pribadi serta perubahan budaya, serta (c) karyawan biasa dapat menjadi frustasi selama kariernya dibanding karyawan berkarier, karena peluang yang terbatas serta sulit.
4. Enrichment : Career Development without Advencement. Banyak organisasi sering dihadapkan pada kemungkinan penuruna tenaga kerja dan manajemen karena kondisi persaingan dan perubahan dunia usaha. Meski dengan struktur yang lebih kecil, organisasi harus tetap melaksanakan kegiatan pengembangan karier tanpa menawarkan peningkatan karier untuk pengkayaan ini termasuk (a) program sertifikasi dan jalan keahlian, (b) program retraining, serta (c) transfer atau rotasi pekerjaan.
Menyampaikan sistem pengembangan karier yang efektif
Terdapat dua pandangan dari langkah-langkah penyampaian sistem pengembangan karier yang efektif. Kedua pandangan ini perlu untuk memperoleh dukungan manajemen senior serta perlu untuk menyusun dan mengevaluasi pilot program sebelum diimplementasikan. Pandangan ini adalah pendekatan sistem untuk menciptakan program pengembangan karier (tabel 11-12) model program perencanaan pengembangan karier (tabel 11-13).
Para praktisi HRD juga harus mempertimbangkan benchmarking praktek pengembangan karier dengan meguji keefektifan pendekatan yang digunakan oleh pengembangan karier adalah sikap yang dimiliki masyarakat bahwa pengembangan karier lebih dilihat sebagai tanggung jawab pribadi dibandingkan kegiatan organisasi. Namun berbagai organisasi melihat bahwa pekerjaan pengelolaan karier paling baik bila dikoordinasikan dalam sistem pengembangan karier.