Perencanaan Dan Pengembangan Karir
•
Hakekat Karir : Suatu rangkaian kegiatan kerja yang terpisah, tetapi
berkaitan yang memberi kesinambungan, ketentraman dan arti dalam
hidup seseorang (EH. Schein)
•
Karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda
– Dari datu perspektif
Karir adalah urut-urutan posisi yang
diduduki seseorang selama jangka waktu hidupnya (objektif)
– Perspektif lain
Karir terdiri dari perubahan-perubahan dalam
nilai sikap dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi
semakin tua (subjektif)
Kedua perspektif tersebut berfokus pada individu
•
Karir harus jadi perhatian organisasi dan para manajer agar SDM dapat
dikembangkan untuk memenuhi kondisi lingkungan yang berubah.
Manajer harus menaruh perhatian besar terhadap perencanaan dan
pengembangan karir
Perencanaan Karir Oleh Individu Meliputi :
• Penilaian diri (self assesment) untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan/jangkar karir (career anchor)
• Penilai pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik didalam maupun diluar organisasi
• Penyusunan tujuan karir berdasar evaluasi ini
• Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir
• Penilaian diri membantu menentukan opsi pekerjaan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan dan tujuan akhir. Penilaian memberi informasi untuk menentukan :
1) Pekerjaan dan posisi untuk dicoba atau dihindari
2) Strategi yang digunakan untuk mendapatkan suatu pekerjaan tertentu 3) Pekerjaan mana yang akan dipilih diantara alternatif pekerjaan yang
ditawarkan
4) Penugasan dan transfer mana yang akan diterima
Manajemen Karir Individu
• Individu Merencanakan karir untuk meningkatkan status dan gaji
mereka, memastikan keselamatan pekerjaan dan mempertahanlan
kemampuan pasar mereka dalam pasar tenaga kerja yang berubah
• Organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin :
a) Mengembangkan dan mempromosikan karyawan
b) Mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat
dipromosikan
c) Menyatakan minat dalam karyawan mereka
d) Meningkatkan produktivitas mereka
e) Mengurangi turnover
f) Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi
mereka terhadap bawahan
Karier.
Suatu karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan yang ditangani atau dipegang
selama kehidupan kerja seseorang
Jalur Karier (Career path)
Suatu jalur adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk
karier seseorang .
Sasaran-sasaran karier (Career Goals)
Sasaran karier adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang
“berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dan kariernya.
Perencanaan karier (Career Planning)
Perencanaan karier adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran
karier, dan jalur ke sasaran tersebut.
Pengembangan karier (Career Development)
-
Tahap-2 dalam. karir seseorang
1. Tahap eksplorasi
saat umur 15-24 th
-
dimana orang berusaha menggali berbagai alternatif
keahlian secara serius.
-
orang mengembangkan pemahaman yang realistik
tentang kemampuan secara serius.
2. Tahap pemantapan
saat umur 24-45 th
a. sub tahap percobaan
usia 25-30 th
-
orang menentukan bidang yang dipilih cocok/tidak.
Bila tidak diadakan perubahan.
b. sub tahap stabilisasi
usia 30-40 th
-
diharapkan tujuan pekerjaan ditetapkan & ybs.
merencanakan karir secara lebih eksplisit untuk
menentukan
urutan
promosi,
perubahan
pekerjaan/aktivitas pendidikan yang diperlukan.
-
tahap orang melakukan penilaian kembali kemajuan
mereka dalam hubungan ambisi & tujuan semula.
3. Tahap pemeliharaan
saat umur 45-65 th
-
tahap dimana seseorang telah menciptakan suatu tempat
dalam dunia kerja & semua upaya umumnya diarahkan
untuk mengamankan tempat tersebut
-
Manajemen karir oleh organisasi
-
Karir bukan sesuatu yang harus diserahkan pada setiap
karyawan tetapi harus dikelola oleh organisasi untuk
memastikan alokasi SDM & modal yang efisien.
- Karir yang sukses ?
-
Pengembangan karir
karir melalui suatu
rangkaian tahap/fase yang relatif dapat diprediksi,
dimulai dengan eksplorasi, investasi awal
terhadap kesempatan karir & diakhiri dengan
pensiun.
Karyawan melalui tiga tahap saat memasuki
suatu organisasi : a) karir awal, b) karir
pertengahan, c) karir akhir
-
Tanggung jawab karyawan, manajerial & organisasional
(lihat Gb. 2).
-
Ada 6 jenis kepribadian/orientasi pribadi :
1. Orientasi realistik
tertarik pada bidang-bidang keahlian yang
melibatkan aktivitas-aktivitas phisik (petani).
2. Orientasi investigasi
tertarik pada karir yang melibatkan
kognitif (pemikiran, pemahaman)
(guru, ahli kimia).
3. Orientasi sosial
berminat pada hubungan antar pribadi
(pekerja sosial, psikologi klinik).
4. Orientasi konvensional
lebih suka pada karir yang
melibatkan aktivitas terstruktur, teratur, prosedural, lebih
mendahulukan kebutuhan organisasi (Akuntan, pegawai negeri).
5. Orientasi usaha
tertarik pada aktivitas yang bertujuan
mempengaruhi orang lain (manajer, pengacara, humas).
Gambar 1 : Elemen-elemen Perencanaan Karir
Tujuan-tujuan &
Strategi-strategi
Perencanaan
SDM
Perencanaan karir organisasi
Kebutuhan-kebutuhan :
Jalur-jalur karir :
- Orang-orang
- Ke atas
- Waktu
- Ke bawah
- Keahlian
- Lateral
Cocok
Pengalaman
Pendidikan
Pengharapan
Perencanaan Individu
Tujuan-tujuan
Keahlian-keahlian
Manajemen Karir :
(Nicholson N. 1996)
Lama :
Kental dengan birokrasi, peran tenaga kerja bersifat generalist,
dimana kompetensi yang dimiliki lebih banyak penguasaan bidang
sistem, operasional. Penilaian untuk mencapai keberhasilan
menekankan dari sisi input / SD, kompensasi / pembayaran dilihat
dari jenis pekerjaan.
Kontrak kerja didasarkan pada komitmen yang telah disepakati
antara tenag kerja dengan organisasi.
Baru :
Ciri organisasi jaringan, peran tenaga kerja memiliki multi skills
specialist
memiliki ketrampilan khusus yang didukung ketrampilan
lain yang terkait.
Kompetensi tenaga kerja : membentuk kerja tim dan kemampuan
mengembangkan diri. Penilaian atas pencapaian keberhasilan
menekankan pada hasil / output.
KARIR PROTEAN
Dari Kata Proteus
Dewa Yunani yang dapat mengubah dirinya
sendiri (Hall, D.T., 1996)
Karir Protean :
-
Karir yang sering mengalami perubahan, seiring dengan dua
perubahan
yang
terjadi
yaitu
perubahan
kepentingan,
kemampuan dan nilai seseorang juga perubahan lingkungan kerja
itu sendiri (Noe, et al, 2000).
Sekarang kita mencoba membandingkan antara paradigma karir manajemen baru dan lama
Management Careers Paradigm
Traditional Paradigm New Paradigm
Manajemen Lama Manajemen Baru
1
ORGANIZATION
Umumnya ada dalam perusahaan-perusahaan besar dengan model organisasi yang pada dasarnya berbentuk birokratis dan didominir oleh strata akademis.
ORGANIZATION
Organisasi digambarkan sebagai suatu jaringan yang saling terkait dengan satu pusat inti yang berfungsi melayani berbagai unit, aliansi, dan fungsi-fungsi luar.
2 ROLE
Peran manajer bersifat umum
ROLE
3 COMPETENCIES
Kompetensi ditetapkan dan dikembangkan lewat pelatihan dengan metode yang berpusat pada kriteria fungsi sistem dan penguasaan operasional
COMPETENCIES
Kompetensi ini yang dibutuhkan adalah yang dapat membangun tim multidisipliner serta mengembangkan kompetensi ini di dalam tubuh perusahaan.
4
ASSESSMENT
Penilaian didasarkan pada input, yaitu pada prestasi atau kualifikasi yang dicapai.
ASSESSMENT
Manajer dinilai dari hasil-hasil / output kerja mereka
5 PAYMENT
Sistem penggajian terkait erat dengan kedudukan
PAYMENT
6 CONTRACT
Kontrak psikologis adalah kontrak yang menjanjikan jaminan dan peluang kenaikan pangkat sebagai ganti rugi atas komitmen pegawai terhadap organisasi
CONTRACT
Sistem kontrak baru memerlukan manajer untuk beradaptasi dengan perubahan kebutuhan perusahaan. Perusahaan mengambil langkah-langkah penambahan nilai pasar tenaga kerja dengan membantu pegawai mendapatkan ketrampilan yang berguna dan banyak dibutuhkan.
7 CAREER MANAGEMENT
Fungsi-fungsi SDM adalah sebagai pengatur karir dan penyedia sarana bagi manajemen.
Sistem manajemen karir ini berbentuk paternalistik dan terpusat
CAREER MANAGEMENT
8 MOBILITY
Dalam sistem ini hanya dikenal satu mobilitas yang berarti yaitu pergeseran ke atas dalam hirarki.
MOBILITY
Bentuk hirarki non jenjang yang berarti mobilitas peningkatannya bersifat lateral.
9 RISKS
Kelemahan dari model karir seperti ini adalah bentuknya yang kaku dan tidak fleksibel dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, serta menumbuhkan rasa saling ketergantungan antara para pegawai dengan organisasi.
RISKS
Resiko dari sistem ini adalah stress yang disebabkan oleh ambiguitas (ketidakmenentuan) perubahan organisasi, konflik karena mengejar sasaran yang berbeda, dan beban berat karena menanggung permintaan-permintaan yang tidak terjadwal.
Tabel 2
The Protean Career of the 21 st Century
The Goal : Psychological Success
The career is managed by the person, not the organization
The career is a Lifelong Series of identity Changes and Continuous Learning
“Career Age” Counts, not Chronological Age
The Organization Provides and
Development is not necessarily
Profile for Success
Work Challenges and
Relationship
Formal Training
Retraining
Upward Mobility
From Know How...To Learn-How
From Job Security...To Employability
From Organization Careers...To Protean Careers
From Work Self...To Whole Self
Makna Karir :
Lama : Suatu arah kemajuan yang tercermin dalam hirarki formal /
menunggu giliran / menanti adanya pengurangan tenaga
kerja.
Baru : Serangkaian pengalaman kerja seseorang yang mengalami
perkembangan karir tanpa batas, dinamis, didukung
pengetahuan dan ketrampilan memadai.
Kemampuan Manajerial Jaringan :
Alfred B.B. Et. Al : 1996
-
Refferral Skills :
berstandar pada kemampuan untuk menganalisa masalah dan
merumuskan suatu solusi diantara perusahaan-perusahaan yang
membentuk jaringan tersebut dan antar partner.
-
Partnering Skills :
Kemampuan membuat konsep yang berkaitan dengan
pelaksanaan negoisasi dan penerapan atas hasil atau manfaat agar
saling menguntungkan.
-
Relationship Management :
Vertikal
Horisontal
Tabel 2 : Perbandingan Manajemen Karir tradisional dan
Boundaryiess Carreer management
No Faktor Manajemen Tradisional Boundaryiess Carrer Management
1 Loyalitas Faktor yang penting dalam mempertimbangkan promosi
Faktor yang lebih diperhatikan adalah kompetensi ditambah
dengan karakter seseorang. Bahkan loyalitas tidak
menjamin keamanan jabatan seseorang
2 Perpindahan Vertikal, terstruktur (diatur dengan sistem dan prosedur yang cukup ketat)
3 Nama Jabatan (job title)
Penting, menunjukkan
kedudukan dan pekerjaannya, pekerjaan dibatasi oleh jabatan
Tidak penting, tanggung jawab dapat di luar jabatan dan kadang tidak relevan dengan jabatan sekarang
- Kenaikan jabatan - Promosi
- Jabatan lebih tinggi /
tertinggi
- Tanggung jawab lebih
besar
- Kepuasan dalam
bekerja
- Menciptakan tim yang
tangguh 5 Tanggung jawab
untuk meng- upgrade
kemampuannya
Tidak mendesak, karena lingkungan stabil dan organisasi tidak terlalu
dituntut untuk menyesuaikan diri
Sangat mendesak.
Organisasi hanya “memakai” karyawan yang memiliki
6 Promosi vertikal (progress vertical upward)
Dengan aturan-aturan standar, misalnya lama kerja, kebijakan organisasi, prestasi, masa lalu
Walaupun jarang, masih dimungkinkan dengan sangat mempertimbang-kan
kompetensi dan karakter seseorang
7 Lingkup karir Lingkup karir seseorang dibatasi dalam internal organisasi
Lingkup karir seseorang
disamping internal organisasi juga industri
No Faktor Organisasi Tradisional Boundaryless
dihindri atau dihadapi dengan reaktif
Perubahan merupakan hal yang biasa yang mengandung peluang dan ancaman yng harus diantisipasi
2 Level Birokratis
Birokrasi penting untuk tujuan
pengendalian internal. Level birokrasi pada organisasi tradisional biasanya tinggi
3 Spesialisasi fungsi dan bidang
Spesialisasi fungsi dan bidang merupakan hal yang diperlukan untuk keefektifan aktivitas organisasi, karena satu orang hanya berfokus pada fungsi dan bidangnya saja. Selain itu hal ini digunakan untuk
pengendalian internal organisasi
Spesialisasi fungsi dan bidang untuk
membatasi tugas dan tujuan justru dan keputusan dilihat dari kaca mata
organisasi bukan fungsi
Dengan
menghapuskan spesialisasi fungsi dan bidang yang bertujuan untuk bukan pada fungsi dan bidang
4 Penyebaran informasi dan ide
Penyebaran informasi dan ide hanya untuk mereka yang
membutuhkan saja
Penyebaran informasi dan ide relatif sangat luas, karena
keyakinannya bahwa setiap informasi dan ide diperlukan setiap fungsi, bidang dan orang
Penyebaran
informasi dan ide yang baik, yang relevan dan lengkap
menyebabkan terintegrasinya aktivitas dan
mendukung setiap fungsi dan individu dalam pemecahan masalah dan
5 Pendelegasian
keputusan dan inisiatif terpusat
Pendelegasian wewenang untuk
6 Orientasi
entitas (satu kesatuan) dengan tujuandn bagian dan bidang berusaha
7 Hubungan atasan-bawahan
Untuk menjaga kewibawaan atasan, maka atasan harus membatasi hubungan dengan bawahan
Hubungan
atasan-bawahan yang bersifat interpersonal (tidak hanya hubungan kerja) diperlukan untuk
fleksibilitas organisasi
Disamping
suasana kerja yang nyaman akan
8 Hubungan artinya tidak ada
9 Hubungan dengan pemasok dan partner bisnis
diperlukan karena tidak mudah
mendapatkan
10 Hubungan
merupakan hal yang tidak mungkin
dilakukan, dan hubungan dengan diversivikasi budaya luar tidak diperlukan (bahkan harus
merupakan hal yang penting untuk
dipikirkan dan divesivikasi budaya merupakan hal yang biasa dan tidak dapat dihindari oleh semua organisasi yang akn memasuki pasar
usahanya. Hal ini dipermudah
dengan bantuan teknologi
informasi
Struktur Organisasi
Jalur Karir Kompetensi Kunci Tanggung Jawab Perencanaan Karir
Fungsional Satu perusahaan, dalam fungsi tertentu
Teknis Departemen Fungsional
Divisional Satu perusahaan, lintas divisi
Teknis, komersil Divisi, Perusahaan
Matrik Satu perusahaan, lintas proyek
Teknis, komersil Departemen, Proyek,
Perusahaan
Tabel 1. Karir dan Organisasi Tradisional
Struktur Organisasi
Jalur Karir Kompetensi Kunci Tanggung Jawab Perencanaan Karir
Network Di dalam dan lintas perusahaan
Teknis, Komersial dan kolaboratif
Perusahaan dan Individu
Seluler Profesional Independen Teknis, komersial, kolaboratif dan self governance
Individu
Tabel 2. Karir dan Organisasi Modern
Mengidentifikasi Mencapai lebih banyak
kemampuan
Peningkatan dalam karier, gaya hidup mungkin membatasi pilihan, pertumbuhan
kontribusi
Yang diperhatikan pada pertengahan karier
Yang diperhatikan pada akhir karier
Bimbingan, pelepasan, kelanjutan organisasi
Gambar 10-1
Model Pengembangan Karir Organisasional
Perencanaan
Karir
Pengembangan
Karir Organisasi
Individual Institusional
Manajemen
Karir
Sub-sub proses :
Pilihan bersifat jabatan
Pilihan organisasional
Pilihan penguasaan pekerjaan
Pilihan pengembangan diri
Sub-sub proses :
Rekrutmen dan seleksi
Alokasi sumberdaya manusia
Penilaian dan evaluasi
Karir : Urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut.
Pengembangan karir organisasional : hasil-hasil yang muncul dari interaksi antara perencanaan karir individu dan proses manajemen karir internasional.
Perencanaan Karir : Proses sengaja supaya (1) menyadari diri sendiri, peluang-peluang, kesempatan-kesempatan, kendala-kendala, pilihan-pilihan, dan konsekuensi-konsekuensi, (2) mengidentifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir, (3) penyusunan program kerja, pendidikan, dan yang berhubungan dengan pengalaman-pengalaman bersifat pengembangan guna menyediakan arah, waktu, dan urutan langkah-langkah yang diambil untuk meraih tujuan karir spesifik.
KARIR
: HIDUP kita itu sendiri
Sejalan dengan semakin kompleks dan semakin menantangnya pekerjaan, akan membuat kita menganggap karir bukan hanya sebagai bagian dari hidup kita, tetapi sebagai hidup kita itu sendiri. Karena karir itu identik dengan hidup kita, maka segala cara akan kita upayakan untuk mempertahankan karir kita. Jadi jangan heran kalau ada orang yang bermata gelap, dan menjadi pembunuh sadis, hanya gara-gara merasa karir dan jabatannya terancam.
KARIR
: UNSUR INTI identitas diri kita
Karir juga telah menjadi unsur inti identitas diri kita, terbukti bahwa :
- Karir telah menyita waktu kita dengan segala kegiatannya yang berarti
- Memberikan arah tujuan masa depan kita
SIKAP TERHADAP
KARIR
:
Bukan hanya untuk kalangan elite saja, tapi juga untuk
pekerja bawahan.
Sentralitas karir ini tidak terbatas untuk elit saja.
Salah satu penelitian tentang sikap karir pekerja bawahan menunjukkan bahwa mereka-mereka bisa menjadi frustasi karena :
- Sangat membutuhkan pengembangan dan ekspresi diri akibat dari struktur
kepegawaian non jenjang atau jangkauan pekerjaan yang terbatas.
- Tidak adanya jaminan ketetapan kerja.
Dan sebagai akibatnya mereka akan melampiaskan frustasinya dengan cara a.l. :
Sering absen kerja
Pindah kerja
PERTANYAAN YANG MUNCUL
:
Para Senior Manajer dan Personal SDM bertanya-tanya :
- Apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk memenuhi kepentingan karir
pegawainya dibawah kondisi baru yang sedang berkembang ?
- Bagaimana cara untuk merevitalisasi sistem karir dan motivasi manajerial ?
- Apa yang dapat dilakukan untuk memenuhi kebutuhan dan kepentingan
pegawai ?
Inisiatif-inisiatif Perubahan Organisasi –Akibat-akibat Yang Tidak
Diharapkan & Diinginkan Bagi Individu
Inisiatif terhadap karir &
Inisiatif terhadap karir &
Gambar 1. Career Development : A systems view
The people system The job market system
Selecting, nurturing and motivating human
resources
Creating and sustaining a developmental
opportunity structure
The Management and Information System
Facilitating the exchange of people, ideas, and information
Individual outcomes Organization outcomes
Person-job fit Competency
Leadership
Team work flexibility dynamism
Organization Structure
Career Path Key Competence Responsibility for Career Planning
Tabel 1. Comparison between traditional-Modern Organizational Career
Organization Structure
Career Path Key Competence Responsibility for Career Planning
Network
Cellular
Within and Across Firm
Indepedent
Technical,
Commercial, and Collaborative Technical, Commercial
Firm and individual
Individual
Collaborative, & Self Governace
Moder Organization and Career
Carrer System : Types, Criteria, Culture & Effects
Sistem-sistem karir : tipe-tipe, kriteria, budaya dan pengaruh-pengaruh
CHAPTER 11
CAREER DEVELOPMENT
Mempelajari karier dan perkembangannya merupakan salah satu bidang yang banyak diteliti dalam ilmu sosial. Memahami dan menemukan cara untuk mempengaruhi karier para karyawan dalam suatu organisasi merupakan bagian yang integral dari HRD.
Mendefinisikan Konsep Karier
Greanhaus (1987) dan Schein (1987a) menjelaskan tema yang mendasari definisi karier yang berbeda-beda ini sebagai berikut :
1. The property of an accorupation or organization (Dalton, Thompson, & Prize, 1977; Van Maanen & Schein, 1977). Bila istilah ini digunakan, maka karier menjelaskan pekerjaan itu sendiri (misalnya penjualan atau akuntansi) atau jabatan karyawan dalam organisasi.
3. Status of a profession (Hall, 1976). Beberapa orang menggunakan istilah karier untuk memisahkan “profesi” seperti ahli hukum atau ahli teknik dari pekerjaan lain, seperti pekerjaan tukang ledeng, tukang kayu, atau pelayan kantor. Ahli hukum dianggap mempunyai karier, sedang tukang kayu tidak.
4. Involvement in one’s work (Schein, 1987a). Terkadang karier digunakan dalam istilah yang negatif untuk menjelaskan keterlibatan yang berlebihan dalam tugas atau pekerjaan yang dikerjakan. “Don’t make a career out of it”.
5. Stability of a person’s work pattern (Van Maneen & Schein, 1977). Karier dianggap sebagai urutan pekerjaan yang salng berhubungan, sementara urutan pekerjaan yang tidak saling berhubungan bukan merupakan karier.
Sedang Greenhaus mendefinisikan karier sebagai “the pattern of work-related experienences that span the cources of one’s life”.
Career planning dan career management
Career planning adalah aktivitas yang disusun oleh seseorang untuk memahami dan mencoba untuk mengendalikan pekerjaannya. Seorang tidak perlu menyusun aktivitas itu sendiri. Bantuan dari konselor, supervisor, dan pihak lain dalam dan di luar organisasi dapat membantu, tetapi fokus dari career planning ini ada pada diri individu tersebut.
Career management adalah proses yang berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, serta monitoring perencanaan karier yang ada pada orang tersebut atau dalam keselarasan sistem karier organisasi. Jadi merupakan kegiatan yang membantu seorang untuk mengembangkan dan melaksanakan rencana kariernya, tetapi fokusnya adalah tindakan yang akan meningkatkan peluang bagi tercapainya kebutuhan HR.
Tahapan Kehidupan dan Pengembangan Karier
Stage views of adults development
Karier seseorang merupakan salah satu bagian dari kehidupan yang dipengaruhi oleh kejadian-kejadian besar. Paling sedikit ada dua teoritikus yang menjelaskan hal ini, yaitu Erik Erikson dan David Levinson.
Erikson’s Model of Adult Development
Menurut Erikson kemajuan seseorang dalam hidup itu melalui delapan tahap. Tahap ini difokuskan pada isu-isu psikologis dan sosial. Gambarannya sbb :
Tahap Pengembangan Rentang Umur
1. Keyakinan vs ketidakyakinan yang mendasar masa bayi
2. Rasa mandiri vs malu and ragu-ragu 1-3
3. Sikap inisiatif vs rasa bersalah 4-5
4. Rajin vs rendah diri 6-11
5. Identitas vs kebingungan peran masa puber serta remaja
6. Keakraban vs penyendirian (isolasi) dewasa muda
Levinson’s “Eras” Approach to adult Development
Levinson mengemukakan perkembangan orang dewasa berdasarkan pada pendapat bahwa kemajuan hidup orang dewasa melalui musim. Tahapan ini sebagai berikut :
1. Kedewasaan awal (umur 17-45). Tahap ini dibagi menjadi empat periode, yaitu masa trnasisi awal (17-22), masuk ke dunia dewasa (22-28), transisi 30an (28-33), serta kedewasaan awal (33-40). Periode ini merupakan enerjik serta berusaha keras untuk mencapai tujuan dan keinginannya sebagai orang muda. Memperoleh tempat di masyarakat, pekerjaan yang berarti, gaya idup, dan menentukan hubungan yang mempunyai makna, merupakan bagian dari periode ini.
Model-model Pengembangan Karier
A. Model Tradisional Pengembangan Karier
Tahap 1 : Persiapan untuk kerja (0-25). Tugas besar pada periode ini adalah membentuk dan menentukan ide pekerjaan yang diinginkan seseorang, serta membuat persiapan untuk masuk ke pekerjaan tersebut.
Tahap 2 : Masuk ke organisasi (18-25). Pada tahap ini, seseorang memilih pekerjaan dan organisasi untuk memulai kariernya. Jadi jumlah dan kualitas informasi amat penting untuk kesesuaian karier seseorang.
Tahap 3 : Karier awal (25-40). Selama tahap ini seseorang berusaha untuk menemukan tempat di dunia serta mengikuti mimpinya; ini juga melibatkan penetapan kariernya.
Tahap 4 : Karier menengah (40-55). Tahap ini dapat disebut dengan transisi kehidupan menengah. Pada tahap ini seseorang menguji kembali struktur hidup dan pilihan yang dijalani selama karier awalnya. Tahap ini sama dengan tahap transisi kehidupan menengah dari Levinson.
Tahap 5 : Karier akhir (55-pensiun). Pada tahap ini seorang menghadapi dua tantangan, yaitu dia harus berusaha tetap produktif, dan tantangan karena berhenti kerja.
B. Pandangan Kontemporer dari Pengembangan Karier
Pandangan ini berpendapat bahwa seseorang itu harus fleksibel serta adaptif untuk berhasil dalam lingkungan yang sangat mudah berubah serta tidak pasti. Terdapat dua pemikiran atas hal ini, yaitu :
1. Protean Career. Konsep ini didasarkan pada pandangan bahwa seseoranglah yang mengarahkan kariernya sendiri dan bukan organisasi, dan setiap saat dia lah yang menemukan kembali kariernya.
Spiral. Kemajuan periodik jangka panjang (7-10 tahun), bergerak dari pekerjaan ke pekerjaan, dari kahlian ke keahlian yang terkait; waktu yang lama untuk mencapai kompetensi di bidangnya; motifnya adalah kreativitas dan pertumbuhan pribadi.
Transitoris. Kemajuan yang berulang kali (3-5 tahun) bergerak dari pekerjaan ke pekerjaan yang berbeda serta tidak saling terkait; motifnya berbagai macam serta tidak saling terkait.
Brosseau berpendapat bahwa keempat konsep ini dapat dikombinasikan untuk membentuk berbagai konsep campuran.
Proses Pengelolaan Karier
Pengelolaan karier melibatkan perencanaan kegiatan karier serta pelaksanannya.
A. Model pengelolaan yang berorientasi individual
Individu selalu menghadapi sejumlah keputusan dan tindakan saat mengelola kariernya. Salah satu model tentang pengelolaan proses ini berasal dari Greenhaus.
Kegiatan pengelolaan karier ini terdiri dari :
1. Career explorations 2. Awareness of self and environment
3. Goal setting 4. Strategy development
5. Strategy implementation 6. Progress toward the goal
7. Feedback from work & nonwork 8. Career apraisal
B. Model pengelolaan karier yang berorientasi organisasi
Model ini menjelaskan bahwa struktur dan kebutuhan organisasi memberikan peluang bagi sistem pengelolaan karier organisasi. Tiga macam bentuk model ini, yaitu :
1. The Pluralistic Approach. Pendekatan pluralistik bagi pengelolaan karier merupakan cara untuk mempertemukan organisasi dan individu. Ada 3 jenis metode pengelolaan karier pluralistik, yaitu (a) konseling, (b) kontrak program pengembangan karier individu, serta (c) pendekatan kafetaria, dimana terdapat berbagai pilihan mencapai karier, training kesempatan, skema evaluasi kinerja, serta sistem ganjaran yang dapat dipilih karyawan untuk meraih kariernya.
2. A System View of Career Management. Terdapat 3 unsur dari sistem pengembangan karier, yaitu (a) people system, yang melibatkan kegiatan seleksi, mengasuh, serta memotivasi sumber daya manusia, (b) job market system, termasuk di dalamnya struktur peluang pengembangan, dan (c) management and information system, yang memfasilitasi pertukaran orang, ide dan informasi.
Peran dalam Pengelolaan Karier
Peran Individu
Berbagai penulis berpendapat bahwa individu membuat keputusan dan melakukan penilaian yang memberikan peluang untuk mempelajari dan mengembangkan secara terus menerus keahlian yang ada dan yang baru. Untuk itu terdapat enam kompetensi yang harus dimiliki oleh seseorang terkait dengan hal ini, yaitu :
1. Knowing what (memahami peluang, ancaman, serta kebutuhan industri)
2. Knowing why (memahami makna, motif, serta kepentingan dalam menggapai karier)
3. Knowing where (memahami tempat dan batas untuk memasuki, berlatih, serta meningkatkan dalam sistem karier)
4. Knowing whom (membentuk hubungan yang didasarkan pada atraksi serta modal sosial yang akan memberikan akses peluang dan sumber daya)
5. Knowing when (memahami saat dan pilihan kegiatan dalam karier seseorang)
Tanggung jawab manajer
Proses pengelolaan karier memberikan peluang keterlibatan manajer. Terdapat empat peran manajer yang harus diajarkan agar mereka dapat bertanggung jawab sebagai pengembang karier, yaitu sebagai pelatih, penilai, penasehat, serta agen penunjuk.
Tanggung jawab profesional karier (HRD)
Praktek dan Kegiatan Pengembangan Karier
Organisasi dapat memiliki sarana dan kegiatan pengembangan karier yang banyak serta dapat dipilih salah satu. Sarana dan kegiatan pengembangan ini merupakan bagian dari program atau strategi pengembangan karier secara keseluruhan.
A. Self-Assessment Tools and Activities. Kegiatan penilain sendiri. Daftar karier dan perencanaan pensiun yang disipakan sendiri akan membantu karyawan. Ini merupakan cara sistematis untuk menentukan kapabilitas serta preferensi karier. Penilaian sendiri ini paling baik digunakan sebagi langkah pertama dalam proses pengelolaan karier. Daftar ini memberikan informasi serta serial pelatihan untuk membantu seseorang menemukan nilai-nilai, kemampuan, serta preferensi dirinya.
C. Internal Labor Market Information Exchanges and Job-Matching Systems. Sebaliknya organisasi memberikan informasi tentang peluang pekerjaan di organisasi kepada para karyawannya. Terdapat dua metode yang digunakan untuk ini yaitu :
1. Job Posting Systems. Salah satu kegiatan pengembangan karier yang umum adalah memberitahu karyawan adanya posisi yang lowong, sebelum diiklankan keluar.
2. Establishment of Career Paths. Merupakan urutan pekerjaan yang biasanya melibatkan tugas danpengalaman terkait yang harus dilalui karyawan. Seperti kepangkatan pada polisi atau tentara.
D. Organizational Potential Assessment Processes. Organisasi mempunyai kepentingan dalam menjamin tersedianya individu yang siap menempati posisi bila posisi tersebut kosong. Oleh karenanya organisasi harus selalu mengevaluasi karyawannya yang potensial, atau yang siap dipromosi. Penilaian atas potensi ini dapat dilakukan dengan tiga cara
a. Potensial Ratings. Metode ini mensyaratkan penilai untuk mempertimbangkan apakah karyawan akan berhasil pekerjaannya yang baru.
b. Assesment Centers. Yang dapat digunakan sebagai sarana pemilihan karyawan , serta dapat juga digunakan untuk menilai potensi peningkatan.
Isu-Isu dalam Pengembangan Karier
Beberapa isu harus diperhatikan di saat menyusun atau mengubah program pengembangan karier organisasi, yaitu :
1. Developing Career Motivation. Mengembangkan motivasi karier merupakan tujuan yang penting pada pengelolaan karier yang efektif. Motivasi akan karier mempengaruhi seseorang dalam memilih kariernya, dalam memandang karier itu, bagaimana mereka harus bekerja keras untuk mencapai karier, serta berapa lama mereka berada pada posisi tersebut. Bagi seseorang metode yang digunakan untuk meningkatkan motivasi karier harus (a) mendukung elastisitas karier, (b) meningkatkan wawasan karier, serta (c) membangun identitas karier.
3. Career Development for Nonexempt Employees. Pengembangan karier karyawan biasa juga harus dikembangkan. Hal ini karena harus hasil penelitian menunjukkan bahwa kebutuhan pengembangan ini perlu, karena (a) kepuasan kerja sering berasal dari pekerjaan itu sendiri, yang berulang-ulang dan tidak menantang, (b) perubahan dari karyawan biasa menjadi biasa dapat menjadi staf memerlukan investasi pribadi serta perubahan budaya, serta (c) karyawan biasa dapat menjadi frustasi selama kariernya dibanding karyawan berkarier, karena peluang yang terbatas serta sulit.
Menyampaikan sistem pengembangan karier yang efektif
Terdapat dua pandangan dari langkah-langkah penyampaian sistem pengembangan karier yang efektif. Kedua pandangan ini perlu untuk memperoleh dukungan manajemen senior serta perlu untuk menyusun dan mengevaluasi pilot program sebelum diimplementasikan. Pandangan ini adalah pendekatan sistem untuk menciptakan program pengembangan karier (tabel 11-12) model program perencanaan pengembangan karier (tabel 11-13).
