- Pasar Ekspor 0,250 1 3 3 1 2 2
- Pasar Domestik 0,150 1 2 3 1 2 3
2. Pangsa Pasar 0,250 3 3 3 3 3 3
3. Perkembangan Produk 0,100 3 3 2 3 3 3
4. Perkembangan Produk Turunan 0,150 3 3 1 3 3 3
5. Perkembangan Teknologi 0,100 2 3 2 2 3 3
Jumlah
Rataan Tertimbang 2,100 2,850 2,500 2,100 2,600 2,750 Sumber : Hasil Analisis
Keterangan : 1 = Rendah, 2 = Sedang, 3 = Tinggi
Dari hasil analisis daya tarik agroindustri kelapa dengan menggunakan parameter perkembangan daya tarik produk CCO diketahui posisi daya tarik agro-industri kelapa berada pada posisi sedang. Posisi daya tarik ini akan bertahan sampai jangka waktu 5 tahun mendatang. Adapun dari hasil analisis daya tarik agroindustri kelapa sawit dengan menggunakan parameter perkembangan daya tarik produk CPO diketahui posisi daya tarik agroindustri kelapa sawit akan me-ngalami penurunan dalam jangka waktu 5 tahun mendatang. Penurunan daya ta-rik ini disebabkan oleh penurunan laju pertumbuhan pasar ekspor CPO dari posisi tinggi ke posisi sedang. Sebaliknya dari hasil analisis daya tarik agroindustri ke-lapa sawit dengan menggunakan parameter perkembangan daya tarik produk PKO diketahui posisi daya tarik agroindustri kelapa sawit akan mengalami peningkatan dalam jangka waktu 5 tahun mendatang. Peningkatan in terutama disebabkan oleh adanya perkembangan mutu produk PKO dan produk turunannya dalam jangka waktu 5 tahun mendatang (Tabel 39).
Posisi Persaingan Perusahaan Agroindustri Pangan
Pendeskripsian posisi persaingan perusahaan agroindustri pangan dilakukan pada tataran lingkungan operasional perusahaan. Pendeskripsian didasarkan pada
hasil penilaian kekuatan bisnis (business strengths) perusahaan yang termasuk dalam golongan agroindustri kelapa dan agroindustri kelapa sawit yang terdapat di Propinsi Jambi. Penilaian menggunakan lima indikator posisi persaingan perusahaan yang terdiri dari: pesaing, pelanggan, tenaga kerja, pemasok dan teknologi. Kelima indikator ini merupakan turunan dari lima faktor kekuatan industri Porter (Porter Five Forces) yang terdiri dari: pesaing, pendatang baru dan produk substitusi serta pemasok dan pembeli (Pearce and Robinson, 1996).
Posisi Persaingan Perusahaan Agroindustri Kelapa
Pada tahun 2002 di Propinsi Jambi terdapat 8 perusahaan skala sedang yang termasuk dalam golongan industri CCO. Dari hasil diagnosis terhadap lima perusahaan contoh (Tabel 40) diketahui kelima perusahaan tersebut berada pada posisi lemah sampai mendekati sedang dalam persaingan antar perusahaan dalam golongan industri CCO.
Satu perusahaan hampir mencapai posisi sedang (skor 2,900) yang diindi-kasikan dengan kemampuan perusahaan meningkatkan marjin laba dengan cara meningkatkan volume penjualan melalui kontak bisnis formal dengan perusahaan industri minyak goreng kelapa. Perusahaan ini juga menjalin kontak bisnis formal dengan pemasok kopra yang berada di dalam kawasan sentra produksi kopra. Di samping itu, perusahaan juga sudah melakukan standarisasi pola kerja, walaupun belum menerapkan sistem manajemen mutu. Satu-satunya indikator yang menye-babkan perusahaan ini belum mampu mencapai posisi sedang adalah karena tingkat kecanggihan peralatan pengolahan yang dimiliki masih bersifat manual, setara dengan rata-rata tingkat kecanggihan peralatan pengolahan CCO yang digu-nakan oleh umumnya industri CCO.
Tabel 40. Posisi bersaing perusahaan industri CCO di Propinsi Jambi
Skor Posisi Persaingan Perusahaan
Indikator Bobot 1 2 3 4 5
1. Pesaing 0,150 2 3 1 2 2
2. Pelanggan 0,450 3 3 2 2 2
3. Tenaga Kerja 0,050 3 3 2 2 2
4. Pemasok 0,250 3 3 1 2 2
5. Teknologi 0,100 2 2 1 2 2
Jumlah 1,000
Rata-Rata Tertimbang 2,750 2,900 1,500 2,000 2,000 Sumber : Hasil analisis
Keterangan: 1 = Sangat Lemah, 2 = Lemah, 3 = Sedang, 4 = Kuat, 5 = Sangat Kuat Posisi Persaingan Perusahaan Agroindustri Kelapa Sawit
Sampai dengan akhir tahun 2002 di Propinsi Jambi terdapat 12 perusahaan industri pengolahan CPO yang mengelola 15 pabrik kelapa sawit (PKS) dan satu perusahaan industri pengolahan PKO yang baru berada pada tahap praoperasi.
Dari hasil diagnosis terhadap lima PKS contoh (Tabel 41) diketahui kelima PKS tersebut berada pada posisi sedang sampai mendekati kuat dalam persaingan antar perusahaan yang termasuk dalam golongan industri CPO.
Pencapaian posisi yang relatif baik pada kelima PKS contoh bersumber dari kemampuan perusahaan menciptakan jaringan kemitraan yang bersifat inte-gratif dengan perkebunan sebagai pemasok tandan buah segar (TBS) yang meru-pakan bahan baku bagi PKS melalui pembangunan perkebunan dengan pola PIR (Perkebunan Inti Rakyat), PIR Trans (PIR Transmigrasi), dan KKPA (Kredit Koperasi Primer untuk Anggota). Dua dari lima PKS contoh juga terintegrasi secara vertikal dengan industri hilir dalam satu holding company. Di samping itu, kedua PKS ini juga sudah menerapkan sistem mutu dalam proses produksi.
Tabel 41. Posisi bersaing perusahaan industri CPO di Propinsi Jambi
Skor Posisi Persaingan Perusahaan
Indikator Bobot 1 2 3 4 5
1. Pesaing 0,150 3 3 2 3 3
2. Pelanggan 0,450 4 4 3 3 3
3. Tenaga Kerja 0,050 4 4 3 3 3
4. Pemasok 0,250 4 4 4 4 4
5. Teknologi 0,100 2 2 2 2 2
Jumlah 1,000
Rataan Tertimbang 3,650 3,650 3,000 3,150 3,150 Sumber: Hasil analisis
Keterangan: 1 = Sangat Lemah, 2 = Lemah, 3 = Sedang, 4 = Kuat, 5 = Sangat Kuat
Sebagaimana halnya dengan perusahaan industri CCO, satu-satunya indi-kator posisi persaingan PKS yang belum mampu mencapai posisi sedang adalah indikator teknologi. Akan tetapi tidak seperti perusahaan industri CCO yang
ma-sih menggunakan peralatan pengolahan yang bersifat manual, perusahaan PKS sudah menggunakan peralatan pengolahan special purposes yang bersifat otoma-tis. Adapun posisi indikator teknologi berada pada skor 2 (lemah), karena perangkat peralatan pengolahan yang digunakan oleh PKS di Propinsi Jambi setara dengan rata-rata peralatan yang digunakan oleh PKS secara nasional.
Posisi Strategis Perusahaan Agroindustri Pangan
Posisi strategis menggambarkan posisi persaingan perusahaan di dalam lingkungan industri yang digelutinya. Posisi strategis perusahaan yang tergolong dalam agroindustri kelapa dan agroindustri kelapa sawit di Propinsi Jambi digam-barkan dalam matrik McKinsey-Ansoff sebagaimana dapat dapat dilihat pada Gambar 51. Matrik ini mengelompokkan perusahaan ke dalam sembilan sel. Ti-ga sel berada di atas Ti-garis diagonal, tiTi-ga sel pada Ti-garis diagonal, dan tiTi-ga sel berikutnya berada di bawah garis diagonal.
Gambar 51. Matriks McKinsey-Ansoff posisi strategis perusahaan agroindustri kelapa dan kelapa sawit di Propinsi Jambi
Dari Gambar 51. dapat dilihat perusahaan agroindustri kelapa di Propinsi Jambi menempati posisi sel selektif yang berada pada garis diagonal dan sel di-vestasi yang berada di bawah garis diagonal. Bagi perusahaan yang berada pada posisi selektif tersedia dua pilihan strategi spesifik, yaitu menyehatkan atau mem-perpanjang usaha. Sedangkan pilihan strategi spesifik bagi perusahaan yang bera-da pabera-da sel divestasi abera-dalah mengundurkan diri atau divestasi. Abera-dapun bagi
agro-industri kelapa sawit yang menempati posisi sel pertumbuhan selektif, pilihan strategi yang dapat dikembangkan adalah mengejar atau mempertahankan posisi bersaing serta menemukan atau mengeksploitasi ceruk pasar (Pearce and Robin-son, 1996; Muhammad, 2002; Supratikno, dkk, 2003).